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1、如何运用绩效管理提升公司业绩如何运用绩效管理提升公司业绩主讲：金久皓主讲：金久皓讲师简介讲师简介l金久皓，男金久皓，男,第一企业文化日报网第一企业文化日报网CEO、首席战略框架、首席战略框架师师, ,文化部中国传统文化促进会、国家发展改革委中国文化部中国传统文化促进会、国家发展改革委中国人力资源开发研究会等多家国家一级社团成员人力资源开发研究会等多家国家一级社团成员, ,中国作中国作家协会湖北分会会员。企业文化研究者，企业文化管理家协会湖北分会会员。企业文化研究者，企业文化管理咨询顾问、培训师。近年来参与或主持过企业文化咨询咨询顾问、培训师。近年来参与或主持过企业文化咨询项目项目10 10 余
2、个余个, ,在北京、浙江、广东等全国各地为企业做在北京、浙江、广东等全国各地为企业做过企业文化与人力资源方面的内训、培训学员近万人过企业文化与人力资源方面的内训、培训学员近万人, ,为多家高校大学生、研究生做过讲座为多家高校大学生、研究生做过讲座. .发表过不少专业发表过不少专业性学术性实战性文章性学术性实战性文章. .l网站：网站：l邮箱：邮箱：课程学习公约课程学习公约守时：守时：准时上下课，不迟到早退准时上下课，不迟到早退遵遵纪纪：教教室室内内不不准准吸吸烟烟、不不准准吃吃零零食食、不不准准私私自自离开教室离开教室信赖：信赖：信赖过程、信赖伙伴、信赖师长信赖过程、信赖伙伴、信赖师长尊重：尊
3、重：上课时关闭通讯工具，不搞耳语交谈上课时关闭通讯工具，不搞耳语交谈成长：成长：空怀的心，学习、学习、再学习空怀的心，学习、学习、再学习珍惜：珍惜：珍惜今天，全力以赴，塑造自我珍惜今天，全力以赴，塑造自我互互助助：团团结结友友爱爱、技技术术互互换换、互互励励互互勉勉、共共同同进进步步“三三护护”：保保护护公公共共财财务务，爱爱护护环环境境卫卫生生，维维护护公公司和自我文明形象司和自我文明形象让我们一起约定让我们一起约定手机关闭或静音手机关闭或静音坚持完成学习任务坚持完成学习任务并且并且睁开我们明亮的眼睛睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯洁的心灵敞开我们纯洁的心灵投入我们满腔的热情投入我们满腔的热情支
4、持我们所有的朋友支持我们所有的朋友让我们以一颗开放、让我们以一颗开放、友爱、宽容的心友爱、宽容的心终身学习终身学习第一章：全面理解绩效管理如何为企业带来竞争优势第一节：为什么员工的表现不尽如人意l在在我我们们走走访访企企业业的的业业务务经经理理或或部部门门经经理理等等一一线线经经理理时时，常常常常会会听听到到他他们们有有种种种种抱抱怨怨，其其中中抱抱怨怨最最多多的的是是：“员员工工的的表表现现总总是是不不能能让让人人满满意意，他他们们怎怎么么就就不不能能按按照照我我的的意意愿愿行行事事呢呢？”走走访访了了不不少少企企业业，几几乎乎都都会会听到类似的抱怨。听到类似的抱怨。成就感是人的最高需要。成
5、就感是人的最高需要。自 检l请回答下面的问题。l1、请简单描述你在企业中的身份；l2、如果你处在企业的经理层，请你回想是否有过面对“员工表现不尽如人意”的经历。请简要叙述这段经历。l3、你认为是什么原因造成员工的表现不尽如人意？l4、你认为应当如何调整？无论你现在是如何理解、如无论你现在是如何理解、如何回答的，学习了下面的内何回答的，学习了下面的内 容后，你一定会有明确答案。容后，你一定会有明确答案。案例lM公公司司是是一一家家有有名名的的培培训训公公司司，这这家家公公司司用用了了五五年年的的时时间间，走走访访了了世世界界各各地地各各种种类类型型的的几几百百家家公公司司，召召集集了了几几乎乎所
6、所有有的的部部门门经经理理，研研究究“为为什什么么员员工工的的表表现现不不尽尽如如人人意意”，而而且且要要求求不不能能只只简简单单地地回回答答譬譬如如“动动力力”这这样样的的字字眼眼。因因为为，动动力力是是比比较较含含糊糊、让让人人摸摸不不透透的的概概念念。回回答答的的方方式式应应该该是是这这样样的的，比比如如：员员工工家家里里出出问问题题了了，他他的的表表现现就就有有可可能能不不尽尽如如人人意意；员员工工遇遇到到纠纠纷纷了了，他他的的表表现现就就可可能能大大打打折折扣扣等等等等。将将问问题题具具体体化化后后，大大家家滔滔滔滔不不绝绝地地说说出出了了很很多多种种原原因因，部部门门经经理理们们的
7、的思思路路打打开开了了。调调查查结结果果出出来来后后，M公公司司发发现现，世世界界各各地地的的部部门门经经理理们们总总结结出出来来的的原原因因非非常常集集中中，大大体体上上可可分分为为两两类类：一一类类是是员员工工开开始始工工作作之之前前的的原原因；另一类是员工开始工作之后的原因。因；另一类是员工开始工作之后的原因。l员工开始工作之前的原因l 他们不知道该做什么他们不知道该做什么l 他们不知道怎么做他们不知道怎么做l 他们不知道为什么做他们不知道为什么做l 他们认为你的方法不会奏效他们认为你的方法不会奏效l 他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好l 他们认为其他的事情更重要他们认为其他的
8、事情更重要l 他们预测到做这件事的负面影响他们预测到做这件事的负面影响l 他他们们预预测测到到有有超超出出他他们们控控制制范范围围的的事事情情l 私人问题私人问题l 个人能力限制个人能力限制l 也许根本没有人能做这件事也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因l 他们认为他们是在做事他们认为他们是在做事l 做这项工作对他们没有好处做这项工作对他们没有好处l 出现他们不能消除的障碍出现他们不能消除的障碍l 他们认为其他的事情更重要他们认为其他的事情更重要l 他他们们认认为为做做了了该该做做的的事事反反而而受受到到了了惩惩罚罚，而没有做的人却得到肯定而没有做的人却得到肯定l 事情做不好也没有负
9、面影响事情做不好也没有负面影响l 私人问题私人问题l 个人能力限制个人能力限制预防性管理M公公司司走走访访了了世世界界各各地地几几百百家家公公司司，在在对对成成千千上上万万的的部部门门经经理理进进行行调调查查后后，归归纳纳整整理理出出了了十十儿儿种种主主要要原原因因。那那我我们们为为什什么么不不设设计计一一个个好好的的绩绩效效管管理理系系统统，使使这这些些隐隐患患在在摇摇篮篮之之中中窒窒息息呢呢?要要做做到到这这点点就就需需要要做做预预防防性性管管理理。那那么么预预防防性性管管理理是是什什么么呢呢?就就是是吸吸取取别别人人的的教教训训，防防止止自自己己的的公公司司再再出出现现类类似似的的事事情
10、情，这这就就叫叫预预防防性性管管理理。而而这这恰恰恰恰是是一一个个好好的的绩绩效效管管理理系系统统能能给给企企业业带带来的优势。来的优势。第二节绩效管理如何帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六太竞争优势l绩效管理如何帮助企业增加竞争优势呢？我们将逐一做分析。l 提高工作绩效提高工作绩效l 做出正确的雇佣决策做出正确的雇佣决策l 降低员工的流失率降低员工的流失率l 发发现现企企业业中中存存在在的的问问题题l 真做好人力资源规划真做好人力资源规划l 改改善善上上级级和和员员工工间间的的沟通沟通l第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。l第第二二，能能帮帮助助
11、公公司司做做出出加加薪薪、升升职职、解解雇雇、降降级、调动和培训等正确的雇佣决策级、调动和培训等正确的雇佣决策l第第三三，能能够够帮帮助助公公司司降降低低员员工工的的流流失失率率。员员工工流流失失率率是是指指:每每年年1月月1日日进进入入公公司司的的所所有有员员工工数数加加上上年年末末12月月31号号留留存存的的员员工工数数，除除以以2，是是一一年年的的平平均均数数。然然后后，将将这这一一年年里里企企业业流流失失的的人人数数，除除以以这这个个平平均均数数，就就是是员员工工流流失失率率。它它分分主主动动流流失失和和被被动动流流失失。“主主动动”是是指指员员工工自自己己辞辞职职，“被被动动”是是指
12、指由由于于员员工工的的绩绩效效不不理理想想，被被企企业业辞辞退退。我我们们需需要要保保持持一一定定的的流流失失比比率率，企企业业每每年年只只有有淘淘汰汰一一些些绩绩效效不不合合格格的的员员工工，才才能保证总有血液循环，保持活力。能保证总有血液循环，保持活力。ll第第四四，通通过过绩绩效效管管理理系系统统，发发现现企企业业中中存在的问题。存在的问题。l第五，帮助你的企业做好人力资源规划。第五，帮助你的企业做好人力资源规划。l第六，能改善上级和员工间的沟通。第六，能改善上级和员工间的沟通。绩效考核和绩效管理l 我我们们需需要要先先介介绍绍两两个个概概念念：一一个个是是绩绩效效考考核核;另另一一个个
13、是是绩绩效效管管理理。这这是是两两个个不不同同的的层层面面。下下面面我我们们先先介介绍绍绩绩效效考考核。核。绩效考核l 绩绩效效考考核核出出现现于于20世世纪纪70年年代代，它它被被称称为为结结果果趋趋向向的的评评估估。即即绩绩效效考考核核最最终终是是要要考考评评员员工工为为公公司司做做了了什什么么。它它融融入入了了对对公公司司整整体体目目标标的的协协定定，还还有有对对目目标标结结果果的评估。的评估。l 评评估估被被用用于于公公司司整整体体的的绩绩效效，并并且且要要跟跟员员工工个个体体的目标结合起来。的目标结合起来。l 考考核核将将有有助助于于雇雇员员改改进进绩绩效效，通通过过确确认认能能力力
