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1、薪酬福管理薪酬福管理PPT课件课件薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理国家职业标准新旧标准对照国家职业标准新旧标准对照旧标准旧标准旧标准旧标准新标准新标准新标准新标准变化变化变化变化( (一一) )薪酬管理薪酬管理( (一一) )薪酬调查薪酬调查调整调整( (二二) )工作岗位分类工作岗位分类新增新增( (三三) )企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整调整调整( (四四) )企业
2、员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定调整调整( (二二) )福利保险管理福利保险管理( (五五) )企业补充保险企业补充保险调整调整知识考点结构（大纲及指南）知识考点结构（大纲及指南）技能考点结构（大纲及指南）技能考点结构（大纲及指南）国家职业标准（二级）国家职业标准（二级）职业功能职业功能职业功能职业功能工作内容工作内容工作内容工作内容技能要求技能要求技能要求技能要求相关知识相关知识相关知识相关知识四、四、 薪酬薪酬管理管理( (一一) ) 薪酬薪酬调查调查1 1、能够进行薪酬市场调查并撰写分析、能够进行薪酬市场调查并撰写分析报告报告2 2、能够进行员工薪酬满意度调查并撰、能够进行员工薪
3、酬满意度调查并撰写分析报告写分析报告1 1、薪酬市场调查的种类方法、薪酬市场调查的种类方法2 2、员工满意度调查内容、要、员工满意度调查内容、要求和问卷设计方法求和问卷设计方法( (二二) )工作岗工作岗位分类位分类1 1、能够处理岗位分类的相关数据资料、能够处理岗位分类的相关数据资料2 2、能够按照分类标准进行岗位的横向、能够按照分类标准进行岗位的横向分类分类3 3、能够按照设计要求行岗位纵向分级、能够按照设计要求行岗位纵向分级1 1、岗位分类的概念、功能和、岗位分类的概念、功能和基本要求基本要求2 2、横向分类、横向分类/ /纵向分级的含纵向分级的含义、依据、原则和方法义、依据、原则和方法
4、3 3、生产与管理岗位统一职等、生产与管理岗位统一职等的基本要求和方法的基本要求和方法( (三三) )工资制工资制度设计与调度设计与调整整1 1、能够进行企业工资制度设计、能够进行企业工资制度设计2 2、能够进行宽带工资结构设计、能够进行宽带工资结构设计3 3、能够提出工资标准和结构调整方案、能够提出工资标准和结构调整方案1 1、工资制度和结构的概念、工资制度和结构的概念、内容和设计原则内容和设计原则2 2、宽带工资结构设计方法、宽带工资结构设计方法3 3、工资调整的内容和方法、工资调整的内容和方法国家职业标准（二级）国家职业标准（二级）职业功能职业功能职业功能职业功能工作内容工作内容工作内容
5、工作内容技能要求技能要求技能要求技能要求相关知识相关知识相关知识相关知识四、四、薪酬管薪酬管理理( (四四) )薪酬计薪酬计划制定划制定1 1、能够制定薪酬计划、能够制定薪酬计划2 2、能够编制薪酬计划表并撰写计划报、能够编制薪酬计划表并撰写计划报告告薪酬计划的含义、内容、依薪酬计划的含义、内容、依据和制定的基本方法据和制定的基本方法( (五五) ) 企业企业补充保险管补充保险管理理1 1、能够进企业年金制度设计、能够进企业年金制度设计2 2、能够监督检查企业年金制度的执行、能够监督检查企业年金制度的执行情况情况3 3、能够根据企业需要进行补充医疗保、能够根据企业需要进行补充医疗保险制度设计险
6、制度设计1 1、年金制度的概念和内容、年金制度的概念和内容2 2、 年金管理和企业支付方年金管理和企业支付方法法3 3、补充医疗保险制度的内容、补充医疗保险制度的内容知识回顾知识回顾薪酬的含义n n员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬管理的原则n n对外具有竞争力原则 n n对内具有公正性原则n n对员工具有激励性原则知识回顾知识回顾薪酬管理的目的薪酬管理的目的n n保保证证薪薪酬酬在在劳劳动动力力市市场场上上具具有有竞竞争争性性，吸吸引优秀人才。引优秀人才。n n对对员员工工的的贡贡献献给给予予相相应应的的回回报报，激激励
7、励保保留留员工。员工。n n通通过过薪薪酬酬机机制制，将将短短、中中、长长期期经经济济利利益益结结合合，促促进进公公司司与与员员工工结结成成利利益益共共同同体体关关系。系。 n n合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第一节第一节第一节第一节薪酬调查薪酬调查第一单元第一单元薪酬市场调查薪酬市场调查 第二单元第二单元员工薪酬满意度员工薪酬满意度调查调查 薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元5.1.1薪酬市场调查薪酬市场调查5.1.1.1知识要求5.1.1.2能力要求5.
