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1、草稿仅供讨论使用绩效管理系统绩效管理系统u绩效管理系效管理系统流程流程u绩效管理系效管理系统与薪酬相与薪酬相结合合 绩效管理系统综述绩效管理系统综述u驱动力驱动力n调动全员积极性调动全员积极性, ,让客户更满意让客户更满意, , 实现实现/ /创造股东价值，提高公司绩效。创造股东价值，提高公司绩效。u载体载体n关键绩效指标关键绩效指标n工作目标设定工作目标设定n能力发展计划能力发展计划u步骤步骤: :n制定绩效计划及衡量标准制定绩效计划及衡量标准n定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化n年终评估年终评估, ,考核并确定回报措施考核并确定回报措施2 21. 绩效管理流程绩效管理流程3 3步
2、骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统4 4u绩效管理系统绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他和讨论，并获得他/ /她的积极参与以达到其绩效目标的过程。她的积极参与以达到其绩效目标的过程。u因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工要因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工要一道讨
3、论和确认员工个人绩效计划一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定公司整体企业战略及业绩目标确定公司整体企业战略及业绩目标设定部门的绩效计划及目标设定部门的绩效计划及目标设定科室绩效计划及目标设定科室绩效计划及目标设定小组绩效计划及目标设定小组绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划5 5绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述I.关键绩效指标关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效
4、计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更定两种工具制定绩效计划，并设定
5、相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键绩效关键绩效指标指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划6 6绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作u关键绩效指标设定的原则应该依
6、据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/ /客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键
7、绩效指标关键业务活动关键业务活动7 7绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务财务市场市场/ /客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争
8、取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程8 8F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡记分表平衡记分表F - F - 财务财务C - C - 市场市场/ /客户客户I - I - 内部营运内部营运L - L - 学习与发展学习与发展科室的科室的平衡记分表平衡记分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3c绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标F
9、1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3各部门的各部门的平衡记分表平衡记分表9 9内部营运方面内部营运方面 - - 产品（服务）质量产品（服务）质量 - - 产品开发产品开发 / / 创新创新 - - 事故回应速度事故回应速度 - - 安全与环境影响安全与环境影响 - - 劳动生产率劳动生产率 - - 产品开发周期产品开发周期 - - 生产周期生产周期 - - 生产计划生产计划 / / 销售额销售额 - - 预测准确率预测准确率 财务方面财务方面 - - 利润率利润率 - - 收入增长收入增长/ /组成组成 - - 资产回报率资产回报率 -
10、 - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面 - - 员工满意度员工满意度 - - 重要员工的保有率重要员工的保有率 - - 关键技能的发展关键技能的发展 - - 继任计划继任计划 - - 领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面 - - 市场份额市场份额 - - 新客户的增加新客户的增加 - - 现有客户的保有率现有客户的保有率 - - 客户的利润率客户的利润率 - - 客户满意程度客户满意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 识别识别 - - 新产品的市场表现新产品的市场表现绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标举例举例10
11、10绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：n可以在三七个的范围内可以在三七个的范围内n指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出n关注于有能力做到又必须做到的关注于有能力做到又必须做到的n指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量1111绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u工作目标设定的含义：工作目标设定的含义：n员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果员工在
12、考核期内应该完成的主要工作及其效果n对工作职责范围内的一些相对对工作职责范围内的一些相对.长期性长期性、过程性过程性、辅助性辅助性、难以量化的难以量化的.关键工作任务完成情况的考核方法。关键工作任务完成情况的考核方法。1212u工作目标设定的意义工作目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则工作目标设定的原则( (SMART)SMART)：n 具体的具体的( (Specific) : Sp
13、ecific) : 具体的绩效或成果具体的绩效或成果n 可衡量的可衡量的( (Measurable): Measurable): 质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用n 互相认可的互相认可的( (Agreed-upon): Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的实际可行的( (Realistic): Realistic): 具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行n与企业成功密切相关与企业成功密切相关( (Tie to the business)Tie to the business)：对企业的成功紧密相关对企业的成功紧密
