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1、企业人员计划的制定1目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算2一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析3目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算4一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分
2、析学习目标：学习目标：掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够运用需求预测方法，编制人员供需平能够运用需求预测方法，编制人员供需平衡计划；能够编制劳动定员定额计划。衡计划；能够编制劳动定员定额计划。5 人人力力资资源源规规划划又又称称人人力力资资源源计计划划，是是指指为为实实施施企企业业的的发发展展战战略略，完完成成企企业业的的生生产产经经营营目目标标，根根据据企企业业内内部部环环境境和和条条件件的的变变化化，运运用用科科学学的的方方法法对对企企业业人人力力资资源源的的需需求求和和供供给给进进行行预预测测，制制定定相相应应的的政政策策和和措措施施，从从而
3、而使使企企业业人人力力资资源源供供给给和和需需求求达达到到平平衡衡，实实现现人人力力资资源源合合理理配配置并有效激励员工的过程。置并有效激励员工的过程。从从规规划划期期限限上上看看，长长期期规规划划（5年年以以上上）、短短期期规规划划（1年及以内）和中期规划（两者之间）年及以内）和中期规划（两者之间） 从从规规划划内内容容看看，战战略略发发展展规规划划、组组织织人人事事规规划划（组组织织结结构构调调整整变变革革计计划划、劳劳动动组组织织调调整整发发展展计计划划、劳劳动动定定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。什么是人力资源规划什么是人力资
4、源规划? ?人力人力资源源规划的分划的分类广义的人力资源规划广义的人力资源规划战略发展规划战略发展规划组织人事规划组织人事规划组织机构调整变革计划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划劳动定员定额计划制度建设规划制度建设规划员工开发计划员工开发计划狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程并使之平衡的过程6广义的人力资源规划广义的人力资源规划是企业所有各类是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一划与战术计划既具体实施计划的统一。*战略
5、规划是从企业竞争战略的总体战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业经济和社会效益的最大化。*战略规划的期限有战略规划的期限有5年，年，7、8年以年以上。上。狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，是指企业从，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发外部环境的变化，
6、预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。升、补充、培训开发和配备规划）。制定人力制定人力资源源规划的原划的原则与内外环境变化相联系与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则最佳效能原则1+1278三个层次
7、的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力人力资源源规划的划的总目目标：确
8、保企业能位对应（包括数量、质量、层次和确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）结构等）;实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源利用人力资源;激励员工激励员工;保持智力资本竞争的优势。保持智力资本竞争的优势。9人力资源规划的内容10企业总体发展战略规划企业总体发展战略规划人力资源规划人力资源规划技术设备规划技术设备规划市场营销规划市场营销规划资金财务规划资金财务规划人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的内容11工业工程工业工程组织发展组织发展HRS&HRIS劳动关系劳动关
9、系人事行政部门人事行政部门工作岗位工作岗位分析信息分析信息人力资源人力资源规划规划HR信息信息系统管理系统管理工作工作岗位研究岗位研究人员补充人员补充挑选分配挑选分配劳动力劳动力分析系统分析系统工作绩效工作绩效薪酬福利薪酬福利培训需求培训需求课程设计课程设计职业规划职业规划技能开发技能开发人人机机系统系统组织发展组织发展管理管理生产生产作业规划作业规划人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。过程中，它还能不断调整人力资
10、源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。12人人力力资资源源规规划划的的内内容容战略发展规划战略发展规划组织人事规划组织人事规划制度建设规划制度建设规划员工开发规划员工开发规划组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划劳动定员定额计划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。全局的关键性计划。人力资源管理制度是企业人力资源管理
