项目采购管理概述最新课件

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1、项目采购管理概述最新课件什么是项目？项目采购管理概述最新课件目前埃及约有八十多座金字塔，始建於公元前目前埃及约有八十多座金字塔，始建於公元前2686年至公元前年至公元前2181年。它能被列為七大奇观之首，是因為在没有先进的科技年。它能被列為七大奇观之首，是因為在没有先进的科技协助下，单靠一些原始工具及人力，竟可建成如此宏伟的建筑。协助下，单靠一些原始工具及人力，竟可建成如此宏伟的建筑。甚至现今最先进科技也未能做到，那古代埃及人到底是怎样建甚至现今最先进科技也未能做到，那古代埃及人到底是怎样建造？另外，金字塔的神秘至今仍是一个谜。无怪不少人认為金造？另外，金字塔的神秘至今仍是一个谜。无怪不少人认

2、為金字塔是古代外星人留下的建筑物。更有人指出金字塔并非埃及字塔是古代外星人留下的建筑物。更有人指出金字塔并非埃及人所建，而是外星文明所建的遗蹟。人所建，而是外星文明所建的遗蹟。项目采购管理概述最新课件1969年年7月月16日，美国的阿波罗登月日，美国的阿波罗登月计划取得巨大成功，共有计划取得巨大成功，共有42万人参加，万人参加，耗资耗资400亿美元亿美元项目采购管理概述最新课件在我们祖国北方辽阔的土地上，东西横亙著一道绵延起在我们祖国北方辽阔的土地上，东西横亙著一道绵延起伏、气势雄伟、长达一万多里的古代城墙。这就是被目伏、气势雄伟、长达一万多里的古代城墙。这就是被目為世界建筑史上一大奇跡的万里

3、长城。為世界建筑史上一大奇跡的万里长城。 长城的工程量是长城的工程量是十分惊人的。仅粗略地计算一下，修筑长城的砖石，如十分惊人的。仅粗略地计算一下，修筑长城的砖石，如果用来修建一道厚一米、高五米的长墙，这道堵足以环果用来修建一道厚一米、高五米的长墙，这道堵足以环绕地球一周而有余绕地球一周而有余如果用来铺筑宽五米、厚三十五厘如果用来铺筑宽五米、厚三十五厘米的马路，那就能环绕地球三四周。这还只是按一次修米的马路，那就能环绕地球三四周。这还只是按一次修筑来算的，如果包括歷代（前后修建了近两千年）的重筑来算的，如果包括歷代（前后修建了近两千年）的重修和补筑，那工程总量就要增加好多倍了。修和补筑，那工程

4、总量就要增加好多倍了。项目采购管理概述最新课件建筑工程建筑工程 APEC/展览会展览会/两会两会 航天计划航天计划 奥林匹克奥林匹克/世界杯世界杯 新产品开发新产品开发 电影电影/电视剧制作电视剧制作 新闻发布会新闻发布会 总统竞选总统竞选 一场婚礼一场婚礼 。项目采购管理概述最新课件项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理概述最新课件现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系PMBOK按照按照PMI的

5、体系可以划分为如下九个主要的方的体系可以划分为如下九个主要的方面构成：面构成： 1项目集成管理项目集成管理 2项目范围管理项目范围管理 3项目时间管理项目时间管理 4项目成本管理项目成本管理 5项目质量管理项目质量管理 6项目人力资源管项目人力资源管理理 7项目沟通管理项目沟通管理 8项目风险管理项目风险管理 9 项目采购管理项目采购管理项目采购管理概述最新课件传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管

6、理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理项目采购管理概述最新课件主要内容主要内容项目采购管理；项目采购管理；工程项目采购管理模式；工程项目采购管理模式；项目合同分类；项目合同分类；有关国际组织对国际项目采购的规定有关国际组织对国际项目采购的规定 第章项目采购管理概述第章项目采购管理概述项目采购管理概述最新课件项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。”为简单起见，通常又把货物或服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。所

7、谓“执行组织”一般称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。下面先就采购的定义和内容，项目采购的主要过程及采购方式作简要介绍。1.1 项目采购管理项目采购管理项目采购管理概述最新课件1 1采购的定义和内容采购的定义和内容 采购即设法搞到，或采办。其含义不同于一般概念上的商品购买它包含着以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，世界银行（以下有时简称世行）贷款中的采购不仅包括采购货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务 采购的类型有： （1）按采购内容可分为以下三种，它们又分别属于有形采购和无形采购。 1）货物采购 货物采购属于有形

8、（Physical）采购，是指购买项目建设所需的投入物 此外，还有大宗货物专项合同采购，采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。 2) 土建工程采购 土建工程采购，也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。 1 11 11 1 采购的定义和内容采购的定义和内容项目采购管理概述最新课件）咨询服务采购咨询服务采购不同于一般的货物或工程采购，它属于无形（Non-Physical）采购。咨询服务的范围很广，大致可分为以下四类：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务。工程设计和招标文件编

9、制服务。项目管理、施工监理等执行性服务。技术援助和培训等服务。咨询服务的采购通常按照1997年1月新出版的世界银行借款人使用咨询专家的指南中规定的程序办理。项目采购管理概述最新课件（2）按采购方式可分为招标采购和非招标采购1）招标采购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标。2）非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购、自营工程等，以下还要分别详述。一般采购的业务范围包括：确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。市场供求现状的调查分析。确定招标采购的方式国际/国内竞争性招标，或其他采购方式。组织进行招标、

10、评标、合同谈判和签定合同。合同的实施和监督。合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。合同支付。合同纠纷的处理等。项目采购管理概述最新课件2 2采购与项目执行的关系采购与项目执行的关系 （1）项目周期 每一个项目都要按照规定的程序，经历一个从开始到结束的周期性过程，这就是我们常说的项目周期。项目周期一般包括六个阶段：即项目的鉴别（或称“鉴定”，“选定”或“确定”）、项目的准备、项目的评估、项目的判别和签订、项目的执行与监督、项目的总结与评价。这六个阶段的最后一个阶段又与新项目的探讨与设想相联系，使周期本身不断的更新。图1.1是世行项目周期循环的示意图，并标明了每一个阶段的大致时间。 半年1年

11、 1年2年 2周4周（1个月左右） 6个月9个月 3年6年 1周2周 图1.1项目周期循环示意图项目鉴定项目鉴定项目准备项目准备项目评估项目评估项目总结与评估项目总结与评估项目执行与监督项目执行与监督项目谈判和签订项目谈判和签订项目采购管理概述最新课件(2) 项目周期与采购安排 项目的采购工作从项目选定阶段就开始了，并贯穿于整个项目周期内。在项目周期内不同的阶段采购问题有： 1）鉴定阶段，要讨论项目中需要采购哪些工程和（或）货物、设备，从而制定初步的采购计划和清单。 2）准备阶段，确定采购分标或合同包的划分问题，比如，工程如何划分标段，货物如何进行分包打捆。 3）评估阶段，主要讨论采购计划安排

12、，以及采购方式、组织管理等问题。 4）谈判阶段，就采购计划和采购方式最后达成协议。 5）执行阶段，具体办理采购事宜。 6）总结阶段，总结评定采购的整体执行情况，总结经验教训。项目采购管理概述最新课件（3）项目执行 在一个项目周期的循环中，项目的执行与监督这一阶段通常要持续比较长的时间，覆盖了项目的整个建设期以至建设期以后的一段时期。 项目的执行，就是指项目资金的具体使用，即为项目提供并完成所需的材料设备土建工程施工以及相应的咨询服务等，这是一个将某一设想的项目目标按照设计内容辅助实施的具体执行过程。项目的采购是这一阶段的主要工作内容，此外还有与之紧密相联的贷款资金的支付和配套资金的使用问题，以

13、及相应的机构建设，技术援助及人员培训等工作。 所以，如果说，项目执行是项目周期中时间最长的重要一环，那么，项目采购就是确保项目能否达到即定目标的重要步骤。项目采购管理概述最新课件（4）采购在项目执行中的重要性 任何项目的执行都离不开采购活动，可以说采购工作是项目实施中的重要环节，甚至是一个项目建设成败的关键。如果采购工作方式不当或管理不得力，所采购的货物、土建工程和咨询服务就达不到项目要求，这不仅会影响项目的顺利实施，而且还会影响项目的效益，严重者还会导致项目的失败。 项目采购管理概述最新课件 以世界银行贷款项目为例，采购对项目执行的重要性，可归纳为以下几点： 1）采购工作是项目执行中的关键环

14、节并构成项目执行的主要内容。采购工作能否经济有效的进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。一般来说，世界银行贷款是按照项目实施中实际发生的费用予以支付的，而采购的延误直接影响着支付的进程，即支付的快慢基本上是历次世界银行贷款项目大检查中重点讨论的课题，也是有关的研讨会所关注的问题，已越来越为人们所重视。 2）项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用,招标投标过程又充满商业竞争,如果没有一套严密而规范化的程序和制度，就会给贪污、贿赂之类的腐败或欺诈行为和严重浪费现象提供滋生的土壤,给项目的执行带来危害。因此，采购工作必须严格按照世界银行“采购指南”的规定办事,在讲究经济和效

15、率的同时,增加透明度,实行公开竞争性招标、严格按事先规定的标准公正的进行评标,并切实执行新“指南”中关于反腐败反欺诈行为的规定，加上上级主管部门和世界银行在招标过程的重要步骤上的把关审查，必能从制度上最大限度地防止贪污、欺诈和浪费等腐败现象的发生。项目采购管理概述最新课件 3）按照世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性两个方面，要使这两者有机的和完美地结合起来，也就是使采购的货物或工程，既要费用低、质量好，又要在合理的时间内尽早完成，避免或减少延误。认真遵循这些原则，就可以有效地降低项目成本，促进或保证项目的顺利实施和如期完成。 4）世界银行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希

16、望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和施工或咨询服务的输出。因此，采购工作是否公正合理，直接影响着世界银行能否从其成员国和国际资本市场上筹集到足够的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长的目标；同时也关系到世界银行贷款是否得以合理分配的问题。 5）借款国在项目采购中可利用世界银行的国内供货商和国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业发展。项目采购管理概述最新课件 各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共性。本节以PMIPMBOK2000版中的项目采购管理过程为主线，重点介绍项目采购管理一般性的各个主要过程。 PMB

17、OK项目采购管理的主要过程包括：采购计划编制：决定何时采购何物。询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。供方选择：从可能的卖主中进行选择。合同管理：管理与卖方的关系。合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。 表1.1概述了项目采购管理的主要过程。 112 项目采购的主要过程项目采购的主要过程项目采购管理概述最新课件 表1.1项目采购管理概览1、采购文档2、评价标准3、更新的工作说明书 1、标准表格2、专家判断 1、采购管理计划2、工作说明书3、其他计划编制的结果 询价计划编制 1、采购管理计划2、工作说明书 1、自

