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1、2.3为网络时代制定战略规划三个框架如下：（1）五力模型（2）3种通用战略（3）价值链模型1、五力模型 l五力模型是为判断一个行业的相对吸引力而构建的。波特的意图是帮助企业管理者用该模型分析判断是否应当进入一个特定行业或者是否应扩展已在行业的业务。l五力分别为：买方能力、卖方能力、替代产品或服务的威胁、新进入行业者的威胁和现有竞争者的竞争。l1、买方能力l当购买者可选择的购买渠道很多时，则购买者能力高，反之则低。如果在一个特定行业内，购买者能力很高，则该行业缺少吸引力。l2、卖方能力l当购买者可选择的购买渠道少时，则供应者能力高，反之则低。如果在一个特定行业内，供应者能力很高，则该行业同样缺少
2、吸引力l3、替代产品或服务的威胁l如果可选择的替代产品或服务很少，则替代产品或服务的威胁就低，并且这对供应者是有利的。或者，如果正使用产品或服务有转换成本存在，对供应者也是有利的。转换成本就是指可以使消费者不愿意转换使用另一种产品或者服务的成本。l举例：我们可能会决定保留自己以前的病毒防火墙，即使现在可以使用一款更新更好的防火墙，原因就在于我们不愿意花时间和金钱来安装新的软件并学习它的操作。l4、新进入行业者的威胁l当市场容易被新的竞争者进入时，新入行业者的威胁就高。如果进入市场很容易，对行业中的人来说是不利的。因为很快就会有一大批新入行业者来抢夺我们的顾客；而如果进入很难，对已经在行业内的商
3、家来说就很有利了。l5、现有竞争者的竞争l当某行业现有竞争者的竞争很激烈时，该行业的吸引力就低，反之吸引力则高。某些行业内的竞争强度远高于其他行业。而行业内竞争的强度是我们在加入某个行业这前所应考虑到后另一个因素。二、三种通用战略l三种通用战略分别为成本战略、差别化战略和集中化战略（或者把重心聚焦到成本领先上，或者放在差别化上）。l同时采用一种以上的战略往往会导致失败。l以美国零售商为例，沃尔马公司采用的是成本领先的广义战略。Nordstrom公司的重心则放在优良的客户服务和仓储经验上，故其采用的是广义上差别化战略。Walgreen公司采用的是成本领先战略，然而它的中心则聚焦在药品上。三、如何
4、运用五力模型l沃伦认为企业可以利用信息技术来按照自己的需要改变五力中的一个或者多个，或者用来加强三种通用中之一。当他把这个想法价绍给商业人士后，人们很快发现这是可以行的。l下面就是该想法可行的几个典型范例：1、买方能力l自己去考察下现在的7天的会员积分模式2、卖方能力l削弱卖方能力的最好办法就是提供替代的供应源。网络上的企业对企业市场可以起到这一作用。一个很好的例子就是汽车制造业内的网络采购代销商covisim公司，该公司运用网络技术来“加速供应链中原材料中的流动，加快对客户需求的响应速度，并以更快于以往的速度将新产品推放到市场”l另一种削弱卖方能力的办法是找到一种将更多信息送到买家手中的方式
5、。在很多行业内，网络对此可以起到相当大的作用。最好的例子或许应该是汽车零售行业了。过去，当你想要购买一辆新车时，往往要受到汽车经销商的摆布。新车的销售员知道车辆的面本价，知道你以什么价格买进最合算，并且知道经销商可以通过不同的设备、不同的保修期限和付款方式赚多少钱。现在，经销商所能知道的所有信息在网上都可以免费得到。购买者可以以相同的信息量与经销商来协商。这样，供方的能力就被效地削弱了。3、替代产品或服务的威胁l很多专业人员发现他们正常的谋生手段正在开始受到新引进的以信息技术为依托的产品或者服务的威胁。一个例子就是某当地注册认证的会计师，她本来凭借个人做纳税申报，拿着一份比较不错的收入。自从象
6、turbotax这样的廉价且易操作的纳税申报软件投入市场以来，她的收入就开始剧减。现在专业人员所面临的一个挑战就是如何应对影响他们生计的IT技术的威胁。你还能想出其他可能会受到以信息技术为基础的替代品威胁的专业人员吗？4、新进入行业者的威胁l在一个很容易被其他对手进入的行业内谋生并不是一件容易的事情。容易进入的行业往往充斥着大量的竞争者。而成功的公司竭力想利用信息技术来构建行业进入壁垒。所谓行业壁垒的一个很好的例子就是我们期望银行提供的特殊服务。我们要求自己所选择的银行要提供ATM卡，这个卡可以在当地很多地点甚至世界各地都能使用。我们也希望能够在网络上查询账户和付账单。如果某个地区的一家银行率
7、先提供了这样的服务，那么他们就获得了竞争优势。其他银行则必须引进类似的系统，不然就会被采用先进技术的银行抢走自己的客户，而这种服务就是摆在想要开一家新银行的商家面前的行业壁垒。5、现在竞争者的竞争l信息技术可以让一家公司有很多方式在高强度的竞争中更好地应对竞争对手。例如：很多零售商都在打价格战，特别是当他们出售的产品属于日用品时。你在一家便利商店或者一家大型连琐店都可以买到1箱6瓶装的可乐，其味道也不会有什么差别，惟一可能不同的就是可乐的价格。可能特价连锁店的价格会比便利店的价格低。而其价格低的原因就是因为特价连锁店应用信息系统使自己更加高效。拥有信息系统会使零售商获得高效率和低成本，进而以较
8、低的价格获得明显的竞争优势。全球视角：国家也可以通过IT技术获得竞争优势l应用IT技术获得竞争优势并不局限于公司。新加坡就是国家通过应用IT技术获得竞争优势的著名范例。l作为一个拥有极少量资源的小岛，新加坡把人力资源当成自己最宝贵的资源。新加坡政府决定将IT定为他未来的发展方向，并且大力培养一批骨干性的IT工作者，为把新加坡变成“智慧之岛”而努力，随后新加坡通过电子商务技术代替繁琐的文书工作来加速港口货物流动而闻名于世。l正如新加坡政府网站上所声明的“在新加坡发展进入知识驱动的全球经济的同时，它将继续彻底改造并使当地的实业不断增值“2.3.4 消除业务人员与技术人员之间的隔阂l假设一个公司的技
9、术人员都是计算机科学专业的，而其业务人员都有市场与会计方面的学位，但却不懂MIS，公司最大的商业难题就是怎么增加公司B2C网站上的回头客的数量。如果我们把这个问题交给一个计算机科学家来解决，他可能会因为不了解消费者的行为而无法找到有效的解决方案。l如果我们将这个问题交给市场部门主这来解决，她或许对消费者的行为有很深刻的理解，但她却对如何使公司的网页变得吸引客户束手无策。一般来说，这个问题是通过成立一个项目团队来加以解决的。所谓项目团队，就是指致力于完成某一次性的特定目标，并在项目结束后解散的团队组织。该项目团队负责将业务人员的最好商务知识与技术人员最好的技术手段结合起来，从而找出解决问题的方法