8、1.1.1.1薪酬调查的基本概念5.1.1.1.2薪酬调查的种类5.1.1.1.3薪酬调查的作用 5.1.1.2.1确定调查目的 5.1.1.2.2确定调查范围5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系5.1.1.2.3选择调查方式5.1.1.2.4薪酬调查数据的统计分析5.1.1.2.5提交薪酬调查报告薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.1.1 5.1.1 薪酬市场薪酬市场调查调查 掌握薪酬市场调查的：掌握薪酬市场调查的：n
9、n具体程序具体程序n n步骤步骤n n各种调查数据的处理分各种调查数据的处理分析方法析方法掌握薪酬市场调查的：掌握薪酬市场调查的：n n基本概念基本概念n n种类种类n n作用作用鉴定要素表鉴定要素表第一节第一节 薪酬调查薪酬调查( (第一单元第一单元) )序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5.1.1.15.1.1.1薪酬调查的概念薪酬调查的概念一般一般5.1.1.25.1.1.2薪酬调查的种类薪酬调查的种类一般一般5.1.1.35.1.1.3薪酬调查的作用薪酬调查的作用核心核心5.1.1.45.1.1.4薪酬调查的程序薪酬调查的程序核心核心5.1.1.55.1.1.5岗位评价岗位评价 绩效
10、考评与薪酬管理的关系绩效考评与薪酬管理的关系核心核心5.1.1.65.1.1.6设计薪酬调查问卷的注意事项设计薪酬调查问卷的注意事项核心核心5.1.1.1.1 基本概念基本概念一、基本概念n n是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。5.1.1.1.2 种类种类二、种类二、种类n n调查方式分类：调查方式分类：1 1、正式；、正式；2 2、非正式、非正式n n主持调查主体分类：主持调查主体分类：1 1、政府；、政府；2 2、行业；、行业；3 3、专、专业协会业协会/ /企业家联合会；企业家联合会；4 4、咨询公司；、咨询
11、公司；5 5、企业、企业自行组织自行组织n n从调查组织角度，正式调查分为：从调查组织角度，正式调查分为：1 1、商业性；、商业性；2 2、专业性；、专业性；3 3、政府性、政府性n n调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查度调查5.1.1.1.3 薪酬调查的作用薪酬调查的作用n n旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。n n特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性
12、，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响上受到薪酬市场调查准确性的影响1 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 5.1.1.1.4 岗岗位评价、绩效考评与薪酬管理位评价、绩效考评与薪酬管理的关系的关系四、岗四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 外部水平 （薪酬水平）薪酬市场调查 内部水平 （工资等
13、级）岗 位 调 查岗 位 分 析岗 位 评 价薪酬制度总体设计 个人水平 （绩效工资） 资历能力个人小组业绩评价薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元第一节第一单元5.1.1薪酬市场调查薪酬市场调查5.1.1.1知识要求5.1.1.2能力要求5.1.1.1.1薪酬调查的基本概念5.1.1.1.2薪酬调查的种类5.1.1.1.3薪酬调查的作用 5.1.1.2.1确定调查目的 5.1.1.2.2确定调查范围5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系5.1.1.2.3选择调查方式5.1.1.2.4薪酬调查数据的统计分析5.1.1.2.5提交薪酬调查
14、报告5.1.1.2.1 确定调查目的确定调查目的一、确一、确定调查目的定调查目的n n整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整n n薪酬制度结构的调整薪酬制度结构的调整n n薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整n n岗位薪酬水平的调整岗位薪酬水平的调整二、确定调查范围二、确定调查范围n n确定调查的企业确定调查的企业n n确定调查的岗位确定调查的岗位n n确定调查的数据确定调查的数据n n确定调查的时间段确定调查的时间段三、选择调查方式三、选择调查方式n n企业之间相互调查企业之间相互调查n n委托中介机构调查委托中介机构调查n n采用媒体采用媒体公开信息公开信息n n问卷调查通信调查问卷调查通信
15、调查四、统计分析调查数据四、统计分析调查数据n n数据排列数据排列n n频率分析频率分析n n回归分析回归分析n n图表分析图表分析薪酬市场调查的过程5.1.1.2.2确定调查范围确定调查范围二、确定调查范围二、确定调查范围n n确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）1 1、同行业中同类型的其他企业、同行业中同类型的其他企业2 2、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业3 3、与本企业雇用同一类
16、劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业、与本企业雇用同一类劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业4 4、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5 5、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业n n确定调查的岗位（遵循可比性原则）确定调查的岗位（遵循可比性原则）确定调查的岗位（遵循可比性原则）确定调查的岗位（遵循可比性原则）1 1、选择典型岗位、选择典型岗位2 2、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、劳动
17、强度、环境条件具有可比性劳动强度、环境条件具有可比性3 3、掌握最新的岗位说明书、掌握最新的岗位说明书5.1.1.2.2确定调查范围确定调查范围二、确定调查范围二、确定调查范围n n确定调查的薪酬信息确定调查的薪酬信息确定调查的薪酬信息确定调查的薪酬信息1 1、与员工基本工资相关的信息、与员工基本工资相关的信息2 2、与支付年度和其他奖金相关的信息、与支付年度和其他奖金相关的信息3 3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4 4、与企业各种福利计划相关的信息、与企业各种福利计划相关的信息5 5、与薪酬政策诸方面有关的信息、与薪酬政策诸方面有关的信息尽可能做
18、到全面、深入和准确，项目的全面性、薪酬结构（货币与非尽可能做到全面、深入和准确，项目的全面性、薪酬结构（货币与非货币）、关注调查数据的动态性，当月、当季和当年的数据资料，以货币）、关注调查数据的动态性，当月、当季和当年的数据资料，以及同岗位过去三年以上的数据资料及同岗位过去三年以上的数据资料n n确定调查的时间段确定调查的时间段确定调查的时间段确定调查的时间段明确收集数据的开始和截至时间明确收集数据的开始和截至时间5.1.1.2.3 选择调查方式选择调查方式三、选择调查方式三、选择调查方式企业之间相互调查企业之间相互调查企业之间相互调查企业之间相互调查通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪
19、酬调查（良好对外关通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合）系的适合）n n委托中介机构调查委托中介机构调查委托中介机构调查委托中介机构调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的，或者属于新兴企业）酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的，或者属于新兴企业）n n采用媒体采用媒体采用媒体采用媒体公开信息公开信息公开信息公开信息是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提
20、供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考n n问卷调查通信调查问卷调查通信调查问卷调查通信调查问卷调查通信调查对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约20%25%20%25%的企业采用正的企业采用正式的问卷调查方式。式的问卷调查方式。 5.1.1.2.4 统计分析调查数据统计分析调查数据四、统计分析调查数据四、统计分析调查数据为提高统计分析的信度和效度，调查所提供的数据一定要真实为提高统计分析的信度和效