14、和和不不足足，来来确确定定如如何何最最有有效效地地在在组组织织内内调调配配雇雇员员，并并指指导导其其改进缺点。改进缺点。l所所以以，绩绩效效考考核核是是管管理理的的一一个个点点的的问问题题，就就是是给给员员工工打打分分。通通过过考考核核后后，筹筹划划怎怎么么利利用用这这个个考考核核的的分分数数来来提高他们的能力。提高他们的能力。l那么什么是管理的层面呢那么什么是管理的层面呢?就是绩效管理。就是绩效管理。绩效管绩效管理理l 是是将将组组织织的的和和个个人人的的目目标标联联系系或或整合，以获得组织效率的一种过程；整合，以获得组织效率的一种过程；l 是是对对所所要要达达到到的的目目标标建建立立共共同
15、同理理解解的的过过程程，也也是是管管理理和和开开发发人人的的过过程程，以以增增加加实实现现短短期期和和长长期期目目标标的的可可能能性性，使使自自己己公公司司整整体体的的绩绩效效不不断地进步。断地进步。绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估绩效管理系统的益处l自检l你觉得绩效考核管
16、理系统对谁的好处最大?有哪些好处?为什么？小窍门：“攻心术”l任任何何管管理理系系统统，包包括括考考核核系系统统、培培训训系系统统、员员工工关关系系管管理理系系统统等等，只只要要是是与与人人有有关关的的系系统统，当当谈谈及及对对谁谁的的好好处处最最大大时时，你你要要想想尽尽办办法法把把它它说说成成是是对对员员工工的的好好处处最最大大。为为什什么么呢呢？你你要要永永远远记记住住，你你面面对对的的员员工工都都是是成成年年人人。成成年年人人有有自自己己的的特特点点，就就是是看看到到这这件件事事情情对对自自身身有有好好处处，他他才才认认同同，对对自自己己没没好好处处的的事事情情，任任你你说说得得天天花
17、花乱乱坠坠他他也也根根本本不不听听，因因为为那那是是你你的的事事儿儿，跟跟他他没没关关系系，我我们们要要想想办办法法把把考考核核的的好好处处，说说成成是是对对个个人人利利益益的的最最大大化化，是是以以他他为为本本的的，是是帮帮助助他他进进步步的的。只只有有这这样样，员员工工才才会会非非常常认认可可这这种种考考核核的的概概念念。在在学学木上，木上，这叫做这叫做“攻心术攻心术”。忠告l本本着着以以人人为为本本的的理理念念，我我们们不不妨妨把把对对个个人人的的好好处处想想得得多多一些。一些。对个人的利益对个人的利益Benefits to Individuall 使其有认同感、有价值感l 对其技能及行
18、为给予反馈l 激励性l 导向性l 参与目标设定的机会l 讨论员工的观点及给员工抱怨的机会l 讨论、计划员工的发展及职业生涯的机会l 肯定员工工作的重要性，清楚如何去衡量其表现对经理的利益BenefitstoManagerl 对管理方式的反馈l 改进团队表现l 对团队计划及目标的投入l 对团队成员更好的理解l 更好地利用培训时间和预算l 确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益BenefitstoCompanyl 不断改进学习l 减免不良行为l 使合适的人做正确的工作l 人才梯队计划l 奖励及留住表现最好的员工自检：l你是否发现年底是跳槽的高峰期?你若问员工，是不是有的员工会说：“哎呀，考核系统
19、不合理，不如不考核。”经理则会说：“你考核人家越严，人家跑得越快。”你认为为什么会产生这样一些说法？本章小结l本本章章主主要要介介绍绍员员工工表表现现不不尽尽如如人人意意的的原原因因，分分别别对对员员工工开开始始工工作作之之前前和和工工作作之之后后表表现现不不尽尽如如人人意意的的原原因因进进行行探探讨讨，并并总总结结出出绩绩效效管管理理是是如如何何帮帮助助企企业业增增加加竞竞争争优优势势的的，诠释了绩效考核与绩效管理的定义。诠释了绩效考核与绩效管理的定义。l一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织和个人带来核的方法，将会给企业、组织和个
20、人带来巨大的竞争优势。巨大的竞争优势。第二章正确掌握绩效考核流程第一节绩效考核的大流程l什么是大流程l当企业的绩效考核处于从无到有的阶段，即现在还没有绩效考核系统但准备设计的时候，企业会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤:l 获取对该系统的支持获取对该系统的支持l 选择适当的评估工具选择适当的评估工具l 选择评定者选择评定者l 确定评估的时间安排确定评估的时间安排l 保证评估公平保证评估公平大流程的步骤l步骤1获取对该系统的支持l分两个要素：l第一，要取得最高管理层的艾持。l第二，要获得所有雇员的支持。l上述两点是绩效考核系
21、统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，如果最高管理层不支持，雇员也不支持，那也没什么用。l自检l在工作中你若想得到员工们的支持，会怎么做呢？小窍门想想让让员员工工，尤尤其其是是那那些些一一线线经经理理支支持持你你，就就必必须须让让老老板板站站出出来来说说话话，而而不不是是人人力力资资源源部部经经理理站站在在旁旁边边跺跺着着脚脚喊喊：考考核核很很重重要要!绩绩效效考考评评很很重重要要!招招聘聘培培训训很很重重要要!有有时时即即使使喊喊一一百百遍遍，也也没没有有用用。因因为为，人人力力资资源源部部是是各各部部门门经经理理的的工工作作伙伙伴伴，是是平平级级的的，处处理理不不好好可可能能还还会会
22、有有冲冲突突。这这时时你你要要说说服服老老板板，让让老老板板替替你你说说话话。一一旦旦老老板板发发话话了了，下下面面的的部部门门经经理理就就会会说说，那那我我们们也也来来试试一一下下吧吧，这这个个考考核核也也许许还还值值得得试试一一下下。请请老老板板给给大大家家发发一一个个E-mail，当当然然最最好好是是打打印印出出来来的的书书面面文文字字，向向大大家家说说明明，绩绩效效管管理理考考评评系系统统对对公公司司有有什什么么好好处处，对对个个人人会会有有什什么么好好处处等等等等。别别看看很很短短的的几几行行字字，很很简简单单的的一一封封信信，可可不不要要低低估估一一封封信信的的力力量量，有有时时比
23、比我我们们说说一一千千遍遍、说说一一万万遍遍要要管管用用得得多多。雇雇员员的的目目的的性性很很强强，只只对对公公司司有有好好处处，对对他他没没好好处处的的事事他他是是不不会会干干的的。那那我我们们就就把把对对雇雇员员的的好好处处一一条条、十十几几条条、二二十十几几条条列列出出来来，摆摆在在那那里里给给大大家家看看，雇雇员员看看到到对对自自己己有有这这么么多多好好处处，肯肯定定也也会会来来参加，愿意考评。参加，愿意考评。通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也达通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也达到了。你不妨将此小到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。窍门运用一下，会
24、发现非常好用。步骤2选择适当的评估工具l主要包括三点主要包括三点:l 是是不不是是很很实实用用。是是不不是是很很好好填填，是是不不是是空格都留得足够大等。空格都留得足够大等。l 考考核核管管理理系系统统的的成成本本怎怎么么样样。有有的的表表格格需要请专家顾问来设计，成本很高，需需要请专家顾问来设计，成本很高，需l要花很多的时间和精力。要花很多的时间和精力。l 工工作作性性质质。也也就就是是说说，我我们们是是决决定定销销售售考考核用一种考核系统，技术考核用另外核用一种考核系统，技术考核用另外l一一种种系系统统，研研发发人人员员又又用用另另外外一一种种系系统统，行行政政人人员员又又换换一一种种系系
25、统统，还还是是对对各各种种工工作作性性质质的的人人，用用同同样样一一份份表表格格。我我们们的的建建议议是是简简单单化化为为好好，所所有有类类型型的的员员工工用用同同样样的的表表格格，但但考考核核的的侧侧重重点要不同。这个我们后面会详细介绍。点要不同。这个我们后面会详细介绍。步骤3选择评定者l自检l请回答下面的问题。l1、在你的工作申，通常由谁来考评?谁末参与这个考评？l2、你认为考评者应具备哪些条件？l介介绍绍一一种种考考评评方方法法：360度度反反馈馈。360度度是是一一个个圆圆，360度度反反馈馈就就是是评评定定者者很很多多，都都给给同同一一位位员员工工打打分分。评评定定者者既既包包括括你
26、你的的上上级级、同同事事和和下下属属，他他们们都都来来考考评评你你的的绩绩效效，也也包包括括你你的的客客户户以以及及经经销销商商、分分销销商商、运运营营商商，他他们们也也会会给给你你打打分分，这这样样就就形形成成了了一一个个圆圆:上上级级、下下级级、同同事事和和客客户户把把你你包包围围起起来来，都都来来评评定定你你今今年年的的绩绩效效，这这就就是是360度度反反馈馈。这这通通常常是是一一份份问问卷卷，而而不是面对面的沟通，评定者至少包括四方。不是面对面的沟通，评定者至少包括四方。l需需要要提提醒醒的的是是：不不要要认认为为这这种种360度度考考评评适适合合每每一一个个企企业业。它它只只是是在在
27、成成熟熟的的企企业业里里才才适适用用。在在员员工工之之间间的的交交往往模模式式、部部门门与与部部门门之之间间的的交交往往模模式式都都很很健健康康的的情情况况下下，360度度反反馈馈才才有有真真正的效果。正的效果。l在一个健康组织里，当一个人有晋升潜力的时候，可建议在一个健康组织里，当一个人有晋升潜力的时候，可建议给他做给他做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户有更多的交往。沟通是不是磨合得好，是各个阶层、各个客户有更多的交往。沟通是不是磨合得好，是衡量员工是否可以晋升的一个关键指标，这时就需要给他做衡量员工是否可以晋升