11、系统有效人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。职能得到充分发挥。人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培
12、养计划等，有利职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。人力资源计划的内容人力资源计划的内容人力资源计划的内容人力资源计划的内容13总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点
13、、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容一、工作一、工作岗位分析的基本分析位分析的基本分析什么是工作岗位分析？什么是工作岗位分析？ 岗岗位位分分析析是是对对企企业业各各类类岗岗位位的的性性质质、任任务务、职
14、职责责、劳劳动动条条件件和和环环境境，以以及及员员工工承承担担本本岗岗位位任任务务应应具具备备的的资资格格条条件件所所进进行行的的系系统统分分析析和和研研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 在在企企业业中中，每每一一个个劳劳动动岗岗位位都都有有它它的的名名称称、工工作作地地点点、劳劳动动对对象象和和劳劳动动资资料料。(岗岗位位分分析析的的第第一一步步，就就是是要要了了解解特特定定岗岗位位的的具具体体内内容容。通通过过岗岗位位调调查查，在在取取得得有有关关信信息息的的基基础础上上，对对岗岗位位的的名名称称、性性质质、任任务务、程程
15、序序、内内外外部部环环境境、条条件件等等做做出出比比较较系系统统的的描描述述，并并加加以以规规范范化化。第第二二步步是是规规定定了了岗岗位位的的各各项项工工作作任任务务以以后后，确确定定承承担担本本岗岗位位工作的员工所应具备的资格、条件。工作的员工所应具备的资格、条件。) 14影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素15工作分析的原则工作分析的原则1对岗不对人对岗不对人2对事不对人对事不对人3看现在不看将来看现在不看将来4看职责不看待遇看职责不看待遇16工作分析作用工作分析作用1、为选拔、任用合格的员工奠定基础；、为选拔、任用合格的员工奠定基础；2、为企业员工考核、晋升提供依据；、为企业员工考核、
16、晋升提供依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才预测的、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；重要前提；5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。立、健全企业工资制度的重要步骤。1718岗岗位位名名称称的的分分析析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。岗岗位位任任务务的的分分析析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生
17、了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。岗岗位位职职责责的的分分析析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；与他人的分工、协作，安全生产；完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。岗岗位位关关系系的的分分析析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联
18、系。岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗岗位位对对员员工工的的知知识识、技技能能、经经验验、体体格格、体体力力等等必必备备条条件件的的分分析析。以上第-项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 岗位分析的主要内容有哪些？岗位分析的主要内容有哪些？二、二、岗位工作位工作设计的改的改进岗位的设计应当满足：岗位的设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要；、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产、劳动者在安全、健康、舒适的
19、条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。劳动过程中生理心理上的需要。19岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：职得其人，人尽其才，能位对应。职得其人，人尽其才，能位对应。201）扩大大工工作作范范围，丰丰富富工工作作内内容容，合合理理安安排排工工作作任任务：工工作作扩大大化化和和工工作作丰丰富富化化（多多样化化、任任务的的整整体体性性、任任务的意的意义、自主、自主权和反和反馈）2）工作工作满负荷。荷。3）劳动环境境的的优化化。是是指指利利用用现代代科科学学技技术，改改善善劳动环境境中中的的各各种种因因素素，使使之之适适合合
20、于于劳动者者的的生生理理心心理安全健康，建立起人理安全健康，建立起人-机机-环境的最境的最优系系统。三、改进岗位工作设计的内容三、改进岗位工作设计的内容1、多样化，一专多能；、多样化，一专多能；2、任务的整体性；、任务的整体性；3、任务的意义；、任务的意义；4、自主权；、自主权；5、反馈。、反馈。1、物质环境、物质环境（工作地的组织、照明与色彩）（工作地的组织、照明与色彩）2、自然环境、自然环境（空气、温度、湿度、噪音、厂（空气、温度、湿度、噪音、厂区绿化）区绿化）从工作的角度讲，越均匀统一越好设计从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当程度的多和管理；但做工作却要求相当程