18、制外购分析2、专家判断3、合同类型选择 采购计划编制1、范围说明2、产品说明3、市场状况4、采购管理5、其他计划编制的结果6、约束条件7、假定主要过程 依据资料 工具和手段 结 果项目采购管理概述最新课件续 表1、合同归档2、正式验收和收尾 采购审计 合同文档 合同收尾 1、来往函件2、合同变更3、支付申请1、合同变更控 制系统2、绩效报告3、支付系统 1、合同2、工作结果3、变更申请4、卖方发票合同管理 合同1、合同谈判2、加权系统3、筛选系统3、独立估算1、建议书（或投标书）2、评价标准3、组织政策供方选择 建议书 1、投标者会议2、广告1、采购文档2、合格的卖主清单 询价 主要过程 依据

19、资料 工具和手段 结 果项目采购管理概述最新课件1 1采购计划编制采购计划编制 采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制设计的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。为此要做好采购工作的前期准备和采购计划的制订。 （1）进行市场调查和市场分析 在编制采购清单和采购计划之前，对货物采购而言，一项重要的工作就是进行广泛的市场调查和市场分析，掌握有关采购内容的最新国内国际行情，了解采购物品的来源、价格、货物和设备的性能参数以及可靠性等，价格货物和设备的性能参数以及可靠性等，并提出切实可行的采购

20、清单和计划，为下一阶段确定采购方式和分标提供比较可靠的依据。如果不进行市场调查、价格预测、缺乏可靠的信息，将会导致错误采购，甚至会严重影响项目的执行。项目采购管理概述最新课件 （2） 采购计划的编制依据资料 1）范围说明书 2）产品说明书 3）采购资源 4）市场状况 5）其他计划编制的输出 6）约束条件 7）假定 采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排，相互衔接以及组织管理协调安排等内容。项目采购管理概述最新课件（3）采购计划编制的工具和技术 1）自制/外购分析 这是一种一般性的管理技术手段，作为初期确定工作范围作业过程的一个组成部分，用来

21、判断执行组织是否能经济的生产出某项具体产品。这一分析应包括对直接成本和间接成本两方面的分析。 另外，自制/外购分析还必须反映执行组织的长远考虑和项目眼前的直接要求。 2）专家判断 经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识或经过某些专业培训的团体或个人。意见可以源于很多渠道，包括： 执行组织单位内的其他单位。 咨询工程师。 专业和技术协会。 行业集团。 3）合同类型选择 不同的合同类型或多或少的适合于不同类型的采购。按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：总价合同、单价合同和成本补偿合同。项目采购管理概述最新课件 （4）采购计划编制的结果 1）采购

22、管理计划 采购管理计划应说明如何管理其采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如： 采购何种合同类型？ 如果需要使用独立估算做评价标准，那么有谁合适去做独立估算？ 如果执行组织设有采购部，那么项目管理班子自己可以采取什么措施？ 如果需要标准采购文档，应从何处获取？ 如何对多个卖主进行管理？ 采购如何与项目的其他方面（如进度计划和绩效报告）相协调？ 根据项目需要，采购管理计划可以使正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。 2）工作说明书 工作说明书足够详细地说明了采购项目。以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的性质、买方的需求，或与其合同形式的

23、不同而不同。 一些应用领域对工作说明书的形式有不同的认同。目标说明书指那些需要作为一个问题加以解决的采购项目。在采购过程进行中，可以对工作说明书进行修改和精炼。每一个采购项目都需要一种单独的工作说明书。但是，多种产品和服务可用一份工作说明书组合成一个采购项目。 工作说明书应尽可能地明确、完整和简练。它应包括一份对所附属服务的说明书。项目采购管理概述最新课件2 2询价计划编制询价计划编制 询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作。 （1）询价计划编制依据的材料 1）采购管理计划 采购管理计划已在前面进行了阐述。 2）工作说明书 工作说明书已在前面进行了阐述。 3）其他计划编制的结果 其他计

24、划编制的结果，从他们作为采购计划编制的一部分而被考虑时就可以被更改，应该作为询价的一个环节再一次被审查。尤其是，询价计划编制应于项目进度计划保持密切一致。 （2）询价计划编制的工具和技术 1）标准表格 标准表格可能包括标准合同、采购项目的标准说明书，或所需标书文档全部或部分的标准化版本。进行大量采购的组织应将这类文档进行标准化。 2）判断 专家判断已在前面进行了阐述。项目采购管理概述最新课件（3）询价计划编制的结果 1）采购文档 采购文档用于向可能的卖主索要建议书。各种类型采购文档的常用名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复。 采购文档应以便于可能的卖主做出准备、

25、全面的答复为目的进行构架设计。他们通常应该包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款（如一份标准合同的拷贝、保密条款）。对于政府合同来说，法律和法规可能会对采购文档的内容和构架进行某些规定。 采购文档既要充分严格，以保证答复的一致性和可比性；又要足够灵活，以允许对买主提出的，能够更好的满足要求的建议进行考虑。 2）评价标准 评价标准用于对建议书进行排序或评分。它们可以是客观的，也可以是主观的。评价标准经常是采购文档的一个组成部分。项目采购管理概述最新课件 如果知道采购项目可以迅速地从几个可接受的来源中获得，则评价标准可能仅限于购买价格（本文中的“购买价格”包括采购项目

26、成本和交货等附加成本）；如果情况不是这样，那么就必须确定其他选择标准并形成相应的文档，以支持评估。例如： 理解需求：如卖方建议书中所示。 总成本或生命周期成本：选择的卖主是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？ 技术能力：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够获得所需的技能和技术知识？ 管理方法：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够制订保证项目成功的管理过程和程序？ 财务能力：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够获得所需的财物资源？ 3）更新的工作说明书 在询价计划编制过程中，可能确定对一项或多项工作说明书的修改。项目采购管理概述最新课件 询价是从预期的卖主那里获取有关项目需

27、求如何被满足的意见反馈（建议书或投标书）。本过程绝大部分使实际工作由可能的卖主承担，一般说来，这时候项目一般没有成本。 （1）询价的依据 1）采购文档 采购文档已经在前面进行了阐述。 2）合格的卖主清单 一些组织保存有可能的卖主清单或资料文件。这些清单中通常包括可能的卖主的相关经验和其他特点的信息。 （2）询价的工具和技术 1）投标者会议 投标者会议（也称标前会议）是在准备建议书之前与可能的卖主召开的会议，用于保证所有可能的卖主对采购（技术要求、合同要求等）有清楚和共同的理解。问题的答复可以作为补充并入采购文档。在这一过程中，所有可能的卖主应处于完全平等的地位。 2）广告 通常可以通过在报纸等

28、大众发行出版物或专业杂志等专业印刷品上刊登广告，来扩充已有的卖主清单。 （3）询价的结果 建议书（或投标书）是卖方准备的说明，是提供所要求物品的能力和意愿的文档。它是按照有关采购文档的要求准备的。建议书（或投标书）能辅助口头的介绍。 3 3询价询价项目采购管理概述最新课件 4 4供方选择供方选择 供方选择包括接受建议书（或投标书），即用于选择供货商的评价标准的应用。在供方选择决策过程中，除了成本或价格以外，还可能需要评价许多其他因素。价格可能是决定现货采购的首要因素。但是，如果卖方不能够按时交货，则最低建议价格不一定是最低成本。建议书通常分为技术（方法）部分和商务（价格）部分。两部分可分别进行

29、评价。对于关键产品，可能需要有多个供方。 下面阐述的工具和技术可以单独或结合运用。例如，加权系统可以用于：选择一个供方，与其签署一份标准合同。对所有建议书排序，已确定谈判顺序。 对主要采购项目，这个过程可以重复。根据初步建议书，列出合格卖主的短名单，然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。项目采购管理概述最新课件（2）供方选择的工具和技术 1）合同谈判 通常涉及的主题包括（但并不限于）责任和权力、适合的条款和法律、技术和管理方法、合同融资和价格等。 对于复杂采购项目，合同谈判可能是独立的输入（如问题或未定事项清单）和输出（如谅解备忘录）过程。 2）加权系统 加权系统是一种量化定性数据

30、的方法，目的是尽量减少人为偏见对供方选择的影响。大多数此种系统中包括：（1）为每个评价标准分配一个权量；（2）就每个评价标准给可能的卖主打分；（3）分数乘以权重；（4）合计乘积结果，计算出汇总分数。 3）筛选系统 筛选系统是为一个或多个评价标准设立最低工作要求。 4）独立估算 对许多采购项目，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，则表明工作范围不恰当或者可能的卖主对工作说明书有误解或有漏项。独立估算经常称为“合理成本”的估算。（3）供方选择的结果 合同是一个约束双方的协议，是卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。 合同协议可简可繁，通常（

31、但不总是）反映产品的简单性或复杂性。合同也可以称为协议、分包合同、采购订单。多数组织单位有成文的政策和程序制订能够签订这种协议的组织代表，一般称为采购当局的授权。项目采购管理概述最新课件 5 5合同管理合同管理 合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。当涉及多个承包商和多种产品时，这种集成和协调经常在多个层次上发生。必须执行的项目管理过程包括：项目计划的实施，用以授权承包商在适当时间进行工作。绩效报告，用以监控承包商成本、进度计划和技术绩效。质量控制，用以检查和核实分包商产品的充分性。变更控制，用以保证变更

32、能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获得变更。 合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义，并建立卖方执行进度和费用支付的联系。 （1）合同管理所依据的材料 1）合同 2）工作结果 3）变更申请 4）卖方发票 （2）合同管理的工具和技术 1）合同变更控制系统 2）绩效报告 3）支付系统 （3）合同管理的结果 1）来往函件 2）合同变更 3）支付申请 项目采购管理概述最新课件 6 6合同收尾合同收尾合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用而对这些信息归档）。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。提前终止

33、合同是合同收尾的一种特殊情况。 （1）合同收尾所依据的资料 合同文档，其内容包括（但不限于）合同本身以及附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档以及任何与合同有关的检查结果。 （2）合同收尾的工具和技术 采购审计，是对从采购计划编制到合同管理的采购过程的结构性审查。 采购审计的目的是识别成功和失败事项，它保证了向本项目其他采购或执行组织内其他项目的转移。项目采购管理概述最新课件（3）合同收尾的结果 1）合同归档 对最终项目记录应做出一套完整的索引记录。 2）正式验收和收尾 负责合同管理的人员和组织应给卖方发出合同已完成的正式