21、度，调查所提供的数据一定要真实n n数据排列数据排列数据排列数据排列将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列的中的中间数将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列的中的中间数据，据，25%25%点处、点处、50%50%点处和点处和75%75%点处、点处、90%90%点处点处n n频率分析频率分析频率分析频率分析没有给出某类岗位的完整工资数据，只能采集到平均工资数据。分析没有给出某类岗位的完整工资数据，只能采集到平均工资数据。分析时，要记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，时，要记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某岗位人员工资的一般水平，
22、直方图方式从而了解某岗位人员工资的一般水平，直方图方式n n趋中趋势分析趋中趋势分析趋中趋势分析趋中趋势分析简单平均法；加权平均法；中位数法简单平均法；加权平均法；中位数法n n离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）百分位；四分位百分位；四分位n n回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系）回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系）回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系）回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多
23、个数据关系）n n图表分析法图表分析法图表分析法图表分析法5.1.1.2.5提交薪酬调查分析报告提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告内容包括：内容包括：n n薪酬调查的组织实施情况分析薪酬调查的组织实施情况分析n n薪酬数据分析薪酬数据分析n n政策分析政策分析n n趋势分析趋势分析n n企业薪酬状况与市场状况对比分析企业薪酬状况与市场状况对比分析n n薪酬水平或制度调整建议薪酬水平或制度调整建议注意事项注意事项n n设计薪酬调查问卷的具体要求设计薪酬调查问卷的具体要求1.1.明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目
24、的2.2.确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性3.3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理合理4.4.要求语言标准，问题简单明确要求语言标准，问题简单明确5.5.把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等6.6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写
25、量7.7.保留足够填写空间保留足够填写空间8.8.使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理统计分析软件处理9.9.如果觉得有帮助，可注明填表须知如果觉得有帮助，可注明填表须知10.10.充分考虑信息处理的简便性和准确性充分考虑信息处理的简便性和准确性11.11.如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸12.12.如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理读入计算机，
26、表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第一节第一节第一节第一节薪酬调查薪酬调查第一单元第一单元薪酬市场调查薪酬市场调查 第二单元第二单元员工薪酬满意度员工薪酬满意度调查调查 薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第一节第二单元第一节第二单元第一节第二单元第一节第二单元5.1.2员工薪酬满意度员工薪酬满意度调查调查5
27、.1.2.1知识要求5.1.2.2能力要求5.1.2.1.1薪酬满意度调查内容5.1.2.2.1薪酬满意度调查的程序5.1.2.2.2薪酬满意度调查表的设计5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第一节第二单元第一节第二单元第一节第二单元第一节第二单元工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.1.2 5.1.2 员工薪员工薪酬满意度调查酬满意度调查掌握员工薪酬满意度调查掌握员工薪酬满意度调查的：的：n n基本内容基本内容n n工作程序工作程序n n分析方法分析方法掌握员工薪酬满意度调查的：掌握员工薪
28、酬满意度调查的：n n基本内容基本内容n n工作程序工作程序n n分析方法分析方法鉴定要素表鉴定要素表第一节第一节 薪酬调查薪酬调查( (第二单元第二单元) )序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5.1.2.15.1.2.1薪酬满意度调查的内容薪酬满意度调查的内容一般一般5.1.2.25.1.2.2薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查的程序核心核心5.1.2.35.1.2.3薪酬满意度调查表的设计薪酬满意度调查表的设计核心核心5.1.2.45.1.2.4薪酬满意度调查结果的分析薪酬满意度调查结果的分析核心核心5.1.2.1.1员工薪酬满意度调查内容员工薪酬满意度调查内容薪酬满意度调查内容薪酬满意
29、度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调查的满意度员工对薪酬调查的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容表5.1.2.2.1 薪酬满意度调查的程序薪酬满意度
30、调查的程序一、薪酬满意度调查的程序1.1.确定调查对象2.2.确定调查方式3.3.确定调查内容5.1.2.2.2 薪酬满意度调查表的设计薪酬满意度调查表的设计二、薪酬满意度调查表的设计n n采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析薪酬满意度调查结果的分析三、薪酬满意度调查结果的分析n n问题n n对策薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第二节第二节第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类5.2.1知识要求5.2.2能力要求5.2.1.1工作岗位分类的概念5.2.1.2工作岗位分类的内涵5.2.1.3工作岗位分类的相关概念
31、5.2.1.4工作岗位的横向分类的原则5.2.1.5岗位纵向分级的含义5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤5.2.2.2工作岗位横向分类的步骤与方法5.2.2.3工作岗位纵向分级的步骤与方法薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第二节第二节工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.2 5.2 工作岗位工作岗位分类分类掌握工作岗位分类的：掌握工作岗位分类的：n n具体步骤具体步骤n n方法方法掌握工作岗位分类的：掌握工作岗位分类的：n n基本概念基本概念鉴定要素表鉴定要素表第二节第二节 工作岗位
32、分类工作岗位分类序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 2.15. 2.1工作岗位分类的概念工作岗位分类的概念一般一般5. 2.25. 2.2工作岗位分类的内涵工作岗位分类的内涵一般一般5. 2.35. 2.3工作岗位横向分类的原则工作岗位横向分类的原则核心核心5. 2.45. 2.4工作岗位纵向分级的含义工作岗位纵向分级的含义一般一般5.2.55.2.5工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类的主要步骤核心核心5.2.65.2.6工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤核心核心5.2.75.2.7工作岗位纵向分级的步骤与方法工作岗位纵向分级的步骤与方法核心核心5.2.85.2.8生产与管理岗
33、位统一岗等的基本要求生产与管理岗位统一岗等的基本要求核心核心5.2.1.1 基本概念基本概念、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类构成的岗位群。是岗位分类中的中小类、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职、职门：是
34、工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类门是岗位分类的大类、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一岗等，从而
