组织结构与组织管理培训

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1、SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9组织结构与组织管理培训 1SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-92组织结构与组织管理一、组织及组织工作二、组织理论的发展三、组织结构的设计四、常见的组织结构五、组织变革SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-93一、组织的基础1 1、组织和组织结构的涵义组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。任何组织都具有以下三个特征：一是每个组织都有一个明确的目的

2、，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的；二是每一个组织都是由人组成的；三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-942 2、组织设计的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。但是组织设计过程中必须重视人的因

3、素，这是多方面的要求。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点 SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-95组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。任任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 组织的设计也必须有利于人的能力的

4、提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。 权责对等的原则为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。 SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-96命令统一的原则除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。组织内部的分工越细，越深

5、入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。经济原则由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。 SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-973 3、组织机构设置的基本过程岗位设计岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。SLD_

6、NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-98部门化所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。职能部门化根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是否具有紧密相关的作用。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。SLD_NOR_141203_436

7、9ExpireDate:2015-12-99由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单

8、位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-910优点：按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。缺点：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养

9、；SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-911优点：既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，可以促进不

10、同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-912有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。缺点：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门；各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益，从而影响企业的统一指挥；产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate

11、:2015-12-913区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是趋于部门化的主要理由。根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行的。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。SLD_NOR_141203_4

12、369ExpireDate:2015-12-914确定组织层次在一个组织中，从高到低存在着层层的委托-代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结

13、构形态。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-915管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较少；较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-916缺点：主管

14、不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，等等。锥形结构是管理幅度小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-917缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组

15、织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-918在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度工作条件工作环境人员配备组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、培训等。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-919二、组织理论的发展1 1、古典组织理论古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第

16、一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-920法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，提出了建立层级组织的管理幅度概念，研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-921法约尔的

17、1414条一般管理原则劳动分工权限与责任相符纪律命令统一性指挥的统一性雇员利益同整体利益的一致合理的报酬集权制等级链建立秩序公平保持人员稳定发扬首创精神团结就是力量SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-922厂长厂长副副厂厂长长BC副副 厂厂 长长E主任主任主任主任D段长段长FG段长段长班长班长HI班长班长工人工人GG工人工人法约尔侨SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-923“组织理论之父”马克斯韦伯对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。他认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官

18、僚组织是理想的组织模式。他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-924马克斯韦伯(Max Weber)1910年在其名作社会组织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名的“官僚模型”。“官僚模型”就是能够“既合法又合理”地行使职权的组织结构。这种组织结构的基本特点是:(1)建立权威

19、与职权等级制度;(2)专业化强，分工明确;(3)规章制度明确;(4)有处理工作情况的程序系统;(5)人与人之间关系的非人格化;(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-925韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行有效率，工作可预测而便于监管。不足之处: :因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因素; ;因组织等级森严而使组织缺乏弹性。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-926基本评价：古典组织理论主要是针对组织

20、内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9272 2、巴纳德的系统组织理论(1938)(1938)切斯特巴纳德(chester 1Barnard，18861961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因

21、缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。19481952年担任洛克菲勒基金会董事长。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-928他最有名的是1938年出版的经理人员的职能，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的组

22、织与管理是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-929所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互

23、作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-930系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协

24、作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-931经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种

25、既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-932组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条

26、件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-933巴纳德在组织与管理一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。领导人

27、的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-934领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目

28、标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9353、行为组织理论（利克特的管理新模式）（1961）从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。伦西斯利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领导

29、理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括管理的新模式（1961）、人群组织：它的管理及价值（1967）以及管理冲突的新途径（1976与人合作）等。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-936利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、

30、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-937这种新型管理系统通常具有以下特征：组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不

31、可少的。组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9384对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领

32、导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-939从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感

33、受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-940在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于

34、企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-941另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致

35、。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-942常见的组织结构一、直线制直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属

36、单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（见下图）SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-943SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-944优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。SLD_

37、NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-945二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。优点具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。SLD_NOR_141203_436