34、书面通知。正式验收和收尾的要求，通常在合同中定义。 当项目从执行组织以外获得产品和服务（项目范围）时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程。必要时，项目管理班子可能会寻求合同和采购专家的支持，并且让这些专家作为项目队伍的一员，尽早参与某些过程。 当项目不从组织以外获得产品和服务时，则不必执行从询价计划到合同收尾的过程。 采购计划编制需要考虑的事项还应包括可能的卖主（投标者），特别是在买方希望对合约订立施加一定程度的影响或控制时，更是这样。项目采购管理概述最新课件1 11 13 3 项目采购方式项目采购方式 世界银行根据上述对采购的基本要求，逐步发展形成了采购工程、货物和服

35、务的各种方式，并在采购指南中作了明确具体规定。这些采购方式和程序还在不断审查修订、改进，以适应世界银行业务和市场的变化。许多其他机构（包括多边和双边机构）贷款的采购方式和程序也和世界银行类似，通常采用的采购方式可分为招标采购方式和非招标采购方式两大类，前者包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标；后者包括国际或国内询价采购（通常称之为“货比三家”）、直接签订合同和自营工程。项目采购管理概述最新课件1 1国际竞争性招标及程序国际竞争性招标及程序 世界银行于1951年将国际竞争性招标（ICB）作为一种极好的采购方式加以推广。自那时以来，绝大部分世界银行贷款项目的采购都采用了这种方式。实践证

36、明，采用这种方式进行采购，能够很好的达到世界银行对采购的基本要求，并能取得以下效果：帮助借款者以最低价格取得符合要求的工程或货物。保证世界银行规定的所有合格货源国的投标者有机会参加投标。确保根据事先确定的各方所知的准则，公正、公开地进行采购。避免贪污贿赂的行为。 有利于促进发展中国家的承包商和制造商参加投标。 据世界银行统计，国际竞争性招标采购的金额，通常占货款总金额的80%左右。在某些行业比重保持在90%左右。另据世界银行的统计，在中国以往的世行贷款项目中，国际竞争性招标采购的金额占贷款采购总金额的70%以上，其他采购方式不到30%。项目采购管理概述最新课件 国际竞争性招标（Internat

37、ional Competitive Bidding，简称ICB）有一套完整的程序，世界银行贷款项目竞争性招标的程序在采购指南中均有原则性的规定和要求。招标程序是为了使项目执行单位能够经济有效的采购到所需的货物、土建和服务，并保证世界银行成员国的供货商和承包商有一个公平参与投标竞争的机会，使世界银行的采购政策和原则得以贯彻执行。 国际竞争性招标的基本程序一般分为10个步骤，具体介绍如下： （1）刊登采购总公告（GPN） （2）资格预审 （3）编制招标文件 （4）刊登具体招标通知 （5）发售招标文件 （6）投标 （7）开标 （8）评标 （9）授标 （10）签订合同项目采购管理概述最新课件（1）刊登

38、采购总公告（GPN） 国际竞争性招标方式的根本特点之一在于，国际竞争性的投标机会必须通过国际公开广告的途径予以通知，使所有合格国家的投标者都有同等的机会了解投标要求，以形成尽可能广泛的竞争局面。这种国际广告形式是国际竞争性招标方式与国内竞争性招标方式之间的主要区别，它分两步进行： 第一步先刊登采购总公告（GPN）。 第二步刊登具体招标通告（SPN） 在项目评估结束时，借款者必须准备一份采购总公告，并在发行资格预审文件或招标文件前至少60天寄给世界银行项目官员，由其通过联合国公共信息部出版的发展论坛报商业版上刊登。刊登采购总公告的目的是使所有的供货商或承包商能随时不断的了解世界银行贷款项目的采购

39、动向，它仅是对具体招标通告的补充，并不能代替具体招标通告。采购总公告提供的采购情况应足以使未来的供货商或承包商判断是否对将来的招标有兴趣。 采购总公告应包括：贷款国家、借款者及贷款金额、用途、国际竞争性招标方式采购的范围，货物或工程大体内容、发行资格预审文件或招标文件的时间（如可能的话），负责招标的单位名称、地址等。有关资格预审文件或招标文件的对外发不得早于刊登采购总公司之后4周；在项目进行期间，借款者要每年提供补充情况以更新采购总公告的内容。项目采购管理概述最新课件（2）资格预审 1）资格预审的目的 凡是大型复杂的土建工程、大型成套复杂设备或专门的服务，或交钥匙合同、设计与施工合同、管理承包

40、合同等，在正式组织招标之前要先进行资格审查，对投标人是否有资格和足够的能力承担这项工程或制造设备预先进行审查，以便缩小投标人范围，使不合格的厂家避免因准备投标而花费大量的开支，也使项目单位减轻评标的负担，同时有助于确定享受国内优惠的合格性等。 除了首先要符合指南中第1.61.8节关于合格国家的规定外，资格预审中主要考虑的内容有:经验和以往承担类似合同的经历为承担合同任务所具有的或能配备的人员设备、施工或制造能力的情况财务状况法律地位，包括所有权、注册情况以及联合体、分包安排等情况项目采购管理概述最新课件 2）资格预审程序 编制资格预审文件。 资格预审文件通常由项目单位或由项目单位委托的招标代理

41、、设计或咨询等单位协助编写，资格预审文件的格式和内容要求应遵循我国按世行标准文本而制定的标准资格预审文件来编写。 邀请有资格参加预审的单位参加资格预审。 由项目单位或委托的招标代理机构通过在全国发行的报纸，如人民日报、中国日报等以及其他重要的刊物上刊登资格预审通告，邀请符合世界银行采购指南的厂家参加预审。通告包括：项目单位名称、项目名称、工程规模、主要工程量、计划开工、完成日期、出售资格文件的日期、时间、地点和价格，以及接受资格预审的截止日期、地点等等。在某些情况下，此通告就是具体采购通告的一部分。 发售资格预审文件和提交资格预审申请。 在刊登资格预审通告的同时，就应该开始发售资格预审文件。资

42、格申请应按通告中规定的时间、地点提交，截止日期过后提交的申请概不受理。 资格评定、确定参加投标的单位名单。 资格评定要根据事先确定的评定标准和方法对每个申请者的机构、组织、从事类似合同任务的经验，以前和目前的能力、财务状况等方面进行评审，最后确定有资格参加投标的单位名单。目前许多土建工程项目都在资格预审文件中规定了强制性的最低合格标准。项目采购管理概述最新课件（3）编制招标文件 招标文件编制质量的优劣，直接影响到采购的效果和进度。其重要性表现在： 1）招标文件是招标者招标承建工程项目或采购货物及服务的法律文件； 2）招标文件是投标人准备投标文件及投标的依据； 3）招标文件是评标的依据； 4）招

43、标文件是签订合同所遵循的文件。 5）在确定某些规范或规格、性能参数时，要尽量根据项目的需要选用国际通用的标准和规格，以吸引更多的投标商。 由此可见，下大力量认真编写招标文件，是招标采购工作得以顺利进行的关键一步。项目采购管理概述最新课件（4）刊登具体招标通知 在发行资格预审文件或招标文件之前，要至少在借款者国内一份广泛发行的报纸及官方杂志（如有）上刊登资格预审或招标通告作为具体采购通告。招标或预审通告还要发给对采购总公告作出了反应的厂商。也鼓励将具体招标或预审通告刊登在发展论坛报上，还鼓励发给可能投标的厂商或承包商所在国家使馆的商务代表处。但是具体招标或预审通告要尽早地提交给世界银行，使在发展

44、论坛报上刊登的时间与国内刊登的广告时间一致。对大型、复杂或重大的项目，世界银行可要求借款者在国际上广泛发行的著名技术杂志、报刊和贸易刊物上刊登具体通告。 通常，货物采购从刊登招标通告到投标截止期之间的时间不少于6周；工程项目一般为6090天；大型工程或复杂设备为至少12周，特殊情况也可延长。总之，投标准备时间的确定要根据所采购的内容区别对待，不宜过长，也不宜过短。项目采购管理概述最新课件 招标通告包括的内容有： 1）借款国名称； 2）项目名称； 3）采购内容简介（包括工程地点、规模、货物名称、数量）； 4）资源来源； 5）交货时间或竣工工期； 6）对合格货源国的要求； 7）发售招标文件的单位名

45、称、地址以及文件售价； 8）投标截止日期和地点的规定； 9）投标保证金的金额要求； 10）开标日期、时间、地点。（5）发售招标文件 如果单独进行过资格预审，那么招标文件的发售可按通过资格审查的厂商名单发送。如果没有单独进行过资格预审，招标文件可发售给对招标通告作出反应，并有兴趣参加投标的合格国家的厂商。招标文件的发售，可以采用邮购方式，投标厂商在收到招标文件后，要立即通知负责招标单位，说明文件已经收到。招标文件的售价，按世行要求，只计工本费，不应过高，邮购费用另加多少，也应写明。项目采购管理概述最新课件（6）投标 1）投标准备 为了使投标人有充分的时间组织投标，投标时间的确定，要特别考虑以下几

46、点：要根据实际情况合理确定投标文件的编制时间对大型工程和复杂设备，招标人要组织标前会和现场考察对投标人提出的书面问题要及时予以澄清、答复。澄清和答复的内容要以补遗书（编号）形式发给所有购买招标文件的单位。 2）招标文件的提交和接受 在规定的投标截止日期之前提交的标书，才能被接受。凡是在截止日期过后收到的标书，要原封退还。收到投标书后，要签收或通知投标人确认已收到提交的标书，并记录收到日期和时间。在收到投标文件至开标之前，所有的投标文件均不得启封，并要妥善保存。为了提高透明度，投标截止时间与开标时间一般要求统一时间，最多间隔12小时，这是考虑到投标文件运送至开标处的时间需要。在实践中，截标与开标

47、的时间和地点相一致是最好的。 如果采用的是“两步招标投标法”，在投标时，投标人第一步先提交技术标书，在技术建议书中不得提及价格因素；第二步在提交商务标书和修改后的技术标书。项目采购管理概述最新课件（7）开标 开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标人或委托的代表参加。开标时，要当众宣读投标人名称、投标价格、有无撤标情况、有无提交合格的投标保证金以及招标单位认为其他合适的内容。凡投标文件中附有降价信、提价信、折扣率等，一律要一并宣读，未宣读者应视为无效，且在评标中不予考虑。 开标要做开标记录，记录内容应包括：项目名称、贷款号、招标号、投标截止的日期和时间、开标的日期和时间、投标人的

