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1、 讲师：黄建军 日期：2012年7月20日生产计划与控制生产计划与控制日本电产凯宇公司内训课程日本电产凯宇公司内训课程 多品种中小批量生产管理实务课程多品种中小批量生产管理实务课程2 2、顾客要求发货，材料却还没有进来、顾客要求发货，材料却还没有进来1 1、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压凯宇电器生产运营管理内训课程凯宇电器生产运营管理内训课程 4 4、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放大的需求再放大，造成库存大量积压大的需求再放大，造成库存大量积压3 3、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产、
2、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产企业面临的困惑企业面临的困惑5 5、信息流不顺畅，信息质量差，可执行性缺乏、信息流不顺畅，信息质量差，可执行性缺乏面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！2012/7/202第二部分：第二部分：销售预测与订单管理销售预测与订单管理第一部分：第一部分：顾客需求分析顾客需求分析凯宇电器生产管理内训课程凯宇电器生产管理内训课程 第四部分：第四部分：物料需求计划管理物料需求计划管理第三部分：第三部分：生产计划管理生产计划管理课程纲要课程纲要第五部分：第五部分：生产运营绩效指标生产运营绩效指标2012/7/203第一部分第一部
3、分:顾客需求分析顾客需求分析1 1、独立需求与从属需求、独立需求与从属需求汽汽车车转转向向动动力力总总成成风风机机电电机机转转子子电电枢枢片片4S店店消消费费者者独立需求独立需求从属需求从属需求2012/7/2042 2、顾客订货方式、顾客订货方式M Make ake T To o S Stocktock先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充M Make ake T To o O Orderrder先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存主要特征：顾客获取方式：及时获取产品产权所属：制造商（供应商）产品标准化程度：标
4、准化产品，通用产品产品生命周期：较长，市场需求稳定，可预测产品特征：非贵重和非大尺寸产品主要特征：顾客获取方式：按提前期订货，按期交货产品产权所属：顾客，设计变更频繁产品标准化程度：非标产品、专用件或模块化设计产品或标准化产品产品生命周期：较短，市场需求不稳定甚至是随机需求，很难预测产品特征：贵重和大尺寸产品或符合上述条件的产品2012/7/205年度需求量分析年度需求量分析-二八原则二八原则-柏拉图柏拉图3 3、产品分类与订货方式分析、产品分类与订货方式分析车型升级与下线时间信息车型升级与下线时间信息顾客产品更改及状态识别与时间节点控制顾客产品更改及状态识别与时间节点控制滚动产量预趋势测滚动
5、产量预趋势测备货生产：长期需求，需求量占备货生产：长期需求，需求量占80%订单生产：间断需求，需求量占订单生产：间断需求，需求量占20%2012/7/2063 3、产品分类与订货方式分析、产品分类与订货方式分析2012/7/207小结与问题提出小结与问题提出1 1、针对不同的顾客产品采取、针对不同的顾客产品采取MTOMTO、MTSMTS两种供货方式两种供货方式2 2、区分、区分MTOMTO、MTSMTS方式的关键是：方式的关键是：1 1）需求是否稳定）需求是否稳定 2 2）需求否连续）需求否连续 3 3）订单要货规定的时间内是否可以保证供货）订单要货规定的时间内是否可以保证供货3 3、需求相对
6、稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产、需求相对稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产4 4、需求相对稳定但要货没有规律的也可以制定库存计划，备库生产、需求相对稳定但要货没有规律的也可以制定库存计划，备库生产5 5、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，按照订货提前期交付按照订货提前期交付我们有没有分析并区分供货方式？我们有没有分析并区分供货方式？如果有，我们是怎样划分的？如果有，我们是怎样划分的？6 6、区分的方法是应用、区分的方法是应用PQPQ分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏
7、分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏拉图进行分析与区分拉图进行分析与区分如果没有，什么时候进行并实施？如果没有，什么时候进行并实施？2012/7/208第二部分第二部分:销售预测与订单管理销售预测与订单管理1 1、时间对需求的影响、时间对需求的影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品2012/7/2092 2、订货提前期、订货提前期u交付周期：u制造周期：订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货-
8、 交付LT-全过程物料入库 制造 成品出厂MCT2012/7/20102 2、订货提前期、订货提前期接收订单订单需求汇总发货计划总装需求/排产计划分装需求/排产计划外协加工需求计划物料需求计划采购订单采购进货验收物料管理加工制造物料管理发运运输交付交运交运LT制造制造LT采购采购LT计划计划LT订货订货LT2012/7/2011日日产产汽汽车车丰丰田田汽汽车车利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计划（次日程计划）旬内分日生产计划（三级日程计划）日节拍生产计划（四级日程计划）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板
9、指令预测定单确定生产指令预测修正利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计划（基本日程计划）零部件供货内示表（类似MRP）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板指令BOM表销售部门日订货MRP零部件展开日进货3 3、需求确认过程、需求确认过程2012/7/20123 3、需求确认过程、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）滚动式生产计划制定规则（横向滚动）1月2月3月4月5月制定制定2月、月、3月、月、4月生月生产计划产计划制定制定3月、月、4月、月、5月生月生产计划产计划制定制定4月、月、5月、月、6月生
10、月生产计划产计划制定制定5月、月、6月、月、7月生月生产计划产计划制定制定6月、月、7月、月、8月生月生产计划产计划准确计划（执行）大致计划（评审）首批订货提首批订货提前期前期计划期计划期3个月个月滚动期滚动期1个月个月计划时段计划时段:周周2012/7/20133 3、需求确认过程、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）滚动式生产计划制定规则（横向滚动）制定规则制定规则：1、销售部门每月根据销售商的预测和定单信息,于当月21日制定未来3个月的销售计划,第一个月为确定计划,后两个月为评审计划,提交生产管理部门评审;2、生管部门根据销售计划制定未来3个月的生产计划,并根据能力计划平衡生产
11、计划,生产计划和能力平衡措施反馈销售部门;3、生管部门根据生产计划的第一个月的确定计划,按产品大致规格和生产线分解为日产量均衡计划,即月度分日基本生产计划(MPS);4、生管部门根据MPS和BOM制定MRP(丰田称之为零部件供货内示表),发送给各工厂车间供应厂商作为生产准备和能力平衡参考依据,确切的生产指令根据看板指令组织生产和供货2012/7/20143 3、需求确认过程、需求确认过程第第4周周第第4周周第第3周周第第4周周第第2周周2号号3号号第第2周周第第3周周第第4周周第第1周周1号号4号号5号号6号号7号号第第2月月第第3月月第第1月月1号号2号号3号号2号号3号号4号号3号号4号号
12、5号号4号号5号号6号号5号号6号号7号号6号号7号号休休第第3周周第第2月月第第3月月生产指令下达生产指令下达生产计划下达生产计划下达需求预测需求预测订单下达订单下达订货提前期订货提前期月滚动预测提前期月滚动预测提前期周滚动计划提前期周滚动计划提前期周滚动预测提前期周滚动预测提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期2012/7/20153 3、需求确认过程、需求确认过程顾客需求生产需求产出净需求产出毛需求投入净需求投入毛需求下工序下工序上工序上工序库存需求现有库存产出净需求产出毛需求为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？2012/7/201
