成才八项修炼五强集团

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1、第一部分第一部分 立志成才立志成才第1讲 立志是人生的支点追本朔源：这是一个人生观的问题“志”的真正含义“志”的三要素目标价值观使命感“志”的五大标准令人难忘的清晰的鼓舞人的与企业相关的能被转化成可执行的战略第2讲 志当存高远立志成才的动因分析兴趣驱动利益驱动成就驱动立志成才的三个层次企业团队个人第3讲 提炼成才计划提出成才目标制订实施计划选择学习方法第二章第二章 八项修炼之一八项修炼之一立志成才立志成才 1、立志成才是人生的支点2、志当存高远：注重思想境界的修炼3、从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观1、立志成才是人生的支点（1）人无志不立。（2）存在的价值在于创造价值。（3）五强人

2、才观。 人生观人生观是关于人生目的、态度、价值和理想的根本观点。它主要回答什么是人生、人生的意义、怎样实现人生的价值等问题。追本朔源：这是一个人生观的问题享乐主义人生观。享乐主义人生观。从人的本能出发，将人的生活归结为满足人的生理需要的过程，提出追求感官快乐，最大限度地满足物质生活享受是人生的唯一目的。厌世主义人生观。厌世主义人生观。人生是苦难的深渊，充满各种烦恼与痛苦，唯有脱俗灭欲，才能真正解脱。禁欲主义人生观。禁欲主义人生观。它将人的欲望特别是肉体的欲望看作一切罪恶的根源，主张灭绝人欲，实行苦行主义。幸福主义人生观。幸福主义人生观。一种观点是强调个人幸福是人生的最高目的和价值；另一种观点是

3、在强调个人幸福的同时，也强调他人幸福和社会公共幸福，认为追求公共幸福是人生的最高目的和价值所在。乐观主义人生观。乐观主义人生观。它认为社会发展的前途是光明的，人生的目的在于追求社会的文明和进步，在于追求真理，对人生抱着积极乐观的态度。共产主义人生观。共产主义人生观。它是无产阶级的科学的人生观。它把人的生命活动历程看作是认识和改造客观世界的过程，把消灭资本主义，实现共产主义，为绝大多数人谋利益，看作是人生的崇高目的和最大幸福。人生的价值和意义在于对社会所尽的责任和所作的贡献，人生的最大价值和意义，在于努力为人民服务，无私地把自己的一切精力贡献给共产主义事业。 几种有代表性的人生观到底怎么样选择我

4、们的人生道路？我们选择激情、智慧、坚持，艰辛而充实地活着，把中华民族伟大复兴的使命化为行动，把对美好事物的追求付诸实践，哪怕这些是微不足道的我们努力了。摘自思想致胜五强人生观 立志是一件很重要的事情，工作随着志向走，成功随着工作来，这是一定的规律。立志、工作、成功，是人类活动的三大要素，立志是事业的大门，工作是登堂入室的旅程。这个旅程的尽头就有成功在等待着，来庆祝你的努力的结果。（1）人无志不立 一个国家要有骨气，一个民族要有骨气，一个企业要有骨气。人不可有傲气，但绝对不能无傲骨。 中国人当自强 五强人当自强何谓“志”？“志”就是骨气、志气、信仰、追求。（2）存在的价值在于创造价值。人活着为了

5、什么？我们的答案是：实现价值如何理解1、不论是个人，还是企业，存在的价值在于创造价值。2、企业必须超越狭隘的自我，致力于社会和国家经济的发展进步，着眼于客户和市场价值的不断提升，立足于企业和股东利益的持续实现。3、有为才有位。个人必须把自己溶入企业中，扎扎实实为他人、为企业作出贡献，个人的价值才能够实现。4、个人在实践中，不仅要贡献自己的才智，而且要不断提升自己的道德素养，也就是说对社会不仅有物质方面的贡献，还有精神方面的贡献，甚至在某种意义上说，精神方面的贡献更为可贵。这个时候，价值才算得到充分、完美的实现。（3）五强人才观靠得住、有本事三力五性五商个人成才、共同成长、专注目标的关系假设：A