10、。如果这一过程进展顺利，则项目团队就可以找到一个好的解决办法。如果这一过程不能顺利完成，公司就会发现其业务人员和技术人员并不能很好地交流，从而为解决问题贡献各自的力量。l 如果你想对我们所说的有一个更好的认识，试着想想上次你向一位最令你讨厌的人咨询技术问题时他如何蒙骗你的，你就会明白我们的意思。2.3.5 从另一个角度看侍商业问题l当项目团队思考一个信息系统的方案时，他们往往是从公司内部来看侍商业问题而不是从使用所设计系统的客户的角度来看。如果我们能站在系统的主要使用者的位置来思考系统该如何服务于使用者并使他们满意，我们就能更有效地解决问题。如何设计一个系统使之更能考虑到消费者的体验呢？这就需
11、要我们站在公司消费者的角度来看问题。2.3.6如何运用三种通用战略l企业可以利用三种通用战略和信息系统来改变竞争的基点，使之向有利于自己的方向转换。例如，如果我们发现自己正处在以价格为主的激烈市场竞争中，我们就可以利用信息技术来开发并支持一个以差别为基点的战略。亚马逊公司就处在一个以价格竞争为主的日用品市场中。它所出售的商品包括新书，CD和影碟，这些都属于日常用品，也就是说，不管你在哪里买到这些东西，东西本身不会有什么差别。l你可能已经发现，尽管亚马逊生意很好，但是它卖出商品的价格却往往不是最低的。为什么呢？因为亚马逊能够使顾客购物时感受到快乐的体验。亚马逊使它的网站能够为顾客提供丰富的信息并
12、且非常容易检索，同时还采用非常复杂精密的软件来让网站变得适合每个顾客的个性。该公司就是这样利用信息技术在价格竞争的市场中实现其差别战略的。2.3.7亟待创新性的设计l人们在设计新信息系统时常犯一个最大错误就是设计出来的系统很普通，与其他公司所有的系统相似，我们如果想获得竞争优势，就必须有一个创新性的设计。所谓信息系统创新性设计就是一种新的、与以往不同的，可以更高效解决商业问题的方法。l假设你彩票获得了头奖，想花300万美元来套梦寐以求的房子，一种方法就是在市场上已建成的商品房中寻找一套你喜欢的，然后按照你的需要做必要的装修。另一种方法就是自己雇一个天才设计师来从头设计自己的房子。l如果你雇了个
13、设计师，她所做的第一件事就是询问你到底想要什么类型的房子。你需要多少卧室，多少浴室以及你希望厨房和家庭活动室里有什么？你想要什么样的娱乐室？什么样的工作间和休息室？你有你想要什么样的露台，家庭影院，室内壁球或是室外游泳池？问完这些之后，她还会去看看你在科罗拉多山脚下能够看到积雪覆盖的山顶的地方选的那块地。l有了这些信息，她可以为你设计一个你想要的家，她会保证满足你所有的要求并尽力用创造性的设计来让你满意。她很可能会做一个房子的模型或者利用计算要辅助设计软件来让你看看房子建成后的效果。如果你对这个模型不满意，你可以驳回这个设计并让设计师修改它，直到你满意为止。那时，你就可以开始建设你的房子了。l
14、这个过程与设计并构建一个信息系统非常类似。如果你买一套房子，就像是你买一个已经设计好的应用软件包。如果你认为目前已有的设计好的应用软件包都不能使你满意，可以聘请一个项目团队来为你设计一个定制的系统，就类似与你请一个设计师设计你的房子一样。如果这个项目团队提交给你的只是一个普通的设计，你可以断定它不可能为你带来竞争优势。或者更过分的是该系统在开发出来投入使用时十有八九会过时。那么，为了使你的投资不至于打水漂，你会别无选择地将这个设计驳回并让项目团队从新设计直到拿出你满意的设计为止。这才是能够带给竞争优势的设计。行业透视：远程手术：一种新的出口产业l最近，两个医生为一个躺在法国STRASBOURG
15、手术台的69岁的病人摘除了胆囊，而这个常规手术与众不同的地方就在于这两个外科医生是在纽约进行的手术。l他们应用操纵杆和声控器来指挥手术间的三个机械手臂并通过监视器来观察手术过程。法国电信为此提供一条安全的光纤线路来连接控制台和机械手臂以及医疗设施，而法国的外科医生以及护士则负责监视病人和必要时调换医疗设备。l这项技术最终拯救那些需要做外科手术却因为距离问题而不能得到拯救的病人们的生命。而且，过程机器人手术系统也为外科医生之间的合作与教学提供了方便为你的行业制定最好的IT战略l汽车行业l我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市
16、场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 l五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M
17、EPorter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下
18、面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 l下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到20102012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中
19、国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 l目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客
20、车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 l由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品
21、生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 l2购买者的讨价还价能力 l购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。 l在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购