48、名称、籍贯、投标货币、投标价格、是否提交投标保证金、有无降（提）价或折扣率以及截止后收到标书的处理情况等等。 如果采用的是“两步招标投标法”，开标也要按招标通告中规定的时间、地点办理，先开技术标，然后再按规定开商务标。项目采购管理概述最新课件（8）评标 1）评标目的 评标目的是根据招标文件中确定的标准和方法，对每个投标人的标书进行评价比较，以选出最低评标价的投标商。 2）评标的依据、标准和方法 招标文件是评标的依据，评标不得采用招标文件规定以外的任何标准和方法。凡是评标中需考虑的因素都必须写入投标文件。 3）评标程序 初评； 初评主要是审查投标文件是否完整，有无计算上的错误，是否提交了合格的投

49、标保证金，文件签署是否合乎要求、投标文件是否基本上符合招标文件的要求。如果投标文件没有做出实质性响应，要予以拒绝。 经初评，凡是确定为基本上符合要求的投标，下一步要检查投标书有没有计算上的和累加上的错误。项目采购管理概述最新课件对评标书的具体的评价和比较； a.为了评标方便，先按招标文件中规定的汇率以各种货币表示的报价折算成评标货币。 b.评标中的国内优惠的使用办法土建工程与货物有所不同 c.对投标文件的澄清。 d.投标有效期。 e.评标工作的保密性。 f.废除全部投标的规定。 按照世界银行的规定，通常在出现下列任一情况时可以考虑废除全部投标。 最低评标价的投标人的报价远远高于费用概算（标底）

50、时； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性。 废除全部投标要征得世界银行的同意，不可擅自决定。项目采购管理概述最新课件（9）授标 根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投标有效期内进行。授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，也不应该把修改投标中的某些内容作为授标的条件，标后压价是绝对不允许的。在发中标通知书的同时，还要通知其他没有中标的单位，并按招标文件中规定的期限，及时退还投标保证金（不计利息）。（10）签订合同 合同的签订可采用下列方式： 1）在发中标通知书的同时，将合同

51、文本寄给中标单位，让其在规定的时间内（一般是28天）签字退回。此方法适用于较简单的仪器、工具和设备采购。如中标人不能按上述要求签订合同，招标人可有充分理由取消其中标资格，并没收投标保证金。项目采购管理概述最新课件 2）中标单位收到中标通知书后，在规定的时间（一般是28天）内，派人前来洽谈并签订合同。 如果采用后一种方式，中标通知书中就应写明邀请中标单位来人签订合同。合同签订前，允许相互澄清一些非实质性的技术性或商务性的问题。投标商对原招标文件中提出的各种标准及要求，会有一些实质性的差异，只要不是重大的、实质性的改变，均可在合同签订前进一步明确，以利于合同的实施。但合同签订前不能允许重新谈判投标

52、价格和合同双方的权利义务。开标后谈判压价是世界银行决不允许的。需要特别注意的是，签约时合同数量的增减必须以评标报告为依据，亦即数量调整只有在评标报告中已作说明并获世界银行批准的情况下，才能在签约时进行相应的调整，否则必须经世界银行批准后，合同才能生效。 在签订合同后，除内部办理有关手续外（如申报批准生效，向有关部门发送合同副本和/或订货通知单），应尽快（最晚在向世界银行提出申请用款前）将合同副本一式两份寄给世界银行，其中一份由世界银行项目官员存档留用，另一份由项目官员提交给发放贷款的官员，作为世界银行支付的依据之一。 合同签字和提交履约保证金之后，合同就正式生效。然后进入合同实施阶段。项目采购

53、管理概述最新课件2 2有限国际招标方式及程序有限国际招标方式及程序 有限国际招标(Limited international bidding，简称LIB)方式实际上是一种不公开刊登广告，而直接邀请有关厂商投标的国际竞争性招标。按照世界银行的规定，有限国际招标方式适用于下述情况：采购金额较小。有能力提供所需货物的供货商、服务的提供者或工程的承包商数量有限。有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。 有限国际招标方式不必刊登广告，因此，必须先确定拟邀请参加投标的厂商名单。此名单（包括厂商名称、详细地址）应先由借款人提出，然后报世界银行审核确认。为了保证价格具

54、有竞争性，邀请投标的厂商应当关广泛一些，至少要有3家厂商，授标应在至少评比3家的基础上作出决定。 除了不刊登广告、不实行国内优惠外，有限国际招标的程序与国际竞争性招标的程序是相同的.项目采购管理概述最新课件3 3国内竞争性招标方式及程序国内竞争性招标方式及程序（1）国内竞争性招标（national competitive bidding，简称NCB）适用于下述情况： 1）合同金额小。 2）土建工程地点分散，而且施工时间可能要拖得很长。 3）劳力密集型的土建工程。 4）在国内能够采购到的货物或工程，其价格低于国际市场的价格。 5）如果采用国际竞争性招标的方式所带来的行政或财务上的负担，明显地超过

55、ICB所具有的优越性，在这种情况下，也可以采用国内竞争性招标。（2）国内竞争性招标，顾名思义，是通过在国内刊登广告、并根据国内招标程序进行的。这种方式与国际竞争性招标方式的不同之处，表现在： 1）广告只限于刊登在国内报纸或公办的杂志上，广告语言可以用本国语言，不向国际竞争性招标那样要求刊登总采购通告。 2）国内竞争的招标文件可用本国语言编写。从刊登广告或发售招标文件（以后到者为准）到投标截止期的投标文件编制时间为至少30天，土建工程项目至少45天。投标文件可以用本国语言编写、投标银行保函可由本国银行出具。投标报价和支付一般使用本国货币。评标的价格基础可为货物使用的现场价格（包括从国内工厂到货币

56、使用现场的运输和保险费）。不适用国内优惠；履约银行保函可由国内银行出具；仲裁在本国进行。项目采购管理概述最新课件（3）采用国内竞争性招标，采购时间可以大为缩减。做到既经济又有效，从而加速项目的实施进度，因为， 1）国内竞争性招标能较快地编写招标文件，不仅不存在英语的翻译问题，而且在商务、法律的条款方面也比国际竞争性招标大为简化，技术标准也可采用本国通用标准。 2）从发售招标文件到开标、评标所需的时间，以至合同谈判的时间都比国际竞争性招标缩短了。 3）一般情况下，本国的承包商和货物上能以比外国厂商更短的时间，动员他们的施工队伍组织交货。（4）国内竞争性招标的基本原则和程序 国内竞争性招标的基本原

57、则和程序与世界银行采购指南的精神相一致，即：充分的竞争，公开的程序，对所有的投标人公平一致，根据事先公布的标准，把合同授予最低评标价的投标人，等等。 国内竞争性招标的采购程序与国际竞争性招标类似，一般包括编写招标文件、刊登招标广告、投标、开标、评标、合同谈判等步骤。至于资格预审，除非很大的项目，一般和评标一起进行资格审定，可不单独进行资格预审。项目采购管理概述最新课件4 4其他采购方法其他采购方法 在世界银行贷款项目的采购中，除采用招标采购方式之外，还可根据项目需要采用其他非招标采购方式，通常采用的此类方式有：国际或国内询价采购、直接采购、自营工程等。以下对这几种采购方式分别予以介绍。 （1）

58、国际和国内询价采购 国际询价采购（international shopping，简称IS）和国内询价采购（national shopping,简称NS）也称之为“货比三家”，是在比较几家国内外厂家（通常至少三家）报价的基础上进行的采购，这种方式只适用于采购现货或价值较小的标准规格设备，或者适用于小型、简单的土建工程。 （2）直接采购或称直接签定合同 不通过竞争的直接签定合同(direct contracting,简称DC)的方式，可以适用于下述情况： 1）对于已按照世界银行同意的程序授标并签约、而且正在实施中的工程或货物合同，在需要增加类似的工程量或货物量的情况下，可通过这种方式延续合同。 2

59、）考虑与现有设备配套的设备或设备的标准化方面的一致性，可采用此方式向原来的供货厂家增购货物。 3）所需设备具有专营性，只能从一家厂商购买。 4）负责工艺设计的承包人要求从指定的一家厂商购买关键的部件，以此作为保证达到设计性能或质量的条件。项目采购管理概述最新课件 5）在一些特殊情况下，如抵御自然灾害，或由于需要早日交货，可采用直接签定合同方式进行采购，以免由于延误而花费更多的费用。通常，项目中哪些子项需要采用直接采购，金额多大，以及世界银行有些什么要求，在贷款协定和评估报告中，均有具体规定，项目单位不能自行改变采购方式。确需改变或调整时，要事先争得世界银行的同意。（3）自营工程 自营工程（fo

60、rce account）是土建工程中采用的一种采购方式。它是指借款人或项目业主不通过招标或其他采购方式而直接使用自己国内、省（区）内的施工队伍来承建的土建工程。按世界银行的注解，凡是政府拥有的、非自主的经营管理、且在财务上不是独立的施工单位，都应视为自营工程的施工队伍。自营工程是用于下列情况： 1）工程量的多少，事先无法确定。 2）工程的规模小而分散，或所处地点比较偏远，使承包商要承担过高的动员调遣费用。 3）必须在不干扰正在进行中的作业的情况下进行施工、并完成工程。 4）没有一个承包商感兴趣的工程。 5）如果工程不可避免地要出现中断，在此情况下，其风险由借款人或项目业主承担，比由承包人承担，

61、要更为妥当。项目采购管理概述最新课件1 12 2 工程项目采购管理模式工程项目采购管理模式 传统模式又称设计招标建造方式（DesignBidBuild Method）。 这种项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。这种模式下的项目各参与方的关系如图1-2所示。1 12 21 1 传统的（通用的）工程项目采购管理传统的（通用的）工程项目采购管理 模式模式项目采购管理概述最新课件 图1-2传统的工程项目采购管理模式建筑师/咨询工程师的顾问建筑师/咨询工程师（进行可行性研究、设计等工作）监理工程师 业 主 贷

62、款方业主代表 承包商承包商承包商承包商承包商 供 货 商 承包商合同关系 管理协作关系 项目采购管理概述最新课件业主的要求概念设计设计文件招标文件招标评标施工竣工投产是否在预算内第一阶段可行性研究现场选择概念设计项目概算融资方案第二阶段 初步设计详细设计 招标文件 招标、评标 修改设计（超预算时）第三阶段工程施工 设备安装施工监理竣工投产 图1-3传统工程项目采购管理模式项目实施过程传统工程项目采购管理模式项目实施过程如图1-3所示。项目采购管理概述最新课件 传统工程项目采购管理模式的优点是：由于这种模式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和

63、设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。 传统工程项目采购管理模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高；前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。项目采购管理概述最新课件1 12 22 2 建筑工程管理模式建筑工程管理模式 建筑工程管理模式（Construction Management Approach）简称CM模式，这种项目采购管理模式又称为阶段发包方式或快速轨道方式。 （1）传统的连续建设模式的采购管理模式与阶段采购管理模式 传统的连续建设模式的采购管理模式与阶段采购管理模式的对比见图1-4。项目采购