13、64 4、MTOMTO顾客需求评审顾客需求评审下下达达订订单单或或修修改改订订单单日日1、材料是否保证？、材料是否保证？交交付付日日产产出出日日投投产产日日已负荷天数已负荷天数2、负荷是否满足？、负荷是否满足？进进货货日日采采购购日日订货提前期订货提前期生产提前期生产提前期评审原则：评审原则：1、没有顾客订单禁止生产、没有顾客订单禁止生产2、严格执行订货提前期、严格执行订货提前期3、确定最小订货批量、确定最小订货批量4、零库存原则以防风险、零库存原则以防风险3、是否可以延期交付？、是否可以延期交付？2012/7/20175 5、MTSMTS顾客需求评审顾客需求评审1、供应商产能评价？、供应商产
14、能评价？2、负荷产能评价？、负荷产能评价？评审原则：评审原则：1、可以预测生产、可以预测生产2、评价库存计划，设定高低储备、评价库存计划，设定高低储备3、生产需求、生产需求=顾客需求顾客需求4、低储时补充生产、低储时补充生产5、固定生产批量，定量不定期补充、固定生产批量，定量不定期补充6、设计产能的、设计产能的80%评价评价MTS顾客需求顾客需求80%可负荷产能可负荷产能顾客需求负荷产能顾客需求负荷产能3、是否需加班生产？、是否需加班生产？4、是否需控制其他订单？、是否需控制其他订单？MTO预预留留产产能能2012/7/20185 5、发货与补货跟踪、发货与补货跟踪MTO：根据订单直接确定交付
15、时间节点（订货提前期）：根据订单直接确定交付时间节点（订货提前期）MTS：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充最大库存最大库存最小库存最小库存安全库存安全库存生产批量生产批量/每次每次库存库存=全程库存全程库存=顾客附近中转库顾客附近中转库+在途在途+公司成品库公司成品库2012/7/20195 5、发货与补货跟踪、发货与补货跟踪发货发货1发货发货1发货发货2发货发货3生产吗生产吗？生产生产多少多少？2012/7/2020小结与问题提出小结与问题提出1 1、面对终端消费者，只有与、面对终端消费者，只有与4S4S店签订了购车合同，才是
16、准确需求店签订了购车合同，才是准确需求2 2、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取3 3、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货4 4、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货提前期内的的生产日、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货提前期内的的生产日程安排程安排5 5、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求6 6、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到
17、顾客拿走你的、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到顾客拿走你的货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则7 7、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评审、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评审8 8、订单的执行、交付需要全程监控，评价交付绩效、订单的执行、交付需要全程监控，评价交付绩效我们是怎样确认和评价顾客需求的？我们是怎样确认和评价顾客需求的？我们确认顾客需求存在哪些缺失？我们确认顾客需求存在哪些缺失？我们什么时候进行改进？我们什么时候进行改进？2012/7/2021第三部分第三部
18、分:生产计划管理生产计划管理1 1、生产计划系统、生产计划系统市场需求预测市场需求预测-年度生产计划年度生产计划-全面预算全面预算预测预测+ +订单订单 -月滚动生产计划月滚动生产计划-资源准备（招聘资源准备（招聘/ /采购采购/ /设备工装设备工装/ /场地）场地）预测预测+ +订单订单-月度主日程计划月度主日程计划-资源确认（培训资源确认（培训/ /设备工装状态）设备工装状态）订单订单周滚动日程计划周滚动日程计划资源筹措（人员安排资源筹措（人员安排/ /物料进货）物料进货）订单订单日滚动生产指令日滚动生产指令资源点检（生产准备资源点检（生产准备/ /物流配送物流配送/ /加工制造）加工制造
19、）预测预测+ +订单订单-月度物料需求计划月度物料需求计划资源确认（物料库存计划资源确认（物料库存计划/ /采购订单）采购订单）2012/7/20222 2、生产提前期分析、生产提前期分析加工加工完工入库日期完工入库日期开始日期开始日期排队时间排队时间准备时间准备时间等待时间等待时间传送时间传送时间加工时间加工时间生产生产 提提 前前 期期下达生产指令下达生产指令 物料配送物料配送加工时间分析加工时间分析哪些是增值的？哪些是浪费？哪些是增值的？哪些是浪费？2012/7/2023利特尔法则与首件制造周期利特尔法则与首件制造周期利特尔法则：制造周期利特尔法则：制造周期= （ 加工批量）加工批量）生
20、产节拍生产节拍123450060030010020202020CT=1CT=1CT=1CT=148058028080加工加工加工加工加工加工加工加工等待等待等待等待等待等待等待等待纯加工时间纯加工时间=80秒秒等待时间等待时间=1420秒秒定单定单20件件例例2 2、生产提前期分析、生产提前期分析20件需要多少时间？件需要多少时间？我们生产提前期是多少？我们生产提前期是多少？生产提前期：下达生产指令到入库总时间生产提前期：下达生产指令到入库总时间=物料出库物料出库+生产生产准备准备+首件首件MCT+节拍批量时间节拍批量时间2012/7/2024叠纸游戏的启发叠纸游戏的启发问题问题2 2：如何削
21、减：如何削减WIPWIP库存？库存？问题问题1 1：如何压缩制造周期？：如何压缩制造周期？问题问题3 3：如何防止批量不合格？：如何防止批量不合格？问题问题4 4：如何同时优化交期：如何同时优化交期/ /库存库存/ /质量？质量？从叠纸游戏中从叠纸游戏中感悟解决方案感悟解决方案2012/7/2025叠纸游戏的启发叠纸游戏的启发更能应对计划或设计的变更制造周期缩短（35秒）工序间在制品消除下序更早地发现上序问题订货提前期短，缓冲库存降低变更时已大量投入造成浪费制造周期长（75秒）工序间有大量在制品库存发现上序问题较晚，有批废风险订货提前期长，缓冲库存多2012/7/2026例例MTS订货模订货模
22、式库存规划式库存规划6月底确认顾客将在月底确认顾客将在7月份装配动力总成月份装配动力总成2000台，工作台，工作22天，天，7月月1日要求交付日要求交付500台，运输周期为台，运输周期为2天，采购周期为天，采购周期为5天，天，凯宇生产提前期为凯宇生产提前期为3天，请问：天，请问：1、我们、我们7月月1日能否交货，为什么？日能否交货，为什么？2、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？3、我们什么时候生产？、我们什么时候生产？4、我们一次生产多少？、我们一次生产多少？3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定时间太短时间太短完不成！完不成！必须按时必须按时交
23、货！交货！2012/7/2027MTS定量不定期库存模型的建立定量不定期库存模型的建立3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定EOQSSLT订货间隔期订货间隔期2012/7/2028例例补货点库存（最小库存）的计算方法补货点库存（最小库存）的计算方法生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量: R=DT R补货点库存量补货点库存量 D下游顾客日消耗量下游顾客日消耗量 T生产提前期生产提前期什么时候生产？什么时候生产？1、生产提前期为、生产提前期为3天天2、顾客日平均需求、顾客日平均需求=2000台台/22天天=91台台3、补货点库存、补货