6、介于0度和90度之间A个人成才目标团队共同成长目标组织发展目标bca失败成功五强的人才观：靠得住，有本事靠得住、有本事贤人：放心重用靠得住、没本事庸人：降格留用奸人：谨慎使用靠不住、有本事靠不住、没本事小人：坚决不用2、志当存高远：注重思想境界的修炼决定一个企业能否做大，能走多远，企业家的认识、眼界、魄力、气度起着至关重要的作用。 决定一个人能否能较好地实现自己的追求，其中一个很重要的原因，在于其志向是否远大，是否正确、信念是否坚定。 3、从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观企业管理层次示意图决策层决策层管理层管理层操作层操作层现代企业现代企业调调研研咨咨询询宏观战略中观策略微观战术民

7、民主主决决策策发发布布命命令令高高层层管管理理中中层层管管理理基基层层管管理理技技术术开开发发生生产产制制造造市市场场营营销销确定目标制定计划拟定方法一、领导的角色定位一、领导的角色定位一、领导的角色定位一、领导的角色定位六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表 要制定目标要制定目标 决定目标应

8、该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。目目标标具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可以接受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的具体明确的：具体明确的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果。结果。u帮助我们观察进度和衡量最终结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：可以衡量的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果，以结果，以Z Z标准来衡量。标准来衡量。衡量标准写法衡量标准写法u定性定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：准确性、及时

9、性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用完成、认可、批准、同意、通过、使用u目标要符合实际现状，但是要目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。具有挑战性。切合实际的：切合实际的：可以接受的：可以接受的：为人知道的：为人知道的：练练 习习思思 考考u管理者在确定目标中的作用管理者在确定目标中的作用确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划目标追踪目标追踪（资源提供）（资源提供）目标考核目标考核（绩效考核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远

10、发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核工作目标设计的步骤工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的期望分析对这些职责的期望写出工作职责描述写出工作职责描述进行岗位分析进行岗位分析检查一致性检查一致性对关键结果区域

11、设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准工作目标的设定举例工作目标的设定举例（总部财务处预算处处长）（总部财务处预算处处长）该岗位的作用该岗位的作用使投资支出与成使投资支出与成本费用有一定的本费用有一定的预算，并能通过预算，并能通过对预算的管理控对预算的管理控制，产生最大的制，产生最大的效益效益完成该目标要做些什么？工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指

12、导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成J.工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J.归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、

13、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息工作目标设计（续）工作目标设计（续）主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算息及参考意见，控制预算的合理使用的合理使用3、分析预算使用及效益、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上等各相关数据，及时给上级领导提

14、供相关信息及有级领导提供相关信息及有效的预算方案建议效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关所需的知识、技能及相关信息信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部下道工序或内部客户期望：客户期望：及时收回报告或及时收回报告或建议，较易看懂建议，较易看懂，数据较完整、，数据较完整、准确，预算的计准确，预算的计划能顺利落实，划能顺利落实，提出的建议具有提出的建议具有较大的参考价值较大的参考价值等等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利预算谈判顺利进行，预算计划进行，预算计划顺利落实顺利落

15、实提供的信息及提供的信息及时、完整、准确、时、完整、准确、易于理解易于理解提出的建议具提出的建议具有较高的参考价有较高的参考价值值工作目标设计（续）工作目标设计（续）关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实预算计划顺利落实提供的信息及时、完提供的信息及时、完整、准确、易于理解整、准确、易于理解提出的建议具有较高提出的建议具有较高的参考价值的参考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：评估标准：预算程序依照计划推进，取得结果预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于与预期目标间的差异小于X%及时：在每月及时：在每月/季季/年进行信息汇总年进行信息汇总处

16、理，在处理，在XX时间内提交信息及建议时间内提交信息及建议报告。报告。数据完整准确：每当有查询时，均数据完整准确：每当有查询时，均能在能在X小时内提供详细资料及解释。小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表接受者反报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达馈，满意率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于采纳率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于反馈，满意度应高于X%工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作目标设计（

17、续）目标设定与业绩合同目标设定与业绩合同u业绩合同的目的与作用u业绩合同的设计流程u业绩合同的设计原则与方法中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的合同具有两个作用合同具有两个作用明确公司中每个部

18、门如何创造价值明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致益相一致激励集体

19、业绩激励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任业绩合同设计流程业绩合同设计流程业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容1. 1. 受约人、发约人基本信息：受约人、发约人基本信息：2. 2. 本职位关键职责描述：本职位关键职责描述： 针对本考核期的主要任务针对本考核期的主要任务3. 3. 一般性指标一般性指标4. 4. 数据类指标：数据类指标： 数据类指标补充说明数据类指标补充说明5. 5. 项目类目标：项目类目标：业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容6. 6. 特殊罚分因素：特殊罚分因素：不可犯的错误，可能扣除全部得分不可犯的错误，可能扣除全部得分7. 7. 额外加分因素额外加分因素