64、管理概述最新课件 与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统的连续建设模式的不同之处： 1）由业主委托项目负责人与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理对设计的管理起协调作用。 2）在项目的总规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体方案设计确定之后，随着设计工作的发展，完成一部分工程的设计之后，即对这一部分工程进行招标，由业主直接与承包商直接签订合同。2)阶段发包的特点： 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期。 因为CM经理的参与可以改进设计的“可施工性”，还可以利用价值工程改进设计以节约成本。 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更

65、较少。3）阶段发包的缺点：项目采购管理概述最新课件阶段发包的缺点： 1）分项招标可能导致承包商费用较高 2）业主在项目完成前对项目总造价心中无数 CM模式可以有多种组织方式;代理型建筑工程管理模式（“Agent”CM）风险性建筑工程管理（“At-Risk” CM）模式 “Agent”CM 采用这种模式时，CM经理是业主的咨询和代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%3%计算。 “At-Risk” CM CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般情况下业主要求CM经理提出保证最大价格，以保证业主的投

66、资控制，如果最后结算超过保证的最大价格，由CM经理的公司赔偿，反之，节约的成本归业主所有，但是可以按照约定给与CM经理公司一定比例的奖励型提成。 项目采购管理概述最新课件设计阶段施工阶段 连续建设采购管理模式连续建设采购管理模式 图1-4连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比 单一的施工合同 招标 、 签订合同 雇用设计人员 设计阶段 基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程 装 修室外绿化 施 工 阶 段阶段采购管理模式阶段采购管理模式 雇用设计人员和CM人员 分阶段发包的多个施工合同设计阶段施工阶段 连续建设采购管理模式连续建设采购管理模式 图1-4连续建设采购管理模式和阶段采

67、购管理模式对比 单一的施工合同 招标 、 签订合同 雇用设计人员 设计阶段 基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程 装 修室外绿化 施 工 阶 段阶段采购管理模式阶段采购管理模式 雇用设计人员和CM人员 分阶段发包的多个施工合同项目采购管理概述最新课件（2）CM模式中的代理型建筑工程管理和风险型建筑工程管理业 主建筑师与CM 经理的联合体业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商 商 包 分 商 应 供合同及协调协调单向 业主建筑师与CM经理的联营体业主 或咨询工程师（规划与预算） 商 包 分 商 应 供 形式一：代理型建筑工程管理 形式二：风险型建筑工程管理 图1-5 建筑工程采购

68、管理模式的两种组织形式项目采购管理概述最新课件2、项目管理承包（ project management contracting PMC）1）运作模式 项目管理承包PMC是指业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商对项目的全过程进行集成化的管理，PMC 在国外常称为管理承包CM 。 在这种模式下，管理承包商需与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不与业主签订合同，管理承包商可以采用阶段发包模式选择承包商，但是选定的施工承包商须经业主批准。项目采购管理概述最新课件 管理承包

69、商和施工承包商的合同价款支付方式可以采用单价合同、总价合同和成本加酬金合同形式，但是须经业主批准。3、项目管理（PM） 当业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，特别需要一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理及其团队对同一个工程项目进行全过程的管理服务。 PM与PMC（项目管理承包）的区别在于PM中项目管理公司不与承包商签订合同。项目采购管理概述最新课件1 12 23 3 设计设计- -建造工程项目采购管理建造工程项目采购管理 设计-建造工程项目采购管理模式的组织形式如图1-6所示。业 主确定项目原则 的专业人员 设计建造 承包商 建筑师 工程师 供 应 商 分 包 商合

70、同及协调关系协调关系 图1-6 设计建造模式的组织形式 业主代表/工程师项目采购管理概述最新课件通用的设计-建造模式（Design-Build D/B） 业主只需选定一家公司对项目的设计和施工进行总承包。D/B总承包商可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工作，也可以招标选择设计或施工分包商。 此种模式可用于房屋建筑和大中型土木、机械、电力等项目。 FIDIC工程设备与设计/建造合同条件（新黄皮书）即适用于这种模式。项目采购管理概述最新课件1 12 24 4 EPC工程项目采购管理模式工程项目采购管理模式EPC设计-采购-施工（Engineer-Procure-Construct）模式即承包

71、商为业主提供包括设计、施工、设备采购、安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建设。 EPC主要应用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购和安装与工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。 FIDIC设计-采购-施工 EPC/交钥匙合同条件 （新银皮书）即适用于这种模式。 项目采购管理概述最新课件EPC模式的特征（1）承包商承担大部分的风险（2）业主或业主代表管理工程实施（3）总价合同注意对应着的三个使用条件项目采购管理概述最新课件1 12 25 5

72、 设计设计- -管理工程项目采购管理模式管理工程项目采购管理模式（Design-Manage） 通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程项目的管理模式。业主只签订一份既包括设计又包括施工管理服务在内的合同。这一实体通常是设计机构与施工管理企业的联合体。 形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。项目采购管理概述最新课件设计-管理工程项目采购管理模式的实现可以有两种形式（如图1-7所示）： 业 主设计-

73、管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商 商 包 分 商 应 供合同及协调协调单向 业主设计-管理公司业主 或咨询工程师（规划与预算） 商 包 分 商 应 供 形式一 形式二 图1-7 设计-管理工程采购管理模式的两种组织形式项目采购管理概述最新课件国家体育场工程按PPP（Private + Public + Partnership）模式建设，是由北京市国有资产经营有限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目公司，主要负责国家体育场的投融资、建设、运营和管理。中信联合体出资42，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府给予58的资金支持。中信联合体同时拥有赛后30年的特许经营权。 项

74、目采购管理概述最新课件【业主单位】：国奥投资发展有限公司【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作完成【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公司2003年8月9日上午，国家体育场项目法人合作方签约仪式举行，以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场项目法人合作方招标的中标人。这个联合体成员包括北京城建集团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所属国安岳强有限公司。中标联合体与北京市国资公司共同组建项目公司，项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权。国资公司30年不参与分红，经营期满后收回完好的体育场。北京奥组委提供的资料显示，截至目

75、前，北京2008年奥运会主要场馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成项目法人招标工作的国家体育场等6个项目，总投资约205亿元，其中85即174亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机制融资完成。 项目采购管理概述最新课件1.2.6 BOT1.2.6 BOT项目采购管理模式项目采购管理模式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建设运营移交模式。这种项目采购管理模式是从20世纪80年代开始在国外兴起的，该模式依靠外国私人资本进行基础设施建设的融资和建造，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司以特许权，由该

76、公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。 下面对BOT模式的结构框架、运作程序及项目主要参与方的职责和义务做简单介绍，图1-8是BOT模式的典型结构框架。 1 1BOTBOT模式的结构框架和运作程序模式的结构框架和运作程序 （1）项目的提出与招标 （2）项目发起人组织投标 （3）成立项目公司，签署各种合同与协议。 （4）项目建设和运营 （5）项目移交 项目采购管理概述最新课件项目发起人政府各种金融机构各种投资者股票、债券出口信贷商业银行各种基金各债权人（贷款）项目股东（股本金）项目公司保俭公司总承包商（建造）经营开发公司（运营）设计咨询公司分包商供

77、应商顾问机构（财务法律等）综合开发公司用户（项目批准书）（移交）（收费）特许协议图1-8 BOT方式结构框架2 2BOTBOT项目有关各方的职责和义务项目有关各方的职责和义务 （1）主要参与方 1）政府 2）项目公司 3）金融机构包括商业银行、国际基金组织等 项目采购管理概述最新课件 （2）其他参与方 1）咨询公司 2）承包商 3）运营公司 4）开发公司 5）代理银行 6）保险公司 7）供货商项目采购管理概述最新课件BOT融资的特点 BOT是一种有限追索的项目融资方式，贷款人只承担有限责任和义务，债权人只能对项目发起人在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行的现金流

78、作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以往或相关担保以往的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。项目采购管理概述最新课件BOT的形式演变：1、BOO（buildownoperate）建设拥有经营。 项目一旦建成，项目公司对其拥有所有权，当地政府只是购买项目服务。2、BOOT（buildownoperatetransfer）建设拥有经营转让。 项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营，经过一定期限后，再将该项目移交给政府。3、BLT（buildleasetransfer）建设租赁转让。 项目完工后一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益，以后再行将所有权转让给政府4、BT

79、O（buildtransferoperate）建设转让经营。 项目的公共性很强，不宜让私营企业在运营期间享有所有权，须在项目完工后转让所有权，其后再由项目公司进行维护经营。项目采购管理概述最新课件1.2.7 Partnering1.2.7 Partnering模式模式PartneringPartnering模式模式的要素的要素（1）长长期期协议协议（2）共享）共享（3）信任）信任（4）共同的目）共同的目标标（5）合作）合作PartneringPartnering模式模式的适用情况的适用情况（1）业业主主长长期有投期有投资资活活动动的建的建设设工程工程（2）不宜采用公开招）不宜采用公开招标标或邀

80、或邀请请招招标标的建的建设设工程工程（3）复）复杂杂的不确定因素的不确定因素较较多的建多的建设设工程工程（4）国）国际际金融金融组织贷组织贷款的建款的建设设工程工程项目采购管理概述最新课件1.3 1.3 项目合同分类项目合同分类 项目合同，是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同的类型按不同的分类方法，其分类也不同。1.3.1 1.3.1 按签约的各方的关系分类按签约的各方的关系分类 1) 工程总承包合同 2) 工程分包合同 3）货物购销合同 4）转包合同 5）劳务分包合同 6）劳务合同 7）联合承包合同

81、项目采购管理概述最新课件1.3.2 1.3.2 按合同计价方式分类按合同计价方式分类1 1固定价或总价合同固定价或总价合同 这种类型的合同就是把各方面非常明确的产品的总价格固定下来。一般要求投标者按照招标文件要求报一个总价，并在这个价格下完成合同规定的全部工作。如果该产品不是各方面都很明确，购买主和卖主将会有风险。买主可能收到希望的产品，或者卖主可能要支付额外的费用才能提交该产品。固定价合同还可以增加激励措施，以便达到或超过预定的项目目标。 总价合同一般有以下四种形式： （1）固定总价合同。 （2）调价总价合同。 （3）固定工程量总价合同。 （4）管理费总价合同。 对于上述各种总价合同，在投标

82、时投标者必须报出各单项的价格。在合同执行过程中，对小的单项工程，在完工后一次支付；对较大的单项工程，则按施工过程分阶段支付或按完成的工程量百分比支付。 总价合同还应用于设计建造或EPC交钥匙项目。这时业主可以比较早地将项目的设计与建造总包给一个承包商，而总承包商则承担更大的责任与风险。同时，如果管理得好总承包商可以获得比一般施工类型的项目更大的利润。 项目采购管理概述最新课件2 2单价合同单价合同 单价合同又分为以下三种形式： （1）估计工程量单价合同。业主在准备此类合同的招标文件时，委托咨询单位分项列出工程量表并填入估算的工程量。投标者在投标时仅在工程量表中填入各项的单价，据之计算出总价作为