24、点库存=3天天*91台台=273台台3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定生产提前期能保证吗？顾客日需求准确吗？2012/7/2029现实中的情况现实中的情况由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成提前提前期的波动期的波动客户购买产品的随机性、偶然性造成产品客户购买产品的随机性、偶然性造成产品需求的不规则波动需求的不规则波动我们一直在为未知的预估的需求备货我们一直在为未知的预估的需求备货EOQ订购点订购点EOQ过高存货过高存货时间时间提前期提前期提前期提前期订货间隔期订货间隔期订货间隔期订货间隔期提前期提前期欠货欠货如
25、何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2030如何分析提前期与需求波动？如何分析提前期与需求波动？2011年生产提前期数据分析(n=10批)NO.提前期(天)中心点频次18.58.78.6228.78.98.8538.99.19.0849.19.39.21259.39.59.41569.59.79.6(23)79.79.99.81689.910.110.012910.110.310.241010.310.510.43合计1508.6 8.899.2 9.4 9.6 9.810 10.2 10.4缺货原因如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2031如何分析提前期与需求波动
26、？如何分析提前期与需求波动？无限频数分布直方图XF（X）-1+1+2+3-2-3XP（X）均值=标准差极差R表示一组数据集中的位置表示该组数据平均分散的幅度表示该组数据最大分散程度缺货概率如何建立库存模型？如何建立库存模型？68.3%95.5%99.7%2012/7/2032不确定性条件下的补救措施不确定性条件下的补救措施订货点修正：订货点修正：定货点定货点平均平均日需求量日需求量平均平均提前期提前期安全安全库存库存EOQSS不确定条件下的库存模型不确定条件下的库存模型如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2033安全库存与安全期安全库存与安全期安全库存与安全期安全库存与安全期 为
27、了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能为了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能连续供应，因而降低服务水平而设置的库存和出产保险期，连续供应，因而降低服务水平而设置的库存和出产保险期，会考虑安全库存的设置，会考虑安全库存的设置，MTO会考虑安全期。会考虑安全期。安全期安全期安全库存安全库存上游产出时间上游产出时间上游产出时间上游产出时间下游投产时间下游投产时间下游投产时间下游投产时间如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2034常用的服务水平以及对应的安全系数常用的服务水平以及对应的安全系数如何建立库存模型？如何建立库存模型？服务水平(%)安全系数服务水平(%)安
28、全系数1.003.90.911.340.99903.10.901.280.99802.880.851.030.992.050.800.840.971.880.750.670.961.750.700.520.951.6450.600.250.941.5450.5000.931.480.921.412012/7/2035如何计算安全库存如何计算安全库存?如何建立库存模型？如何建立库存模型？安全库存主要平衡顾客服务水平缺货成本库存持有成本三者之间的关系主要计算方法如下:一、标准差与安全系数法 1、需求变化、提前期恒定的计算方法 SS=ZD （Z安全系数、D提前器内的需求标准差） 2、提前期变化、需求
29、恒定的计算方法 SS=ZDT （D提前期内的日需求量、T提前期的标准差） 3、需求与提前期均变化的计算方法 SS=Z D+TD 二、绝对偏差与安全系数计算法 SS=ZMAE （MAE平均误差=绝对误差/N）三、边际成本优化法 MCMR（MC边际储存成本增加、MR边际缺货成本降低）2222012/7/2036例例应用标准偏差计算安全库存的案例应用标准偏差计算安全库存的案例如何建立库存模型？如何建立库存模型？产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月均值标准差A30027625829228334828730130332831630129924每月需求信息表，提前期为天每月需求信息表
30、，提前期为天需求变化需求变化:SS=标准差标准差安全系数安全系数 =24 1.645(95%) 0件件产品1批2批3批4批5批6批7批8批9批10批11批12批均值标准差A3天4天2天5天4天6天5天3天4天6天3天6天4.251.4天各批次提前期信息表各批次提前期信息表,日需求量日需求量10件件提前期变化提前期变化:SS=标准差标准差安全系数安全系数日需求量日需求量 =1.4 1.645(95%) 10 23件件二者均变化二者均变化:SS=1.645 242+102 1.42 =1.645 =件件2012/7/2037例例应用绝对偏差计算安全库存的案例应用绝对偏差计算安全库存的案例如何建立库
31、存模型？如何建立库存模型？求解:1、平均提前期=（7+12+25+16+14+15+20+17）/8=15.75天2、提前期内平均备货=15.7525=394件3、MAE=364/8=45.5取服务水平=0.95对应是安全系数=2.064、SS=45.52.0694(取整)5、R=394+94=488件某产品的历史资料数据如下:1、订货提前期分别为7、12、25、16、14、15、20、172、日平均需求量为25件3、需求数据及变化如下表计算订购点库存数量周期实际需求预测需求需求误差绝对误差1658750-92922705750-45453840750909047607501010572575
32、0-252567707502020777775027278695750-5555合计3642012/7/2038如何建立库存模型如何建立库存模型根据上例修正一下最小库存根据上例修正一下最小库存平均生产提前期：平均生产提前期：3天天顾客平均日需求：顾客平均日需求：91台台顾客需求绝对偏差顾客需求绝对偏差MAE=50台台服务水平：服务水平：95%安全系数：安全系数：1.645安全库存安全库存SS=50台台*1.645=83台台最小库存最小库存=91台台*3天天+83台台=356台台?832733562012/7/2039如何建立库存模型如何建立库存模型如何确定生产批量？如何确定生产批量？原则原则1
33、 1、生产批量取决于、生产批量取决于可切换次数可切换次数2 2、生产批量须考虑、生产批量须考虑切换的经济性切换的经济性3 3、生产切换要保证、生产切换要保证顾客需求节拍顾客需求节拍和和产能负荷产能负荷4 4、生产批量过大会有、生产批量过大会有质量风险质量风险和顾客和顾客需求变化的风险需求变化的风险5 5、生产批量过小会、生产批量过小会增加物流管理与质量管理的成本增加物流管理与质量管理的成本上升上升6 6、生产批量过大会、生产批量过大会增加库存持有成本增加库存持有成本，使资金周转困难，使资金周转困难（资金（资金+ +人员人员+ +场地），是场地），是不精益不精益的表现的表现2012/7/2040
34、如何建立库存模型如何建立库存模型切换时间分析切换时间分析备料配送换模工装准备物料清线物料铺线工艺设定4M确认首件制造周期各序首件确认批量节拍加工时间外部准备时间外部准备时间内部切换时间内部切换时间节拍制造时间节拍制造时间2012/7/2041如何建立库存模型如何建立库存模型可切换时间分析可切换时间分析 本周生产需求本周生产需求 计划时间计划时间 需求节拍需求节拍 设计节拍设计节拍 A A：2000 40H 2000 40H 72S 15S72S 15S B B：3000 40H 3000 40H 48S 15S48S 15S C C：1000 40H 1000 40H 144S 15S144S
35、 15S D D：1000 40H 1000 40H 144S 15S144S 15S E E：1000 40H 1000 40H 144S 15S144S 15S合计：合计： 8000 40H 18S8000 40H 18S 15S15S 切换时间切换时间/ /次：次：3030分钟分钟= =1800S1800S五个产品生产循环一次切换：五个产品生产循环一次切换：5 5次次生产一个循环需切换：生产一个循环需切换：9000S9000S五个产品总生产时间：五个产品总生产时间：120000S120000S计划负荷总时间：计划负荷总时间：144000S144000S可用于切换时间：可用于切换时间：24
36、000S24000S可切换次数：可切换次数：2.672.67次次=2=2次次切换周期：切换周期：2.52.5天天2.52.5天天* *8 8小时小时* *3600S=72000S3600S=72000S 9000S 9000S 8 8倍倍经济目标经济目标=10倍倍压压缩缩延延长长适用于独立需求适用于独立需求2012/7/2042如何建立库存模型如何建立库存模型经济批量分析经济批量分析切换E 1800S加工E 500件*15S=7500S经济目标经济目标=10倍倍1比比4.16切换E 1800S加工E 1080件*15S=16200S1比比9最小生产批量最小生产批量=1080台台适用于从属需求适