35、使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中的岗等维度之中5.2.1.2 工作岗位分类工作岗位分类的内涵的内涵二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级）二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级）n n是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事
36、业单位人力资源管理的重要基础和依据。力资源管理的重要基础和依据。n n分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。组、职系、岗级和岗等构成的体系中。n n职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类的横向分类n n岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级5.2.1.2 工作岗位分类工作岗位分类的内涵的内涵二
37、、工作岗位分类的内涵n n是岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、是岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系n n岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息n n岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠定基础定基础n n岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定（是岗位分级分类的一部分）较和评定（是岗位分级分类的一部分）n n岗位分类是
38、对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。级、分等。5.2.1.3工作岗位分类的相关概念工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念n n职业分类、职业分类、 岗位分级、品味分类与岗位分类岗位分级、品味分类与岗位分类的联系与区别的联系与区别（一）岗位分级与职业分类标准的关系：（一）岗位分级与职业分类标准的关系：1.1.特殊性与一般性，特殊性与一般性，2.2.职业分类的指导和规范作用职业分类的指导和规范作用3.3.岗位分类提供内容和补充的作用岗位分类提供内容和补充的作用5.2.1.3工作岗位分类的相关概念工作岗位分类的相关概念类型类型适用
39、范围适用范围研究对象研究对象制定实施主体制定实施主体难度难度岗位分类岗位分类国家各级政府国家各级政府及其职能部门及其职能部门和机构和机构国家公务员国家公务员各类各级岗各类各级岗位位专门机构制定，通过专门机构制定，通过立法程序，以法律形立法程序，以法律形式颁发实施，强制性、式颁发实施，强制性、范围广范围广行政人事管理最行政人事管理最重要、重要、最复杂、最难处理的问最复杂、最难处理的问题，需要十几年甚至几题，需要十几年甚至几十年的工作十年的工作岗位分级岗位分级实行岗位分类实行岗位分类法以外的各类法以外的各类企事业单位企事业单位企事业单位企事业单位中的工作岗中的工作岗位位主管部门负责，根据主管部门负
40、责，根据实际情况实施，局限实际情况实施，局限本单位，有参考性，本单位，有参考性，无强制性无强制性从实际条件和情况出发，从实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性用性、实用性和可行性原则原则（二）岗位分级与岗位分类5.2.1.3工作岗位分类的相关概念工作岗位分类的相关概念类型类型概念概念分类标准分类标准分类依据分类依据适用范围适用范围岗位岗位分类分类以事为标准，以事为标准，事在人先，事在人先，以事择人以事择人根据工作岗位性质、根据工作岗位性质、繁简难易、责任轻繁简难易、责任轻重和资格条件进行，重和资格条件进行，对事不对人对事不对人专业性、机械性、专业性、机
41、械性、事务性强的岗位，事务性强的岗位，职务和工作量较容职务和工作量较容易量化，工作比较易量化，工作比较固定固定品位品位分类分类按照预定分类原则和方法按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事人员分成不同品级的人事制度制度 以人为标准，以人为标准，人在事先，人在事先，以人择事以人择事根据对人员资历、根据对人员资历、学历、劳动态度、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率综合绩效和贡献率分析，对人不对事分析，对人不对事工作经常变化、工工作经常变化、工作效果不易量化的作效果不易量化的岗位或工作岗位或工作 （三）岗位分类
42、级与品位分类5.2.1.4工作岗位横向分类的原则工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则1.1.层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次大型企业最多不超过三个层次2.2.直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能点；管理人员以具体职能3.3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度制类
43、别数目来限制划分的粗细程度5.2.1.5 岗位纵向分级的含义岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义n n是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程程5.2.1.6生产与管理生产与管理岗位统一岗等的基岗位统一岗等的基本要求本要求六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1.1.充分考虑岗位工作任务难
44、易程度充分考虑岗位工作任务难易程度2.2.考虑对员工行为激励的程度考虑对员工行为激励的程度3.3.体现企业员工工资管理的策略体现企业员工工资管理的策略薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第二节第二节第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类5.2.1知识要求5.2.2能力要求5.2.1.1工作岗位分类的概念5.2.1.2工作岗位分类的内涵5.2.1.3工作岗位分类的相关概念5.2.1.4工作岗位的横向分类的原则5.2.1.5岗位纵向分级的含义5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤5.2.2.2工作岗位横向分类的步骤与方法5.2.2.3工作岗位纵向分级的步骤
45、与方法5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类的主要步骤n n是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，步骤为：是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，步骤为：、岗位的横向分类，根据岗位工作性质及特征，划分为若、岗位的横向分类，根据岗位工作性质及特征，划分为若干类别干类别、岗位的纵向分级，根据每个岗位的繁简难易程度、责任、岗位的纵向分级，根据每个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及学识、技能等因素，归入一定的档次级别轻重以及学识、技能等因素，归入一定的档次级别、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位说明书），以此作为各项人力
46、资源管理工作的依据说明书），以此作为各项人力资源管理工作的依据、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据配置状况，为企业员工的分类管理提供依据5.2.2.2岗位横向分类的方法岗位横向分类的方法n n是一个由粗到细的工作过程，步骤为：是一个由粗到细的工作过程，步骤为：1.1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门大类，即职门2.2.将各职门内的岗位，根据工作性质的同异继续进行细将各职门内的岗位，根据工作性质的同异继续进行细分，把业务相同
47、的工作岗位归入相同的职组，将大类分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，将大类细分为中类细分为中类3.3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系相同的岗位组成一个职系5.2.2.2岗位横向分类的方法岗位横向分类的方法二、岗位横向分类的步骤方法n n是一个由粗到细的工作过程，方法为：是一个由粗到细的工作过程，方法为：1.1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分横向的区分2.2.