83、投标报价。但在项目实施过程中每月业主向承包商支付进度款时，则按实际完成并经双方确认合格的工程量进行结算。在项目全部完成时，按竣工图最终结算项目的总价格。工程实际完成工作量与招标文件中的工作量相比超过正负15%到正负30%，可以协商变更单价FIDIC土木工程施工合同条件中项目结束时总体结算超过正负15%再调整。（2）纯单价合同。在招标文件只向投标者给出各分项工程内的工作项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量。投标者只要给出表中各项目的单价即可，将来施工时按实际工程量计算。有时也可由业主一方在招标文件中列出单价，而投标一方提出修正意见，双方磋商后确定最后的承包单价。（3）单价与包干混合式

84、合同。以单价合同为基础，但对其中某些不易计算工程量的分项工程（如施工导流、小型设备购置与安装调试）采用包干办法，而对能用某种单位计算工程量的分项工程，均要求报单价，按实际完成工程量及合同中的单价结算。 对业主方而言，单价合同的主要优点是可以减少招标准备工作，缩短招标准备时间，能鼓励承包商通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。业主只按工程量表的项目开支，可减少意外开支，只需对少量遗漏的项目在执行合同过程中再报价。这种方式在具体项目工程量的计量上比较繁琐，但结算程序比较简单。但业主方存在的风险在于项目的总造价一直到结束前都是个未知数，特别是当设计师对工程量的估算偏低，或是遇到了一个有经验的善于运

85、用不平衡报价的承包商时，风险就会更大。而如果设计师能比较正确地估算工程量和减少项目实施中的变更则可大大降低业主的风险。对承包商而言，这种合同避免了总价合同中的许多风险因素，比总价合同风险小。项目采购管理概述最新课件(三)成本加酬金合同(Cost Plus Fee Contract) 成本加酬金合同是一种根据工程的实际成本加上一笔支付给承包商的酬金作为工程报价的合同方式。采用成本加酬金合同时，业主向承包商支付实际工程成本中的直接费，再按事先议定的方式为承包商的服务支付酬金，即管理费和利润。 这种合同方式适用于某些急于建设而设计工作并不深入的工程项目，由于不具备计算工程单价或总价的条件，只能以估算

86、的工程成本为基础加额外补偿来计价，尤其是一些灾后(或战后)重建工程、涉及承包商专有技术的工程等。 采用成本加酬金合同主要的优点是：可在规划完成之前开始施工；适用于由于不能确定工作范围或规模等原因无法确切定价的工作。 项目采购管理概述最新课件 采用该方式时应注意以下问题： 项目开始施工时，最终成本不能确定,需要业主的雇员、工程师进行较多的控制成本、记账及审计工作； 业主与工程师应挑选一个熟悉这种合同类型的总承包商，有作为项目组成员进行管理工作的经验，并有良好的会计工作水平； 如果设计发生大的变化，过早的开工会导致延误和额外的开支。 项目采购管理概述最新课件成本加酬金合同，可分为如下几种形式。1.

87、成本加百分比费用合同 实际成本以实际成本的百分比计取的酬金；这个百分比是双方在签定合同时共同商定的。不利于缩短工期和降低成本，国外，公共项目一般不采此形式。2.成本加固定费用合同 实际成本双方事先商定的固定不变的数额作为酬金的计价方法。酬金一般不随成本的增减而变动。如果设计变更或增加新项目，当直接费用超过原定估算成本的10%左右时，固定的报酬金额也要增加。项目采购管理概述最新课件3.成本加浮动酬金合同 实际成本按一定条件计算的浮动酬金，即业主与承包商事先商定预期酬金水平：当实际成本等于预期成本时，按预期酬金水平支付；当实际成本低于预期成本时，增加酬金；当实际成本高于预期成本时，减少酬金。但最大

88、罚款限额不得超过原先议定的最高酬金值。这里低于，高于是以工程的概算指标规定了一个“底点”（约为工程成本概算的60%-75%） “顶点”（约为工程成本概算的110%-135%）。这种合同方式与前两种方式相比的最大优点是可以促使承包商降低工程成本。4.成本加保证最大酬金合同5.最大成本加费用合同6.工时及材料补偿合同 由于成本加酬金合同方式的竞争性差，而且业主很难控制投资，因此，在国际工程承包中较少被采用。 项目采购管理概述最新课件三类合同特点的对比三类合同特点的对比总价合同总价合同单价合同单价合同成本加酬金合同成本加酬金合同项目详细情况的要求：降低项目详细情况的要求：降低业主控制总投资的难度：增

89、加业主控制总投资的难度：增加进入施工阶段的速度：加快进入施工阶段的速度：加快项目采购管理概述最新课件 4 4计量估价合同计量估价合同 计量估价合同以承包商提供的劳务数量清单和单价表为计算价金的依据。 采用何种合同支付形式往往与设计的阶段和深度分不开。如果设计只做到概念设计阶段，则只能采用成本补偿合同方式招标和实施；如果设计进行到基本设计阶段，则有可能采用单价合同；如果设计进行到详细设计阶段则可采用总价合同或单价合同。项目采购管理概述最新课件世界银行简介世界银行成立于1945年12月27日，1946年6月开始营业。凡是参加世界银行的国家必须首先是国际货币基金组织的会员国。世界银行集团目前由国际复

90、兴开发银行(即世界银行)、国际开发协会、国际金融公司、多边投资担保机构和解决投资争端国际中心五个成员机构组成。总部设在美国首都华盛顿。世界银行集团则包括IBRD、IDA及三个其它机构，即国际金融公司、多边投资担保机构和解决投资争端国际中心。这五个机构分别侧重于不同的发展领域，但都运用其各自的比较优势，协力实现其共同的最终目标，即减轻贫困。 项目采购管理概述最新课件 今天世界银行的主要帮助对象是发展中国家，帮助它们建设教育、农业和工业设施。它向成员国提供优惠贷款，同时世界银行向受贷国提出一定的要求，比如减少贪污或建立民主等。世界银行的资金来源世界银行的资金来源（1）各成员国缴纳的股金； （2）向

91、国际金融市场借款； （3）发行债券和收取贷款利息。世界银行的三个限制条件世界银行的三个限制条件（1）只有参加国际货币基金组织的国家，才允许申请成为世界银行的成员，贷款是长期的，一般为年不等，宽限期为年左右，利率为左右。 （2）只有成员国才能申请贷款，私人生产性企业申请贷款要由政府担保。 （3）成员国申请贷款一定要有工程项目计划，贷款专款专用，世界银行每隔两年要对其贷款项目进行一次大检查。 项目采购管理概述最新课件组织机构世界银行集团的每个成员国政府都由常驻在华盛顿世界银行总部的一名执行董事代表。拥有股份最多的五个国家法国、德国、日本、英国和美国各任命一名执行董事，其他成员国分别由经过各国分组（

92、或选区）选举出的十九名执行董事代表。中国、俄罗斯联邦和沙特阿拉伯等部分国家形成单一国家选区，而其他国家联合成多国选区。这二十四名执董通常每周开两次会来监督管理世界银行的业务，包括批准贷款和担保项目、新的方针政策、行政预算、国别援助战略以及借款和财政决策。 世界银行的行政管理机构由行长、局长、处长和工作人员组成。行长一般由美国人担任，由美国总统提名。项目采购管理概述最新课件世界银行的股份。世界银行按股份公司的原则建立。成立初期，世界银行法定资本100亿美元，全部资本为10万股，每股10万美元。凡是会员国均要认购银行的股份，认购额由申请国与世行协商并经世行董事会批准。一般来说，一国认购股份的多少根

93、据该国的经济实力，同时参照该国在国际货币基金组织缴纳的份额大小而定。会员国认购股份的缴纳有两种方法： (1)会员国认购的股份，先缴20%。其中2%要用黄金或美元缴纳，18%用会员国本国的货币缴纳。 (2)其余80%的股份，当世行催交时，用黄金、美元或世界银行需要的货币缴付。 世界银行的重要事项都需会员国投票决定，投票权的大小与会员国认购的股本成正比，与国际货币基金的有关投票权的规定相同。世界银行每一会员国拥有250票基本投票权，每认购10万美元的股本即增加一票。美国认购的股份最多，有投票权226178票，占总投票数的17.37%，对世界银行事务与重要贷款项目的决定起着重要作用。我国认购的股金为

94、42.2亿美元，有投票权35221票，占总投票数的2.71%。 项目采购管理概述最新课件1.4 1.4 有关国际组织对国际项目采购的规定有关国际组织对国际项目采购的规定 随着世界经济一体化和国际贸易自由化的进程，国际采购规模越来越大。在国际采购中最典型、最有影响的是联合国贸易法委员会制定的“关于货物、工程和服务采购示范法”、世界贸易组织的“政府采购协议”和世界银行颁布的“国际复兴开发银行贷款和国际开发协会贷款指南”，它们已经成为国际项目采购的标准和规范。1.4.1 1.4.1 联合国贸易法委员会的联合国贸易法委员会的“关于货物、工关于货物、工程和服务采购示范法程和服务采购示范法” 国际贸易法律

95、委员会是联合国大会的一个政府间机构，成立于1967年（我国于1983年加入该委员会），目的是促进协调和统一国际贸易立法、消除因贸易法的差别而产生的不必要的国际贸易障碍。其主要职能是制定法律文件，以促进国际贸易的发展。国际贸易法委员会所制定的法律文件，很多已经过一定的程序成为国际公约，如联合国国际货物销售合同公约、海上货物运输公约（汉堡规则）等，为参加这些公约的成员国所遵守；还有很多法律文件成为“示范法”，如贸易法委员会国际商业仲裁示范法、贸易法委员会国际贷记划拨示范法等。“示范法”并不是真正意义的法，不具有任何的法律效力，对各国的行为不具有约束力。制定这些示范法的目的是希望各国在进行国内立法时

96、能够予以参照，以尽可能地减少因各国的立法差异而产生的不必要的贸易障碍，并援助那些试图改革其国内有关贸易立法的国家。国际贸易法委员会关于货物、工程和服务采购示范法（以下简称示范法），1994年在联合国贸易法委员会第27届年会上通过。项目采购管理概述最新课件1 1示范法制定的目的示范法制定的目的 制定示范法的目的，按其序言中的规定，应促进下列目标的实现： 1）使采购尽量节省开销和提高效率； 2）促进和鼓励供应商和承包商参与采购过程，尤其在适当情况下促进和鼓励不论任何国籍的供应商和承包商的参与，从而促进国际贸易。“在适当情况下”，虽然对开放政府采购市场具有一定的限制条件，但意义是积极的，带有尽可能开