37、用于从属需求2012/7/2043再次审视一下库存模型再次审视一下库存模型如何建立库存模型如何建立库存模型?8327335610801163注意注意1：当顾客要货频次少，每次当顾客要货频次少，每次交付量大于最小生产批量交付量大于最小生产批量时，最大库存时，最大库存=每次平均每次平均交付数量交付数量+安全库存安全库存注意注意2：MTS产品每次生产批量不小产品每次生产批量不小于最小生产批量，当库存达于最小生产批量，当库存达到最大库存停止生产到最大库存停止生产2012/7/2044建立月库存计划表建立月库存计划表顾客产品月需求工作天数日均需求交付频次每次交付量生产提前期缓冲库存安全库存最小库存生产批
38、量最大库存XXA30002213621500340812052810801620B200022912100032738335610801163C10002245250031355018510801130YYABC2012/7/2045建立每日库存报警机制建立每日库存报警机制顾客产品顾客日需求运输天数安全库存最小库存最小库存天数最大库存最大库存天数公司内库存在途库存顾客中转库库存中转库库存天数全程库存全程库存天数XXA20021205282.6416208.115001000511505.75B1002833563.56116311.680002002100010C1002503853.8511
39、3011.3100100500.51502.5YYA30021809002.3320006.6780001000.339003BC2012/7/2046小结与问题提出小结与问题提出1 1、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性2 2、生产提前期决定什么时候生产、生产提前期决定什么时候生产3 3、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期4 4、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费5 5、预估生产
40、是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及、预估生产是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及时获取，库存达到补货点时开始生产补货时获取，库存达到补货点时开始生产补货6 6、库存模型：生产提前期需求量、库存模型：生产提前期需求量+ +安全库存安全库存= =最小库存（补货点）最小库存（补货点）7 7、库存模型：生产批量（或发货批量）、库存模型：生产批量（或发货批量）+ +安全库存安全库存= =最大库存最大库存8 8、库存模型：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考、库存模型：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考虑安全系数对顾客日需求量进行修正虑安全系数对顾客日需求量进行修正
41、9 9、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量1010、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量我们建立库存模型了吗？怎么建立的？我们建立库存模型了吗？怎么建立的？我们需要哪些改进，什么时候进行改进？我们需要哪些改进，什么时候进行改进？1111、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充2012/7/20474、年度生产计划、年度生产计划顾客年度计划顾客年度计划车型升级切换计划车型升级切换计划新车型上市计划新车型上市计划新产品开发计划
42、新产品开发计划年年度度生生产产计计划划法规政策影响法规政策影响人力资源计划人力资源计划基础设施计划基础设施计划物资采购计划物资采购计划费用计划费用计划销售计划销售计划利利润润计计划划成本控制计划成本控制计划2012/7/20485、月滚动生产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400
43、600根据顾客生产计划预测需求根据顾客生产计划预测需求订货订货方式方式顾客产品MTO订单需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTOYXC50000500YYD10000100月月滚滚动动预预测测计计划划月月滚滚动动订订单单需需求求制定日期：制定日期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日黄色部分仅供评黄色部分仅供评审用，不能作为审用，不能作为采购生产依据采购生产依据采购生产依据采购生产依据2012/7/20495、月滚动生产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+
44、1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600订货订货方式方式顾客产品MTO订单需求月滚动库存计划N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001163XYB400020001000月月滚滚动动预预测测计计划划月月滚滚动动库库存存计计划划制定日期：制定日期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日123441423+-=2012/7/20505、月滚动生
45、产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600MTS产品评产品评审考虑总产审考虑总产能的能的80%，MTO评审评审总产能的总产能的20%订订货货方方式式顾客顾客产产品品生产净需求生产净需求废废品品率率生产毛需求生产毛需求设计设计节拍节拍计划计划负荷负荷需求负荷需求负荷N+1N+2
46、N+1N+2N+1N+2合计-196H170H200H产能负荷产能负荷=毛需求毛需求*设计节拍设计节拍红色需制定措施红色需制定措施制定日期：制定日期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日如何少人化？如何少人化？2012/7/20516、生产能力计划、生产能力计划满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 6
47、0TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567高速生产高速生产2012/7/20526、生产能力计划、生产能力计划满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567中速生产中速生产2012/7/20536、生产能力计划、生产能
48、力计划123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60慢速生产慢速生产配置人数配置人数单件制造周期节拍单件制造周期节拍满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数2012/7/20546、生产能力计划、生产能力计划生产单元生产单元速度速度设计节拍设计节拍（S）标准人数标准人数WIP首件首件MCT小时产能小时产能人均产量人均产量/小时小时标准作业标准作业指导书指导书作业要领作业要领书书总装总装高速高速1520中速中速2515慢速慢速3510转子转子高速高速1510中速中速256慢速慢速353定子定子高速高速158中速中速256慢速慢速353刷
49、架刷架高速高速1520中速中速2515慢速慢速3562012/7/2055小结与问题提出小结与问题提出1 1、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作2 2、月滚动计划每月滚动，滚动期为、月滚动计划每月滚动，滚动期为3 3个月个月3 3、月滚动计划是为了评价和落实未来、月滚动计划是为了评价和落实未来3 3个月的资源需求，并组织资源到位个月的资源需求，并组织资源到位4 4、月滚动计划的评审确认周期为、月滚动计划的评审确认周期为2 2周时间，月底将修正确认下一个月的需求周时间，月底将修正确认下一个月的需求5 5、月滚动计
