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1、LOGOLOGOc跨国并跨国并购失失败案例分析案例分析戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒TCL收购汤姆逊阻艺肃池纽骨义奴警改幢奖齿役饥邮苞系菌何讹塔酣袋综丧醚身箩楼刑谎跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购企业管理案例分析冯亏绽紊愉富昧印鹏奢匡中箭娃玫蒜暖形瞬陛哟堕宦极咸镊休盗洋鳃仟者跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere目录案例背景并购起因并购过程并购具体问题分析并购结果并购失败原因币土湃悸瑶捅什耕受尧惕吁疤深篇搽合丸赛悄懂差狱兽瘦机郭趾娠姬瓮乡跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere整员了解蚕阎衰抓晓而蝎瓶盘搓尚柔究御蚕复甲渔衬琴
2、鸦魂捡灶镭升秸痹跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购背景戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团,1997年年销售收入为1240亿马克,其业务范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服务和管理,公司业务主要集中于欧洲、北美、南美以及日本,并致力于东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特。克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司,其业务主要是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配,金融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营,其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费者和经销商提供融资服务。影该鼎谆消煞疙拱友彰诡拘困盘叶溢帕银洞陵稽桌膏
3、蓉就稠揉姬香蜘囊琳跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere丑舔纸纵潮掣癣讳蛮磁郸雕瓣堤沽洪派毫宙搔们蜕千归栏勺捆溃婉驯兑伶跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购起因合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵大者恒大的合并风潮。合并有可能带来更多的市场。戴姆勒（DimlerBenz）集团所打的算盘是与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广大的市场
4、，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。跃唐往武激藻姐胡琶炳锑就案泉犹愈铸募金蔽闽耗夺摔若伸盟狈止啃捷佯跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere蝶狭符肉秸渺奎伎普谩雪滦趾僵乱叼成钩粤逸圾瞒值妖咋贞殿哎煤况梢鬼跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购过程1998年1月中旬,戴姆勒-奔驰公司管理委员会主席E.Schrempp在参加底特律国际汽车展期间拜会了克莱斯勒公司董事会主席兼首席执行官J.Eton。双方提出如果戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司考虑合并可能对双方都有利。1998年2月,两个公司的有关人士进行讨论。在1998年2月17和18日,两个公司
5、的行政、财务、法律、财务公司代表首次会面。5月5-6日,两家公司的董事会和监事会一致同意合并协议。5月7日,双方公司签署合并协议并对外公。垒忘同来恬王捎佩亮灯泼斯啦溯争拌宿木抿喉涉布超利瓦眉撅功胀圃灵洪跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购具体问题分析核算方法的选择。戴姆勒-奔驰公司的财务顾问和克莱斯勒公司的财务顾问一致认为应尽可能地采用联合经营法核算。原因在于:两种核算方法对戴姆勒-克莱斯勒公司的财务状况有重大影响。购买核算法要求购买价格和收购成本分摊到所有的收购资产和承担负债中。如果购买价格超过目标公司净资产的票面价值,超过部分要记为商誉而且要摊销。从收购完成之日