97、放政府采购市场的意义； 3）促进供应商和承包商为供应拟采购的货物、工程或服务进行竞争。这能够做到“物美价廉”，提高经济效益。 4）规定给予所有供应商和承包商以公平和平等的待遇。 5）促使采购过程“老实、公平”，提高公众对采购过程的信任。 6）使有关采购的程序具有透明度。 从示范法的目标中看出，其遵循的基本原则包括公开、公平、公正、竞争、效率和透明度等原则。 项目采购管理概述最新课件2 2示范法的适用范围示范法的适用范围 适用于采购实体进行的所有采购，即以任何方式获取货物、工程或服务。但涉及国防或国家安全的采购及在政府采购法律法规中列明还须排除在外的其他类型的采购除外。 采购实体，是指本国从事采

98、购的任何政府部门、机构、机关或其他单位，也可包括其任何下属机构。如果有必要，还可以包括其他实体或企业等。 货物，是指各种各样的物品，包括原料、产品、设备和固态、液态或气态物体和电力，以及货物供应的附带服务。 工程，是指与楼房、结构或建筑物的建造、改建、拆除、修缮或翻新有关的一切工作以及根据采购合同随工程附带的服务。 服务，是指除货物或工程以外的任何采购对象，立法国可将某些当作服务看待的采购对象列明。 如果立法国参加了与政府采购有关的条约或协定，应承诺采用“国际法优于国内法”的原则。 项目采购管理概述最新课件3 3供应商或承包商的资格审查规定供应商或承包商的资格审查规定 示范法第六条规定，采购实

99、体在采购过程的任何阶段都可以对供应商或承包商的资格进行审查，参加采购的供应商和承包商必须在资格上符合采购实体认为适合于特定采购过程的标准。其基本标准为： 1）具有履行采购合同所需的专业和技术资格、专业和技术能力、财力资源、设备和其他物质设施、管理能力、可靠性、经验、声誉和人员； 2）具有订立采购合同的法定权能； 3）不能处于无清偿能力、财产被接管、破产或结业状态，其事务不能正在由法院或司法人员管理，业务活动也未中止，而且未因上述任何情况而成为法律诉讼的主体； 4）履行了缴纳本国税款和社会保障款项的义务； 5）在采购过程开始之前的年期间，公司及其董事或主要职员未被判有与其职业行为有关的或与假报或

100、虚报资格骗取采购合同有关的任何刑事犯罪，也未曾在其他方面由于行政部门勒令停业或取消资格程序而被取消资格。“年期间”的长短由立法国自行确定。项目采购管理概述最新课件4 4采购方法采购方法 示范法提出了多种采购方法，使采购实体得以解决可能遇到的各种不同情况，同时还考虑到各国实践中已在使用的多种方法。这可使颁布国争取尽可能广泛地适用示范法。作为货物和工程采购一般情况下的规则，示范法规定使用招标方法，此种方法被人们普遍认为一般地能最有效地促进竞争、节约费用和达到高效率以及序言中所述的其他目标。对于服务采购的通常情况，示范法规定了“服务采购的主要方法”，该方法旨在适当重视对服务提供者的资格和专门知识进行

101、评估的进程。对于采购货物或工程时招标不适宜或不可行的一些例外情况，示范法提出了招标以外的其他方法；这些方法包括两阶段招标（Two-step Tendering）、征求建议书（Request for Proposals）和竞争性谈判（Competitive Negotiation），限制性招标（Restricted Tendering）、邀请报价（Request for Quotation）、单一来源采购（Single-source Procurement）。同样地，对于服务采购的情况，示范法规定了服务采购的主要方法是征求建议书（Request for Proposals for Service

102、s）。 项目采购管理概述最新课件5 5招标程序招标程序 “示范法”规定了招标程序的各个环节。 1）招标。采购实体在本国的官方公报或其他官方出版物上刊登投标邀请书，或资格预审邀请书。投标邀请书至少应包括采购实体名称、标的的性质、标的的数量、完工时间、评标的标准、获取招标文件的办法、费用、提交投标书的起点和截止日期等内容。 2）投标。采购实体对招标文件进行澄清、修改，如果某几个供货商或承包商因无法控制的原因不能在截止日期前提交投标书，采购实体可以决定在投标截止日期前续延截止日期。 3）评标、定标。采购实体应在招标文件中规定的投标截止日，在招标文件中规定的地点，按招标文件规定的程序开标。所有提交投标

103、的供货商、承包商或其代表均可出席开标。项目采购管理概述最新课件6 6审查审查 为保证妥善执行采购规则，赋予供货商或承包商要求审查采购实体违反规则行为的权利，使采购规则具有相当程度的自我监督和自我实施的功能。 （1）审查的主体。“示范法”规定，如果由于采购实体违反本法规定的责任而受到或可能受到损害，供货商或承包商有权要求进行审查。 （2）审查方式： 1）采购实体审查（或审批机关审查）。这类投诉必须在采购合同尚未生效之前以书面形式提出。供货商或承包商必须在获悉或理应获悉引起投诉情况的20天内提出投诉。投诉书应交给采购实体的首长，由审批机关批准的，则交给该权力机构的首长。 2）行政审查。采购合同已生

104、效，故不能提请采购实体或审批机关进行审查。供货商或承包商应于知道或理应知道引起诉讼情况的20天内向相应行政机关提出诉讼。 3）司法审查。司法机关有权审理供货商或承包商对采购实体的投诉，有权对审查机构的决定进行司法审查。项目采购管理概述最新课件 （3）采购实体审查（或审批机关审查）和行政审查的原则： 1）接到投诉后，采购实体的首长或行政审查机构应立即将投诉内容告知参与采购的所有供货商或承包商。 2）所有的供货商、承包商或政府机关均有权参加审查过程。未参与审查过程的供货商或承包商，其后不得提出同类要求。 3）审查决定发出后5天内，应将决定副本递交投诉者、采购实体和参加审查程序的其他供货商或承包商、

105、政府机关。 （4）暂停采购过程 1）当投诉内容证明如不暂停采购进程，该供货商或承包商将受到不可弥补的损害，而准许暂停不会给其带来某种损害时，采购进程应暂停7天。 2）若采购合同已生效，应立即暂停履行采购合同7天。 3）为了维护投诉者的利益，在做出处理决定之前，采购实体首长或行政机构可以决定延长暂停时间，但暂停期不应超过30天。 4）如采购实体证明出于紧急的公共利益的考虑，采购进程必须继续，则不得使用有关暂停规定。项目采购管理概述最新课件1.4.2 1.4.2 世界贸易组织的世界贸易组织的“政府采购协议政府采购协议” 政府采购制度的国际化或国际政府采购制度的形成是伴随着国际贸易一体化的进程而来的

106、，然而却落后于这一进程。1946年起草“关税与贸易总协定”时，由于当时政府采购的市场份额和规模还不大，对国际贸易的影响也未充分显示，因此当时制定的有关条款将其作为例外，排除在总协定约束范围之外。“政府采购协议”是世界贸易组织（WTO）多边贸易体系中的一个重要协议。在全球贸易中，政府采购占有较大的份额，对贸易自由化进程的影响越来越大。“政府采购协议”被称为“诸边”协议，世界贸易组织（WTO）的成员可自觉参加。“政府采购协议”建立了一个从国际到国内政府采购的法律框架。协议的基础是非歧视原则，以及最惠国待遇和国民待遇。各成员国在进行采购时，要平等对待该协议成员国方的投诉者。为了落实非歧视原则，协议特

107、别强调采购程序的透明。 第一个规范政府采购的多边框架协议“政府采购协议”于1979年4月12日在日内瓦签定，1981年1月1日生效。经过几次修改、磋商，到目前为止，共有包括美国、欧盟、挪威、加拿大、瑞士等14个国家加入了该协议，并于1994年签定了新的“政府采购协议”（本节以下简称“协议”）。项目采购管理概述最新课件1 1协议的基本目标和一般原则协议的基本目标和一般原则 （1）协议的基本目标 1）通过建立一个有效的关于政府采购的法律、规则、程序和措施方面的权利与义务的多边框架，实现世界贸易的扩大和更大程度的自由化，改善协调世界贸易运行的环境。 2）通过政府采购中竞争的扩大，加强透明度和客观性，

108、促进政府采购程序的经济性和效率。 （2）协议的一般原则是： 1）国民待遇原则和非歧视原则。不得通过拟订、采取或实施政府采购的法律、法规、程序和做法来保护国内产品或供应商而歧视外国产品或供应商。 2）公开原则。有关政府采购的法律、规则、程序和做法都应公开。 3）对发展中国家的优惠待遇原则。考虑到发展中国家的经济和社会的发展目标、国际收支状况等，有关缔约方应向发展中国家，尤其是对不发达国家提供特殊的优惠待遇，以照顾其发展、资金和贸易的需求。项目采购管理概述最新课件 2 2协议的适用范围协议的适用范围 （1）从采购主体来看，协议适用于一国政府部门、机构或它们的代理机构。各国在加入该协议时应提供一份采

109、购实体清单，归入协议的附件。只有被列入清单的实体才受协议约束，名单以外的其它政府部门的采购和地方政府的采购则不受约束。 （2）从采购对象来看，协议适用于建筑工程、货物和服务的采购。协议也适用于产品加服务的采购。但协议排除了基本建设工程的特许合同的采购，如BOT基本建设合同。 （3）从契约形式上看，协议适用于任何契约形式的采购，包括购买、租赁、租买、以及产品加服务的采购。 （4）从采购限额上看，协议的适用于限额规定在附件中，对中央政府的采购，13万特别提款权，而对地方政府的采购则由各国自己规定在协议附件中。 （5）适用的排除：政府在采购国家安全所需的物资时可不适用协议，但对国家安全的标准则没有明

110、确解释。协议也不禁止缔约方为维护公共道德、秩序或安全，人类、动植物的生命与健康，知识产权，或为保护残疾人、慈善机构或劳改产品或服务所采取的必要措施。项目采购管理概述最新课件特别提款权（special drawing right,SDR)是国际货币基金组织创设的一种储备资产和记账单位，亦称“纸黄金(Paper Gold)”。它是基金组织分配给会员国的一种使用资金的权利。会员国在发生国际收支逆差时，可用它向基金组织指定的其他会员国换取外汇，以偿付国际收支逆差或偿还基金组织的贷款，还可与黄金、自由兑换货币一样充当国际储备。但由于其只是一种记帐单位，不是真正货币，使用时必须先换成其他货币，不能直接用于