28、的一个关键指标，这时就需要给他做360度反馈。如果只是涨工资或发奖金，则不用度反馈。如果只是涨工资或发奖金，则不用360度反馈法，度反馈法，让经理评判就足够了。让经理评判就足够了。步骤4确定评估的时间安排l时时间间安安排排有有很很多多种种，比比如如，一一些些著著名名的的外外企企，每每年年考考评评一一次次，为为什什么么这这样样安安排排呢呢?因因为为组组织织足足够够成成熟熟，考考评评期期可可以以拉拉得得长长一一些些。一一般般的的公公司司至至少少要要半半年年考考评评一一次次。为为什什么么会会这这样样安安排排呢呢?因因为为不不是是所所有有管管理理层层的的沟沟通通技技巧巧、反反馈馈技技巧巧都都很很好好，
29、如如果果这这个个时时间间安安排排不不得得力力，拖拖一一年年的的时时间间，就就无无法法确确保保每每一一个个部部门门的的经经理理，在在这这一一年年里里会会经经常常给给员员工工进进行行反反馈馈，也也许许有有些些员员工工已已经等不及考评就离职走了。经等不及考评就离职走了。l所以，我一直强调在时间上，绩效考核是一我一直强调在时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。不管你安排一年个点，而绩效管理是一个面。不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理则必一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理则必须是不间断的。须是不间断的。步骤5保证评估公平l最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好的
30、方法。l 管理层评审l管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，由公司的老总，或者大区域的总经理，部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的但跟被评估员工工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。比如员工说，5分里面你给我打1分，这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是怎样怎样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可以打电话问客户，问分销商，间其他部门的很多人，收集一些证据后，由评审团来决定，或者是该员工今年的绩效考核分为1分，经理评估得对，或者是经理评估欠妥，应给该员工打2分等等。l那么为什么一定
31、要设一个第三方来评审而不能用逐级的申诉？l这是因为，如果这个销售经理打分不合理，员工投诉到销售经理的经理那儿，那么这个销售经理的经理99%的可能是向着该经理的，其实倒不是这个上一层经理有多不好，而是因为他潜意识里是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估者越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉现象，但往往是没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。l 上诉系统 (E-mail)l其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。只要大家掌握一些反馈技巧，事情就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件及时得到解决，则需要通过E-mai
32、l邮件系统来上诉。人力资源部应设一个带密码的邮箱。比如，可以开一个 “北方区人力资源部”信箱，但是，这个信箱不是所有人都能迸去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程申，谁对经埋有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里发邮件投诉，哪怕是非常小的一件事，只要自己解决不了都可以通过此种方式上诉。 l人力资源部应经常查看邮件。临近考评期的时候，更应提高查看频率，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析、考虑由谁来处理更合适，必须切实解决员工提出的问题。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的空间，而且保证了员工不必等到考评、打分、得分那一天才有
33、说话的机会，日常工作中只要员工觉得有不合理的地方，就可以往那个邮箱里投邮件。自检l对照下列表格，检查你在制订绩效考核大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制订合理的流程。根据具体步骤及参考要点来制订大流程。绩效考核流程具体步骤参考要点步骤1获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员支持步骤2选择适当的评估工具实用性成本 工作性质步骤3选择评定者上级同事下属客户步骤4确定评估的时间安排一周一个月一个季度半年一年步骤5保证评估公平管理层评审上诉系统第二节绩效考核的小流程l绩效考核小流程的四步l 制订标准l 记录绩效l 根据标准进行反馈l 结果的运用l绩效考核系统中的考核表
34、格选好了，时间选好了，评定者也选好了，一切似乎都安排得很好，但为什么总觉得绩效考核还会有不太合适的地方?不合适的地方究竟在哪儿呢？l步骤1制订标准这是所有的流程都不会省略的。步骤步骤2记录绩效记录绩效把员工的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的。通常我们看到的是一线经理们，给员工设定一年的目标是什么样，员工就开始去干。而哪天哪好哪儿不好绩效考核流程具体步骤具体步骤参考要点参考要点步骤步骤1获获取取对对该该系系统统的的支支持持管理层支持管理层支持寻求雇员支持寻求雇员支持步骤步骤2选选择择适适当当的的评评估估工工具具实用性实用性成本成本工作性质工作性质步骤步骤3选择评定者选择评定者上级上级同事同
35、事下属下属客户客户步骤步骤4确确定定评评估估的的时时间间安安排排一周一周一个月一个月一个季度一个季度半年半年一年一年步骤步骤5保证评估公平保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统步骤3根据标准进行反馈l这这又又是是一一个个非非常常容容易易疏疏忽忽的的地地方方。刚刚才才讲讲大大流流程程，是是一一头头一一尾尾容容易易疏疏忽忽，而而小小流流程程则则是是中中间间两两块块最最容容易易疏疏忽忽。光光记记录录绩绩效效还还不不行行，还还要要根根据据记记录录，记记下下员员工工做做得得非非常常好好的的事事情情，并并且且马马上上就就表表扬扬他他;如如果果员员工工干干了了不不好好的的事事情情，也也要要在在尽尽
36、量量短短的的时时间间内内提提醒醒他他，比比如如去去拍拍拍拍他他的的肩肩，告告诉诉他他这这件件事事干干得得不不怎怎么么样样，很很让让自自己己失失望望，这这就就叫叫反反馈馈。根根据据定定好好的的标标准准进进行行反反馈馈，这这一一点点，比比单单纯纯地地记记录绩效更重要。录绩效更重要。步骤4结果的运用l打打完完分分，根根据据考考评评结结果果，决决定定是是让让这这个个员员工工升升职职、发发工工资资、发发奖奖金金，还还是是让让他他离离职职、转转岗岗、再再培培训训等等。等等。l为为什什么么要要讲讲小小流流程程?因因为为有有太太多多的的公公司司，绩绩效效考考核核系系统统的的设设计计就就是是一一头头一一尾尾，制
37、制订订目目标标以以后后，就就对对员员工工散散开开缰缰绳绳不不管管了了，年年底底一一打打分分，分分不不高高，就就离离职职，分分高高就就提提拔拔。而而中中间间的的流流程程，记记录录笔笔记记和和反反馈馈就就完完完完全全全全忽忽略略了了。这这样样，就就不不是是一一个个公公正正、公公平平的的考考核核系系统统，不不管管考考核核时时间间多多合合适适，表表格设计多完美，也是没有用的。格设计多完美，也是没有用的。本章小结l本本章章重重点点学学习习了了如如何何设设计计绩绩效效考考核核系系统统的的大大流流程程，其申包括五个步骤：其申包括五个步骤：l 获取对该系统的支持；获取对该系统的支持；l 选择适当的评估工具；选
38、择适当的评估工具；l 选择评定者；选择评定者；l 确定评估的时间安排；确定评估的时间安排；l 保证评估公平。保证评估公平。l同同时时介介绍绍了了小小流流程程中中容容易易忽忽略略的的问问题题；其其一一是是忽忽略略记记录录员员工工的的绩绩效效；其其二二是是忽忽略略记记录录绩绩效效以以后后要要及时给员工反馈。及时给员工反馈。第三章绩效考核中部门经理的角色分工l第一节第一节HR和直线经理的角色分工和直线经理的角色分工人人力力资资源源部部的的责责任任是是什什么么呢呢？是是帮帮助助经经理理学学会会管管人人，提提高高他他的的部部门门绩绩效效，所所以以，我我们们会会发发现现人人力力资资源源部部和和部部门门经经
39、理理之间除了相互制约的对立性外，还有一种策略伙伴的关系。之间除了相互制约的对立性外，还有一种策略伙伴的关系。建建议议你你动动用用做做“经经理理指指南南”：把把一一张张，竖竖着着分分为为两两半半，左左边边写写人人力力资资源源部部的的职职责责，左左边边写写直直线线经经理理的的职职责责，横横向向上上方方列列出出具具体体事事项项，如如招招聘聘等等。我我们们已已经经知知道道人人边边资资源源与与直直线线经经理理是是一一对对矛矛盾盾体体，通通过过“经经理理指指南南”这这个个方方法法可可以以把把相互冲突减到取低，绩效相应提局。相互冲突减到取低，绩效相应提局。经理指南经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工关系管理
