人力资源配置与调控的管理课件

《人力资源配置与调控的管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源配置与调控的管理课件（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四讲第四讲 人力资源配置与调控的管理人力资源配置与调控的管理1人力资源配置与调控的管理本讲主要内容本讲主要内容v人力资源配置（人员配备）人力资源配置（人员配备）v绩效管理绩效管理v人力资源调控的管理人力资源调控的管理2人力资源配置与调控的管理绩效管理绩效管理v绩效管理的含义与目的绩效管理的含义与目的v绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用v绩效管理的基础绩效管理的基础v绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程v绩效考核主体绩效考核主体v绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用3人力资源配置与调控的管理一、绩效管理的含义与目的一、绩效管理的含义与目的v绩效绩效v绩效考核绩效考核v绩效管理绩效管理v绩

2、效管理的目的绩效管理的目的4人力资源配置与调控的管理（一）绩效的含义（一）绩效的含义工作绩效工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。况的考核。 绩效的绩效的特点特点： v多因性多因性。P=f（MAO），应坚持应坚持全面全面的观点的观点v多维性多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现

3、为工作的结果。同样的工作行为在为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持应坚持全程全程的观点的观点v动态性动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。相应的变化。应坚持应坚持发展发展的、的、权变权变的观点的观点5人力资源配置与调控的管理（二）绩效考核（二）绩效考核v绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作

4、目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。v人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用表面相似的手段表面相似的手段, 如一些评定量表。但二者目的不同。如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的前者主要针对人的“潜质潜质”部分，重在推断人在未部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考核则来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考

5、核则是针对人的是针对人的“显质显质”的考核，侧重考察人已经表现的考核，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。6人力资源配置与调控的管理知识知识 技能技能态度态度 个性个性 人格人格内驱力内驱力 社会动机社会动机 素质的冰山模型素质的冰山模型7人力资源配置与调控的管理（三）绩效管理（三）绩效管理v绩效管理是指为了达成组织的目标绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开通过持续开放的沟通过程放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产形成组织目标所预期的利益和产出出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行并推动团队和个人做出有利于目标

6、达成的行为的过程。为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。8人力资源配置与调控的管理绩效管理的关键要素绩效管理的关键要素v关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。v开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。v绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。划与行动。9人力资源配置与调控的管理绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和考核侧重于判断和考核只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评

7、价一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别10人力资源配置与调控的管理11人力资源配置与调控的管理（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的v通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。理决策。v 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待通过考核及其对考核结果

8、的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。遇调整），达到激励员工努力工作的目的。12人力资源配置与调控的管理 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响过分依赖于奖惩制度带来的消极影响v员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；惧怕；v过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；方面的责任；v单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的控制和督导；控制和督导；v管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间管理者的角色是警察，造成管理者与被

9、管理者之间的对立与冲突；的对立与冲突；v只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；作能力和经验的资浅员工；v当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；放弃努力，或归因于外界和其他人；v在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；v产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。为被攻击的对象等。13人力资源配置与调控的管理现代绩效考核与管理的目的现

10、代绩效考核与管理的目的v考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；核功能的手段；v考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；是对员工价值的不断开发的再确认；v考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性；考核要：考核要：* *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的

11、；* *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；* *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；* *确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；* *确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；* *确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；14人力资源配置与调控的管理v考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为管理者的，因为：* *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的

12、绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效；* *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。 因因 此此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。15人力资源配置与调控的管理三、绩效管理的地位与作用三、绩效管理的地位与作用绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的作用绩效管理的

13、作用16人力资源配置与调控的管理17人力资源配置与调控的管理职位说明职位说明职位说明职位说明Position clarificationPosition clarification职位考核职位考核职位考核职位考核POSITION EVALUATIONPOSITION EVALUATION绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理PERFORMANCE APPRAISALPERFORMANCE APPRAISAL目标确定目标确定目标确定目标确定OBJECTIVE SETTINGOBJECTIVE SETTING薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策COMPENSATIONCOMPENSATION人力资源开发人力

14、资源开发人力资源开发人力资源开发PERSON DEVELOPMENTPERSON DEVELOPMENT组组组组织织织织架架架架构构构构薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理 人员发展管理人员发展管理人员发展管理人员发展管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位18人力资源配置与调控的管理l绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析l绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系l绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔l绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩

15、效管理与人力资源管理其它环节的关系绩效管理与人力资源管理其它环节的关系19人力资源配置与调控的管理绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析工作分析工作分析工作特征工作特征人员特征人员特征考评要素考评要素20人力资源配置与调控的管理21人力资源配置与调控的管理绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系-3PM模型模型3 3P-MP-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）22人力资源配置与调控的管理绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔人

16、员招聘选拔潜质潜质显质显质人才测评手段人才测评手段绩效考评手段绩效考评手段23人力资源配置与调控的管理绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩效考核结果绩效考核结果培训需求分析培训需求分析培训人员和内容培训人员和内容实施培训实施培训培训效果考核培训效果考核24人力资源配置与调控的管理（二（二 ）绩效管理的作用）绩效管理的作用在组织管理方面的作用在组织管理方面的作用v绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；v绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；力等重要信息；v为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；为

17、制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；v绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；v绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；v绩是人事调整的重要依据；绩是人事调整的重要依据；v绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；改善相互关系；v绩效管理有利于正确处理内部员工关系；绩效管理有利于正确处理内部员工关系；v绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；25人力资源配置与调控的管理在个人发展方面的作用在个人发展方面的作

18、用v绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；v绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；能；v绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理对员工具有激励作用；v绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。26人力资源配置与调控的管理目标管理目标管理工作分析工作分析关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准三、绩效管理的基础三、绩效管理的基础27人力资源配置与调控的管理目标管理由著名管理大师彼得目标管理由著名管理大师彼得 德鲁克德鲁克（PDruck)PDruck)于于19541

19、954年提出，其特点是：年提出，其特点是：v重视人的因素重视人的因素v建立目标链与目标体系建立目标链与目标体系v重视工作结果重视工作结果 （一）（一）目标管理法（目标管理法（MBO)MBO)28人力资源配置与调控的管理制制定定总总体体目目标标和和行行动动计计划划为为推推行行目目标标管管理理做做准准备备制制定定个个人人目目标标和和行行动动计计划划定定期期考考核核、取取得得进进程程 的的反反馈馈和和做做出出调调整整对对结结果果作作最最后后考考核核（1） （2） （3） （4） （5）目标管理的过程目标管理的过程29人力资源配置与调控的管理（二）工作分析（二）工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作

20、职位的目的、工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。的行为、条件与人员的过程。30人力资源配置与调控的管理(三三)关键绩效指标关键绩效指标v绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施行，而目标和职责都必须落实为具

21、体的绩效指标才能实施考核。考核。v绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。对组织目标有增值作用的绩效指标。v通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。v无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关

22、键绩效指标，即关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。么样的范围内）。31人力资源配置与调控的管理 指标类型指标类型 举例举例 证据来源证据来源 数量数量 质量质量 成本成本 时限时限 产量产量 销售额销售额 利润利润 破损率破损率 独特性独特性 准确性准确性 单位产品的成本单位产品的成本 投资回报率投资回报率 及时性及时性 到市场时间到

23、市场时间 供货周期供货周期 业绩记录业绩记录 财务数据财务数据 生产记录生产记录 上级考核上级考核 客户考核客户考核 财务数据财务数据 上级考核上级考核 客户考核客户考核 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型32人力资源配置与调控的管理 工作职责工作职责 关键绩效指标关键绩效指标录入、打印各种文件录入、打印各种文件（文字材料）（文字材料）起草通知、便笺或日常起草通知、便笺或日常信件信件为出差人员安排旅程为出差人员安排旅程安排会议安排会议错误率错误率时效性（是否在规定时间完成）时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意客户（授予任务者）满意主管人员满意程度主管人员满意程度工作的独立性（是

24、否需要主管人员工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）进行修改和指导）时效性和准确性时效性和准确性客户（出差人员）满意度客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理会议过程中突发问题的处理秘书的工作职责与关键绩效指标秘书的工作职责与关键绩效指标33人力资源配置与调控的管理确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则vS-Specific,具体的；具体的；vM-Measurable，可度量的；可度量的；vA-Attainable，可实现的；可实现的；vR-Realistic，现实的；现实的；vT-Time-bound，有时限的。有时限的。34人力

25、资源配置与调控的管理关键绩效考核指标的分类关键绩效考核指标的分类- 考什么考什么部门绩部门绩部门绩部门绩 效效效效针对部门针对部门针对部门针对部门( (Department)Department)、团队团队团队团队( (Team)Team)个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体( (Individual)Individual)按按按按照照照照绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理的的的的对对对对象象象象的的的的不不不不同同同同，可可可可以以以以将将将将考考考考核核核核内容分为内容分为内容分为内容分为35人力资源配置与调控的管理任任任任