21、度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及操作的程序。因而，奏和注意范围，以及操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。讲就是不好的人类工程。 21解读解读”德鲁克德鲁克”四、四、岗位位设置的基本原置的基本原则“因事设岗因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：位时，还应注意考虑以下几个方面：1 1）岗位设置的数目是否符合）岗位设置的数目是否符合最低数量原则最低数量原则，即是否以，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能
22、多的工作任务？尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？2 2）所有岗位是否实现了）所有岗位是否实现了有效配合有效配合？是否足以保证组织？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？的总目标、总任务的实现？3 3）每一个岗位是否在组织中发挥了）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应积极效应？它与上？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？下左右岗位之间的相互关系是否协调？4 4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则系统化原则。22五、五、岗位工作位工作设计的基本方法的基本方法外在报酬外在报酬: :指工资、福利、晋升、表扬和舒适指工资、福
23、利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。的工作条件等具体的报酬形式。内在报酬：指自我成就感、工作的自由度和工内在报酬：指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。需要。23岗位工作位工作设计的基本方法的基本方法泰勒的工作简单化泰勒的工作简单化把每项工作简化到其最把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成工在严密的监督下完成它
24、。它。缺点：过于强调严密的缺点：过于强调严密的监督和僵硬的标准，重监督和僵硬的标准，重点关心的是工作任务，点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会而很少考虑工人的社会需要和个人需要，有很需要和个人需要，有很大的副作用。大的副作用。泰勒的工作丰富化和扩泰勒的工作丰富化和扩大化大化减少任务之间的等待时间，减少任务之间的等待时间，提供组织的灵活性，减少提供组织的灵活性，减少对支援人员的需要，注重对支援人员的需要，注重员工的行为激励等方法员工的行为激励等方法获得较好的效果。获得较好的效果。24六、企六、企业劳动组织劳动组织可分为企业的和社会的两方面。劳动组织可分为企业的和社会的两方面。社社会会的的劳劳
25、动动组组织织是是指指在在全全社社会会范范围围内内合合理理组组织织社社会会劳劳动动，充充分分利利用用劳劳动动力力，提提高高社社会会劳劳动动生生产产率率，发发展展社社会会主义市场经济的组织形式和工作内容。主义市场经济的组织形式和工作内容。2、企企业业的的劳劳动动组组织织是是指指在在企企业业内内的的生生产产劳劳动动过过程程中中，合合理理地地、科科学学地地组组织织劳劳动动者者的的分分工工与与协协作作，使使之之成成为为协协调调的的整整体体，正正确确地地处处理理劳劳动动者者之之间间以以及及劳劳动动者者与与劳劳动动工工具具、劳劳动动对对象象之之间间的的关关系系，经经常常调调整整与与改改善善劳劳动动过过程程的
26、的组组织织形形式式，充充分分发发挥挥劳劳动动者者的的技技能能与与积积极极性性，充充分分利利用用工工时时，不不断断提提高劳动生产率的组织形式和工作内容。高劳动生产率的组织形式和工作内容。 2526企业劳动组织的内容企业劳动组织的内容劳劳动动定定额额劳劳动动定定员员劳劳动动分分工工与与人人员员配配备备劳劳动动组组织织形形式式劳劳动动力力的的构构成成工工作作时时间间和和轮轮班班制制的的组组织织工工作作地地的的组组织织操操作作合合理理化化作作业业组组生生产产组组车车间间组组七、七、劳动定定员管理管理劳动定员劳动定员劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，
27、对企业配备各类人员所预先规定的限额，或下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企者企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。核心是保持先进合理的定员水平。27劳动定定员的作用的作用合理的劳动定员是：合理的劳动定员是：1 1）企业用人的科学标准；）企业用人的科学标准；2 2）劳动
28、工资计划的基础；）劳动工资计划的基础；3 3）企业内部劳动力调配的主要依据；）企业内部劳动力调配的主要依据；4 4）有利于企业加强管理；）有利于企业加强管理；5 5）有利于提高员工队伍的素质。）有利于提高员工队伍的素质。28劳动定定员的原的原则1 1）保证实现企业生产经营目标为依据；）保证实现企业生产经营目标为依据；2 2）定员以精简、高效、节约为目标；）定员以精简、高效、节约为目标；3 3）各类人员的比例关系要协调；）各类人员的比例关系要协调；4 4）人尽其才，人事相宜；）人尽其才，人事相宜；5 5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。环境。29管