20、特殊情况，上级的上级审批特殊情况，上级的上级审批最多最多10%10%销售类、研发类一般没有销售类、研发类一般没有可能由人力部综合平衡可能由人力部综合平衡8. 8. 自评：百分制自评：百分制9. 9. 终评终评三方签字三方签字对业绩合同组成要素的说明对业绩合同组成要素的说明受约人信息受约人信息权重类别权重类别业绩考核内容业绩考核内容职位描述职位描述权重权重目标值设定目标值设定实际值实际值通过填写职位及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于 一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营

21、运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况管理人员业绩合同的设计原则管理人员业绩合同的设计原则目标：目标：通过业绩合通过业绩合同建立科学同建立科学的管理机制，的管理机制，并使公司管并使公司管理人员的利理人员的利益与股东利益与股东利益相一致益相一致关键业绩指标、工作完成目标的设定原则关键业绩指标、工作完

22、成目标的设定原则参照标准参照标准历史记录历史记录行业指标行业指标技术指标技术指标监管要求监管要求国际标准国际标准总原则总原则基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标u如果，职责是我们要做什么；如果，职责是我们要做什么； 目标是我们做到什么程度目标是我们做到什么程度 ；u那么，行动计划是我们怎样去做。那么，行动计划是我们怎样去做。 将将x x策略细化策略细化，成为具体的行动步骤。，成为具体的行动步骤。计划工作的程序计划工作的程序1. 描述、理解、沟通组织的使命和宗旨描述、理解、沟通组织的使命和宗旨2. 评估组织的当前情况（评估组织的当前情况（SWOT分析法）分析法）3. 制订计划目标制订计划目标4.

23、 目标分解与结构分析目标分解与结构分析5. 预测未来情况预测未来情况6. 综合平衡综合平衡7. 编制下达执行计划编制下达执行计划8. 实施结果评估实施结果评估有效计划的关键要素有效计划的关键要素请见附件七u选择一个目标，制定其选择一个目标，制定其“行动行动计划计划”。学习坚持实践学习坚持实践良性循环使人成长经理人的沟通技能经理人的沟通技能沟沟 通通是复杂而隐蔽的交谊舞是复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程沟通是双赢的过程是信息的传递是信息的传递是思想的互动是思想的互动是情感的交流是情感的交流是关系的增进是关系的增进沟通：有益与无益沟通：有益与无益 有益有益一次关注一个重点一次关注一个重点耐心耐心

24、弄清要讨论什么及为什弄清要讨论什么及为什么要讨论么要讨论倾听倾听尊重别人的意见尊重别人的意见发泄和抱怨的气氛发泄和抱怨的气氛达成协议的愿望达成协议的愿望关注双方的需求关注双方的需求 无益无益只关注自己的观点只关注自己的观点不准备承认别人的观点不准备承认别人的观点打断别人的讲话打断别人的讲话大家轮流发言大家轮流发言目的不明目的不明争吵，发脾气争吵，发脾气直接进入结论直接进入结论强加于人的解决方式强加于人的解决方式只关注自己的需求得到只关注自己的需求得到满足满足共同的沟通障碍共同的沟通障碍过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化我们应当如何沟通？我们应当如何沟通？目的明确双向

25、互动有效传达合理反馈有效的沟通的要素有效的沟通的要素Ask Ask ：问问 怎么问？怎么问？ListenListen：听听 怎么听？怎么听？Look Look ：看看 怎么看？怎么看？Speak Speak ：说说 怎么说？怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意，你会聆听吗？令人满意，你会聆听吗？有效聆听的准则有效聆听的准则 作好心理准备作好心理准备 要有兴趣要有兴趣 争取和维持眼睛的接触争取和维持眼睛的接触 作笔记作笔记 注意字与词的用法注意字与词的用法 注意非语言的讯号注意非语言的讯号 利用问题利用问题 听取意义不明确的字与词听取意义不明确的字与词 检查理解的