48、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分分5.2.2.3 岗位纵向分级的步骤与方法岗位纵向分级的步骤与方法（一）岗位纵向分级的步骤（一）岗位纵向分级的步骤1 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2 2、统一岗等、统一岗等ABC职系职系岗等岗等岗级岗级职系职系C Ca1a2a3a4a5a6b1b2b3b4b5b6c1c2c3c4c5c6岗位分类的步骤岗位分类的步骤横向分类横向分类分为职门分为职门所有岗位罗列所有岗位罗列形成分类图表形成分类图表岗位说明书岗位说明书纵向分级纵向分级分为职系分为职系分为职组分为职组按承
49、担者的性质和特点按岗位在生产过程中的地位和作用划分岗级划分岗级按预定标准进行排序按预定标准进行排序统一岗等统一岗等是进行岗位是进行岗位评价的主要评价的主要依据依据举例：举例：P304 P304 生产型岗位生产型岗位的纵向分级的纵向分级5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法岗位纵向分级的步骤与方法（二）生产性岗位纵向分级的方法（二）生产性岗位纵向分级的方法1 1、选择岗位评价要素、选择岗位评价要素2 2、建立岗位要素指标评价标准表（赋值）、建立岗位要素指标评价标准表（赋值）n n依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予
50、点数予点数n n相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对位置，赋予相对点数位置，赋予相对点数n n将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的3 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4 4、根据各个岗位统一归入相应的岗等、根据各个岗位统一归入相应的岗等n n经验法经验法n n基本点数换算法基本点数换算法n n交叉岗位换算法交叉岗位换算法5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法岗位纵向分
51、级的步骤与方法（三）管理性岗位纵向分级的方法（三）管理性岗位纵向分级的方法n n管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难1 1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进学设计和改进2 2、对管理岗位进行科学的横向分类、对管理岗位进行科学的横向分类3 3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评
52、价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系举例：生产型岗位与管理性岗位的纵举例：生产型岗位与管理性岗位的纵向分级比较（岗位特点）向分级比较（岗位特点）1选择岗位评价要素4划分岗级3对岗位打分2建立岗位要素指标评价标准表根据重要性确定最值根据重要性确定最值赋予点数赋予点数将要素分为几个档次将要素分为几个档次与极值进行比较，
53、与极值进行比较，确定其他要素的点数确定其他要素的点数5归入岗等1经验判断法2基本点数换算法3交叉岗位换算法精简组织机构归入岗等划分岗级横向分类归入岗等黄色123等级要多薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三节第三节第三节企业工资制度企业工资制度设计与调整设计与调整第一单元第一单元企业工资企业工资制度设计制度设计第二单元第二单元宽带式工资宽带式工
54、资结构设计结构设计 第三单元第三单元企业工资企业工资制度的调整制度的调整薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第三节第一单元第三节第一单元第三节第一单元第三节第一单元工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.3.1 5.3.1 企业企业企业企业工资制度设计工资制度设计工资制度设计工资制度设计掌握企业工资制度设计的：掌握企业工资制度设计的：n n内容内容n n原则原则n n方法方法掌握企业工资制度的：掌握企业工资制度的：n n内涵内涵n n分类分类鉴定要素表鉴定要素表第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整( (一单元一单
55、元) )序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 3.1.15. 3.1.1工资制度的内涵工资制度的内涵核心核心5. 3.1.25. 3.1.2工资制度的分类工资制度的分类核心核心5. 3.1.35. 3.1.3工资制度设计的主要内容工资制度设计的主要内容核心核心5. 3.1.45. 3.1.4工资制度设计的原则工资制度设计的原则核心核心5.3.1.55.3.1.5工资制度的设计程序工资制度的设计程序核心核心薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第一单元第三节第一单元企业工资企业工资制度设计制度设计5.3.1.1知识要求5.3.1.2能力要求5.3.1.1.1工资制度的内涵5.3.1.1.