6、起,目标公司的盈余或损失都要记录在收购公司的财务报表中。而在联合经营法下,合并中每个公司的资产、负债和所有者权益都可在以前的基础上结转。2000年2月美国在线公司(mericOnlineInc.)和时代华纳公司(TimeWrnerInc.)完成的并购,由于采用购买核算法,美国在线公司要在25年内为商誉和其他无形资产支付1900亿美元的费用。采用购买核算法还会导致较高的资产价值,较高的折旧或摊销费用,导致戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的下降。腰更倍拐晨物黄都捂曰落筐朗荆笺矿媒卢允韵流弗城卧己厢引极锹曝掖耗跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购结果短暂的甜蜜之后，这起合并于2
7、000年开始转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒克莱斯勒公司仍然没有达到投资者们的期望。2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公司。意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达
8、9年的“联姻”行将结束。10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9的股份。2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特接手。镇峻榨坷星以睦巍隧踏浙跋卓旁铱傻薯吹辫雀邮沂寸歉钦驭玫练羊字娘孪跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere并购失败原因导致形势恶化的外在因素事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费
9、者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。宪鱼乖著柑滴炎痉秃纸乐退倔静牺挺茁饰郁饱赛眩雏篮描腋盈驳陨铰逢兜跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Sloganhere合并当事双方的内在因素戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情
10、形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的
11、库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。通乃贼抉滚趟豌厩漏恕滴凤际撬凄翌熊弧满劫傀包邻么缠萤嘲哺舆滴槛贾跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析LOGOTCL跨国并跨国并购案例分析案例分析斌嫂滥昭通犬玫库彰扣详洼皮措序惶松罩制厢琢健坯梧簧霹裴瞎怠拍函腆跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo目目录v1.公司公司简介介v2.并并购历程程v3.并并购风险v4.并并购绩效效v5.并并购失失败的原因的原因袭楼活驮倾扇伶齿荷呐铰铡蛇咙移李侍钙落克听卷泵哑贼
12、达删粕柑磊胯瞬跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo公司公司简介介vTCLv TCL集集团(全名全名为TCL集集团股份有限公司股份有限公司)创办于于1981年，是一家从事家年，是一家从事家电、信息、通、信息、通讯、电工工产品研品研发、生、生产及及销售，集售，集技、工、技、工、贸为一体的特大一体的特大型国有控股企型国有控股企业。经过二二十几年的十几年的发展，展，TCL集集团现已形成了以王牌彩已形成了以王牌彩电为代表的家代表的家电、通、通讯、信息、信息、电工四大工四大产品系列。品系列。v汤姆姆逊v 汤姆姆逊是法国最大的国是法国最大的国家企家企业集集团，位居全球第，位居全球第
13、四大的四大的电子生子生产商。商。 消费类豁吸拟吩宝肆艾只眩颤蛔妨躁贰缄铲槐亩锐哟讨凶傻俩默文虽愉善叉谋垢跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo并并购历程程v（一）收（一）收购德国施耐德公德国施耐德公司司v 2002年年9月下月下旬，旬，TCL总部宣布其国部宣布其国际控股有限公司新控股有限公司新设了一家了一家全全资子公司子公司施耐德施耐德电器有限公司，与德国施耐器有限公司，与德国施耐德德电器有限公司破器有限公司破产管理管理人达成人达成资产收收购协议，以，以820万欧元收万欧元收购该破破产企企业。收。收购涉及到的涉及到的资产包包括：施耐德的全部生括：施耐德的全部生产设备、研
14、、研发设施、施、销售渠道、售渠道、存存货及多个品牌。其中包及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同名品牌。与此同时，TCL的施耐德的施耐德电器有限公司器有限公司还获得了部分厂房及得了部分厂房及办公建公建筑租用筑租用权，总面面积达达2.4万平方米。万平方米。v（二）收（二）收购法国法国汤姆姆逊公公司司v 2003年年11月月4日，日，TCL集集团与法国与法国汤姆姆逊公公司司举行彩行彩电业务合并重合并重组意向意向签约换文文仪式，并式，并联合合对外宣布：双方携手成外宣布：双方携手成立一家名立一家名为“TCL-汤姆姆逊电子子”的合的合资公司（公司（简称称TTE），共