22、买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。l其次，汽车零部件
23、平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。 l3新进入者的威胁 l后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，
24、作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 l有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“
25、思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。 l潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高
26、，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 l4替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。 l2007年7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金
27、额。通用汽车称，它将与VM Motori联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS，并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席Bob Lutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。l日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽
28、车与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实
29、践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。l总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 l5行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 l经过
30、多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入WTO的前两年，增长更为迅速，为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响，2004年5月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。l然而，经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在2005年得到了全面提升，以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展，我国汽车工业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局面在2005年首次得到扭转。2005
31、年l10月份汽车工业累计出口162.6亿美元，同比增长55.67%，汽车业累计进口120.8亿美元，同比下降5.52%，出口大于进口42亿美元。2005年111月份汽车累计出口量达到13万辆，累计进口量为12.8万辆，出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。l另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施： 调整价格战略突出低价优势
32、整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重合车型 在吸引海外客户上增加投资 更新换代关键市场领域中的代理商资 l虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近3年来汽车价格下降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示，到2020年中国将成为世界第一大汽车市场，如果市场年增长率能够保持在目前15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的，一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市场的竞争水平还不高，基本上还停留在同质化
33、阶段，大家都在“烧钱”。因此，在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销。l上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链上都有创造性，而且，其品牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如，与三厢凯越相比，由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越HRV，是一款全新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查，上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它们的第一个字母为这款车起了个名字HRV，我们期待着HRV能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。 l行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争