26、务务务务 绩绩绩绩 效效效效与被考核人员（部门）的职责（职能）、与被考核人员（部门）的职责（职能）、与被考核人员（部门）的职责（职能）、与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。任务的工作结果直接相联系。任务的工作结果直接相联系。任务的工作结果直接相联系。周周周周 边边边边 绩绩绩绩 效效效效对达成职责、任务，以及对组织运行有影对达成职责、任务，以及对组织运行有影对达成职责、任务，以及对组织运行有影对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素。响的支持性工作因素。响的支持性工作因素。响的支持性工作因素。按按按按照照照照考考考考核核核核的的的的角角角角度度度度的的的

27、的不不不不同同同同，可可可可以以以以将将将将考考考考核核核核内内内内容容容容分分分分为为为为管管管管 理理理理 绩绩绩绩 效效效效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工对于管理人员而言，管理绩效是其整体工对于管理人员而言，管理绩效是其整体工对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分作绩效的重要部分作绩效的重要部分作绩效的重要部分。36人力资源配置与调控的管理任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量工作质量工作质量工作质量工作质量工作时效与成本控制工作时效与成本控制工作时效与成本控制工作时效与成本控制工作主动性工作主动性工作主动性工作主动性沟通与协调沟通与协调沟通

28、与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效 指标内容指标内容37人力资源配置与调控的管理 绩效考核指标的表现形式绩效考核指标的表现形式定量化标准和行为描述性标准并重定量化标准和行为描述性标准并重定量化标准和行为描述性标准并重定量化标准和行为描述性标准并重任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效以行为描述性

29、标准为主，定量化标准较少以行为描述性标准为主，定量化标准较少以行为描述性标准为主，定量化标准较少以行为描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效SampleSample：礼品销售小组组长礼品销售小组组长礼品销售小组组长礼品销售小组组长 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效新产品设计建新产品设计建新产品设计建新产品设计建议质量议质量议质量议质量 独特性：至少独特性：至少独特性：至少独特性：至少3 3款不同于竞争者款不同于竞争者款不同于竞争者款不同于竞争者 适应性：适合于现有生产条件适应

30、性：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效纪律性纪律性纪律性纪律性 考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过考勤：月缺勤时间不超过2 2小时小时小时小时 服从上级指示服从上级指示服从上级指示服从上级指示管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效人员与团队管人员与团队管人员与团队管人员与团队管理理理理 所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书 给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于3 3次次次次/ /年年年年38

31、人力资源配置与调控的管理(四四)绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准v指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；后者解决的是要求被考核者做得后者解决的是要求被考核者做得“怎样怎样”、完成、完成“多少多少”的问题。的问题。v对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。v对

32、于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。39人力资源配置与调控的管理工作产出工作产出 指标类型指标类型 具体指标具体指标 绩效标准绩效标准销售利润销售利润新产品新产品设计设计数量数量质量质量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比上级考核：上级考核：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的考核：客户的考核：性价比性价比独特性独特性耐用性耐用性年销售额在年销售额在2025万万税前利润率税

33、前利润率18%22%上级考核：上级考核：至少有至少有3种产品与竞争种产品与竞争对手不同对手不同使用高质量的材料，恰使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和当的颜色和样式代表和提升公司的形象提升公司的形象客户的考核：客户的考核：产品的价值超过了它的产品的价值超过了它的价格价格客户反映与他们见到的客户反映与他们见到的同类产品不同同类产品不同 绩效标准实例绩效标准实例40人力资源配置与调控的管理v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义 业业 绩绩 考考 评评事事务务性性工工作作工作工作质量质量正确性正确性工作过程的正确性工作过程的正确

34、性质量与出色程度质量与出色程度工作结果的有效性工作结果的有效性工作工作数量数量总量总量完成的工作总量完成的工作总量速度速度处理工作的速度处理工作的速度工作的改进与改善工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工立足现实，采用独到合理的方式，改进工作作统筹安排统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务有效地配置人员，带领组织成员完成任务业业务务新合同新合同签定新合同数量，以及新合同带来的收益签定新合同数量，以及新合同带来的收益组织组织引进人才与开发人才引进人才与开发人才业务开拓与维持业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩维持和强化老业务的成绩合