38、9ExpireDate:2015-12-946缺点是横向的协调比较差，人们关注的都是本部门的利益，有一种碉堡效应，在这种碉堡中长期工作的人会形成一种陋习，或者一种职业病，这种病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。组织结构图见下面。SLD_NOR_14120

39、3_4369ExpireDate:2015-12-947SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-948三、直线职能制直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机

40、构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制组织结构图如下：SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-949SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-950优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工

41、作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-951四、事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策, ,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核

42、算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-952优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企

43、业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-953(1)产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构图如下：SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-954SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015

44、-12-955产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 SLD_NOR_141203_4369ExpireDa

45、te:2015-12-956(2)区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见下图。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-957SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-958地区部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，

46、每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-959由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必

47、须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。五、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如下图。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-960SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-961有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。特点：所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，

48、实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-962模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把

49、精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-963六、矩阵制矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的

50、，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。其组织结构图如下。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-964SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-965矩阵结构的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。因此在新的工作小组里，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激

51、发了工作热情，促进了项目的实现。矩阵结构的缺点是：成成员位置不固定，有位置不固定，有临时观念，有念，有时责任心不任心不够强强。人人员受双重受双重领导，有，有时不不易分清易分清责任。任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-966矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单

52、位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-967SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-968委员会制委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个差异的权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。按存续时间的长短，可以分为常设委员会和临时委员会。常设委员会是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；临时委员会是为了解决某一特定的目的而组成，达到即定的目的，委员会即解散。按职能可以划分为直线

53、式和参谋式，直线式，如董事会，其决策下级必须执行；参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的职责权力的委员会都是正式的，反之，则为非正式的委员会。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-969委员会作为组织管理的一种手段，主要是为了达到以下的目的：集思广益，产生解决问题的更好方案；集体决策，以防个别人员或部门权力过大，滥用职权；加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求和建议，协调计划和执行过程中的矛盾，以有效分配和使用资源，提高资源的利用效率；通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。SLD

54、_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-970委员会制的主要优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免由于组织中的个别领导判断失误而造成组织决策的失误；少数服从多数，可以防止滥用政权；集思广益，有利于从不同层次、不同侧面考虑问题，并反映各个方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。委员会制的缺点在于：决策周期长；集体决策，个人责任不清；由委曲求全、折中调和的危险；有可能被组织中的某一个特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。SLD_NOR_141203_4369

55、ExpireDate:2015-12-971五、组织变革组织变革的原因分析1 1、外部环境因素组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9722 2、内部环境因素如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方

56、式的调整等。组织变革的征兆如下：（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新；（6）企业对市场环境的变化不敏感。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-973组织变革的类型和目标1 1、组织变革的类型（1 1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2 2）结构性变革：指组织需要根据环境

57、的变化适时对组织的结构进行变革。（3 3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4 4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9742 2、组织变革的目标使组织更适应环境使管理者更适应环境使员工更适应环境二、组织变革的内容与程序1 1、内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革2 2、程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革

58、结果，及时进行反馈SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-975三、组织变革的阻力及其管理1 1、组织变革的阻力个人阻力：利益上的影响；心理上的影响团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2 2、消除组织变革阻力的对策分析变革的阻力和推力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-976四、组织变革的发展趋势1 1、分立化趋势由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时

59、，化整为零，提高企业的灵活性。2 2柔性化趋势由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于钢性而导致组织结构的僵化。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-9773 3学习型组织未来成功企业的模型学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。学习型组织就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基

60、本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-978学习型组织的特征：（1）人性是善良的，但并不是一成不变的（2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的（3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。（4）领导方式一般是民主参与式的组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-979学习型组织的建设：（1）以学习型组织文化统一员工的思想与灵魂；（2

61、）以学习型组织制度规范员工的行为；（3）以学习型领导影响员工的学习意识与习惯；（4）以学习型激励手段激发员工的创新意识与创新能力；（5）以学习型的人际关系培养员工的团队精神。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-980案例分析H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出

62、现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求？SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-981主要问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。SLD_NOR_141203_4369ExpireDate:2015-12-982第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。