56、2企业工资制度的分类5.3.1.1.3工资制度设计的主要内容5.3.1.1.4工资制度设计的原则5.3.1.2.1确定工资策略5.3.1.2.2岗位评价与分类5.3.1.2.3工资市场调查5.3.1.2.4工资水平的确定5.3.1.2.5工资结构的确定5.3.1.2.6工资等级的确定5.3.1.1.1 工资制度的内涵工资制度的内涵n n是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。必须明确的内容有：必须明确的内容有：1.1.工资分配政策工资分配政策2.2
57、.工资分配工资分配原则原则3.3.工资支付方式工资支付方式4.4.工资标准工资标准5.5.工资结构工资结构6.6.工资等级及级差工资等级及级差7.7.奖金奖金8.8.津贴津贴9.9.过渡办法过渡办法10.10.其他规定等其他规定等5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类（一）岗位工资制（一）岗位工资制1 1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2 2、特点：、特点：“ “对岗不对人对岗不对人” ”，具体有：，具体有：n n根据岗位支付工资根
58、据岗位支付工资n n以岗位分析为基础以岗位分析为基础n n客观性较强客观性较强3 3、岗位工资制的主要类型、岗位工资制的主要类型n n将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。有一岗一薪制和一岗多薪制资制度。有一岗一薪制和一岗多薪制5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类类型类型概念概念适用范围适用范围特点特点方法方法一岗一岗一薪一薪一个岗位只有一个一个岗位只有一个工资标准，凡在同工资标准，凡在同一岗位上工作的员一岗位上工作的员工都按照统一的工工都按照统一的工资标准获得工资资标准获得工资专业化、自动专业化、自动化程度高
59、，流化程度高，流水作业、工种水作业、工种技术比较单一技术比较单一的工作岗位的工作岗位由低到高排序组成统由低到高排序组成统一的工资标准，在一一的工资标准，在一工资体系内，没有等工资体系内，没有等级，采取级，采取“ “试用期试用期” ”和和“ “熟练期熟练期” ”的办法的办法进行全面岗位分析和进行全面岗位分析和有关因素的测评，通有关因素的测评，通过测评得分确定岗位过测评得分确定岗位系数及工资额度系数及工资额度一岗一岗多薪多薪一个岗位内设置几一个岗位内设置几个工资标准以反映个工资标准以反映岗位内部员工之间岗位内部员工之间的劳动差别的岗位的劳动差别的岗位工资制度工资制度 岗位划分较粗、岗位划分较粗、岗
60、位之间存在岗位之间存在工作差别、岗工作差别、岗位内部员工之位内部员工之间存在技术熟间存在技术熟练程度差异的练程度差异的在同一等级内划分档在同一等级内划分档次，员工在一个岗位次，员工在一个岗位等级内可以通过小步等级内可以通过小步考核而升级，直至达考核而升级，直至达到本岗位最高标准到本岗位最高标准进行岗位分析与测评，进行岗位分析与测评，以最低技能要求确定以最低技能要求确定的岗位系数为基本系的岗位系数为基本系数；再根据对上岗者数；再根据对上岗者较高的技能要求来确较高的技能要求来确定技能附加系数。基定技能附加系数。基本系数与附加系数之本系数与附加系数之和为岗位技能综合系和为岗位技能综合系数数一岗一薪制
61、和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类（3 3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。n n薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和1.1.岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）
62、得出岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出2.2.个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分将考核成绩转化为其中一部分3.3.加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等）调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等）n n薪点值的确定：薪点值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门划分
63、为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定生产经营状况决定n n优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作队协作5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类（二）技能工资制（二）技能工资制1 1、概念：以员工的技术和能力为基础的工资、概念：以员工的技术和能力为基础的工资2 2、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）n
64、n明确对员工的技能要求明确对员工的技能要求n n制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系n n将工资计划与培训计划相结合将工资计划与培训计划相结合3 3、技能工资的种类、技能工资的种类n n技术工资技术工资n n能力工资能力工资基础能力工资基础能力工资特殊能力工资：特点为：特殊能力工资：特点为：n n制度的设计、制定过程是自上而下的制度的设计、制定过程是自上而下的n n给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类（三）绩效工资制（三）绩效工资制1 1
65、、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2 2、特点：、特点：n n注重个人绩效差异的评定注重个人绩效差异的评定n n绩效的大多数信息都是由主管搜集来的绩效的大多数信息都是由主管搜集来的n n反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属管理者对下属3 3、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：n n个人绩效评价等级个人绩效评价等级n n个人在工资浮动
66、范围内的位置，员工个人实际工资与市个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率场工资间的比较比率5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类工资增长幅度工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.85-0.950.95-1.00.95-1.01.0-1.051.0-1.051.05-1.151.05-1.151.15-1.251.15-1.25绩效绩效评价评价等级等级A A（好）（好）12-1512-1511-1311-1310-1210-129-119-11增长上限增长上限增长上限增长上限B B（较好）（较好
67、）10-1210-129-119-118-108-107-97-9C C（一般）（一般）8-108-106-96-9D D（差）（差）5-85-8E E（极差）（极差） 绩效矩阵5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类4 4、绩效工资制的不足、绩效工资制的不足n n基础缺乏公平性基础缺乏公平性n n过于强调个人绩效过于强调个人绩效n n如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险整个绩效工资制度有崩溃的危险5 5、主要的绩效工资形式、主要的绩效工资形式n n计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或
68、完成的作计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬n n佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。n n两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例润量）；提成比例5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类（四）特殊群体的工资（四）特殊群体的工资1 1、管理人员的工资制度、管理人员的工资制度n
69、n基本工资基本工资n n奖金和红利奖金和红利n n福利和津贴福利和津贴2 2、经营者年薪制、经营者年薪制n n是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度的一种工资制度（1 1）实行经营者年薪制的条件）实行经营者年薪制的条件n n健全的经营者人才市场，完善的竞争机制健全的经营者人才市场，完善的竞争机制n n明确的经营者业绩考核指标体系明确的经营者业绩考核指标体系n n健全的职工代表大会制度，
70、完善的群众监督机制健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类基本工资基本工资+ + 风险收入风险收入基本工资要根据市场工资水平和企基本工资要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以业经济效益水平、生产经营规模以及员工平均工资水平而定。按月预及员工平均工资水平而定。按月预付付风险收入按照基本工资的一定倍数支风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定险程度等因素确定年薪年薪+ + 年终年终奖金奖金年薪根