111、贸易或非贸易的支付。因为它是国际货币基金组织原有的普通提款权以外的一种补充，所以称为特别提款权（SDR）。 项目采购管理概述最新课件普通提款权又叫在国际货币基金组织的储备头寸，是国际货币基金组织在成立时各成员国缴纳的会费，并由其管理，是国家外汇储备的一部分。储备头寸(reserve position)是指一成员国在基金组织的储备部分提款权余额，再加上向基金组织提供的可兑换货币贷款余额。储备头寸是一国在国际货币基金组织的自动提款权，其数额的大小主要取决于该会员国在国际货币基金组织认缴的份额，会员国可使用的最高限额为份额的 125% ，最低为 0 。项目采购管理概述最新课件3 3采购方法采购方法

112、协议所采用的采购方法有四个： （1）公开招标（open tendering）。所有有兴趣的供应商均可进行投标。 （2）选择性招标（selective tendering）。只有在本协议规定的情况下被邀请的供应商才可进行投标。 （3）有限招标（limited terdering）。在协议第十五条规定的条件下采购实体可以与供应商进行个别联系。比如，在公开招标或选择性招标时，无人投标，勾结投标或所有投标不符合要求；对于艺术品，或与保护知识产权有关的原因只能由某个特定的供应商；对现有设备换件或扩充而增加定货，改变供应者会影响设备互换性；紧急情况；重复合同；在商品市场上采购的产品；只有短时间内出现的条件

113、极为有利的采购；与设计竞赛获胜者签定的合同等。 （4）谈判采购（negotiation）。协议第十四条允许在严格的限制条件下，在授予合同程序中同投标人进行谈判。这些条件包括：采购方在发出招标邀请时已表达这种意图；通过评估，没有一个投标明显优于其它投标；谈判应主要用来鉴定各个投标的优劣；在谈判中采购人不得在不同的供应商中实行差别待遇。项目采购管理概述最新课件4 4招标程序招标程序 协议规定了严格的招标投标程序，包括： （1）采购邀请，第九条规定了招标邀请的方式，内容以有应最大限度地邀请国内外供应商参加投标，以保证充分的国际竞争的要求。 （2）招标文件，第十二条对招标文件的内容，招标文件的解释作出

114、了规定。 （3）供应商资格审查，第八条规定，审查供应者的资格时，在条件上不得在外商之间或内外商之间实行差别待遇；对审查的条件和时间也有原则上的规定。 （4）产品技术规格，协议第六条对产品或服务的技术规格提出了具体的要求：技术规格应说明产品或服务的性能而不是其设计或描述特征；技术规格应基于国际或国家标准；不应要求或专指某一特定商标，专利，设计或型号，具体原产地，生产商或供应商。 （5）投标，接标，开标和授予合同，（第十一条）投标呈递的时间为40天，投标应以书面直接或通过邮寄提供。项目采购管理概述最新课件5 5发展中国家的特殊待遇与差别待遇发展中国家的特殊待遇与差别待遇 协议规定，签署国应保证向来

115、自另一国的产品、服务和供应商提供国民待遇和非差别待遇。但对于发展中国家，可以提供特殊与差别待遇。待遇在第5条规定，各方在实施和执行本协议时，应依据本协议规定，适当考虑发展中国家，特别是最不发达国家的发展、财政和贸易需要。在技术援助、资料提供等方面向发展中国家提供帮助。但对享受此待遇，协议又规定了严格的条件和限制。 6 6质疑质疑 （1）当某一供货商对一项采购违反本“协议”的情况提出质疑时，每一缔约方与采购实体进行磋商来解决。 （2）每一缔约方应提供一套非歧视的、及时的、透明且有效的程序，以便提出质疑。 （3）供货商应从知道或应当知道质疑起的规定时间内开始质疑程序。 （4）缔约方应在三年内保留与

116、采购过程各方面有关的文件。 （5）应由法院或与采购无关的独立公正的审议机构进行审理。 （6）质疑程序应规定纠正违反“协议”的行为、保留商业机会的临时性措施。项目采购管理概述最新课件7 7争端解决争端解决 “协议”规定，“建立WTO的协议”中“关于争端解决程序和规则之谅解”，除下述具体规定外，适用于本“协议”。 （1）任一缔约方在本“协议”下利益受到侵害，或为了实现本“协议”的目标而受到阻碍，可提出根据“关于争端解决程序和规则之谅解”建立争端解决机构。 （2）争端解决机构有权建立专家组，根据专家组和上诉机构的报告，对争端提出建议或做出裁决，并监督执行。 （3）为尽快解决争端，专家组在不迟于组成人

117、员和商定取权后的4个月内，如有延误不迟于7个月，向争端当事方提出最后报告。项目采购管理概述最新课件1.4.3 1.4.3 世界银行的采购指南世界银行的采购指南 采购指南，全称为国际复兴开发银行贷款和国际开发协会信贷采购指南，由世界银行制定，于1964年首次出版。此后世界银行又对其进行了不断的修改和补充，使其得到日臻完善。 采购指南是世界银行为向其成员国提供项目贷款制定的统一规则，它使项目贷款能够规范化运作，并对贷款的使用进行监督和管理。世界银行是联合国系统的一个专门发展机构，宗旨是为发展中国家提供中长期资金支持和技术援助，项目采购是其一种主要的贷款形式。这种贷款大部分用于对借款国经济具有战略性

118、影响的部门，如农业与农村发展、基础设施建设、教育、卫生、环境保护等领域。目的是运用采购方面的经济政策，促进发展中国家成员国的经济的发展。我国长期得到世界银行的贷款援助，对项目贷款的使用也就必须严格按照采购指南的规定去做。项目采购管理概述最新课件1 1采购指南的目的和原则采购指南的目的和原则 （1）指南的目的在于，使那些负责由国际复兴开发银行或国际开发协会提供贷款予以部分或全部资助的项目的人员，了解在项目采购所需要的货物和工程方面所做的安排。本指南不适用于咨询服务。 （2）世界银行贷款项目在采购中必须遵守如下四条原则： 1）在项目实施包括有关货物和工程的采购中必须注意经济效率； 2）世界银行愿为

119、所有合格的投标者提供竞争合同的机会； 3）世界银行愿意促进借款国本国承包业和制造业的发展； 4）采购过程要有较高的透明度。 项目采购管理概述最新课件2 2采购指南适用范围采购指南适用范围 （1）采购项目的范围 采购指南适用于全部或部分由世界银行贷款资助的项目中，有关货物、工程及相关服务的采购。这里的相关服务是指围绕采购所需的运输、保险、安装、调试、培训和初期的维修等，但采购指南不包括咨询服务的内容。有关咨询服务的内容，规定在世界银行借款人和世界银行作为执行机构聘请咨询专家指南之中。 （2）投标资格的范围 1）世界银行贷款资金只能用于支付由会员国国民提供的，在会员国生产的，或由会员国提供的货物和

120、工程的费用。因此，会员国以外的其他国家的投标者无资格参加那些由世界银行提供全部或部分贷款的项目招标。 2）在下列情况中，会员国企业或会员国制造的货物被拒绝投标： 根据法律或官方规定，借款国禁止与该国有商业往来。 响应联合国安理会的有关决议，借款国今后禁止该国进口货物或向该国的企业、个人支付贷款。项目采购管理概述最新课件3 3国际竞争性招标国际竞争性招标 世界银行认为，国际竞争性招标能充分实现资金的经济和效率要求的方式，因此要求借款人采取国际竞争性招标方式采购货物和工程。 （1）合同类型和规模。单个合同的规模取决于项目大小、性质和地点。对于需要多种土建工程和货物的项目，通常对工程和货物的各主要部

121、分分别招标，也可对一组类似的合同进行招标。所有单项和组合投标都应在同一截标时间收到，并同时开标和评标。 （2）公告和广告。在国际竞争性招标中，借款人应向世界银行提交一份采购总公告草稿。世界银行将安排把公告刊登于联合国发展商业报。其内容包括：借款人名称、贷款金额及用途、采购的范围，借款人负责采购的单位的名称和地址等。借款人还应将资格预审报告或投标通告刊登在本国普遍发行的一种报纸上。 （3）资格预审。在大型或复杂的工程采购或投标文件成本很高的情况下，借款人可对投标者进行资格预审。资格预审应以投标者圆满履行具体合同的能力和资源为基础，并考虑如下因素：投标者的经历和过去执行类似合同的情况，人员、设备、

122、施工和制造设备方面的能力，以及财务状况等。 （4）招标、开标、评标和授标等内容前面已述,在此不再重复。项目采购管理概述最新课件4 4采购代理机构采购代理机构 采购代理，是指当借款人缺乏必要的机构、资源和经验从事采购时，可聘请一家专门从事国际采购的公司为其代理，世界银行也可要求借款人聘请这样的公司为其代理。在采购代理中，代理人必须代表借款人严格遵循贷款协定中规定的所有程序，包括使用世界银行的标准招标文件，遵循审查程序和文件要求。采购代理机构主要是指专门从事国际采购的公司，联合国机构也可以作为采购代理。 此外，还可以采取类似的方法聘请管理承包人，通过付费使其承包紧急情况下的重建、修复、恢复和新建的

123、零散土建工程，或涉及大量小合同的土建工程。5 5国内优惠国内优惠 采购指南规定在征得银行同意的情况下借款可以在国际竞争性招标中给予本国制造的货物以优惠。在此情况下，招标文件应明确写明给予国内制造的货物的优惠以及享受优惠的投标资格文件。制造商或供应商的国籍不是该合格性的条件。比如，对于通过国际竞争性招标授予的土建工程合同，借款人可征得银行的同意，给予国内承包商的投标7.5%的优惠，但必须按采购指南附录二规定的评比方法和步骤进行。项目采购管理概述最新课件 6 6银行审查银行审查 采购指南规定了严格的银行审查制度。借款人的采购程序、采购文件、评标和授标以及合同，都要经银行审查，以确保采购过程按照贷款

124、协议的程序进行。由世界银行贷款支付的不同类别的货物和工程的审查程序在贷款协议中有明确规定。在采购指南附录1中，详细规定了银行审查的程序，包括事先审查和事后审查。银行有权根据审查结果，要求借款人对采购活动中的任何决定说明理由和接受银行的建议。 （1）银行对采购计划安排的审查。银行应对借款人提出的采购安排，包括合同分包、使用的程序以及采购的时间安排进行审查，确保其符合采购指南和拟议的实施计划和支付计划的要求，借款人应该将那些可能严重影响项目合同按时顺利实施的采购进程的延误或其他改动通知银行，并就纠正的措施与银行达成一致。 （2）事前审查。根据贷款合同的规定，采购活动中必须经银行事先审查的事项有： 资格预审文件及资格预审结果； 对招标文件审查； 授予合同审查； 延长投标有效期审查。项目采购管理概述最新课件项目采购管理概述最新课件