35、同维持合同维持重视已签订的合同，保证合同的实施，并重视已签订的合同，保证合同的实施，并获取收益获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、妥善予以处理妥善予以处理41人力资源配置与调控的管理v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义 成成绩绩考考评评业务业务教育指导教育指导专题讲授推销技巧；现场指导，提高部下经营能专题讲授推销技巧；现场指导，提高部下经营能力；提供必要的情况和情报力；提供必要的情况和情报特殊任务特殊任务执行紧急任务或例外工作的情况执行紧急任务或例外工作的情况工作的改工作的改进与改

36、善进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务有效地配置人员，带领组织成员完成任务能能力力考考评评 基本基本能力能力职位知识职位知识掌握本职工作业务知识程度；社会常识的掌握程掌握本职工作业务知识程度；社会常识的掌握程度度职位技能职位技能本职工作必须的技能与技术本职工作必须的技能与技术基本技能基本技能字迹清楚、正确、美观；计算能力字迹清楚、正确、美观；计算能力 经经验验性性能能力力 思思考考能能力力理解力理解力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力判断力判

37、断力在理解的基础上正确把握现状、问题，作出判断在理解的基础上正确把握现状、问题，作出判断的能力的能力想象力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力计划力建立计划、方案，有效地完成任务的能力建立计划、方案，有效地完成任务的能力42人力资源配置与调控的管理v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例）考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义能能力力考考评评经经验验性性能能力力对对的的人人能能力力表达表达能力能力文章表达力文章表达力准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能力力语言表达力语言表达力准确地口头

38、表达自己主张、观点的能力准确地口头表达自己主张、观点的能力折中力折中力坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能力力指导力指导力有效地指导和培养他人的能力有效地指导和培养他人的能力监督力监督力掌握部下的能力和性格，激励部下齐心协力从掌握部下的能力和性格，激励部下齐心协力从事工作的能力事工作的能力 态度态度 考核考核出勤状况出勤状况迟到、早退和无故缺勤的情况迟到、早退和无故缺勤的情况纪律性纪律性遵守各种规章制度的情况；尊重师长，礼貌待遵守各种规章制度的情况；尊重师长，礼貌待人；服从命令、听从指挥，及时向上级报告人；服从命令、听从指挥，及时向上级报告协作性协作

39、性在本职工作内的合作态度，本职工作外的合作在本职工作内的合作态度，本职工作外的合作精神精神积极性积极性不断进取，不断提高本职工作质量与数量的热不断进取，不断提高本职工作质量与数量的热情和姿态；改进和改善工作的热情与姿态情和姿态；改进和改善工作的热情与姿态责任心责任心对本职工作认真负责；对下级的工作结果勇于对本职工作认真负责；对下级的工作结果勇于负责的态度负责的态度43人力资源配置与调控的管理四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 岗岗岗岗位

40、位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核活动：主管人员就考核结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理绩效实施与管理绩效实施与管理 活活活活动动动动：观观观观察察察察、记

41、记记记录录录录，提提提提供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 活活活活动动动动：与与与与员员员员工工工工一一一一起起起起制制制制定定定定绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标，发发发发展展展展目目目目标标标标和和和和行动计划行动计划行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始绩效管绩效管绩效管绩效管理循环理循环理循环理循环44人力资源配置与调控的管理（一）制定绩效计划（一）制定绩效计划回回回回顾顾顾顾 组组组组织织

42、织织目目目目标标标标和和和和岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责确确确确定定定定增增增增值值值值产产产产出出出出确确确确定定定定产产产产出出出出的的的的权权权权重重重重建建建建立立立立关关关关键键键键绩绩绩绩效效效效指指指指标标标标建建建建立立立立绩绩绩绩效效效效标标标标准准准准决决决决定定定定绩绩绩绩效效效效跟跟跟跟踪踪踪踪方方方方式式式式计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认计计计计 划划划划 绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和绩效计划是经理人员和员工共同

43、沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。标准达成一致意见，形成契约的过程。标准达成一致意见，形成契约的过程。标准达成一致意见，形成契约的过程。45人力资源配置与调控的管理参与和承诺是制定绩效目标的前提参与和承诺是制定绩效目标的前提心理学家多伊奇的承诺试验心理学家多伊奇的承诺试验被试组被试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺组无承诺组弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%46人力资源配置与调控的管理例：办公室主任的绩效目标例：办公室主任的绩效目标办公室主任的职责