40、）事项：招聘（培训、绩效、员工关系管理）人力资源部职责直红经理职责1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、绩效管理中人力资源部的角色分工是：lHR：l 开发绩效考核系统开发绩效考核系统l 为评估者及被评估者提供培训为评估者及被评估者提供培训l 监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施l 参与考评结果的运用参与考评结果的运用l第第一一，负负责责开开发发绩绩效效考考核核系系统统。也也就就是是说说，HR负负责责设设计计流流程程和和撰撰写写指指南南，并并负负责责设设计计表表格。格。l第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。l第三，监督并且评价该系统的实施。第
41、三，监督并且评价该系统的实施。l第第四四，参参与与考考评评结结果果的的运运用用，包包括括规规划划员员工工的的发展。发展。l直线经理的角色分工l直线经理：直线经理：l 设定绩效目标l 提供绩效反馈l 填写评分l 参与结果的运用l 向人力资源部提供反馈l第一，给员工设定绩效目标。l第二，针对员工的表现提供绩效反馈。l第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。l第四，参与结果的运用，规划员工的发展。l第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是最易被忽略的。第二节绩效考核的三大类型品质主导型l看被评估的这个员工品质怎么样，如忠诚度如何，责任心强不
42、强，是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。评估应以这个员工的品质为主导。这是比较传统的考评体系，建议在绩效考评中不要侧重于品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，往往跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很小的比重，因此部门经理要树立一个观念:品质跟效果是不能挂钩的。案例l一家公司的人力资源主管负责招聘工作。经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，这位主管同每一位应聘者只谈20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊
43、?你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗?你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做得很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了?当然是这位说老实话的人。l这就是采用了品质主导法，也是招聘申常用的二个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是最后的结果，而不是看他的忠诚品质，这时兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需
44、占5%就可以了。行为主导型l行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。案例l有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢?老鼠也不能天天捉到呀!结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我交着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那里转一圈，你帮我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好7最终猫和老鼠达成了协议。l这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但
45、是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。效果主导型l效果主导，是强调结果，即干出了什么成绩。案例l小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜地加班、报账、算账，等到年终考评结束后，经理按5分制给他打了个4分。l那么这4分是怎么得来的呢?为什么没有评5分7经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖延几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。做的表不是这儿连不上，就是那儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误就不好了，他每天加班，但就是没有明显效果。自检l结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述自己在工作申会采用哪种考核类型，说明理由本章小结l本章主要学习了直线经理和人力资源
46、部的角色分工，如何制订“经理指南”，如何策划及实施经与员工的绩效考核培训。l人力资源部要帮助经理和员工安排绩效考核培训。经理培训采用“模块制”效果更佳。介绍了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。建议你在日常的考评申主要看效果，少看品质和行为这两方面。第四章绩效考核的“四个模块”l绩效考核的四个模块：l 设立目标l 表现反馈l 技能评估l 员工发展l每个公司进行绩效考核时都有自己的表格或模式。其实，并不存在哪个模式更好或哪个模式不好的问题，我们总是说：合适的就是最好的。l这里为您推荐的模式，是我们在为很多公司设计绩效考核系统的过程中总结和提炼出来的，我们认为，这种模式更科学合
47、理，理论性和操作性都很强ll我们把这个模式分为四块：l第一块是设立目标；l第二块是表现反馈；l第三块是技能评估；l第四块是员工发展。l四个模块加在一起构成了公司的绩效管理过程l 设立目标为的是让员工跟公司共同成长。目标统一了，大家就知道自己该做什么事情。让员工跟公司一起朝着正确的目标前进。l 表现反馈是为了提高员工的表现水准。假如今年的得分很低，明年就知道该怎么做才会更好。提高个人水准使得部门的绩效提升，部门的绩效提升使得公司整体绩效上升。所以，第二模块的打分实际上是为了公司整体绩效的提高。需要提醒的是，第二模块我们不能仅仅说成是打分，而应称为行为表现的回顾。回顾的意识就是除了打分之外，还要有
48、思考，有跟员工沟通的过程。l技能评估为了以人为本。换句话说，绝不是打完分就算完了。得1分的辞职，得5分的提升，这不是绩效管理的目的，假如考评得了5分，需要仔细分析哪个技能帮助员工成功了；如果得了1分，就要看看哪项技能阻碍了员工的成功，在哪些方面公司能够帮助员工。因为，成绩不好并不一定完全是个人的原因。l员工发展的目的也是让员工和公司一同成长。换句话说，绩效管理的过程应该是一个留人的过程。考评的原则l绩效考评的结果是要同钱挂钩的。l比如说，今年要涨工资，给多少比例的员工涨工资，给谁涨。得5分的人涨得多，得3分的随大流涨，得2分的就不涨了。完成了目标，超了多少，给员工发多少奖金，没达目标，也许奖金
49、就扣下了，虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但我们建议这么一个规则，在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事情。l忠告l考评时莫言钱！为什么绩效考评就是讨论行为表现，而不跟钱挂钩呢？l 如果在绩效考评的讨论过程中谈到钱的问题，就会使讨论偏离主题。如果员工讨论钱，会引起经理的反感，从而影响经理对员工的看法，做出不公正的评价。l 每个人遇到跟钱有关的事情，尤其是跟工资、奖金等有关时，都会觉得自己受到不公正的待遇，这是自然而然产生的情绪。如果满脑子想的是去年的工资不高或奖金太少了等问题，绩效考核的谈话就必须偏到岔道上去了。最后才发现，几个小时的考评变成了一场关于工资、奖金的谈判。小窍门l如果真的觉得受到不公正待遇
50、，我们建议等考评结束后，换个时间或机会再去找经理单独谈谈有关钱的事，务必将两者分开，一个侧重行为，一个侧重钱。本章小结l绩效考核的“四个模块”是进行绩效的一种非常实用的模式，它强调要将设立目标、表现反馈、技能评估、员工发展四个方面综合起来进行侧评，在考评时切记不要谈到钱。第五章如何在考评中进行有效反馈第一节如何进行反馈l反馈时的特征l不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行；不管考评期有多长，这种反馈必须是一年到头不间断的。l反馈的时候，要描述，不要判断；要侧重表现；不要攻击性格；要有特指，这是给别人反馈时要注意的，也是很难做到的。l反馈时的三个特征：l 要描述，不
51、要判断l 侧重表现，而非性格l 要有所特指案例l通常我们是不是经常听到经理对员工说，你这个可是糟透了，你怎么老不守纪律；你这个人真是要不得了，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心，这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因此他的自尊心受到了伤害。如果把刚才的话换一个方式表达：你上一个月据我记录连续迟到了三回，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望，因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受，反馈是描述性的，侧重表现的，并且有所特指，这是反馈的精华所在。反馈的两种方式l 团队反馈l 一对一反馈l团队反馈，就是一个人给大家反馈。l一对一反