50、划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求、月滚动计划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求6 6、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为销售预测销售预测7 7、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量8 8、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排9 9、根据月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动、根据月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动1
51、010、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？1111、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根据滚动需求来确定采取哪种生产模式据滚动需求来确定采取哪种生产模式2012/7/20565、N+1月主日程计划月主日程计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周第5周123456789101112131415161
52、71819202122232425262728293031MTSA100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100MTOC300休休500休休休休休休制定日期：制定日期：N月月30日日订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2100220025001000？226322002500XYB4100200010001000？410020001000MTOYXC80050000800500YYD50040
53、060000500400600制定日期：制定日期：N月月30日日月月预预测测修修正正计计划划N+1月销售月销售/发货计划发货计划=2100/21发货时间2012/7/20575、N+1月主日程计划月主日程计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周第5周12345678910111213141516171819202122232425262728293031MTSXXA休休1080休休休休1080休休期初库存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360126011601060顾客需求10010010
54、0100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初库存100001080108010801080108080116011601160116011601160116011601160240顾客需求100010002000MTOYYC300休休500休休休休休休制定日期：制定日期：N月月30日日N+1月主生产日程计划月主生产日程计划最迟产出时间最迟产出时间2012/7/2058小结与问题提出小结与问题提出1 1、主日程计划（总装计划）是将、主日程计划（总装计划）是将N+1N+1月确认计划
55、（月底预测修正计划）进月确认计划（月底预测修正计划）进行展开，落实到每周每天行展开，落实到每周每天2 2、根据总装主日程计划，还要制定分装、根据总装主日程计划，还要制定分装N+1N+1月的生产日程计划，是跟据分月的生产日程计划，是跟据分装生产提前期进行的拉动计划装生产提前期进行的拉动计划我们的内部订单是怎样确定的？我们的内部订单是怎样确定的？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？3 3、月度的生产日程计划是指导采购、人员培训、物资进货参考依据，周滚、月度的生产日程计划是指导采购、人员培训、物资进货参考依据，周滚动排产计划才是真正的依据动排产计划才是
56、真正的依据4 4、生产日程计划时间节点均为最迟产出时间、生产日程计划时间节点均为最迟产出时间5 5、生产日程计划是生产产出需求计划，并非排产计划、生产日程计划是生产产出需求计划，并非排产计划6 6、MTSMTS产出需求时间根据库存监控来确定生产补充最迟时间产出需求时间根据库存监控来确定生产补充最迟时间7 7、MTOMTO产出最迟时间在订单中已经约定产出最迟时间在订单中已经约定8 8、主日程计划是将外部订单或预测需求转换为内部订单的一种目视化形式、主日程计划是将外部订单或预测需求转换为内部订单的一种目视化形式2012/7/20596、周滚动计划、周滚动计划 制定日期：制定日期：N+1月月4日日周
57、滚动预测计划周滚动预测计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728MTSXXA休休1080休休休休休休休休1080休休休休期初库存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360顾客需求100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初库存10000108010801080108010808011601
58、1601160116011601160116011601160顾客需求10001000MTOYYC300休休500休休休休休休休休休休休休2012/7/20606、周滚动计划、周滚动计划 制定日期：制定日期：N+1月月4日日蒸发风机总装周滚动排产计划蒸发风机总装周滚动排产计划顾客产品计划第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728XXA计划休休1080休休休休休休休休1080休休休休实排12701270实绩1300XYB计划108010801080实排实绩合计休休休休休休休休休休休休休休根据最迟产出或发货时间确认该时间以
59、前的各产品生产安排2012/7/20616、周滚动计划、周滚动计划均衡生产均衡生产最小程度的控制产品流动的波动最小程度的控制产品流动的波动数量均衡数量均衡每天的生产量（总量和单品种数量）相同每天的生产量（总量和单品种数量）相同品种均衡品种均衡每天都按需求比例生产各种产品每天都按需求比例生产各种产品A A品品B B品品C C品品月生产量月生产量班生产量班生产量节拍节拍96009600480048002400240024024012012060602min2min4min4min8min8min=480/240=480/240=480/120=480/120=480/60=480/6016800/
60、16800/月月420/420/班班1.14min=480/4201.14min=480/420供需平衡供需平衡与销售节拍同步生产与销售节拍同步生产2012/7/20626、周滚动计划、周滚动计划谁能更好的适应需求的变化谁能更好的适应需求的变化50501001005050505050501001002H2H2H2H2H2H2H2H4H4H4H4H80808080404040404040404025252020252520202525202025252020252520202525202025252020252520201H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1H1HA A：45
61、45B B：0 0A A：4545B B：0 0A A：2525B B：2020A A：200200B B：115115A A：195195B B：120120A A：175175B B：140140160200160200160200122012/7/20636、周滚动计划、周滚动计划均衡的好处均衡的好处2012/7/20647、日滚动派工指令、日滚动派工指令 制定日期：制定日期：N+1月月5日日顾客产品计划第1周第2周1234567891011121344XXA计划休休1080休休休休实排1270实绩1300XYB计划1080实排实绩合计1270休休1270休休休休产品零件号生产顺序生产时
62、段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注 N+1月月9日总装派工单日总装派工单产品零件号生产顺序生产时段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注 N+1月月8日定子分装派工单日定子分装派工单产品零件号生产顺序生产时段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注 N+1月月7日叠压分装派工单日叠压分装派工单根据计划与实际资源到位情况安排次日生产根据计划和实际产出预计后两天生产，以协调资源准备2012/7/20657、日滚动派工指令、日滚动派工指令1、配套生产、配套生产各零组部件要配套，减少库存浪费各零组部件要配套，减少库存浪费2、同步生产、同步生产上游生产的是下游生产所需要的上游生产的