14、相关绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定1313绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u工作目标设定的示例工作目标设定的示例：n制定制定继任计划：继任计划：在在2002004 4年底年底，对，对5050个个职位制定继任计划。职位制定继任计划。n引入引入各种各种培训课程：培训课程： 在年内至少举行在年内至少举行1010种种不同类型的培训课程，并达到不同类型的培训课程，并达到90%90%的满意度。的满意度。n及时及时递交审计报告：递交审计报告：在对部门进行审计后在对部门进行审计后一周内一周内递交审计报告。递交审计报告。 u特殊工
15、作目标举例：特殊工作目标举例：n在在7 7月月3131日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。决策提供更好的信息。n在在5 5月月3030日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。n在在1212月月3131日前，找出一种使日前，找出一种使XYZXYZ产品成本降低至少产品成本降低至少5%5%的方法。的方法。n在年底前完成在年底前完成A A项目的第一阶段。项目的第一阶段。1414绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标
16、设定了解公司战略目标了解公司战略目标, ,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析, ,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 u工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目, ,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准1515工作活动内容工作活动内容岗位职责岗位职责 关键结果区域关键结果区域评估标准及时间评估标准及时间 权重权重 协调预算谈判程序 协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 预
17、算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于 X%30% 跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 提供的信息及时、完整、准确、并易于理解 及时：每月 / 年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告 数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达 X%35% 为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 分析预
18、算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供 提出的建议具有较高的参考价值 提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X% 由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：1616公司决策层公司决策层 u决定公司发展战略决定公司发展战略u决定年度经营计划决定年度经营计划u审校批准各职能部审校批准各职能部门的职责门的职责u参与审批工作目标参与审批工作目标设定及衡量标准设定及衡量标准员工和经理人员工
19、和经理人u确定每个岗位的主要职确定每个岗位的主要职责责u确定每个岗位的关键结确定每个岗位的关键结果区域果区域u进行工作目标设定进行工作目标设定公司人事部公司人事部u明确制定职位说明书明确制定职位说明书u收集、汇总工作目标设收集、汇总工作目标设定定u负责核对工作目标设定负责核对工作目标设定的正确性的正确性绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：1717关键绩效指标关键绩效指标n针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定n由对公
20、司战略目标分解得出，基于关键价由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非全部操作反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程过程n由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定n定量衡量经营活动定量衡量经营活动量化结果量化结果n由客观计算公式得由客观计算公式得出出n侧重考察当期绩效侧重考察当期绩效n侧重考察最终成果侧重考察最终成果n侧重考察对经营成侧重考察对经营成果有直接控制力的果有直接控制力的工作工作不同点不同点n定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果n由主管经理评分得出由主管经理评分
21、得出n可以考察长期性工作可以考察长期性工作n可以考察工作的过程可以考察工作的过程n可以考察对经营成果可以考察对经营成果无直接控制力的工作无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结合，实现相互结合，实现n主管领导对公司价值关键主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解驱动活动的清晰了解n主管领导对经营中存在问主管领导对经营中存在问题的及时发现题的及时发现n各层各类人员对各职位使各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识命与工作重点的明确认识n绩效管理的客观基础与全绩效管理的客观基础与全面衡量标准面衡量标准绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I I和和IIII的对比的对比u根据以上的说明，在
22、绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：式，制定不同的绩效计划：1818u能力能力n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。需要完成的任务或职责。n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关
23、键绩效指标与工作目标，提供帮助。键绩效指标与工作目标，提供帮助。u能力可以分为：能力可以分为：n专业能力专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；要求个人具备财务方面的知识与技能等；n管理能力管理能力，即不同层面的管理人员所需具备
24、的一般能力；例如：沟通能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等时间管理能力，行业知识等绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划1919u在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：n制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源n以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上n作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的
25、管理方法作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法n将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合u同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：n了解需要发展什么样的专业与管理能力了解需要发展什么样的专业与管理能力n明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力n明确如何判断个人已具备这些能力明确如何判断个人已具备这些能力n形成持续不断、协调一致的个人能力发展形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力