52、馈，就是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难，我们知道在工作中，最怵的是看着对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲，或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。反馈的两种类型l反馈是的二种类型：l 积极的（Positive）l 建设性的（Constructive）l积极的反馈正面指导反馈案例l售前技术支持部门的职责是给销售人员做技术应答，做标书，然后让销售人员拿出去到客户那儿投标，这个部门，连续一个星期连夜加班加点为销售部门赶出了技术应答的标书，帮助销售部门及时拿到客户那里去投标，结果反应特别好。销售部门对售前技术部门的经理说，你们这个部门太好了，给了我们这么大的支持，赶紧表扬
53、表扬员工吧，希望他们以后还能这样做。售前经理一想，唉哟，我的部门员工真辛苦，上一周连夜加班，我是得开一个会表扬他们。这就形成了团队反馈，在开会时经理说，大家辛苦了，销售部表扬咱们部门，说你们上个星期连夜加班，及时为销售部门赶出标书，而且送到客户那儿之后反应非常好，我在这儿对大家提了表扬，希望大家再接再厉，下次还能这样做。结果发现，表扬以后不到一个月大家的心气就全散了，干劲也都不足了。分析案例，为什么大家干劲不足了，这个表扬出错了吗？是哪里出错了呢？l分析案例，为什么大家干劲不足了，这个表扬出错了吗？是哪里出错了呢？l原来这个部门只有小王和小李他们俩连夜加班，真正为这个标书做出了特别的贡献，而其
54、他人虽然也加班了，但只加班到八点，吃顿工作餐，就高高兴兴的回家了，这也是加班，没想到不好好干也会受表扬，小王小李的热情就下来了，以后就不干了，剩下那拨人一看，心想，只要加加班，都能凑和着得到表扬，以后咱还这样，这样一个表扬导致了团队整体的绩效下降，这就是表扬出的错。l 在一个团体里，我们每一个团体成员都会想当然地认为，我今天少干一点，别人一定会少干，我不干的时候，别人一定在干，这叫社会性懈怠。但是如采用积极反馈：“大家都非常辛苦，应着重提出表扬的是小王和小李，他们连续加班给大家做出了特别的贡献，在此对他俩得出特别的表扬，并且希望所有的人都向他们学习。”这样两拨人一下就都清楚了，谁好谁次，原来经
55、理眼睛是雪亮的，表扬要对症下药，才是达到目的。l 我们说表扬最重要的一点是，要做到真表扬，叫做保持纯粹的正面反馈。其次，要表扬行为价值，要让员工知道，为什么表扬他，如小李和小王为销售部门提供标书，帮助销售部门取得巨大的成功，而且同时一定要把时间、地点、原因、人物等等说得很清楚。l再有，表扬要及时和经常，表扬要越快越好，通常一个反馈速度应该在30秒左右，30秒解决问题，这就要求经理要实行走动式管理，看见好的事情，马上拍拍员工的肩膀，你干得真不错，你这件事情干得非常好，我为你骄傲，这叫积极性的反馈，但是表扬要逐渐减少以免员工把表扬当成习惯，没有表扬热情就下来了，而且要逐渐换成其他方式去鼓励，比如不
56、是公开表扬，而且给予一定的物质奖励，或者给他培训的机会，或者让他承担更多的责任，这都是在表扬，都是在鼓励，而不能仅局限于说表扬的词语。建设性反馈l下面我将介绍两种特别的方法，按照这个流程，说出来的话即使是批评，别人也会接受，而且还不伤别的自尊，所以批评是有技术可练的。l如何“批评”人的两个金点子：l 汉堡原理l BEST反馈 “批评”的第一个金点子汉堡原理汉堡原理（HamburgerApproach）l 先表扬特定的成就，给予真心的肯定l 然后提出需要改进的特定的行为表现l 最后以肯定和支持结束l当部门经理想批评一个员工的时候，千万别说你这个人不行，而是要首先表扬他特定的成就，并给予肯定。因为
57、一个人错误再多，也不会十恶不赦，他在某方面一定有特长。因此，先要表扬他特定的成就，就像汉堡包，最上面的一块面包就如同是好消息;然后把不好的消息夹在中间说，你在这件事情上办得实在不怎么样，你做得不太好;最下面的一块面包，也是三部曲中最重要的一步，最后要用肯定和支持的话语结束:我相信凭你的能力一定能做好。一个汉堡就做成功了。申国有句俗话，打一巴掌给一个枣吃。先给个枣吃，再打一巴掌，最后再给一个枣吃。使用这个方法后，你会发现员工感觉很好。在工作中经理们千万别把员工完全当成自己人，觉得亲密无间，员工与经理是工作伙伴。某种程度上工作伙伴就跟客户是一样的，你跟客户说话能不能不讲技巧呢?能不能像家里人那样呢
58、?不能。所以跟员工说话一定要有自己的技巧，而汉堡原理就是其中的一个，这个需要锻练，技能一般通过实践二十天左右，就能变成习惯。小窍门l你可以做一个练习，把家里人当作员工，运用汉堡原理，进行批评技巧的练习。l有一位总经理，四十多岁，平常说话特别火爆，他有一个16岁的女儿在上高中，平常他跟女儿说话特别没有耐性，“你干什么呢，找打呢，你看你放学回来，袜子这一只那一只，书包也上了房梁了，床也不收拾，被子也不叠，你这样还有姑娘样吗？”他总这样批评女儿。于是我们给他留了作业，要他把女儿当成员工，用汉堡原理去批评他。l 当他一回家看见女儿还是那样乱放东西时，便强压心头的怒火，按照汉堡原理去做：案例第一步：表扬
59、特定的成第一步：表扬特定的成就，给予真心的肯定就，给予真心的肯定来来，乖乖女女儿儿坐坐在在这这儿儿，爸爸爸爸跟跟你你说两句，说两句，放学了，热吧，渴吧，过来先喝点放学了，热吧，渴吧，过来先喝点饮料。饮料。第二步第二步:提出需要改提出需要改进的特定的行为表现进的特定的行为表现女女儿儿呀呀，你你回回头头看看看看你你自自己己的的房房间间里，袜里，袜子子这这儿儿一一只只那那儿儿一一只只，被被子子也也不不叠叠，放学回放学回来来书书包包就就往往地地上上一一扔扔。扔扔得得哪哪都都是是，你看看你看看有有没没有有姑姑娘娘样样，你你自自己己看看看看，是是不不是特别乱是特别乱啊啊?你你妈妈脾脾气气急急，又又有有病病
60、，你你这这么么着着不得把不得把你妈气坏了吗你妈气坏了吗?第第三三步步:最最后后以肯定以肯定和支持来结束和支持来结束女女儿儿你你赶赶紧紧先先歇歇一一会会儿儿，歇歇五五分分钟钟后后，用用你你最最快快的的速速度度十十分分钟钟内内把把房房间间收收拾拾好好，在在你你妈妈进进来来之之前前，咱咱们们把把房房间间弄弄得得干干干干净净净净。凭凭我我女女儿儿这这个个速速度度和和这这个个机机灵灵劲劲，绝绝对对没没问题。问题。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。l 来来，乖乖女女儿儿坐坐在在这这儿儿，爸爸爸爸跟跟你你说说两两句句，放放学学了了，热热吧吧，渴渴吧吧，过过来来先先喝喝点点饮饮料料。 第第一一步步就就完
61、完成成了了。后后来来我我们们问问:哎哎，你你女女儿儿有有什什么么反反应应？ 我我女女儿儿立立刻刻就就打打一一冷冷战战，不不知知道我要干什么。道我要干什么。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。l女女儿儿呀呀，你你回回头头看看看看你你自自己己的的房房间间里里头头，袜袜子子这这儿儿一一只只那那儿儿一一只只，被被子子也也不不叠叠，放放学学回回来来书书包包就就往往地地上上一一扔扔，扔扔得得哪哪都都是是，你你看看看看有有没没有有姑姑娘娘样样，你你自自己己看看看看，是是不不是是特特别别乱乱啊啊?你你妈妈脾脾气气急急，又又有有病病，你你这这么么着着不不得得把把你你妈妈气气坏坏了了吗吗？”结结果果他他女女儿
62、儿还还真真回回头头看看了了看看，头头一一回回觉觉得得自自己的屋子里是有一点乱。第二步完成了。己的屋子里是有一点乱。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。l女女儿儿你你先先歇歇一一会会儿儿，歇歇五五分分钟钟，然然后后用用十十分分钟钟，用用你你最最快快的的速速度度把把房房间间收收拾拾好好。在在你你妈妈进进来来之之前前，咱咱们们把把它它弄弄得得干干干干净净净净的的，凭凭我我女女儿儿这这个个速速度度和和这这个个机机灵灵劲劲绝绝对对没没问问题题。第第三三步步就就完完了了。后后来来，他他女女儿儿真真的的十十分分钟钟就就收收拾拾完完她她的的房房间间，但但晚晚上上睡睡觉觉时时，她她跟跟妈妈妈妈说说:我
63、我爸爸今今天天怎怎么了，是不是做了对不起咱们的事了。么了，是不是做了对不起咱们的事了。l这这是是一一个个反反馈馈的的过过程程，批批评评别别人人的的过过程程。为什么他们家觉得特不自然呢为什么他们家觉得特不自然呢?l是是因因为为技技能能还还没没有有变变成成习习惯惯，仅仅此此而而已已，你你如如果果天天天天用用这这样样的的方方法法，可可能能20天天或或一一个个月月之之后后他他们们家家里里就就会会觉觉得得这这是是最最舒舒服服的的方方式式，习习惯惯了了。你你一一开开始始用用的的时时候候，使使用用汉汉堡堡原原理理可可能能有有一一点点生生硬硬，但但是是用用后后就就会会发发现现，生生活活中中工工作作中中这这样样
64、做做的的话话，对对你你帮帮助不少，你可以试一下。助不少，你可以试一下。批评的第二个金点子是:BEST反馈BEST反馈反馈 Behaviordescription(描述行为描述行为) Expressconsequence(表达后果表达后果) Solicitinput(征求意见征求意见) Talkaboutpositiveoutcomes(着着眼眼未未来来)BEST每一个大写字母代表一个词:lB就是行为，就是行为，意思是第一步先表述干什么事。意思是第一步先表述干什么事。lE表达后果，表达后果，干这件事的后果是什么。干这件事的后果是什么。lS就是征求意见，就是征求意见，问员工觉得应该怎么改进呢问员工