63、是下游生产所需要的3、50%负荷负荷低于低于50%的产能负荷禁止排产，在平时进行延时消化的产能负荷禁止排产，在平时进行延时消化4、三天限制、三天限制三天内资源不能配套的，次日禁止排产三天内资源不能配套的，次日禁止排产5、优先限制、优先限制质量波动大的优先排产，需求大或紧急的优先排产质量波动大的优先排产，需求大或紧急的优先排产派工原则：派工原则：2012/7/2066小结与问题提出小结与问题提出1 1、周滚动计划才是真正的排产计划，作为物料需求和采购进货的依据、周滚动计划才是真正的排产计划，作为物料需求和采购进货的依据我们有没有周滚动预测、排产计划、日滚动派工？我们有没有周滚动预测、排产计划、日
64、滚动派工？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？2 2、每周滚动，滚动期为三周，、每周滚动，滚动期为三周，N+1N+1周为准确排产计划，后周为准确排产计划，后2 2周为预排产计划周为预排产计划3 3、与日程计划一样，要制定分装线周滚动排产计划、与日程计划一样，要制定分装线周滚动排产计划4 4、周滚动排产根据最迟生产时间对最迟生产时间内的各产品进行均衡排产、周滚动排产根据最迟生产时间对最迟生产时间内的各产品进行均衡排产5 5、以周为单位进行达成率考核时，确定的周排产计划本周内不变（紧急插、以周为单位进行达成率考核时，确定的周排产计划本周内不变（紧急插
65、单除外），后单除外），后2 2周预排计划可变周预排计划可变6 6、日滚动派工是根据周排产计划与资源配套情况决定后三天的具体安排，、日滚动派工是根据周排产计划与资源配套情况决定后三天的具体安排，次日为准确生产指令（军令），后次日为准确生产指令（军令），后2 2天为预生产指令，指导生产准备天为预生产指令，指导生产准备7 7、日滚动派工要根据、日滚动派工要根据5 5项原则进行排产，以充分利用资源，提高生产效率，项原则进行排产，以充分利用资源，提高生产效率，降低生产成本降低生产成本2012/7/2067供应商制造装配分销零售用户采购单订单信息流需求拉动供应商1供应商2供应商3供应商A供应商B核心企业核
66、心企业用户A用户B用户1用户2用户3正向物流（入库 出库）反向物流（退货 换货）资金流价值流供应链管理供应链管理第四部分第四部分:物料需求计划管理物料需求计划管理2012/7/2068供应链管理特征供应链管理特征核心企业与供应商、经销商、用户结成共同促进与发展的网链结构需求拉动，整个供应链均以最终用户的需求节拍实施JIT生产与补充上下游企业之间的关系都是高度配合的供应与需求的依存关系实现产品与服务高度一体化的价值增值有关供需的物流、信息流和资金流在供应链上快速流动、快捷反应供应链管理供应链管理2012/7/2069订单是唯一的沟通信息,并且按照当期的状况决定后期的生产与补充, 造成时间上的延滞
67、重复设置库存,造成订单的不断放大凭感觉,没有沟通,更没有有效的预测系统,不能预测最终用户的消费趋 势和评价供应能力订货提前期太长,不能对需求的变化及时反应,因而出现欠货和大量库 存积压供应链中的长鞭效应供应链中的长鞭效应2012/7/20701 1、相互信任、相互信任, ,相互依存的长期合作伙伴关系相互依存的长期合作伙伴关系2 2、信息共享、协同计划，减少波动，快速反应、信息共享、协同计划，减少波动，快速反应3 3、根据销售节拍实施、根据销售节拍实施JITJIT拉动拉动4 4、均衡生产，满足多样化需求，适应需求的多变性、均衡生产，满足多样化需求，适应需求的多变性5 5、缩短订货提前期，加强对市
68、场的敏感度和反应能力、缩短订货提前期，加强对市场的敏感度和反应能力6 6、压缩批量，实现小批量多频次，连续补充方式、压缩批量，实现小批量多频次，连续补充方式7 7、消除安全库存的重复设置、消除安全库存的重复设置如何防止供应链中的长鞭效应如何防止供应链中的长鞭效应2012/7/2071顾客到底需要多少货？顾客到底需要多少货？顾客现在有多少货？顾客现在有多少货？未来顾客会消耗多少货？未来顾客会消耗多少货？顾客已经订了多少货？顾客已经订了多少货？存货放在那里？存货放在那里？存货归谁所有？存货归谁所有？存货由谁管理？存货由谁管理？整体存货成本是否降低了，降低多少？整体存货成本是否降低了，降低多少？何时
69、再次补货？何时再次补货？每次补多少货？每次补多少货？保持多少存货？保持多少存货？企业企业库存库存管理管理供应链库存管理供应链库存管理供应链中的库存管理供应链中的库存管理2012/7/20721、库存管理、库存管理供应商拥有库存供应商拥有库存Supplier-Owned Inventory模式模式供应商管理库存供应商管理库存Vendor Managed Inventory模式模式使用者管理库存使用者管理库存Retciler Managed Inventory模式模式寄售库存寄售库存Consignment Stock模式模式基于协调中心的联合库存基于协调中心的联合库存Joint Managed I
70、nventory模式模式库库存存管管理理模模式式传统传统模式模式VMI模式模式2012/7/20732、库存管理模式决定订货方式、库存管理模式决定订货方式使用者管理库存使用者管理库存RMI寄售库存寄售库存CS供应商拥有库存供应商拥有库存SOI供应商管理库存供应商管理库存VMI订单型：需求以订单的形式进行要货，库存归属使用者订单型：需求以订单的形式进行要货，库存归属使用者备货型：顾客提供需求计划，库存存放在顾客处，由顾客管理，使用后按备货型：顾客提供需求计划，库存存放在顾客处，由顾客管理，使用后按使用数量结算，顾客同时收取库存管理费使用数量结算，顾客同时收取库存管理费备货型：顾客需要时及时获取，
71、库存存放在供应商备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在供应商/供应商中转库处，要货供应商中转库处，要货时立即送达时立即送达备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在顾客或顾客指定的中转库，顾备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在顾客或顾客指定的中转库，顾顾客承担库存管理费，库存归属供应商，供应商监控和补充库存顾客承担库存管理费，库存归属供应商，供应商监控和补充库存2012/7/2074供应商供应商协调中心核心制造商仓库仓库仓库供应商供应商仓库基于协调中心的基于协调中心的SOI模式模式3PL2、库存管理模式决定订货方式、库存管理模式决定订货方式本地本地外地外地2012/7/20752、库存管理模式决
72、定订货方式、库存管理模式决定订货方式供应商核心制造商零售商供应商供应商仓储中心协调中心分销商分销中心零售商零售商仓储中心协调中心第三方物流基于第三方物流的基于第三方物流的Supplier-Owned Inventory模式模式基于分销中心的基于分销中心的Vendor Managed Inventory模式模式2012/7/20763、库存控制、库存控制MTO产品之专用物料库存控制产品之专用物料库存控制按照约定的采购周期制定采购订单，供应商按照订单生产提供物料，不保按照约定的采购周期制定采购订单，供应商按照订单生产提供物料，不保持库存，持库存，订单需求订单需求=生产排产数生产排产数*单台用量单台
73、用量/在线废品率在线废品率-现有库存现有库存MTS产品之专用物料库存控制产品之专用物料库存控制1、供应商根据凯宇月物料需求计划，、供应商根据凯宇月物料需求计划，制定库存计划，建立库存模型制定库存计划，建立库存模型2、供应商监控库存并根据库存高低储控制和生产补充库存、供应商监控库存并根据库存高低储控制和生产补充库存3、采购部根据生产需求、凯宇物料库库存以及、采购部根据生产需求、凯宇物料库库存以及进货提前期进货提前期以订单的形式以订单的形式向供应商要货，供应商保证及时送货，并及时生产补充库存向供应商要货，供应商保证及时送货，并及时生产补充库存4、采购订单要货数量采购订单要货数量=生产排产数生产排产
74、数*单台用量单台用量/在线废品率在线废品率-凯宇仓库库存凯宇仓库库存5、采购部监控凯宇仓库库存和供应商处库存，以协调采购物流的连续性、采购部监控凯宇仓库库存和供应商处库存，以协调采购物流的连续性通用物料库存控制通用物料库存控制进行进行ABC分级管理，分级管理，A类物料定期不定量采购，类物料定期不定量采购，BC类定量不定期采购类定量不定期采购2012/7/20774、通用物料库存分析、通用物料库存分析ABCABC库存分析库存分析库存分析库存分析 A类存货 B类存货 C类存货 10% 70% 25% 20% 65% 10% % 项目 价值 项目 价值 项目 价值 A 类存货：项目占10%，价值占7
75、0% B 类存货：项目占25%，价值占20% C 类存货：项目占65%，价值占10%类别 预 计 年 使 用 价 值项目 项 目百分比 累 计 项 目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比 累 计使用总 百分比A212，000 以 上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以 下3680.0100.0 510，217 12.0 100.02012/7/2078 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年 使 用 值（百 分 比） 10 20 30