26、发展计划2020确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/ /轮岗轮岗/ /参与相关项参与相关项目）目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现（如：合格证书（如：合格证书/ /专业资格证专业资格证书书/ /轮岗工作表现评估结果轮岗工作表现评估结果/ /项目表现评估结果）项目表现评估结果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能
27、力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。u以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划2121u以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：工作目标工作目标1 1、投资概算与效益评估准确率、投资概算与效益评估准确率2 2、投资方案设计科学性、投资方案设计科学性3 3、工作按时完成、工作按时完成要发展的能力要发展的能力项目概算、效益评估知识项目概算、效益评估知识市场分析能力
28、市场分析能力预测能力预测能力投资方案设计能力投资方案设计能力公共关系能力公共关系能力谈判技巧谈判技巧时间管理能力时间管理能力关键绩效指标关键绩效指标部门管理费用部门管理费用实际资本支出与预算差异实际资本支出与预算差异立项审批通过率立项审批通过率项目按时完成率项目按时完成率绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划2222要发展的能力要发展的能力 行动计划行动计划 结果结果1. 1. 计算机计算机WORDWORD，参加公司组织的参加公司组织的WORDWORD，EXCELEXCEL培训班培训班在七月通过了初级在七月通过了初级EXCELEXCEL的操作技能的操作技能
29、并在年内通过计算机初级水平考试并在年内通过计算机初级水平考试考试，可考虑在明考试，可考虑在明年参加并通过中级年参加并通过中级2. 2. 一般财务知识一般财务知识通过自学及向财务部同事请教，能独立通过自学及向财务部同事请教，能独立可基本独立阅读有可基本独立阅读有阅读财务报表以及部分财务分析报告阅读财务报表以及部分财务分析报告关财务报表与报告关财务报表与报告3. 3. 项目管理能力项目管理能力参加项目管理培训参加项目管理培训参加了参加了XXXX公司举公司举办的项目管理培训办的项目管理培训协同领导协同领导XXXXXX项目，在项目进展过程中项目，在项目进展过程中根据项目负责人根据项目负责人逐步担负起总
30、体管理职责逐步担负起总体管理职责的反馈，已具备的反馈，已具备项目管理能力，项目管理能力，可以在未来担负可以在未来担负领导项目的职责领导项目的职责u以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划2323绩效计划及目标设定企业经营业绩计划绩效计划及目标设定企业经营业绩计划u就目前的就目前的指标体系指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡平衡计分卡”的的方法予以整理，简化指标数量，一般方法予以整理，简化指标数量，一般6 6个指标以内即可
31、，增加重要指标的权个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系重，形成系统的关键绩效指标体系u此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定相应的相应的指标目标值及指标挑战值指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后，激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后，得不到奖励，挫伤积极性得不到奖励，挫伤积极性2424员工将员工将企业与企业与小组的小组的工作目工作目标融
32、入标融入绩效计绩效计划之中划之中企业的企业的业务计业务计划是自划是自上而下上而下的的资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.科室的目标科室的目标部门的目标部门的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标绩效计划及目标设定员工绩效计划绩效计划及目标设定员工绩效计划2525绩效计划及目标设定员工绩效计划绩效计划及目标设定员工绩效计划2626步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统2
33、727既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理系统的绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述2828绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述.u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符
34、合企业发展方向培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标的关键绩效指标或工作目标II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常
35、性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议2929u经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致u经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：n鼓励型：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。n方向引导型：方向引导型：对那些具有完成工
36、作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。n具体指示性：具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题绩效指导及强化绩效指导及强化I.I.经常性指导经常性指导3030强调目的和重点强调目的和重点询问具体情况询问具体情况商议期望达到的结果商议期望达到的结果讨论可采用的方法讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并设立一个
37、跟踪时间并表达对员工获得结果的信心表达对员工获得结果的信心用用一一种种积积极极的的方方式式来来开开始指导始指导利利用用此此机机会会更更多多地地收收集集到到真真实的情况。实的情况。在在确确认认事事实实的的基基础础上上开开始始商商议议期期望望达达到到的的结果是什么。结果是什么。当当有有几几种种方方法法时时，开开诚诚布布公公地地讨讨论论每每种种方方法法的的利利弊弊，尽尽量量多多地地采采用用下下属属人人员员本本人人提提出出的的方方案案，确确认认双双方方都都理理解解了了将将要采取的方法及步骤。要采取的方法及步骤。在在结结束束讨讨论论之之前前指指定定一一个个下下次次讨讨论论的的时时间间。以以让让下下属属人