65、觉得应该怎么改进呢?征求征求意见说完了以后，刹车停下意见说完了以后，刹车停下.把球扔给员工，由员工把球扔给员工，由员工说怎么着就能改进了。说怎么着就能改进了。lT和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思，以肯和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思，以肯定和支持结束。定和支持结束。员工说他怎么改进，我就以肯定和员工说他怎么改进，我就以肯定和支持收场，并鼓励他。为什么老说以肯定和支持结支持收场，并鼓励他。为什么老说以肯定和支持结束呢束呢?就是因为没有比失败更伤自尊的东西了。不管就是因为没有比失败更伤自尊的东西了。不管员工犯了什么错误，千万别说输了，不行了，没脸员工犯了什么错误，千万别说输了，不行了，没脸
66、见人，不要让员工有这样的感觉。见人，不要让员工有这样的感觉。举一个举一个BEST反馈的例子反馈的例子:l比比方方说说要要批批评评一一个个会会计计，第第一一个个是是B，说说马马莉莉，这这是是你你第第二二次次应应收收账账款款出出错错了了，描描述述了了行行为为。第第二二是是E，说说你你这这样样做做影影响响了了你你这这个个季季度度的的表表现现，并并且且销销售售部部对对咱咱们们财财务务部部的的意意见见更更大大了了，表表述述了了后后果果。然然后后第第三三个个是是S，就就是是征征求求意意见见:这这种种情情况况你你觉觉得得应应该该怎怎么么改改进进呢呢?停停，然然后后员员工工说说，我我真真的的不不对对，我我应应
67、该该怎怎么么怎怎么么改改。员员工工说说完完以以后后，最最后后托托起起一一块块面面包包叫叫T，就就是是放放眼眼于于未未来来，就就是是说说一一说说肯肯定定的的话话，说说这这样样做做对对你你和和部部门门的的形形象象都都非非常常有有帮帮助助，值值得得考考虑虑，改改进进不不好好的的地地方方，对对我我们们来来说说部部很很重重要要。这这样样一一个个批批评评就就结结束束了了。这这个个流流程程很很自自然然，而而且且员员工工也也知知道道他他因因为为什什么么事事受受到到了了批评。批评。l所所以以我我们们说说一一个个汉汉堡堡原原理理、一一个个BESTT反反馈馈是是两两种很好的批评人的方式。大家回去可以练一下。种很好的
68、批评人的方式。大家回去可以练一下。lB：马莉，这是你第二次应收账款出错。lE：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。lS：你觉得应该怎么改进呢?lT：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。第二节如何接受反馈l如何接受反馈l 要开明，不要防卫性太强l 耍包容，不要独断专横l 要平等，不要有优越感l这这三三句句话话员员工工接接受受反反馈馈时时还还好好说说一一些些，但但有有好好多多经经理理当当员员工工给给其其提提意意见见时时，通通常常会会说说:这这就就是是我我知知道道的的最最好好的的解解决决办办法法了了，你你就就照照办办吧吧。还还有有经经理理说说:你你给给我我提提意意见见，我我
69、吃吃的的盐盐比比你你吃吃的的饭饭还还多多呢呢，我我过过的的桥桥比比你你走走的的路路还还多多呢呢。这这都都不不叫叫接接受受反反馈馈。前前面面三三点点是是理理想想化化的的情情况况，要要是是做做不不到到，就就试一下反馈的五部曲。试一下反馈的五部曲。l这这是是一一个个技技能能，也也是是一一个个技技巧巧，大大概概练练二十多天就会变成一个习惯了。二十多天就会变成一个习惯了。反馈的五个步骤l 第第一一步步深深呼呼吸吸。试试一一下下，就就是是在在吸吸气气的的时时候候，不不能说话，深呼吸时就给了自己冷静的时间了。能说话，深呼吸时就给了自己冷静的时间了。l 第第二二步步仔仔细细玲玲听听，试试图图以以别别人人的的观
70、观点点来来看看问问题题。听听听听别别人人完完整整的的故故事事，一一定定要要等等他他把把话话说说完完，他他给给反反馈，肯定有话要说，要等他说完。馈，肯定有话要说，要等他说完。l“聆听技巧聆听技巧”：l Nod&smile（点头且微笑）点头且微笑）l Eyecontact（眼神接触）眼神接触）l Listeningnoises(听话听肯听话听肯)l Leanforward(身子前倾身子前倾)l Repeat/summarize(重重 复复 /总总结结)l Makenotes(做记录做记录)l 第第三三步步是是弄弄清清楚楚所所有有的的问问题题，以以确确定定理理解解的的程程度度。因为他说的话里有些东西
71、你因为他说的话里有些东西你l不能理解到底是什么意思，需要跟他澄清。不能理解到底是什么意思，需要跟他澄清。l 第第四四步步是是承承认认听听到到了了什什么么，懂懂得得了了什什么么，而而不不去去争论。因为处理听到的事情，争论。因为处理听到的事情，l是是需需要要时时间间的的，不不能能马马上上就就说说别别人人说说得得不不对对，因因为为没没给给自自己己留留下下时时间间去去思思考考，所所以以这这时时候候说说出出来来的的话话往往是错的。往往是错的。l 第第五五步步整整理理所所听听到到的的意意见见，然然后后快快速速决决定定，同同意意什么，不同意什么。这个流程什么，不同意什么。这个流程l怎怎么么样样?弄弄懂懂了了
72、以以后后快快速速在在脑脑子子里里整整理理，如如果果一一时时整整理理不不出出来来，要要告告诉诉员员工工说说:我我懂懂你你什什么么意意思思，给给我我一一段段时时间间考考虑虑，我我在在明明天天下下午午下下班班之之前前给给你你答答复复，好吗好吗?l这就是一个接受反馈的流程。这就是一个接受反馈的流程。l在在工工作作和和生生活活中中，往往往往在在别别人人提提意意见见时时，你你马马上上就就会会推推脱脱说说：“不不是是我我的的错错，而而是是什什么么什什么么惹惹的的祸祸，公公司司政政策策不不好好，我我没没赶赶上上什什么么好好时时光光”等等等等一一大大串串理理由由，这这是是接接受受反反馈馈时时最最要要不不得得的的
73、态态度度，因因为为这这会会因因防防卫卫而而掩掩盖盖后后面面很很多多有有创创新新的的建建议议和和对对症症下下药药的的建建议议。反反馈馈五五部部曲曲也也是是一一个个技技巧巧，练练一一十十多多天天就就会会变变成成一一个个习习惯惯了。了。l最最后后我我们们做做个个小小练练习习，把把经经理理的的一一些些错错话话换换一一个个方方式式来来说说。经经理理在在接接受受反反馈馈的的时时候候，如如果果说说：“这这就就是是最最佳佳解解决决办办法法了了，去去干干吧吧!”这这样样就就把把话话改改得得缓缓和和一一些些，以以表表明明真真诚诚地地接接受受反反馈的态度。馈的态度。自检给予接受反馈的练习错误的接受反馈的态度正确的接
74、受反馈的态度你以前如何接受反馈你将如何改进你出生前我们就是这么做的！关于你提的意见，我现在已经清楚了，最后如何决定，希望你能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。你就是最佳解决方法这是目前为止我所知道的最佳解决办法，你有什么更好的建议吗？为了按时完成任务，我要你这样做！现在为了咱们能按时完成任务，我只能让你这样做，你还有什么意见吗？你还有什么更好的方法能帮助咱们更快地完成任务吗？本章小结l本章重点介绍了如何在绩效考评申进行有效的反馈，其中包括反馈的特征，反馈的方式;学习了如何“批评”人的两个金点子汉堡原理与BEST反馈，以及反馈的五步骤。不管绩效考评的期限有多长，对员工的反馈应该是时时进行.l而
75、且必须是不间断的。第六章第六章 如何在考评中进行技能如何在考评中进行技能评估评估第一节第一节 技能评估的目的l技能评估的目的，是要了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者是什么技能阻碍你成功。l 技能评估协助经理为员工创造一种个人发展的机会，用来表明个人需要发展何种技能才能成功地实现设定的目标。它建立在目标设定基础上，并且为制订个人发展计划提供有效的信息。第二节技能的分类l技能的两大分类：l 软技能l 硬技能l什么叫硬技能l它的专业名称叫程序化技能和专业技能。举一个例子来说明，销售代表的硬技能，也就是程序化的技能。l在国外的企业里做销售，你的
76、英语口语，即使不能说流利，也得过得去，会说话，英语有一定的技能，这是硬件，硬性的，这就叫程序化技能。你还得会用电脑填一些销售报表，还要有演讲技巧、谈判技巧，你还要懂得所卖产品的最基本的知识等等，这些全都叫硬技能，或叫程序化技能和专业技能。l什么叫软技能l软软技技能能指指沟沟通通能能力力、倾倾听听能能力力、说说服服能能力力、自自我我激激励励的的能能力力、影影响响力力、团团队队建设的能力等等。建设的能力等等。很多软性技能是一个人天生的东西，是不能通过很多软性技能是一个人天生的东西，是不能通过后天培训学到的。而那些硬件，只要是一个人智后天培训学到的。而那些硬件，只要是一个人智商正常，通过学习相关专业
77、，是很容易培训的。商正常，通过学习相关专业，是很容易培训的。所以技能评估的时候，先要看这个员工技能如何，所以技能评估的时候，先要看这个员工技能如何，既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么，先既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么，先把软性技能解决了以后，那些硬性技能可以通过把软性技能解决了以后，那些硬性技能可以通过自学很快补上。自学很快补上。案例l十年前，总经理秘书必须有一个特别好的速记技能。小贾是一家公司的总经理秘书，她的速记技能特别好，经理特别赏识她。十年前跟现在不一样，办公室主要是手工操作。后来办公室买进了一台电脑，总经理就把小贾叫过来说，咱们要办公自动化了，你以后打字不用速记了，你就用