26、程序检查理解的程序 暂停判断暂停判断 评估所说的和所没说的评估所说的和所没说的 总结理解总结理解为什么我们不能更好地聆听？为什么我们不能更好地聆听？j我们认为有许多更重要的事要做。我们认为有许多更重要的事要做。j他们所讲的我们已经知道了。他们所讲的我们已经知道了。j有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。j不喜欢讲话者或所讲内容。不喜欢讲话者或所讲内容。j我们只想听那些想听的内容。我们只想听那些想听的内容。j我们只关心结论。我们只关心结论。j我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。j我们的思想自由游荡。我们的思

27、想自由游荡。j我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。j我们的心是关闭的。我们的心是关闭的。善于提问，让我们获得有效的信息善于提问，让我们获得有效的信息 简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的善于提问的方式善于提问的方式封闭式问题封闭式问题那是何时发生的？那是何时发生的？你的旅行成功吗？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？那件事为什么会发生？开放式问题开放式问题那件工作怎么停下来了？那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的你是如何设计并完成了你的旅行计划？旅行计划？你认为那个候选人应

28、该怎样你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题会议上是如何讨论那些议题的？的？那件事是怎么引起的？那件事是怎么引起的？不在于我们说了多少，不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少而在于对方明白、理解了多少 真 实 具 体 清 晰 完 整言辞准确恰当与下级进行工作沟通的指导方针与下级进行工作沟通的指导方针C简洁、准确，不要形容和描绘简洁、准确，不要形容和描绘C概念清楚、尽可能排除误解概念清楚、尽可能排除误解C下达的命令要有可操作性下达的命令要有可操作性C批评时对事不对人批评时对事不对人C倾听部下的意见倾听部下的意见C强调你需要员工的帮助强

29、调你需要员工的帮助C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励C根据工作需要采纳可用的建议根据工作需要采纳可用的建议察颜观色洞察心灵察颜观色洞察心灵 用眼睛观察 用心灵感觉言外之意言外之意沟通沟通语言表达的技巧语言表达的技巧v陈述问题诚恳、简单明了、有重点；陈述问题诚恳、简单明了、有重点；v使用使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；v区分事实和观点；区分事实和观点；v询问而不是告诉；询问而不是告诉；v提出改进意见而不是劝告和命令；提出改进意见而不是劝告和命令；v提出建设性的批评而不责骂或假设提出建设性的批评而不责骂或假设“

30、应该如何应该如何”；v通过询问发现别人的思想和情感；通过询问发现别人的思想和情感；v相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。沟通沟通身体语言的技巧身体语言的技巧F以赞赏的眼光与别人接触；以赞赏的眼光与别人接触；F坐、立姿态坚定挺拔；坐、立姿态坚定挺拔；F以开朗的表情辅助他们的评论；以开朗的表情辅助他们的评论；F以清晰、稳重、坚定的语调讲话；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；F保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；F以皱眉表示气愤。以皱眉表示气愤。F平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。平稳、平静

31、地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。经理人团队建设的技能经理人团队建设的技能团队的建设团队的建设团队的构成与建设团队的构成与建设组织团队的技巧组织团队的技巧有效团队的特征有效团队的特征团队内部冲突解决对策、办法团队内部冲突解决对策、办法优秀团队的构成优秀团队的构成建立优秀团队是经理成功执行工作建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？什么构成的呢？ - - A A级的团队成员级的团队成员 - - 恰当的组织设计恰当的组织设计 - - 科学的内部工作管理机制科学的内部工作管理机制团队组织的设计团队组织的设计团队组织的设计应从下列角度考虑

32、：团队组织的设计应从下列角度考虑： - - 团队目标团队目标 - - 团队规模团队规模 - - 人员组成人员组成 - - 成员职责成员职责团队组织的设计（续）团队组织的设计（续）组织团队的技巧组织团队的技巧 - - 基础广泛，知识能力互补基础广泛，知识能力互补 - - 选择有权威的领导人选择有权威的领导人 - - 倡导项目团队精神倡导项目团队精神 - - 争取管理部门支持争取管理部门支持选择优秀团队成员选择优秀团队成员特别提醒特别提醒你需要弄清楚的问题你需要弄清楚的问题我要不要这个人为我工作？我要不要这个人为我工作？我要不要这个人做我的同事？为什么？我要不要这个人做我的同事？为什么？他到底能为