44、办公室主任的职责卫生卫生/保安保安档案管理档案管理办公设备维护办公设备维护办公用品购买办公用品购买前台接待前台接待47人力资源配置与调控的管理 绩效标准绩效标准 衡量标准衡量标准时间时间1.1.公司办公用品丢失物品的总价不超过公司办公用品丢失物品的总价不超过50005000元元1 1年年2.2.复印机复印机/ /传真机的维修时间传真机的维修时间 不超过不超过4848小时小时3.3.在满足办公需要的前提下将办公费用控制在在满足办公需要的前提下将办公费用控制在1010万以下并内部万以下并内部客户的满意率为客户的满意率为90%90%4.4.来访者在前台等候的时间在来访者在前台等候的时间在5 5分钟以

45、内分钟以内5.5.打入电话的等候铃声不超过打入电话的等候铃声不超过3 3次次6.6.完成新办公室的装修完成新办公室的装修花费花费1010万元以内万元以内 8 8月底月底 五位领导认定质量为良五位领导认定质量为良48人力资源配置与调控的管理设定工作目标的要点设定工作目标的要点1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做这个目标是否告诉员工具体的要做/ /完成什么？完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具

46、有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？员工应该在什么时间完成？”49人力资源配置与调控的管理概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门的主要任务概述部门的主要任务* 对员工本人的期望对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目

47、标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与员工的沟通过程50人力资源配置与调控的管理就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查

48、进度在完成任务中，何时跟进和检查进度制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与员工的沟通过程51人力资源配置与调控的管理 （二）绩效实施与管理（二）绩效实施与管理任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。到工作目标。到工作目标。在在考考核核期期内内，考考核核对对象象按按照照确确定定的的计计划划任任务务书书开开展展工工作作，主

49、主管管实实施监督与指导施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下属工作任务。变更下属工作任务。变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记

50、录和原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。信息收集信息收集信息收集信息收集收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工的完成情况，来自客户的积极或消极反

51、馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。52人力资源配置与调控的管理 （三）（三） 绩效考核绩效考核在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现 依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录主管和主管和主管和主管和考核对象分别填写

52、考核对象分别填写考核对象分别填写考核对象分别填写绩效考核表绩效考核表绩效考核表绩效考核表；绩效考核绩效考核53人力资源配置与调控的管理 绩效考核的原则绩效考核的原则v公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考提高考 核的透明度。核的透明度。v客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。个人情感因素的影响。v开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。存在的

53、问题与不足。v差别性原则：差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。v常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。v发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。而不是惩罚。v立体考核原则立体考核原则v及时反馈原则及时反馈原则54人力资源配置与调控的管理绩效考核的实施绩效考核的实施步骤一步骤一：准备准备步骤二：资料记录步骤二：资料记录步骤三：结果的整步骤三：结果的整 理与归类理与归类55人力资源配置与调

54、控的管理准备阶段（主管人员）准备阶段（主管人员）1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备56人力资源配置

55、与调控的管理准备阶段（员工）准备阶段（员工）1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在价值观方面的行为表现审视自己在价值观方面的行为表现4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？57人力资源配置与调控的管理考核内容考核内容绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 *计算计

56、算工作的表现工作的表现 * 判断判断58人力资源配置与调控的管理 绩效考核方法绩效考核方法v相对考核法相对考核法A A、交替排列法交替排列法B B、因素排序法因素排序法C C、配对比较法配对比较法D D、强制分布法强制分布法59人力资源配置与调控的管理A、交替排序法（比较）交替排序法（比较）60人力资源配置与调控的管理B、因素排序法（分因素比较）因素排序法（分因素比较）61人力资源配置与调控的管理C、配对比较法配对比较法62人力资源配置与调控的管理D、强制分布法强制分布法63人力资源配置与调控的管理v绝对考核法绝对考核法A A、关键事件法关键事件法B B、叙述法叙述法C C、作业标准法作业标准

57、法D D、图表尺度法图表尺度法E E、目标管理法目标管理法F F、强制选择法强制选择法64人力资源配置与调控的管理A、关键事件法关键事件法v* *规定最有利和最不利的记录标准（限度事例）规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目，作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；的的考核（操作类）；v* *在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；v* *根据保存的记录，对员工进行考核根据保存的记录，对员工进行考核。65人力资源配置与调控的管理B、叙述法叙述法v* *在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出在进行考核时，以文字叙述的