71、据企业规模、经济效益水平、年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平经营者的能力、员工平均工资水平而定。按月支付而定。按月支付奖金视年终经济效益的各项指标完成奖金视年终经济效益的各项指标完成状况而定状况而定区别区别年薪不是预付而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险年薪不是预付而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者没有完成聘任合同中规定的经济效益指标，应自动辞职或被报酬。经营者没有完成聘任合同中规定的经济效益指标，应自动辞职或被解聘解聘（2）年薪的组成形式（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系）经营者高级复杂劳动，年薪数倍于
72、员工平均工资要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇5.3.1.1.2企业工资制度的分类企业工资制度的分类3 3、团队工资制度、团队工资制度（1 1）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织为共同目标工作、相互负责和尊重为组织为共同目标工作、相互负责和尊重（2 2）团队工资主要组成要素）团队工资主要组成要素n n基本工资基本工资n n激励性工资激励性工资n n绩效认可奖励绩效认可奖励（3 3）设计要务）设计要务n n平行团队工资制度设计平行团队工资制度设计n n流程团队工资制度
73、设计流程团队工资制度设计n n项目团队工资制度设计项目团队工资制度设计5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素n n工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的的工资水平 =n n 是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平同企业间、不同层次上比较工资水平工资总额企业平均人数
74、5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容工资水平影响因素企业外部影响因素企业内部影响因素市场因素生活费用与物价水平商品市场劳动力市场地域的影响政府的法律法规企业自身特征企业决策层的工资态度所属行业企业规模发展阶段5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容（二）工资结构及其类型1 1、工资结构、工资结构n n指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工岗位
75、、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）固定工资结构按岗位评估按工作表现按人的情况特殊津贴浮动工资动静人依据状态5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容绩效工资制绩效工资制I + II + III I + II + III 基本工资（基本工资（20%20%）IVIV绩效工资（绩效工资（80%80%）岗位工资制岗位工资制I I工龄工资及其他（工龄工资及其他（11.1%11.1%）II + III II + III 岗位工资（岗位工资（86.9%86.9%）IVIV能力工资（）能力工资（）技能工
76、资制技能工资制I + III + II技术等级工资（技术等级工资（90%90%）IIIIII职务津贴（）职务津贴（）IVIV生产津贴（）生产津贴（）组合工资制组合工资制I I工龄工资（）工龄工资（）IIII基础工资（）基础工资（）IIIIII岗位工资（）岗位工资（）IVIV奖金（）奖金（）工资要素工资要素年龄与工龄；技术与培训年龄与工龄；技术与培训II II；职务岗位价值；职务岗位价值III; III; 绩效绩效IVIV以绩效为导向的工资结构以绩效为导向的工资结构1 1、工资结构类型、工资结构类型n n优点：激励效果好优点：激励效果好n n缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期缺点：易使员工
77、只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作个人绩效，不重视合作n n适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效力改变绩效以工作为导向工资结构以工作为导向工资结构n n特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务( (或或岗位岗位) )的重要程度、任职要求的高低以及劳动环的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定境对员工的影响等来决定n n
78、优点：有利于激发员工的工作热情和责任心优点：有利于激发员工的工作热情和责任心n n缺点：无法反映在同一职务缺点：无法反映在同一职务( (或岗位或岗位) )工作的员工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别n n适用于工作之间责权利明确的企业适用于工作之间责权利明确的企业以能力为导向工资结构以能力为导向工资结构n n特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定能力与潜力来确定n n优点：有利于激励员工提高技术、能力优点：有利于激励员工提高技术、能力n n缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，缺点
79、：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高企业薪酬成本较高n n适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业急需提高企业核心能力的企业组合工资结构组合工资结构n n特点：将薪酬分解成几个组成部分特点：将薪酬分解成几个组成部分, ,分别依据绩分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务效、技术和薪酬水平、职务( (或岗位或岗位) ) 、年龄和、年龄和工龄等因素确定薪酬工龄等因素确定薪酬n n优点：全面考虑了员工对企业的投入优点：全面考虑了员工对企业的投入
80、n n适用于各种类型的企业适用于各种类型的企业5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容（三）工资等级（三）工资等级1 1、工资等级、工资等级n n主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2 2、工资档次、工资档次n n将同一工资等级划分为若干档次。将同一工资等级划分为若干档次。3 3、工资级差
81、、工资级差n n不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。以及其他各等级之间的工资比例关系。4 4、浮动幅度、浮动幅度n n在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5 5、等级重叠、等级重叠n n指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程
82、度。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容A: 最高值 B: 最小值 A-B: 范围宽度或深度C-D: 重叠 E,F,G: 中位值E-F,F-G: 中位值级差A政策线或薪资线FGECDB薪资(货币价值)岗位级别III 区II 区I 区IV 区最高值上四分位值中位值 (级别工资基数)下四分位值最低值A区B区级别工资范围5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容无重叠无重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠5.3.1.1.4企业工资企业工资制度设计原则制度设计原则（一）公平性原则：（一）公平性原则：1 1、内部公平；、内部公平；2 2、
83、外部公平、外部公平当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）5.3.1.1.4企业工资企业工资制度设计原则制度设计原则（二）激励性原则（二）激励性原则n n就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则（三）竞争性原则n n一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高一般情况，企业员工工资水平应该比行业水
84、平高15%15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的员工的目的（四）经济性原则（四）经济性原则n n经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。劳动密集型人工成本占总成本的劳动密集型人工成本占总成本的60%70%60%70%；技术密集；技术密集型型型型8%10%8%10%（五）合法性原则（五）合法性原则n n符合党和国家的政策与法律符合党和国家的政策与法律薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第一单元第三节第一单元企业工资企业工资制度设计制度设计5.3.1.1知识要求
85、5.3.1.2能力要求5.3.1.1.1工资制度的内涵5.3.1.1.2企业工资制度的分类5.3.1.1.3工资制度设计的主要内容5.3.1.1.4工资制度设计的原则5.3.1.2.1确定工资策略5.3.1.2.2岗位评价与分类5.3.1.2.3工资市场调查5.3.1.2.4工资水平的确定5.3.1.2.5工资结构的确定5.3.1.2.6工资等级的确定5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制度的设计企业工资设计的程序企业工资设计的程序确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制