33、组织贡献什么？他到底能为组织贡献什么？他做得最好的工作是什么？他做得最好的工作是什么？团队成员责任团队成员责任在分配任务之前要注意一些问题在分配任务之前要注意一些问题安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。因为他有相应的技术。一项任务只能有一个主要负责人。一项任务只能有一个主要负责人。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。共事，谁喜欢提出相反主张。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。

34、从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告警告不要把几个能力很强的人分到一个组工不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。作（各有主见，不能形成合力）。根据人来设任务，而不是根据任务来选根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。人，势必造成目标的偏离。团队成员责任（续）团队成员责任（续）有效团队的特征有效团队的特征目标理解清晰目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。职责和角色期望明确职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。目标导向目标导向 成员

35、乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。有效团队的特征（续）有效团队的特征（续）高度合作互助高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。高度信任高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。有效团队的交流准则有效团队的交流准则关键点关键点召集团队主要成员制定计划。召集团队主要成员制定计划。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不

36、至于流于形式或引起误解而导致负面效应。于流于形式或引起误解而导致负面效应。根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。进入角色。团队常见的冲突现象团队常见的冲突现象工作内容冲突工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。进度计划冲突进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。成本预算成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。组织问题组织问题。承担责任与所授权不匹配

37、。个人差异个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。引起冲突的原因引起冲突的原因团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。在，即找出冲突的原因。 - - 目标不明确目标不明确 - - 角色职责发生交叉角色职责发生交叉 - - 项目结构不健全项目结构不健全 - - 缺乏工作投入缺乏工作投入 - - 沟通不畅沟通不畅 - - 领导管理不到位领导管理不到位 - - 团队人员不稳定团队人员不稳定 - - 不正当行为不正当行为引起冲突的原因（续）引起冲突的原因（续）关键点关键点一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的

38、事做得让人觉得不平凡；能将别人视事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。个新的台阶。面对冲突的策略面对冲突的策略硬抗争策略硬抗争策略 - 放大自己的利益，忽略别人的感受。 - 采取强硬态度促使对方让步。忍让或妥协策略忍让或妥协策略 - 按对方的意见来处理矛盾。 - 按对方的要求来修正自己的做法，避 免引起直接冲突。面对冲突的策略（续）面对冲突的策略（续）退避策略退避策略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。统合策略统合策略 - 各

39、自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。 - 各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。面对冲突的策略（续）面对冲突的策略（续）解决冲突的效果解决冲突的效果跨越障碍八步法跨越障碍八步法问题领域设定问题领域设定现状分析现状分析问题明确化问题明确化原因分析原因分析统一认识统一认识提出解决方案提出解决方案实施新计划方案实施新计划方案判断问题是否解决判断问题是否解决跨越障碍八步法（续）跨越障碍八步法（续） 教你一招教你一招一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式

40、，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。团队力量的表现团队力量的表现团队的集体行为团队的集体行为共同的目标共同的目标团队成员间相互协调团队成员间相互协调信息资源共享信息资源共享团队形成过程团队形成过程形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段正规阶段正规阶段表现阶段表现阶段浅谈团队学习青山供电公司孔力学习是个人与组织发展的利器！ 二十一世纪是知识经济的世代，所有的知识工作者都必需以各种形式重新回校学习最新知识 Peter Drucker 改变的步调与本质，意谓着人人都得 终身学习 Gerald HoffmanLC(L=LearningC=Change) 薛菲爾(Shepherd, 2002)提出

41、了L C的简单公式来说明学习的重要性。L代表学习的速度，而C则是改变的速度，個人与组织学习的速度必須不落后与环境改变的速度。组织若无法成为学习型组织，则将遭淘汰；而個人若非学习型个体则将被排除、处于不利以及易产生不满意。团队学习一、概念二、意义三、关键四、障碍五、目标六、形式七、方法一、概念团队，是需要相互合作以达到某种目的一群人，它是组织学习的基本单位。人人人人共同目的团队学习，是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。发展团队成员整体搭配实现共同目标能力此过程为团队学习落网之鸟猎人在湖边布下落网，许多鸟儿落网了，然而这些鸟很大，带着网飞走了。猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到