58、方式说明突出事实，包括：事实，包括：v用事实说明，以往工作取得了那些明显的成用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；果；v工作上存在的不足和缺陷是什么；工作上存在的不足和缺陷是什么；66人力资源配置与调控的管理C、作业标准法作业标准法v* *预先确定各项作业的标准，作为绩效管预先确定各项作业的标准，作为绩效管理的客观基础；理的客观基础；v* *建立衡量作业标准的方法，并让员工理建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法；v* *根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进行考核。行考核。67人力资源配置与调控的管理D、图表尺度法图表尺

59、度法v* *选择绩效管理要素；选择绩效管理要素；v* *限定不同绩效等级的的考核标准和分数；限定不同绩效等级的的考核标准和分数；v* *直接上级根据图表对员工进行考核。直接上级根据图表对员工进行考核。68人力资源配置与调控的管理69人力资源配置与调控的管理E、目标考核法目标考核法v* *根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作业绩目标；v* *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；v* *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。目标的完成程度。70人力资源配置与调控的管理71人力资源配置

60、与调控的管理F、强制选择法强制选择法v* *选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；同达成程度的描述；v* *在考核时，要求考核者根据被考核者的情况在考核时，要求考核者根据被考核者的情况选择最符合的描述；选择最符合的描述；72人力资源配置与调控的管理绩效考核的信度与效度绩效考核的信度与效度信信 度度 信信度度指指考考绩绩结结果果的的一一致致性性和和稳稳定定性性程程度度。即即用用同同一一考考核核方方法法和和程程序序对对员员工工在在相相近近的的时时间间内内所所进进行行的的两两次次测评结果应当是一致的。测评结果应当是一致的。 影影响响考考绩绩信信

61、度度的的因因素素有有考考核核者者和和被被考考核核者者的的情情绪绪、疲疲劳劳程程度度、健健康康状状况况等等与与个个人人有有关关的的因因素素，也也有有与与考考核核标标准准有有关关的的因因素素，如如考考核核项项目目的的数数量量和和程程序序，忽忽略略了了某某些些重重要要的的考考核核维维度度、不不同同的的考考核核者者对对所所考考核核维维度度的的意意义义及及权权重重有有不不同同的的认认识识等等，这这些些因因素素都都会会降降低低考考绩绩的的信信度度。为为了了提提高高考考绩绩的的信信度度，在在进进行行考考绩绩前前应应首首先先对对考考核核者者进进行行培培训训，并并使使考考绩绩的的时时间间、方方法法与与程程序序等

62、尽量标准化。等尽量标准化。73人力资源配置与调控的管理效效 度度 绩效管理的效度是指绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作考核结果与真正的工作绩效间的相关程度，绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的即用某一考核标准所测到的是真正想测评的东西。是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据为了提高考绩的效度，应根据工作说明书工作说明书中规中规定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重并着重

63、考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。的一般性考核。74人力资源配置与调控的管理绩效考核中常见的心理偏差绩效考核中常见的心理偏差v近因效应近因效应v光环效应光环效应v趋中现象趋中现象v宽松与严格宽松与严格v情感效应情感效应v对比效应对比效应v类己效应类己效应v暗示效应暗示效应75人力资源配置与调控的管理（四）考绩面谈（四）考绩面谈 针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象

64、进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。考绩面谈考绩面谈76人力资源配置与调控的管理面谈的步骤面谈的步骤1. 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.考查员工在价值观方面的行为表现考查员工在价值观方面的行为表现6.评价员工在工作能力上

65、的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.签字签字77人力资源配置与调控的管理提供反馈提供反馈正面的反馈正面的反馈具体地说明员工在表现上的细节具体地说明员工在表现上的细节所反映的员工的品质所反映的员工的品质这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能

66、性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求要求：真诚，具体：真诚，具体78人力资源配置与调控的管理负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好

67、处79人力资源配置与调控的管理制定绩效改进计划制定绩效改进计划确定绩效改进目标确定绩效改进目标*工作绩效改进目标工作绩效改进目标*个人能力提升目标个人能力提升目标注意：注意：v目标要具体，难度要适当；目标要具体，难度要适当；v容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。80人力资源配置与调控的管理拟订具体的行动方案拟订具体的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；阅读指定的书籍、报刊和杂志等；* *参加脱产的培训和经验交流活动；参加脱产的培训和经验交流活动；* *在职培训活动；在职培训活动；* *实际观摩与指导活动等。实际观摩与指导活动等。81人力资源配置与调控的管理明确资源方