76、 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2 C 100.0 88.0 66.8 B 12.0类别 物 料 年 使 用 值 A 6.7% 66.8% B 13.3% 21.2% C 80.0% 12.0%4、通用物料库存分析、通用物料库存分析ABCABC库存分析库存分析库存分析库存分析2012/7/2079ABCABC库存管理准则库存管理准则库存管理准则库存管理准则A类库存管理准则：类库存管理准则： A类库存尽管品种数量仅占15%左右，但如能管好它们就相当于管好了占库存总投入70%左右的资金！1.每种物料均要编号2.慎重、正确的预测需求量3.小批量采购，多频次进货
77、，降低库存，快速周转4.取得顾客合作，力求平稳供货，减少需求波动，降低安全库存5.协助供应商压缩订货提前期，并让供应商管理库存6.采取定期订购方式，对存货必须做定期检查，或按提前期订购7.严格盘点，每天或每周盘点一次，提高库存精确度8.对交货期限加强控制9.物料应放在方便出库的地方10.经济的选择安全库存量，设立缺货报警点11.采购须高层主管审批4、通用物料库存分析、通用物料库存分析2012/7/2080ABCABC库存管理准则库存管理准则库存管理准则库存管理准则B类库存管理准则：类库存管理准则： B类库存处于AC之间，通常采用常规方法，包括：1.采用定量订货方式，但对提前期较长的物料或有季节
78、性需求变化的物料采 取定期订购方式1.每两三周盘点一次2.中量采购或采取经济批量进货3.采购须经中级主管核准C类库存管理准则：类库存管理准则： C类库存与A类相反，品种多，价值低，可多贮备，少报警1.采用最大-最小库存法或定量订货方式2.大量采购，便于在价格上获得优惠3.简化库存管理手段，充分利用目视技术，如双堆法、警戒线、看板等4.安全库存可高些，防止缺货造成更大的损失5.每月盘点一次6.采购仅需基层核准4、通用物料库存分析、通用物料库存分析2012/7/20815、MTO物料需求计划物料需求计划产品订单需求物料供应商产品合格率物料在线合格率单台用量物料毛需求订货提前期内滚动物料需求1819
79、20212223242526272829303111000K0010.90.84产品交付500500物料需求55555555制定日期：制定日期：N月月15日日订货提前期：订货提前期：15天天生产提前期：生产提前期：5天天生产提前期：生产提前期：5天天生产提前期：生产提前期：5天天1 1、订单生产决定订货提前期内的生产安排、订单生产决定订货提前期内的生产安排2 2、物料要在生产提前期之前到位、物料要在生产提前期之前到位3 3、每日滚动更新订单需求以及发货计划、每日滚动更新订单需求以及发货计划4 4、物料需求要考虑在线废品率、物料需求要考虑在线废品率2012/7/20826、MTS物料需求计划物料
80、需求计划产品物料供应商单台用量产品合格率过程合格率产品月计划量物料期初库存物料月需求量日程计划第1周123456总计AA-001X20.90.8500010013789产品计划100010002000物料需求277827785556合格入库300020005000B产品计划物料需求合格入库第2-5周制定日期：制定日期：N月月30日日N+1月物料需求计划月物料需求计划1 1、月总需求量依据、月总需求量依据N+1N+1月日程计划计算月日程计划计算2 2、具体需求与进货日期依据周滚动排产计制定，并每周滚动、具体需求与进货日期依据周滚动排产计制定，并每周滚动3 3、物料要在生产头一天入库、物料要在生产
81、头一天入库4 4、物料需求要考虑物料的在线废品率、物料需求要考虑物料的在线废品率2012/7/20837、通用物料需求计划、通用物料需求计划A类物料需求计划类物料需求计划定期不定量：根据采购周期确定安全库存，并按照经济周期进行采购定期不定量：根据采购周期确定安全库存，并按照经济周期进行采购采购周期：下达订单到进货的总时间采购周期：下达订单到进货的总时间安全期：为了防止采购周期的波动而设定的延长时间安全期：为了防止采购周期的波动而设定的延长时间经济周期：订货批量可使用时间，通常设定为周订货或旬订货经济周期：订货批量可使用时间，通常设定为周订货或旬订货订货批量：年需求量订货批量：年需求量/24次次
82、举例：举例：A A类物料：漆包线类物料：漆包线 每周盘点一次库存每周盘点一次库存采购平均周期：采购平均周期：2 2天天 每次采购量每次采购量= =下周需求量下周需求量- -现有库存现有库存+ +安安全库存全库存安全期：安全期：1 1天天 安全库存安全库存= =日需求量日需求量* *(2+1)(2+1)天天=3=3天库存天库存经济周期：经济周期：7 7天天2012/7/20847、通用物料需求计划、通用物料需求计划BC类物料需求计划类物料需求计划定量不定期：建立库存模型，制定高低储备，低储采购定量不定期：建立库存模型，制定高低储备，低储采购低储低储=（采购周期（采购周期+安全期）安全期）*日平均
83、需求量日平均需求量采购批量：年需求量采购批量：年需求量/12次次举例：举例：C C类物料：螺钉类物料：螺钉 每每3 3周盘点一次库存周盘点一次库存年需求量：年需求量：5050万万 采购周期采购周期2 2天、安全期天、安全期1 1天、低储天、低储=0.57=0.57万万采购批量：采购批量：4.24.2万万 高储高储=0.19=0.19万万+4.2+4.2万万=4.39=4.39万万 日平均需求量：日平均需求量：0.190.19万万2012/7/2085小结与问题提出小结与问题提出1 1、供应链均采用备库生产，重点是库设在哪里？备多少库？什么时候补、供应链均采用备库生产，重点是库设在哪里？备多少库
84、？什么时候补货，一次补多少？货，一次补多少？我们的物料是采用了哪种补充方式？能保证准时供我们的物料是采用了哪种补充方式？能保证准时供应吗？应吗？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？ 2 2、SOISOI模式考虑供应商距离设置仓库，建立库存计划，但库存属于供应商模式考虑供应商距离设置仓库，建立库存计划，但库存属于供应商 3 3、物料划分为专用和通用，通用物料需进行、物料划分为专用和通用，通用物料需进行ABCABC管理管理 4 4、供应商要制定专用物料库存计划，实施备库生产，按准确需求补充库存、供应商要制定专用物料库存计划，实施备库生产，按准确需求补
85、充库存 5 5、A A类物料实施定期不定量库存控制方法，类物料实施定期不定量库存控制方法，BCBC类物料实施定量不定期控制类物料实施定量不定期控制 6 6、物料需求计划也要按照、物料需求计划也要按照MTSMTS和和MTOMTO分开管理分开管理 7 7、通用物料与成品库存一样要对物料库存建立定期盘点和库存报警机制、通用物料与成品库存一样要对物料库存建立定期盘点和库存报警机制2012/7/2086第五部分第五部分:生产运营绩效指标管理生产运营绩效指标管理精精益益目目标标低耗低耗高效高效准时准时优质优质灵活灵活零浪费零浪费高收益高收益零缺陷零缺陷高柔性高柔性JIT标准作业标准作业/少人化少人化标准在
86、制品标准在制品WIP缩短制造周期缩短制造周期节省场地节省场地产能产能/OEE提升提升快速周转快速周转成本降低成本降低6SIGMA/PPM/DRY单元生产单元生产/均衡生产均衡生产效率平衡效率平衡/同步生产同步生产定单驱动定单驱动/后序拉动后序拉动准时交付准时交付流程化生产流程化生产/连续流动连续流动我们承担的生产管理目标我们承担的生产管理目标2012/7/2087JIT关注的效率指标关注的效率指标提前期提前期(LT)(LT)制造周期制造周期(MCT)(MCT)作业循环时间作业循环时间(CT)(CT)最长作业循环时间最长作业循环时间(PT)(PT)节拍时间节拍时间(TT)(TT)综合效率综合效率
87、(OEE)(OEE)库存周转率库存周转率增值比率增值比率加工批量加工批量转移批量转移批量最大库存最大库存最小库存最小库存安全库存安全库存效 率时 间库 存线平衡效率线平衡效率准时交货率准时交货率生产运营绩效指标管理生产运营绩效指标管理2012/7/20881、增值效率、增值效率制造流程中的增值与非增值制造流程中的增值与非增值制造流程中的作业分类制造流程中的作业分类加工作业（加工作业（O）由机器和操作员在原材料、在制品上所进行的生产作业。处理作业（处理作业（OP）在各加工作业之间存在的作业活动或状态。存储、控制/检查、等待、搬运OOPOOPOOP 。2012/7/2089目标目标90%识别浪费识