42、哪里去呀？你能用一双脚追上鸟吗？”猎人回答说：“如果只有一只鸟，我是没有办法把它捉住的，但像现在这样，我是十拿九稳的。”后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去田野，一只要去沼泽，到头来就一起连网掉到了地上，猎人便把它们捉住了。团队的协力合作(alignment)未能未能协力协力合作的合作的团队团队协力协力合作的合作的团队团队不断激发不断激发個人能量而個人能量而协力协力合作不良的合作不良的团队团队 这几年，有机会到马来西亚上课，每次都对这个亚洲极具潜力的国家充满敬意，不论是演讲或上课，常常看到公司负责人带着高阶主管甚至基层销售人员共同学习，每个人对于学习的渴望

43、与热忱的求知态度，深深烙印在每一个讲师的心中。 在马来西亚，常可见千人、万人的演讲会，学习变成国家的共识，变成国力的象征，变成前进成功最重要的跳板。 笔者相信马来西亚可以步欧美国家的路。在经济学人杂志中就曾经明确的指出：政府必须花钱训练专业人才，否则没人会做这件事，显然这是政府用干预唯一可以有效果的地方。文章来源：中国人力资源网目的：目的：1、团队智商个人智商；2、个人成长速度提高；3、将个人才智导向共同愿景；4、将学习力转化为现实生产力个人学习和团队学习的关系个人学习团队学习内容要求能力二、团队学习的意义1)解决复杂问题；2)形成团队精神；3)磨砺团队习惯；4)提升团队智力；5)将学习力转化

44、为现实生产力；三、团队学习的关键团队学习的关键，是深度汇谈。深度汇谈，是与平常的讨论有区别的讨论，他强调集体思考，在讨论问题时，人人都能说出自己心中的假设（想法），真正一起思考、分析和解决问题。深度汇谈的方法：深度汇谈的方法：深度汇谈邀请建设行聆听自我观察悬挂假设深度汇谈的条件：深度汇谈的条件：1)所有参与者，必须讲出自己的心里想法（假设），以便布点地接受他人询问与观察。2)所有参与者，必须视彼此为工作伙伴，没有权贵、等级之分。3)有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精神（民主、开放）与架构（流程、发动）深度汇谈的技巧：深度汇谈的技巧：1)交互运用深度汇谈和讨论。2)以反思、探询（探讨、询问）为基

45、础。3)自我揭露、克服习惯性防卫智障，勇于开展批评与自我批评。深度汇谈的原则：深度汇谈的原则：原则讲话聆听暂缓尊重四、团队学习的障碍障碍障碍英雄主义互不信任安于现状自我设限官大学问大互丟皮球斤斤计较有限思考对策对策创造双贏改变态度自我检查与超越改变心智模式放下身段承担責任宽以待人系统思考五、团队学习的目标团队学习目标，是取得高层次的共识。实际情况的共识有两种：1.向下凝焦型共识。在讨论、学习中，找出每个人观点上的共同部分，形成共识。它只能保持团队在低水平上运转。2.向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型的共识。要以大家提出的意见为基础，取其精华，集思广益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质

46、、更深远的东西。这样的团队学习就能使团体智商高于个人智商。六、团队学习的形式主要有团队内部培训学习、团队内部小组学习（辩论、讨论和深度汇谈）和团队外部协作学习三种。听与成功有约 习惯五：知己解彼用口去听用耳朵听；用眼睛看 用心聆听聽七、团队学习的方法1.练习深度汇谈。以借用众人智慧，使团队智商高于个人智商。这是目前国内外广泛采用的学习方法，领导层、中层和基层均可采用。实践中，可按以下步骤尝试：设计汇谈形式、内容和推进步骤；明确辅导人员和职责；创造条件，营造氛围；开展团队学习演练（问题、汇谈、结果、记录）；将小组汇谈经验在团队共享；从有组织的汇谈无组织的汇谈。2.建立学习实验室。在电脑支撑的环境中，团队研究企业动态的复杂问题（国内还处在初始阶段）。结束语 只有不断地学习，而且是团队的学习。如果没有学习，观念创新就成了“无本之末，无源之水”。团队学习是可以保证企业拥有持续竞争力的根本，而我们供电企业恰巧缺少竞争力，整合不好这个问题，会成为我们最大的前进途中的伤痛。谢谢大家！请多指教！人际交流的六种思维与成功有约 习惯四：双赢思维一利人利己（赢赢）四两败俱伤（输输)二损人利己（赢输） 五独善其身（独赢）三损己利人（输赢）六好聚好散（无交易）