68、面的保障明确资源方面的保障v确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：保障，这些资源包括：组织与上级组织与上级员工的客户员工的客户培训教师培训教师企业培训制度等企业培训制度等82人力资源配置与调控的管理明确未来考核改进计划完成情况的方法明确未来考核改进计划完成情况的方法v例如：例如：v员员 工：客户代表工：客户代表v绩效改进项目：增强绩效改进项目：增强“客户导向意识客户导向意识”v具体行动措施具体行动措施1 1：在未来：在未来6 6个月中，与职责范个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况

69、做出记录。况做出记录。资源保障：客户资源保障：客户完成时间：完成时间：6 6月月1515日日考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见83人力资源配置与调控的管理v具体措施具体措施2 2：通过参加培训和在工作中向：通过参加培训和在工作中向“客户导向客户导向”意识强的同事学习，提高年度意识强的同事学习，提高年度考核中考核中“客户意识客户意识”一项的得分。一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：完成时限：1212月月5 5日前日前考核方法：年终关于考核方法：年终关于“客户意识客户意识”的考核得分的考核得分是否有

70、所提高。是否有所提高。84人力资源配置与调控的管理绩效改进指导绩效改进指导分析绩效改进指导需求分析绩效改进指导需求* *明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序* *各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的关键点* *各绩效改进项目的最佳时机各绩效改进项目的最佳时机拟订指导计划拟订指导计划* *考核下属的学习风格考核下属的学习风格* *选择学习活动选择学习活动* *准备指导计划准备指导计划85人力资源配置与调控的管理执行指导计划执行指导计划v* *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性；改进的主动性；v* *营造有利的学习环境，包括管理者的指

71、营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。效配合等。86人力资源配置与调控的管理考核绩效指导成效考核绩效指导成效* *指导目标是否达成；指导目标是否达成；* *是否需要进一步的指导；是否需要进一步的指导；* *对下属的辅导是否有效；对下属的辅导是否有效；* *下属在指导过程中有什么反映；下属在指导过程中有什么反映；* *下属下一阶段的发展需求是什么；下属下一阶段的发展需求是什么；* *有哪些需要改进的地方；有哪些需要改进的地方；* *还需要进行哪些指导等。还需要进行哪些指导等。87人力资源配置与调控的管理五、绩效考核的主体五

72、、绩效考核的主体合格的绩效考核执行者应满足的条件是：合格的绩效考核执行者应满足的条件是：v了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准及绩效标准v熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会察其工作的机会v公正客观公正客观88人力资源配置与调控的管理（一）直接上司考核（一）直接上司考核优点：优点：（1 1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2 2）考核可与加薪、奖惩相结合。）考核可与加薪、奖惩相结合。（3 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现

73、）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。下属的潜力。缺点缺点：（1 1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；受到受威胁，心理负担较重；（2 2）上级的考核常沦为说教）上级的考核常沦为说教单项沟通。单项沟通。（3 3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫 伤下属的积极性。伤下属的积极性。89人力资源配置与调控的管理 （二）（二） 同事考核同事考核v优点优点：对被考核者了解全面、真实。对被考核者了解全面、真实。v缺点缺点：人情关系影响人情关系影

74、响v 竞争加剧竞争加剧v适用情况适用情况：项目小组，项目小组，v考核的内容：考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。的贡献、计划和协调能力。90人力资源配置与调控的管理（三）（三） 下属考核下属考核优点优点: 能帮助上司发展领导管理才能能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。能达到权力制衡的目的。缺点缺点：（1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。下属在考核中不敢实事求是的表达意见。（2 2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核）下级可能从自己利益出发对上级进行考核（3 3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩

75、）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。手缩脚。（4 4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。看法。91人力资源配置与调控的管理（四）（四） 自我考核自我考核优点：优点：v自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。v自我考核能增强员工的参与意识自我考核能增强员工的参与意识v自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况适用情况: : 只适用于协助员工自

76、我改善绩效，在其他方面只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。晋升等）不足以作为评判标准。92人力资源配置与调控的管理（五）外界考绩专家或顾问（五）外界考绩专家或顾问优点：优点：v外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。v在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾矛盾。缺点：缺点：v 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。人员协助。v 成本较高。成本较高。93人力资