88、别浪费 企业每生产一件产品就在制造一份企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂地下工厂制造流程的制造流程的90%为不增值的活动为不增值的活动过多的库存过多的库存非必要的加工浪费非必要的加工浪费动作的浪费动作的浪费等待等待搬运的浪费搬运的浪费制造缺陷制造缺陷过量制造过量制造不增值的活动（浪费）增值的活动增值效率增值效率=增值时间合计制造周期时间总计100%2012/7/2090识别浪费识别浪费成本之贼成本
89、之贼目标成本浪费毛利目标成本浪费目标成本浪费目标成本毛利毛利毛利售价利润空间竞争能力制造成本制造成本制造成本制造成本成本之“贼”管理改善的目标“零浪费”Who Moved My Who Moved My CheeseCheese? 2012/7/20912、线平衡效率、线平衡效率20.82120212220CT/N1042120212220CT511111人数N合计54321工序作业时间山积图标准节拍实现生产线平衡实现生产线平衡 以相近的节拍完成各自的作业以相近的节拍完成各自的作业22.21925291820CT/N1111925291820CT511111人数N合计54321工序作业时间山积
90、图标准节拍PT平衡率=111/(5*29)*100% =76%平衡损失率=1-76% =24%平衡率=104/(5*22)*100% =94.5%平衡损失率=1-94.5% =5.5%平衡改善平衡率85%目标目标85%2012/7/2092寻找寻找“3MU”Muda浪费浪费Muri超负荷超负荷Mura不平衡不平衡超时加班超时加班疲劳作业疲劳作业/磨损过度磨损过度交交 期期2、线平衡效率、线平衡效率2012/7/2093目标目标30天天目标目标12次次3、库存周转率、库存周转率库存周转率库存周转率=年度平均库存金额 年度销售额100%年平均库存金额年平均库存金额= 期初库存金额期初库存金额+期末
91、库存金额期末库存金额 2 目标目标8.5%库存周转次数库存周转次数= 年销售额年销售额 年平均库存金额年平均库存金额库存周转天数库存周转天数= 365天天 库存周转次数库存周转次数2012/7/20944、准时交货率、准时交货率目标目标100%周跟踪周跟踪第第 周交付率跟踪周交付率跟踪延延迟迟数数量量错装错装漏装漏装数量数量准确率准确率正确率正确率周需求周需求总数总数8 89 910101111121213131414计划交付数200020002100.00%99.90%实际交付数20002000计划交付数0#DIV/0!#DIV/0!实际交付数0计划交付数0#DIV/0!#DIV/0!实际交
92、付数0计划交付数2000000200000002100.00%99.90%实际交付数20000002000000成品交付成品交付2012/7/20954、准时交货率、准时交货率目标目标100%物料进货（合格入库）物料进货（合格入库）周跟踪周跟踪物料物料在线在线合格合格率率第第 周物料需求数周物料需求数周缺料周缺料数数延期延期数量数量周进货周进货及时率及时率周需求总周需求总数数1 12 23 34 45 56 67 7计划排产数90%35005005005005005005005002192 536 86.2%物料需求数3892556556556556556556556实际入库数11005006
93、00计划排产数85%00 #物料需求数00000000实际入库数0计划排产数95%00 #物料需求数00000000实际入库数0计划排产数35005005005005005005005002192 536 86.2%物料需求数3892 556 556 556 556 556 556 556 实际入库数1100500600000002012/7/20964、准时交货率、准时交货率目标目标100%生产达成（合格入库）生产达成（合格入库）周跟踪周跟踪部品终部品终检合格检合格率率第第 周生产计划数（毛需求）周生产计划数（毛需求）周欠货周欠货数数周达成周达成率率周需求周需求总数总数303031311 1
94、2 23 34 45 5计划需求数90%24996001005003002993004001719 31.2%实际排产数2781667112556334333334445实际完成数780660120计划需求数85%55008007008008008008008004000 27.3%实际排产数6476942824942942942942942实际完成数1500800700计划需求数95%31001008003005005005004002200 29.0%实际排产数3268106843316527527527422实际完成数900100800计划需求数110997919 28.7%实际排产数1
95、2525 1715 1779 1814 1803 1802 1803 1809 实际完成数31802012/7/20975、OEE目标目标85%全员设备维护（全员设备维护（TPM）目标：目标：零故障；零不良；零切换；零灾害实现手段：实现手段：通过设备清扫、自主保养、计划保养和备件管理等手段来消除设备污染和设备损失；收益：收益：提高设备综合效率延长设备寿命2012/7/20985、OEE全员设备维护（全员设备维护（TPM）195019601970198019902000事后保养事后保养预防保养预防保养改良保养改良保养保养预防保养预防全员保养全员保养预知保养预知保养我用坏了，你再修！你加油维护、修
96、好了我再用！你加油并定期换零件，我用坏了还是你来修！你监控设备并做保养，坏了还是你来修！你负责数据分析和设备/备件管理！我自己保养、维护、排除和修复故障！全面掌控设备，实现0故障！预测故障发生的原因和时段，提前排除！BMPMCMMPTPMPdM2012/7/209980%的故障源于磨损5、OEE全员设备维护（全员设备维护（TPM）磨损量时间初始磨损阶段初始磨损阶段正常磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段急剧磨损阶段合合理理磨磨损损量量报废设备寿命周期设备寿命周期报废12磨损物理磨损化学磨损机械磨损污染磨损12故障率时间初始故障期初始故障期偶发故障期偶发故障期劣化故障期劣化故障期设备有效使用寿命设备
97、有效使用寿命12报废报废设备磨损与故障曲线设备磨损与故障曲线75%的磨损源于污染2012/7/201005、OEE全员设备维护（全员设备维护（TPM）提高设备效率提高设备效率延长设备寿命延长设备寿命教教育育训训练练自自主主维维护护计计划划保保养养效效率率改改善善备备件件管管理理设备设备5STPM的任务设备设备5S：5S的延续，清除设备污染教育训练：教育训练：转变意识，提升设备保养技能自主维护：自主维护：设备清扫与点检，简单故障的排除与修复，简单零件的更换目视化管理计划保养：计划保养：监控设备运行状况，建立设备保养资讯，制定停机保养计划按计划配合现场操作人员实施计划停机保养，技术文件库的建立效率
98、改善：效率改善：建立效率指标，应用改善技术消除效率“损失”备件管理：备件管理：建立关键设备备件库，分析设定备件库存，进行库存管制2012/7/201015、OEE全员设备维护（全员设备维护（TPM）制定判别标准点检方法与频次建立清扫规范建立润滑方法和周期2012/7/201025、OEE1234567重点关注关键设备2012/7/201035、OEE假设一个人活假设一个人活80岁，看一看他的人生稼动率和效率损失。岁，看一看他的人生稼动率和效率损失。124岁岁2560岁岁(35年年)6180岁岁睡觉（睡觉（11.67年）年）学习（学习（1.45年）年）休假（休假（6.5年）年）生病（生病（1年）
99、年）家庭生活（家庭生活（8年）年）总总计计工工作作时时间间6.38年年开会（开会（0.13年）年）培训（培训（0.13年）年）沟通（沟通（2年）年）在途（在途（0.6年）年）空闲（空闲（0.4年）年）净净工工作作时时间间3.12年年人生的人生的OEE2012/7/201045、OEE8：0016：30生产准备首件周期批量加工切换调整批量加工设备故障停工待料质量异常速度降低生产不良批量加工吃饭休息计划负荷计划负荷7.5H实际负荷实际负荷4.5H设备时间稼动率设备时间稼动率=100%4.5H应生产数量应生产数量实际负荷实际负荷4.5H生产数量生产数量生产速度稼动率生产速度稼动率=100%4.5H生
100、产总数生产总数4.5H生产合格数生产合格数合格率合格率=100%计划负荷时间计划负荷时间=产出净需求数产出净需求数/OEE2012/7/201056、TPM的延伸的延伸-全员生产保全全员生产保全生产生产工序工序HR保保全全设备保设备保全全质量保质量保全全物料保物料保全全工装保全工装保全工艺保全工艺保全效率保效率保全全2012/7/20106总结：总结： 只有各部门、各供应商共同努力，只有各部门、各供应商共同努力，充分做好各项保全工作，通过快速高充分做好各项保全工作，通过快速高效的计划管理系统，目标明确，步调效的计划管理系统，目标明确，步调一致，才能满足顾客要求与需求，通一致，才能满足顾客要求与需求，通过不断提升过不断提升OEE水平，提高库存周转水平，提高库存周转次数，才能不断的降低成本，永续经次数，才能不断的降低成本，永续经营！营！谢谢聆听！谢谢聆听！黄建军黄建军 135843999052012/7/20107