29、理跨距管理跨距(控制界限控制界限)：受单位主管直接有效：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计没有一定的法最适当的管理跨距设计没有一定的法则，一般是则，一般是315人。人。(1)高阶层管理跨距约高阶层管理跨距约36人。人。(2)中阶层管理跨距约中阶层管理跨距约59人。人。(3)低阶层管理跨距约低阶层管理跨距约715人。人。302.设定管理跨距的要素：设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。加大控制。(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命
30、令可迅速而有效的传达沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。者，主管可加大控制。(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。员者，则可扩大控制层。(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加
31、大控制。可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。31八、八、劳动定定额管理管理劳动定额劳动定额劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产
32、量定额越高。成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。32劳动定定额的作用的作用可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在：分配。具体表现在：1 1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；力手段；2 2）编制计划与组织生产的重要依据；）编制计划与组织生产的重要依据；3 3）正确组织劳动与合理定员的基础）正确组织劳动与合理定员的基础 3334劳动定额的种类：劳动定额的种类： 1.）现现行行定定额额：是是反反映映当当前前生生产产技技术术组组织织水水平平并并在在当当前前生生产产（或或施施工工）中中
33、使使用用的的定定额额，它它要要随随着着生生产产技技术术组组织织水水平平的的提提供供而而修修改改。主主要要是是用用来来安安排排生生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的。产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的。）计计划划定定额额：是是企企业业在在计计划划期期内内编编制制生生产产计计划划、成成本本计计划划、用用工工计计划划时使用的定额。时使用的定额。）不不变变定定额额：是是将将某某个个时时期期的的现现行行定定额额固固定定下下来来，在在一一定定时时期期内内（一一年或几年）保持不变的定额。年或几年）保持不变的定额。）设设计计定定额额：是是设设计计
34、工工厂厂规规模模时时使使用用的的定定额额，是是根根据据产产品品技技术术资资料料、年年产产量量，采采用用时时间间定定额额标标准准或或参参考考同同类类产产品品的的设设计计定定额额，通通过过分分析析比比较较估估算算出来的。出来的。九、九、劳动定定员定定额的的标准准35劳动定员定额标准的分类劳动定员定额标准的分类1、按使用范围分为：全国通用标准、行业通用标准、企业标准。、按使用范围分为：全国通用标准、行业通用标准、企业标准。2、按综合程度分为：单项标准和综合标准。、按综合程度分为：单项标准和综合标准。定员定额标准的内容：定员定额标准的内容：定员定额标准的适用范围和使用说明；定员定额标准的适用范围和使用
35、说明；各类人员的划分范围；各类人员的划分范围；岗位设置及工作台量的规定；岗位设置及工作台量的规定；生产方法与程序；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。员素质的要求等内容和项目。 36定员标准的形式单位用工标准单位用工标准服务比例标准服务比例标准37目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算38一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析三单元：企业人
36、员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。39企企业业员员工工流流失失原原因因自自然然流流失失内内部部流流动动跳跳槽槽伤残、退休、死亡伤残、退休、死亡晋升、降职、平调晋升、降职、平调辞职、解聘辞职、解聘40人人力力资资源源信信息息库库技技能能清清单单管管理理能能力力清清单单1、员工的工作岗位、经验、年龄、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价、最近一
37、次对员工的客观评价1、管理幅度范围、管理幅度范围2、管理的总预算、管理的总预算3、下属的职责、下属的职责4、管理对象的类型、管理对象的类型5、受到的管理培训、受到的管理培训6、当前的管理业绩、当前的管理业绩管理人员接替模型4190366027369123232+3职位层次AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职提升受阻A现有人员现有人员B可提升的人员可提升的人员企业外部人力资源供给预测42影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素人人口口政政策策及及人人口口现现状状劳劳动动力力市市场场发发育育程程度度社社会会就就业业意意识识和和择择业业心心理理偏偏好好外部供给主要渠道