38、人员员感感觉觉到到你你始始终终关关注他注他/ /她这方面的改进情况。她这方面的改进情况。绩效指导及强化绩效指导及强化I.I.经常性指导经常性指导3131绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.中期回顾中期回顾经理经理员工员工-解释讨论的目的解释讨论的目的-确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反馈等馈等-征求员工的回应和其他信息：自评等。征求员工的回应和其他信息：自评等。-讨论关键指标结果和实际表现。讨论关键指标结果和实际表现。-肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等）等）-提供有建设性的反馈（具体事件，他人的
39、反映、提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）建议，造成的影响和后果等）-根据指标结果进行打分根据指标结果进行打分-讨论个人（技能和知识）发展计划讨论个人（技能和知识）发展计划-鼓励员工提出建议鼓励员工提出建议-回顾总体评估结果回顾总体评估结果-确定下一步行动确定下一步行动-总结并表明提供支持总结并表明提供支持-表明对讨论的期望表明对讨论的期望-确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等反馈等-提供其他信息（根据情况）提供其他信息（根据情况）-确定成就与挑战确定成就与挑战/ /工作难点工作难点-得到对自身工作的肯定，讨论事
40、件的细节得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节-得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法-对评估结果达成共识（讨论争议）对评估结果达成共识（讨论争议）-回顾个人发展计划的完成情况回顾个人发展计划的完成情况-提出进一步发展的建议提出进一步发展的建议-确认对下一步行动的理解确认对下一步行动的理解-总结并了解经理的支持总结并了解经理的支持中期回顾讨论中期回顾讨论3232u中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：效指标及工作计划，具体步骤如下：启动数据收
41、集程序数据收集的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性
42、，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.中期回顾中期回顾3333员工员工关键绩效指标关键绩效指标计算公式计算公式数据收集人数据收集人审批人审批人李XX部门管理费用 AA:年度累计XX部门管理费用财务部 财务部主管王XX赵XX实际资本支出 A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX赵XX立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数李XX总经理办公室通
43、过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX总经理办公室自评马XX绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.中期回顾中期回顾u以下是关键绩效指标数据收集的示例：以下是关键绩效指标数据收集的示例：3434u中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。u由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整
44、，市场外部环境的重大由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.中期回顾中期回顾3535FAST FAST 反馈反馈
45、F=Frequent 经常 A=Accurate 准确 S=Specific 具体 T=Timely 及时3636步骤三：绩效评估及回报步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统3737绩效评估及回报概述绩效评估及回报概述进行年终评估进行年终评估与考核与考核将考核结果将考核结果与回报挂钩与回报挂钩u绩效管理系统的绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果
46、给于相应的分数或给予划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序排序, ,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展制定员工发展目标目标u人事部门牵头组织，人事部门牵头组织，各部门予以配合各部门予以配合u根据事先确定的指根据事先确定的指标及标准进行考核标及标准进行考核u可采用信息系统自可采用信息系统自动生成的数据、问动生成的数据、问卷调查、个别谈话、卷调查、个别谈话、征求客户意见、调征求客户意见、调阅有关数据等形式阅有关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报u跟踪能力发展行跟踪能力发展行动计划落实情况动计划落
47、实情况u制定进一步发展制定进一步发展的方向的方向3838绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估准备准备u回顾绩效计划与能力发展计回顾绩效计划与能力发展计划划n有助于企业整体目标的实现？有助于企业整体目标的实现？n制定的目标是可以超越的？制定的目标是可以超越的？n工作目标遵循了既定原则？工作目标遵循了既定原则？n促进管理层与员工之间的沟通促进管理层与员工之间的沟通？n增进个人职涯发展增进个人职涯发展？n能作为绩效激励的基础能作为绩效激励的基础？ u检查评估表格与流程是否检查评估表格与流程是否n反应工作的特点？反应工作的特点？n可行的？可行的？n易于操作的？易于操作的？n是否包含评分标准？是
48、否包含评分标准？n是否包含清晰的操作指导？是否包含清晰的操作指导？n是否包含能力发展计划？是否包含能力发展计划？3939绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年为一年一次，每季度收
49、集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。收集一次工作目标实现结果。直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见4040阶段阶段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评
50、估：能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：4141绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估内容内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同工评估的内容及权重有所不同u绩效评估绩效评估结果结果及其对薪资的影响：及其对薪资的影响：n员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例n综合绩效结果，即根据员
51、工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合评估结果，综合绩效结果影响奖金比例评估结果，综合绩效结果影响奖金比例n具体影响将在下一部分中详细阐述具体影响将在下一部分中详细阐述4242绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u不同绩效结果在企业内部的不同绩效结果在企业内部的分布分布：u员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：n优秀员工总数的优秀员工总数的1010n中等员工总数的中等员工总数的3030n合格员工总数的合格员工总数的5050n不合格员工总数的不合格员工总数的1010u综合绩效