77、源配置与调控的管理94人力资源配置与调控的管理 绩效管理关系-谁考核谁 ?间接上级间接上级间接上级间接上级人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部被考核者的被考核者的被考核者的被考核者的直接上级直接上级直接上级直接上级被考核人员被考核人员被考核人员被考核人员或或或或 组织组织组织组织审核审核审核审核考核考核考核考核申申申申诉诉诉诉相关人员和组织相关人员和组织相关人员和组织相关人员和组织评价评价评价评价结果结果结果结果确认确认确认确认相关人员和组织相关人员和组织相关人员和组织相关人员和组织评价评价评价评价95人力资源配置与调控的管理 v 上级主管为第一考核人v 工作关联部门主管为第二考核人v （

78、群 体）v 下属人员不参与任务绩效考核v 上级主管：v - 偏重组织责任、沟通与协调、（纪律性）v 横向关系： 偏重服务意识（部门支持）、组织责任v下属：（意见调查）： 偏重纪律性、组织责任任务绩效的考核的考核任务绩效的考核的考核关系关系周边绩效的考核关系周边绩效的考核关系谁考核谁？谁考核谁？谁考核谁？谁考核谁？ 绩效管理关系绩效管理关系-96人力资源配置与调控的管理 绩效管理关系绩效管理关系-实例实例 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多外多 方面、多角度的绩效评价的信息。方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门其他部门其他部门其他部门市场总监市场总

79、监市场总监市场总监销售经理销售经理销售经理销售经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部销售客户销售客户销售客户销售客户销售代理销售代理销售代理销售代理 销售经理销售经理销售经理销售经理 97人力资源配置与调控的管理脱离于绩效管理体系之外，孤立地进行绩脱离于绩效管理体系之外，孤立地进行绩效考核不仅难以发挥其应有的作用，而且效考核不仅难以发挥其应有的作用，而且容易形成容易形成“浪费时间浪费时间”、“走形式走形式”的被的被动局面。动局面

80、。 将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加 强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效 六、绩效考核结果的应用六、绩效考核结果的应用98人力资源配置与调控的管理绩效管理绩效管理薪资薪资人员选拔人员选拔晋升晋升/降职降职培训培训福利福利股票期权股票期权相互联结相互联结互相促进互相促进 让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接 口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用99人力资源配置与调控的管理考绩结果的应用考绩结果的应用员工行为塑造员

81、工行为塑造v正强化正强化：当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。或表扬等激励。v员工帮助计划员工帮助计划：帮助员工解决工作中的一些影响绩效帮助员工解决工作中的一些影响绩效的习惯性缺点。的习惯性缺点。v员工忠告计划员工忠告计划v首先确认出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，首先确认出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等；如能力、原因、频次、周期等；v其次，让这员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉绩效其次，让这员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉绩效标准，若不能主动改进不足，主管人员给予必要的建议和忠标准，若

82、不能主动改进不足，主管人员给予必要的建议和忠告。告。v惩罚惩罚: :应注意及时、公平、对事不对人。应注意及时、公平、对事不对人。100人力资源配置与调控的管理考绩结果的应用考绩结果的应用培训与发展培训与发展发发展展的的愿愿望望工作的绩效工作的绩效转部门或转部门或 辞退辞退发展发展维持维持低低高高高高培训培训101人力资源配置与调控的管理 小结小结:绩效管理的实施要点绩效管理的实施要点 1. 1. 统一思想，统一思想， 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识 2. 2. 强化考核培训强化考核培训 3. 3. 将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，以发挥考核将

83、绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，以发挥考核 工作的成效工作的成效 4. 4. 让持续、动态的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个循环过程让持续、动态的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个循环过程 的始终的始终 5. 5. 作好绩效管理的前提性的工作，为绩效考核的顺利开展奠作好绩效管理的前提性的工作，为绩效考核的顺利开展奠 定良好的基础定良好的基础 6. 6. 让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激发的作用在企业中真正发挥出牵引和激发的作用 7. 避免绩效考核中容易出现的问题避免绩效考核中容易出现的问题102人力资源配置与调控的管理103人力资源配置与调控的管理本讲小结本讲小结本讲主要讲了本讲主要讲了人力资源管理的一项基础性工作人力资源管理的一项基础性工作绩效管理绩效管理104人力资源配置与调控的管理105人力资源配置与调控的管理