38、外部供给主要渠道应应届届毕毕业业生生复复员员专专业业军军人人技技校校毕毕业业生生失失业业人人员员流流动动人人员员其其他他组组织织在在职职人人员员目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算43一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握人力资源需求的预测方法。掌握人力资源需求的预测方法。44 企业人员需求分析的方法的种类企业人员需求分析的方法的种类 对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化
39、技术变化消费者偏好变化和购买行为消费者偏好变化和购买行为经济形势经济形势企业的市场占有率企业的市场占有率政府的产业政策政府的产业政策 人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面第第一一、企企业业的的业业务务量量可可产产量量，由由此此推推算算出出人人力力需需求量。求量。第第二二、预预期期的的流流动动率率，指指由由于于辞辞职职或或解解聘聘等等原原因因引起的职位空缺规模。引起的职位空缺规模。第第三三、提提高高产产品品或或劳劳务务的的质质量量或或进进入入新新行行业业的的决决策策对人力需求的对人力需求的影响影响。第第四四、生生产产技技术术水水平平或或管管理理方方
40、式式的的变变化化对对人人力力需需求的求的影响影响。 第第五五、企企业业所所能能拥拥有有的的财财务务资资源源对对人人力力需需求求的的约约束。束。45企企业人人员需求分析方法需求分析方法1、集体预测方法（、集体预测方法（Delphi）2、回归分析方法、回归分析方法3、劳动定额法、劳动定额法4、转换比率法、转换比率法5、计算机模拟法、计算机模拟法4647集体预测方法集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测德尔菲预测技术。 德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 它的操作方法是：首首先先在在企企业业中中广广泛泛地地选选择择各各个个方方面面的的专专家家，每每位位专专家家都都拥
41、拥有有关关于于人人力力资资源源预预测测的的知知识识或或专专长长。这这些些专专家家可可以以是是管管理理人人员员，也也可可以以是是普普通通员员工工。总总之之，这这里里的的专专家家不不是是学学者者意意义义上上的的，而而是是对对所所研研究究的的问问题题的的深深入入了了解解的的人人员员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。人力资源需求预测方法：人力资源需求预测方法：回归分析方法回归分析方法 回回归归分分析析方方法法是是指指根根据据数数学学中中的的回回归归原原理理对对人人力资源需求进行预测。力资源需求进行预测。 回回归归方方法法是是趋趋势势分分析析，即即
42、只只根根据据整整个个企企业业或或企企业业中中各各个个部部门门员员工工数数量量的的变变动动趋趋势势来来对对未未来来的的人力资源需求做出预测。人力资源需求做出预测。 这这实实际际上上是是只只以以时时间间因因素素作作为为解解释释变变量量，比比较较简简单单，但但是是没没有有考考虑虑其其他他重重要要因因素素的的影影响响。Y1=a+bx，一元方程式回归法。一元方程式回归法。4849劳动定额法劳动定额法劳劳动动定定额额法法是是对对劳劳动动者者在在单单位位时时间间内内应应完完成成的的工工作作量的规定。量的规定。其公式为：其公式为：N=W/q（1R）N-人力资源需求量；人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；企
43、业计划期任务总量；q-企业定额标准；企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3其其中中R1表表示示企企业业技技术术进进步步引引起起的的劳劳动动生生产产率率提提高高系系数数，R2表表示示经经验验积积累累导导致致的的生生产产率率提提高高系系数数，R3表表示示由由于于劳劳动动者者及及某些因素引起的生产率降低系数。某些因素引起的生产率降低系数。转换比率法转换比率法企企业业人人力力资资源源需需求求分分析析实实际际上上是是要要揭揭示示未未来来的的经经营营活活动动所所需需要要的的各各种种员员工工的的数数量量。人人力力资资源源预预测测中中的的转转换换比比率率法法是是
44、首首先先估估计计组组织织所所需需要要的的具具有有关关键键技技能能的的员员工工的的数数量量，然然后后再再根根据据这这一一数数量量来来估估计计秘秘书书、财财务务人人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企企业业经经营营活活动动规规模模的的估估计计方方法法是是：经经营营活活动动人人力力资资源源的的数数量量人人均均生生产产率。率。例如：销售收入销售员的数量例如：销售收入销售员的数量每位销售员的销售额；每位销售员的销售额；产出水平生产的小量数产出水平生产的小量数单位小时产量；单位小时产量；运行成本员工的数量运行成本员工的数量每位员工的人工成本等。每位员工的人工成本等
45、。转转换换比比率率法法的的目目的的是是将将企企业业的的业业务务量量转转换换为为对对人人力力的的需需求求，这这是是一一种种适适合于短期需求的预测的方法。合于短期需求的预测的方法。转转换换比比率率法法假假定定组组织织的的劳劳动动生生产产率率是是不不变变的的。如如果果考考虑虑到到劳劳动动生生产产率率的的变变化化对对员员工工需需求求量量的的影影响响，可可以以使使用用员员工工总总量量需需求求预预测测方方法法，其其计计算算公式为：公式为：目前的业务量计划期业务的增长量目前的业务量计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量目前人均业务量目前人均业务量（1生产率的增长率）生产率的增长率）5