78、这台电脑。我派你去最好的学校培训，练一段时间你就用这台电脑，而且就你一个人会用。结果小贾就去参加培训，考试考得非常好，全都通过了。回来试用了一段时间也没有问题，她就开始用电脑。可经理经过一段时间的观察，发现小贾用了电脑以后，工作热情越来越下降，工作也马虎起来，这种现象越来越严重，小贾跟过去相比，像完全变了一个人似的。后来经理想，我花这么多钱送她培训，是我培训出的问题吗?难道我培训错了?自检请你分析小贾工作热情下降的原因，是否培训出了错?l分析l小贾学习回来，工作热情下降，是因为经理看重硬技能，而忽视了软技能。l小贾可能会想：我学了这么好的本事回来，你不给我涨工资，我想跳槽了。所以热情就下降了。
79、l小贾还可能会想:这个办公室就我一个人能用电脑，我的责任太大了，一旦出了错，所有人都会怪我。所以她心里特别紧张，绩效越来越下降。 l这个总经理一看要用计算机软件了，他想这个人缺的肯定是硬技能，也就是计算机知识，所以没做任何调查分析，直接送她去培训计算机技能。小贾培训回来绩效下降，是因为她现在缺的是某种软性技能，也就是承受压力的能力，是接受新知识的能力，是适应变革的能力。她缺少这些软性技能，而不是计算机技能。这样就直接导致她培训回来后，对学的这些硬技能不适应，用不上，而且她会患得患失：我速记这么好，现在不让我用了，我还能得到老板的赏识吗?而且就我一个人会用，用不好怎么办?结果整体效果就下来了。如
80、果经理告诉小贾，我打算送你去学计算机技能，回来只有你一个人能用，但是一项新技能出错是难免的，我不会大过于追究你暂时性的出错，而且你原来速记这么好，凭我对你能力的了解，你学这个技能应该一点问题都没有，而且我不会因你一时出错而磨灭对你过去的印象。经理只需要半个小时，秘书的心就放下来了，再把她送出去培训硬性技能，她会对症下药，回来用时针对性会更强一些。l这个小故事，直接告诫经理们，当一个人缺某项技能时，要想到他极有可能缺少软性技能。把那些软性的技能给他补充上，再送他去学习那些硬性技能，效果会更好。而软性技能如果没有补上，他离职就会更快一些。所以我们说技能评估一定要分软性和硬性。第三节用定量的方法评估
81、硬技能l自检l通过学习我们知道，设定目标要定量，定量才可衡量。你认为软性技能和硬性技能哪个可以定量呢？为什么？l硬技能的评估：l 我们建议把硬技能进行定量评估，分成1、2、3、4、5，5个台阶。如果评一级，就是一个新手，基本上不会什么技能。二级为初步胜任，说懂了，能做，但需要有人带着。如果评为三级就是完全胜任。1到5里头，三级就达标了。如果评为四级，不仅能独立操作，还能教别人，可师傅带带徒弟了。到第五级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。l程序化技能和专业技能的五个等级：l新 手 初步胜任者 完全胜任者 指导者 创新者技能评估应注意的问题l下面讲技能评估应注意的问题。具体的表格是将纸分成左右
82、两半，一半写硬性的技能评估，另一半写软性的技能评估。表14-3 技能评估表雇员：部门：经理：目标协议期间：岗位：工作描述：附件：是 否专业和方法技能（仅列出主要的）目 标 水平当前水平基于价值的技能（仅利出最主要的）当前水平案例举一个销售的例子。硬性技能表中会列出作为一个销售人员应具备的所有的硬性技能。上面说了，用英语阅读材料、计算机、所卖产品的专业知识、演讲技巧、谈判能力等，拿这几个方面做例子，把达五个硬件都挨个写下来。然后经理和员工坐在一块儿，一个一个评估，经过一番讨论，说你的计算机技能是二，我给你评二。就是说你能独立操作，但有时某项表格做得不太好，还需要经常地问问别人，所以评为二。但是你
83、作为一个专业销售员，应该完完全全能独立销售，那我对你的期望标准是三，现在是二，中间有差距，用什么可以补上?要通过培训，经过几个月的培训学习，二就变成三了。然后我又评估你的演讲技巧，你到客户那儿演讲，我发现你演讲能力不错， 完完全全能自己组织一场专业的演讲，在这方面你已经是三了，然后我一看你的职位，我期望你的演讲技巧就是三，这说明你的这项技能已经达标了。接着我又评价你的谈判能力，你的谈判能力现在都是四了，比如说，你是从对手公司招过来的，你在那边有很强的工作经验，经常和客户谈判，极有可能你进来的时候，谈判技巧就是四，但这个职位，我要求你的谈判技巧只是三，你都可以给别人当师傅了，你比我要求的技能高，
84、那么我可以让你去带徒弟。技能评估高的要教别人，差的要去跟别人学，去接受培训，技能评估其实就是这个意思。第四节用定性的方法评估软技能l软技能的评估l软技技能怎么分呢？我们能不能把一个人的沟通能力分为一级和二级？一级的沟通和二级的沟通中间差在哪儿，我们能不能找出来？其实不能找出来。所以，这些软性的技能绝对不要把它按照1、2、3、4、5来评估，因为你这样评估是不客观的，对员工不公正，而且考评的时候，极容易引起纠纷，因为你说不清一级的沟通和二级的沟通或者一级的影响力和二级的影响力中间到底差在哪儿。所以我们做技能评估的时候，将软技能定性地分两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。就是针对现在的职位，你
85、的这些软性技能是达标了，还是有待提高，只分这两档。这是技能评估中需要注意的最大的一个问题，不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客观的。l软性技能l软性技能的两档：l 真符合要求l 有待提高案例l销售代表需要哪些软性技能呢？要能自我指导及自我激励，要有股冲劲;还要具备与人和谐相处的能力，有特别好的沟通技巧;还要有影响力，有说服力。这三项软性技能写在右边那一栏，经理和员工就坐下来评，经过去年一年的考核，觉得这个人自我激励能力不够，不够放一档，就叫“有待提高。再看看影响力、说服力够不够，如果够了，可放另一档 ”符合要求，软性技能就是这样评估出来的。技能评估与培训l如果一个员工的硬性技能不行，通常是
86、他自己的毛病，是没学到这些知识。如果一个员工的软性技能不好，不跟别人沟通，不善于团队合作，自我激励的能力根本不够，冲劲不足，可能是由他自身的个性决定的，也可能是外界环境造成的。比如说经理没授权，没办法跟别人沟通，比如说人手不够，比如说时间不够、财力物力都不够，比如说这个公司政策出了问题，公司奖励机制和绩效没挂钩等等，这些问题都是外界不可抗拒的因素。所以不能一看员工技能不行，马上就把他送出去培训，而要分析一下是不是只需要改一改公司的体制就可以解决了，是不是只要把奖励和绩效挂钩就可以解决了，或者是不是把这个经理给辞退就可以解决了。在问题没分析准的情况下，可能会出现员工越培训离正常的轨道越远的情况。
87、因为有些因素不是他能控制的，也不是培训所能解决的。l有些经理在评估技能时，一看整个表上，员工既缺硬件，也缺软件，这么多技能全赶不上别人，经理心里就会很着急，本着为员工着想的态度说：“我送你出去培训吧。”这时候员工会怎么想?“好啊，你要我去培训，我就去吧。”员工把培训当成了正常的出勤，正常的上班，而不是真正觉得需要培训。技能评估的目的，是帮助员工设定发展规划，让员工从心里喊出来“我要培训”，而不是经理一门心思让员工培训。一个人的硬性技能很好培训，关键要先看他的软性技能如何。软性技能又分成两种情况，一种是培训可以解决的，一种是培训不能解决的，不能解决的一般是公司体制的问题。l所以当员工个人技能出现
88、不足的时候，要先考虑的是：“公司有什么问题？”第二个问题是：“这个人在软性技能上有没有需要补充的地方？”第三个问题是：“他是不是要进行硬性技能的培训？”这样的流程走下来，才能保证培训是对症下药的。l换一个特别形象的比喻，有一天在网上看到有一个记者拍了一个冰山的照片，图像很完整，把海平面上的景色全照出来了。仔细一看才发现，照片上的冰山露出来的只是很矮的一个小块冰山，而冰山下头实际应该绵延很长很长，最大的部分和重量都在下头。后来一想，这不是正能反应一个公司的状况吗?冰山上头那一块是公司很公开的东西，比方说人员配置怎么样，财务状况怎么样，任职者有哪些技能，这些全是昭之于众的。而公司下头那块冰山则是组
89、织内部的交往模式。船是怎么沉的?是不是撞到冰山尖上了?不是，原来船开着开着，觉得离冰山还挺远的，能躲过去，但是一开近了就撞到底下那一块冰山了。换成技能评估也是一样，上面的就是那些硬技能，下面的就是那些软技能，而软技能是能让公司致命的东西。组织健康不健康，全靠这些软技能，所以要把软技能放在硬技能之上加以重视。l现在有个问题要问，不管软性技能也好，硬性技能也好，有没有不用培训就可以弥补的方法?请你列举出来。l对很多企业来讲，企业正在发展阶段，没有那么多培训费用，哪怕明知道员工缺的是哪些硬性技能，可企业没钱送员工去培训，这时候，企业能不能不花钱就把员工的这些技能补上呢?可以。通过经理和员工谈话，指出
90、员工哪部分不足，以激励的话语鼓励他自己去学习，不花公司的钱去学习。l提高软性技能可采用专家库法。l 所谓专家库法，是指当企业的员工都缺乏某项技能时，如果所有的人都参加培训，不仅培训费用很高，而且会造成员工跳槽。为了避免这些情况的发生，企业可以送少部分的老员工去参加技能培训，这些员工回来组成一个“专家小组”，当哪个部门需要这项技能的时候，就可以寻求这些 “专家”的支持。这是一个既省钱又方便的培训方法。案例l一家通讯公司有一项技术叫TCPIP，特别热门。但在前两年，懂这个技术的人在市场上寥寥无几。公司要在TCPIP这个技术上发展，等于所有职位都缺TCPIP专业知识这项硬性技能。这时公司不可能把所有
91、人都送出去参加这项费用很高的技术培训。可不可以不花钱培训，而又能弥补上这些技能？他们的方法是，抽出三个人，这三个人是公司的老员工，他们的责任心很强，对企业的认同感也特别强。三个人培训回来以后，组成一个“专家库”，当谁需要技能培训时，就去跟这些“专家”学习。l当当企企业业员员工工都都缺缺某某项项技技能能时时，可可以以建建立立“专专家家库库”，而而避避免免把把所所有有人人都都送送出出去去培培训训，因因为为如如果果这这个个技技术术在在市市场场上上太太热热门门了了，培培训训回回来来的的员员工工就就会会变变成成非非常常抢抢手手的的资资源源，培培训训的的直直接接副副作作用用就就是是员员工工跳跳槽槽。什什么