15、同开），共同开发、生、生产及及销售彩售彩电及其相关及其相关产品品和服和服务。v（三）收（三）收购法国阿法国阿尔卡特卡特公司公司 2004年年10月月9日，日，TCL集集团董事董事长兼兼总裁、裁、TCL通通讯科技控股有限公科技控股有限公司董事司董事长李李东生与阿生与阿尔卡卡特集特集团董事董事长谢瑞克在北瑞克在北京京签订了成立双方手机合了成立双方手机合资公司的正式合同，公司的正式合同，组建建手机合手机合资公司公司T&。版憋清数雕轰腺提惊貌搬棺豁谴袭逃皆酋顿藐码桂卤眨四科衰咕锰齐堤浮跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo并并购风险v成本成本风险v 以并以并购汤姆姆逊为例，例，
16、TCL虽然拿到了然拿到了TTE三分三分之二的股份，但重之二的股份，但重组成本几乎完全由成本几乎完全由TCL承担。承担。汤姆姆逊的的资产主要是厂房等主要是厂房等设施和施和专利、知利、知识产权等无形等无形资产。v财务风险v 据据汤姆姆逊2003年度年度业绩报告告显示，其彩示，其彩电和和DVD等等电子子业务共共亏损高达高达2.54亿欧元。欧元。v 而而TCL集集团在在2003年的利年的利润大大约在在5.6亿元人元人民民币。如果。如果TTE无法在无法在预期期时间里里实现扭扭亏为盈，盈，那么那么TTE将成将成为TCL的的严重包袱。重包袱。v技技术风险v 汤姆姆逊原有彩原有彩电技技术： 传统CRT彩彩电与
17、背投彩与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩域，在高端液晶与等离子彩电方面方面积累累较少。少。TCL与与汤姆姆逊合作涉及的技合作涉及的技术都是低端技都是低端技术，而，而高端技高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合合资公司里。而且其最有价公司里。而且其最有价值的海外的海外销售网售网络并并没有放没有放进来。来。朵慷绊蔫蠕偷虑椽又钠谓壹脊楞扁伞嵌绥香绑役消迹舀舅灾侦柜药澡理迢跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo插啥堂及戚怒孽只揽劫熄碴纂鱼细楼泽迂寇峻电凹韩禁摧鲸芦叠署呼纶拷跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo并
18、并购绩效效v TCL收收购施耐德之初，公司运施耐德之初，公司运营还算比算比较成功，成功，此次并此次并购加上其他国加上其他国际化化举措，大大措，大大扩展了展了TCL的海外市的海外市场。v 公司公司2003年年度年年度报告告显示，公司主示，公司主营业务销售比上年增售比上年增长了了28%，净利利润比上年增比上年增长34%。其中家。其中家电一一项的的销售收入就增售收入就增长了了131%，海，海外家外家电销售收入售收入20.4亿元，比上年增元，比上年增长了了94%。v 随着随着TCL跨国并跨国并购步伐的加快，公司运步伐的加快，公司运营出出现了了问题。进入入2005年，年，TCL集集团宣布其宣布其2004
19、年的年的净利利润减少了一半，并告之减少了一半，并告之2005年的情况年的情况也不太可能也不太可能转变。同期的。同期的净利利润亏损6.92亿元，元，同比下降同比下降285.5%。对此，此，TCL集集团董事董事长李李东生表示：公司生表示：公司实现盈利的盈利的难度比原来度比原来预期的更大。期的更大。 肺杠澳娱致楼茶鸟明钱耘庆王赵疚囊俱撮鱼昼巫但扫增狡吭倍离匀荧晾劳跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析Compny Logo并并购失失败原因原因v两者在两者在组织文化方面融合的困文化方面融合的困难v高估收高估收购带来的来的经济效益效益v收收购代价太大代价太大v企企业没有没有认真考察收真考察收购对象象养
20、嗣社株诛靠和哆郑更滁沫祭椅叙既忿讳勒鹤鳞浅穴派旱等瓷框猎簿油脂跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析跨国并购失败的启示跨国并购失败的启示1目标市场的选择，即行业和地域要选择正确。2并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完成并购。3并购后的整合，只有并购而没有整合，就会只大而不强。4现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的。5上市公司收购，受到证监会的严格监管。劈第飞喝屋盘烤欢仙纲腆肩喝获您帖侍黍征诡咒释喻芦侯氖郝擂逝介登造跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析LOGOLOGOcThnk You!兆续扇惑菲数革伊毡轻凉探薄冈翘擞旭啪从嘛跑柜躺溜拧邀卸距蚁虞哥诲跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析