52、结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予以调整具体比例，以调整具体比例，u正态分布的比例可以根据实际情况进行调整正态分布的比例可以根据实际情况进行调整4343u在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。u对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：n激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例
53、如绩效加薪，年终奖金n职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训）n其他回报形式其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报绩效回报绩效评估及回报绩效回报4444u根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示：根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示：绩效管
54、理系统总结绩效管理系统总结绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门绩确定部门绩效指标效指标确定公确定公司绩效司绩效指标指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指季度绩效指导和反馈导和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果4545绩效管理系统综述绩效管理系统综述绩效计划及绩效计划及目
55、标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统h目标设置应少而精目标设置应少而精h检阅目标设置的流程：保证个人、检阅目标设置的流程：保证个人、团队目标与企业整体目标的一致团队目标与企业整体目标的一致性性h运用多角度反馈评估运用多角度反馈评估h将薪酬与绩效相连将薪酬与绩效相连h绩效薪酬应促进业务管绩效薪酬应促进业务管理信息的传递理信息的传递h充分利用认同员工表现充分利用认同员工表现的各种机会的各种机会h着眼于发展，而非评分着眼于发展，而非评分h给予持续的反馈给予持续的反馈h了解了解“如何如何”进行评估，还
56、有进行评估，还有“为什么为什么”进行评估进行评估46462. 绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合4747薪酬和绩效管理系统的联系薪酬和绩效管理系统的联系u定义：定义：n将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程n支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。n这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。u目的目的n使员工致力于企业的战略目标使员工致力于企业的战略目标n加强或改变企业文化与价值取向加强或改变企业文化与价值取向n通过公开奖
57、励政策，鼓励员工积极进取通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取n认同认同“功劳功劳”而非而非“苦劳苦劳”n加强企业在招聘与保有人才的竞争力加强企业在招聘与保有人才的竞争力n与员工同享企业的成绩与员工同享企业的成绩4848薪酬和绩效管理系统的联系薪酬和绩效管理系统的联系u薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关：本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关：n基本工资的增长比率基本工资的增长比率n通过确定绩效等级确定奖金比率通过确定绩效等级确定奖金比率4949固定工资增
58、长考虑因素固定工资增长考虑因素考虑考虑: :u通货膨胀，总体增资通货膨胀，总体增资u目前的薪资水平目前的薪资水平u薪资增长的历史薪资增长的历史u市场上紧缺的技能市场上紧缺的技能u绩效薪资增长的方针绩效薪资增长的方针u绩效的提高绩效的提高u一贯表现一贯表现u个人原因个人原因 5050固定工资增长固定工资增长u在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度调整行年度调整 假设：假设：市场薪资增长率市场薪资增长率=8%=8%生活指数增长率生活指数增长率=4%=4%基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等
59、合格合格与市场差距与市场差距30%30%以上以上与市场差距与市场差距20%以上以上 与市场差距与市场差距10%以上以上与市场差距与市场差距10%以下以下9%- 10%9%- 10%8%- 9%8%- 9%7%- 8%7%- 8%5%- 6%5%- 6%9%- 10%9%- 10%8%- 9%8%- 9%11%- 12%11%- 12%10%- 11%10%- 11%11%- 12%11%- 12%10%- 11%10%- 11%13%- 14%13%- 14%12%- 13%12%- 13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个个人人绩绩效效
60、状状况况绩效等级绩效等级5151固定工资增长固定工资增长u以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例例u在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。的员工的固
61、定工资增长比例。5252u在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。是每一职等段和职等对应的奖金比例数。不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例奖金比例的确定奖金比例的确定注：注：绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也此
62、处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例级别级别合格合格中等中等优秀优秀G18-21G18-21G15-17G15-17G13-14G13-14G11-42G11-4210%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级5353u同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。u由于在薪资结构设计中，将对今后
63、由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为年中的目标奖金比例即绩效等级为中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例奖金比例的确定奖金比例的确定5454薪酬和绩效管理系统的联系示例薪酬和绩效管理系统的联系示例第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等 合格合格2525分位或分位或以下以下5050分位或分位或以下以下 7575
64、分位或分位或以下以下 9090分位或分位或以下以下9%- 9%- 10%10%8%- 9%8%- 9%7%- 8%7%- 8%5%- 6%5%- 6%9%- 9%- 10%10%8%- 9%8%- 9%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%13%- 13%- 14%14%12%- 12%- 13%13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高绩绩效效状状况况绩效等级绩效等级第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长比率级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率5555