92、么样样的的硬硬性性技技能能都都可可以以建建立立专专家家库库，让让别别人人跟跟他他们们去去学学。这这时时候候一一定定要要注注意意软软性性技技能能，如如果果某某个个员员工工表表现现不不好好，沟沟通通技技能能等等软软性性技技能能也也不不好好，要要先先问问自自己己，这这到到底底是是什什么么原原因因造造成成的的?而而极极有有可可能能的的原原因因是是职职位位设设错错了了，招招人人招招错错了了，或或者者是是这这个个公公司司的的奖奖励励机机制制跟跟绩绩效效不不挂挂钩钩。这这几几项项原原因因申最大的原因是当初招人招错了。申最大的原因是当初招人招错了。l根根据据统统计计，在在一一个个正正常常的的企企业业里里，完完
93、完完全全全全招招对对的的人人只只占占三三分分之之一一，三三分分之之一一招招的的差差不不多多，而而另另外外三三分分之之一一则则完完全全招招错错了了。招招错错的的直直接接原原因因是是部部门门经经理理们们面面试试时时，只只看看硬硬件件而而忽忽视视了了软软件件。这这也也说说明明，员员工工技技能能够够不不上上职职位位的的要要求求，不不能能完完全全说说是是员员工工的的错错。所所以以，当当企企业业发发现现所所有有员员工工都都缺缺某某一一个个技技能能时时，企企业业必必须须自自己己痛痛定定思思痛痛，进行大的变革，修改企业的招聘流程。进行大的变革，修改企业的招聘流程。第七章第七章 正确利用考评结果正确利用考评结果
94、第一节如何应对绩效考评的四种结果考评的四种结果l常会出现以下四种情况:l 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有l为自己辩护。l员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。l员工不同意对他的评语，并提出反驳结论的确定依据。l员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。l如何应对这四种结果l第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况应该怎么办？l考评进行得非常顺利，大家都很高兴，虽然评分中间也有争执，但是最后终于确定了一个双方满意的分数。记住:当员工真正做了组织希望做的事情以后，千万不要忘了真心地赞扬他，给他一个正
95、面的反馈。而这一点通常是易被经理忽视的。作为经理，应当真诚地表扬员工，告诉他：“非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对你我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续努力，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。”一句真诚的表扬会使员工以后还会照着你的期望去做。l第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策所致。”遇见这种情况宜采用第5章中提到的接受反馈的五部曲。l第三种，“员工不同意对他的评语。并提出反驳结论的确定依据。”遇到这种情况，其实也要采用反馈五部曲，马上去收集证据，核查是不是真的给员工考评错了?是否他做了很多好事，自己平常没观察到?如果发现是自己做错了，第二天再约
96、定时间向员工承认说：“对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。”最糟糕的事是经理做错了事还要抵赖，要知道越抵赖，离员工的心就越远，而如果能实话实说，承认错误，员工跟自己就会越来越靠近。l第四种，“员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。”这种情况很难处理。员工离职最大的原因是因为他的直线经理对员工不公平的待遇。这时候“第三者”介入评估工作将大大改观局面。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引人第三者后还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，例如，可以请这个
97、员工的好朋友，或者别的部门出来沟通协调，间清楚怎么回事，有什么化解不开的矛盾。不能让经理继续跟这个员工谈下去，因为这种情况十有八九是因为员工烦那个经理，必须通过外人来谈，而且一定要坚持不管用什么方法，花多长时间，都要让这个员工开口说明原因，因为这个原因，十有八九是公司内部、公司体制或者经理管理技能的问题。员工最不愿开口的时候，也是最需要劝他开口说话的时候，因为他一旦说话，会直接把公司内部的弊病暴露出来。如果这种考评结果很不幸地发生了，一定要借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。 第二节正确运用三种评估结论l三种评估结论l优秀l满意l不满意如何对待考评“优秀”者l面对越优秀的人才越要冷静对
98、待，跟他面谈也好，做心理测评也好，本着对公司负责任的原则，一定要在他真正具备管理才能的时候才能提升他。 如何对待考评如何对待考评“满意满意”者者l 考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半，他们都表现平平，可以达标。l 如何对待考评 “满意”者?升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业处于特别缺乏人才的情况时，或者处于突飞猛进的情况下，在管理职位或技术专家方面缺少人才时，可以从这批考评为满意的人中抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意，把他提升后，要给他安排教练带着，如让老经理带着他，或者是让有专长的技术人才带着他，这可以叫“关照”。有这个 “导师制度”才能保证提升上来的人能健康地接着
99、往上走，否则可能就是一场恶梦。我们通常有种说法：一个善意的提升，可能扼杀一名很好的工程师，却得到了一名非常糟糕的经理。公司不能成长发展，也许就是因为一个好心好意的提升造成的。如何对待考评“不满意”者l对待考评不满意的员工可以采取降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。l 如果员工今年考评5分只得了1分，能不能第二天就直接让他走人呢?其实，如果员工真的得了1分，第二天就辞退他，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。如果员工申请仲裁，仲裁委员会会到这个公司来问很多问题，这个员工的成绩不好，公司给他培训了没有?他成绩不好有没有
100、内在的原因?是不是时间不够、人手不够、金钱不够?这些你都给他配备齐了没有?如果不配备齐，就不能让员工走，他还得回去。如果员工申请仲裁，十有八九对企业不利，因为没有给予员工后续的帮助。所以，对待成绩不佳者有一个流程，只有把这个流程都实施了以后，你才可以辞退员工：l第第一一步步，确确定定存存在在的的问问题题并并达达成成共共识识。这这里里的的关关键键词词是是达达成成共共识识。他他考考评评得得1分分，要要和和他他谈谈问问题题出出在在哪哪儿儿，他他承承不不承承认认，如如果果员员工工不不承承认认，得得拿拿出出具具有有说说服服力力的的资资料料给给他看，一直到他承认了为止。他看，一直到他承认了为止。l第第二二
101、步步，要要确确定定问问题题产产生生的的原原因因是是什什么么。比比方方说说，原原因因可可能能是是人人手手不不够够，可可能能是是他他学学习习新新知知识识的的能能力力太太差差，也也可可能能是是他他家家里里这这阵阵子子正正好好出出了了点点什什么么事事，得得把把这这个个原原因因找出来，这是第二步。找出来，这是第二步。l第三步，找着原因，需要确定采取的行动，第三步，找着原因，需要确定采取的行动，l并达成共识。确定要采取的行动，并并达成共识。确定要采取的行动，并l达成共识，是说如果时间不够，给员工达成共识，是说如果时间不够，给员工l多一点时间；或者认为员工就是工作能多一点时间；或者认为员工就是工作能l力不行
102、，要给他提供培训；或者给他换力不行，要给他提供培训；或者给他换l个岗位，要征询他的意见。最后达成个岗位，要征询他的意见。最后达成l共识，这是一个关键。共识，这是一个关键。l第第四四步步，为为下下一一步步行行动动提提供供必必要要的的资资源源，如如果果确确定定绩绩效效不不好好是是因因为为时时间间不不够够，得得给给员员工工充充足足的的时时间间；人人手手不不够够，想想办办法法配配备备人人手手；金金钱钱不不够够，看看看看是是不不是是那那个个项项目目的的资资金金确确实实不不够够，有有没没有有办办法法弥弥补补，能能力力不不够够，有有没没有有办办法法再给他一定的培训。再给他一定的培训。l第第五五步步，在在他他
103、工工作作的的过过程程中中，要要进进行行监监督督并并且且给给予予及及时时的的反反馈馈，即即30秒秒的的反反馈馈，反反馈馈后后，对对待待绩绩效效不不佳佳的的人人，辞退或者降薪是不会引起仲裁的。辞退或者降薪是不会引起仲裁的。劳劳动动法法的的制制订订让让我我们们越越来来越越多多的的意意识识到到这这一一点点：对对员员工工做做到到仁仁至至义义尽尽后后，才才可可以以辞辞退员工。退员工。 本本 章章 小小 结结l绩效管理的过程不是设计表格的过程，而是培训人的管理技巧的过程。实施绩效考评使企业意识到，绩效考评实施成功与否，关键的一点在于绩效考评的结果如何应用，很多绩效考评的实施未能成功，其原因就是没有处理好绩效考评结果应用的问题。希望同学们把所学到的东西用于各自的公司和工作，提高绩效管理水平，实现企业发展目标！谢谢 谢！谢！