46、0案例：案例：某商学院在某商学院在19991999年有年有MBA学生学生15001500人，在人，在20002000年计划招生年计划招生150150人，目前平均每个教师承担人，目前平均每个教师承担1515名学生的工作量，生产率保持不变，那么在名学生的工作量，生产率保持不变，那么在20002000年该商学院就需要教师多少人？年该商学院就需要教师多少人？512000年教师人数年教师人数=1500人人+150人人15人人/教师教师*（1+0）=110人（教师）人（教师）计算机模拟法计算机模拟法（1）计计算算机机模模拟拟法法是是企企业业人人力力资资源源需需求求预预测测技技术术中中最最复复杂杂同同时时也
47、也是是最最精精确确的的一一种种方方法法，它它能能综综合合考考虑虑各各种种因因素素对对企企业业人人员员需需求求的的影影响响。目目前前还还没没有有通通用用的的大大众众化化软软件件系系统统被被广广泛泛用用于人力资源需求预测。于人力资源需求预测。5253类型类型含义含义适用范围适用范围集体预测法集体预测法其其中中一一种种德德尔尔菲菲预预测测技技术术（专专家家法法）：使使用用匿匿名名问问卷卷的的方方法法可可以以避避免免专专家家面面对对面面集集体体讨讨论论，做出较准确的预测做出较准确的预测预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于于组组织织业业务务量量和和员员工工间间的的关关系系
48、的的强强度度回归分析法回归分析法最最简简单单的的是是趋趋势势分分析析，较较复复杂杂的是计量模型分析法的是计量模型分析法若若员员工工的的数数量量不不仅仅取取决决于于业业务务量量的的一一个个因因素素，而而取取决决于于多多个个解解释释变变量量，则则采用多元回归分析法采用多元回归分析法劳动定额法劳动定额法N=W/Q（1+R），N：人人员员需需求求量量W：计计划划任任务务量量Q：定定额额标标准准R：计计划划期期劳劳动动生生产产率率变变动动系数系数预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于于组组织织业业务务量量和和员员工工间间的的关关系系的的强强度度转换比率法转换比率法计计划划期
49、期末末需需求求量量=（目目前前业业务务量量+计计划划期期业业务务增增长长率率）/目目前前人人均均业业务务量量X（1+生生产产率率的的增增长长率）率）预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于于组组织织业业务务量量和和员员工工间间的的关关系系的的强强度度计计算算机机模模拟拟法法最复杂、最精确的方法最复杂、最精确的方法预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于于组组织织业业务务量量和和员员工工间间的的关关系系的的强强度度目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算54一单元：企业人员计划的前提一单元：企业人
50、员计划的前提二单元：企业人员供给分析二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析四单元：企业人员供需平衡分析掌握企业人力资源供求综合平衡的方法。掌握企业人力资源供求综合平衡的方法。55人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源供小于求企业人力资源供求完全平衡这企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培平衡，高
51、职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。岗前培训等。56人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源供小于求将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定如果短缺现象不严重，且
52、本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定 延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及
53、培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动 生产率，减少对人力资源的需求。生产率，减少对人力资源的需求。 57人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源供小于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并或精简某些臃肿机构合并或精简某些臃肿机构。 鼓励提前退休。鼓励提前退休。 加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 加强培训，使员工掌握
54、多种技能，增强他们竞争力。加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。 减少工作时间，减低工资。减少工作时间，减低工资。 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量 发放工资。发放工资。 人才人才规划中划中经常出常出现的的问题缺乏可以遵循的准则。缺乏可以遵循的准则。缺乏高级主管的支持。缺乏高级主管的支持。初次规划质量欠佳。初次规划质量欠佳。与其他人资业务相脱节。与其他人资业务相脱节。未能与公司经营计划配合。未能与公司经营计划配合。数量化与品质化未能均衡发展。数量化与品质化未能均衡发展。相关部门参与不足。相关部门参与不足。落入技术的陷阱。落入技术的陷阱。58