86、度的设计企业工资设计的程序企业工资设计的程序确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查是工资结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类1.高弹性员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向。2.高稳定性员工工资与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，工资相对稳定，安全感3.折中类既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合工资结构5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制度的设计发展战略发展战略发展战略发展战略企业发展阶
87、段企业发展阶段企业发展阶段企业发展阶段薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬结构类型薪酬结构类型薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质性质性质薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构以投资促以投资促进发展进发展合并或迅速发合并或迅速发展阶段展阶段以业绩为以业绩为主主高于平均水平的薪高于平均水平的薪酬与高、中等个人酬与高、中等个人绩效奖结合绩效奖结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向保持利润保持利润与保护市与保护市场场正常发展至成正常发展至成熟阶段熟阶段薪酬管理薪酬管理技巧技巧平均水平的薪酬与平均水平的薪酬与中等个人、班组或中等个人、班组或企业绩效奖相结合企业绩效奖相结合中弹性
88、中弹性以绩效为导向以绩效为导向折中折中以能力为导向以能力为导向以工作为导向以工作为导向组合组合取得利润取得利润并向别处并向别处投资投资无发展或衰退无发展或衰退阶段阶段着重成本着重成本控制控制低于平均水平的薪低于平均水平的薪酬与刺激成本控制酬与刺激成本控制的适当奖励相结合的适当奖励相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向折中折中以能力为导向以能力为导向以工作为导向以工作为导向组合组合5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对
89、价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级考察某一行业或地区中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，工资市场调查可能比内部岗位评价更为有效5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查四、工资水平的确定:（两种方法）1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平五、工资结构的确定（确定不同员工的工资构成项目及其所占比例）1、工资构成项目的确定2、工资构成项目比例的确定六、工资等级的确定1、工资等级类型的选择
90、（1）分层式工资等级类型;(2)宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（1）确定浮动工资总额； （）确定个人浮动工资份额5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查在保证工资制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。人力资源部建立工资台帐，设计出比较合理的工资预算方法。制定和实施工资制度的过程中，及时沟通、宣传和培训。劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的工资制度，只存
91、在员工是否满意的工资制度，实施满意度调查，以此为基础对工资制度做相应的调整与修正。薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三节第三节第三节企业工资制度企业工资制度设计与调整设计与调整第一单元第一单元企业工资企业工资制度设计制度设计第二单元第二单元宽带式工资宽带式工资结构设计结构设计 第三单元第三单元企业工资企业工资制度的调整制度的调整薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第二单元第三节第二单元5.3.2宽带式工资宽带式工资结构设计结构设计5.3.2.1知识要求5.3.2.2能力要求5.3.2.1.1宽带工资结构的内涵5.3.2.1.2宽带工资结构的作用5.3.2.2.1明确企业的要求5
92、.3.2.2.2工资等级的划分5.3.2.2.3工资宽带的定价5.3.2.2.4员工工资的定位5.3.2.2.5员工工资的调整薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第三节第二单元第三节第二单元第三节第二单元第三节第二单元工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.3.25.3.2 宽带式宽带式工资结构设计工资结构设计 掌握宽带式工资结构设掌握宽带式工资结构设计的：计的：n n内涵内涵n n特点特点n n作用作用n n设计流程设计流程掌握宽带式工资结构设计的：掌握宽带式工资结构设计的：n n内涵内涵n n特点特点n n作用作用n n设计流程设
93、计流程鉴定要素表鉴定要素表第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整( (二单元二单元) )序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 3.2.15. 3.2.1宽带式工资结构的内涵宽带式工资结构的内涵核心核心5. 3.2.25. 3.2.2宽带式工资结构的作用宽带式工资结构的作用核心核心5. 3.2.35. 3.2.3宽带式工资结构的设计程序宽带式工资结构的设计程序核心核心5.3.2.1.1宽带式工资结构的内涵宽带式工资结构的内涵n n对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的1010个、个、2020个，甚至个，甚至3030个工资等级及
94、其变动范围进行重新组合，个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。个新的工资管理系统。工资水平工资水平等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位区间变动比区间变动比率为率为4050%4050%区间变动比率区间变动比率为为4050%4050%5.3.2.1.2宽带式工资结构的作用宽带式工资结构的作用 1 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制、支持扁平型组织结构，打
95、破传统工资结构所维护和强化的等级制2 2、引导员工自我提高、引导员工自我提高3 3、有利于岗位变动、有利于岗位变动4 4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5 5、有利于工作绩效的促进、有利于工作绩效的促进工资水平等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位事务类技术类管理类高级管理类营销营销财务财务行政薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第二单元第三节第二单元5.3.2宽带式工资宽带式工资结构设计结构设计5.3.2.1知识要求5.3.2.2能力要求5.3.2.1.1宽带工资结构的内涵5.3.2.1.2宽带工资结构的作用5.3.2.2.1明确企业的
96、要求5.3.2.2.2工资等级的划分5.3.2.2.3工资宽带的定价5.3.2.2.4员工工资的定位5.3.2.2.5员工工资的调整5.3.2.2.1宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计程序程序5 5 5 5、员工工资的调、员工工资的调、员工工资的调、员工工资的调整整整整5.3.2.2.1宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计程序程序(一）明确企业要求 审查文化、价值观及经营战略的基本要求，与工资设计的基本理念一致性 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化 GE的操作：界定新价值观；创立新的培训和开放计划；重新界定领导者和管理者角色；真正赋予员工简化流程的权力；改革工资（二）工资等
97、级的划分 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标准。 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计10-15个；有些甚至设计两个（管理人员、技术人员） 将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设计为工资带宽的分界线 如依据组织中能带来附加价值的不同员工的贡献等级5.3.2.2.1宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计程序程序（三）工资带宽的定价 解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存在的差异；以及同一带宽中，不同职能工作之间存在的工资水平差异 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资带宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并据此向同一宽带中，职能不同的员工支付工资5.
98、3.2.2.1宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计程序程序（四）员工工资的定价绩效曲线法严格按照员工的新技能获取，确定在工资宽带中的定位对强调能力的企业，先确定某一明确的市场工资水平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力的开发情况进行工资定位5.3.2.2.1宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计程序程序5 5 5 5、员工工资的调、员工工资的调、员工工资的调、员工工资的调整整整整（五）员工工资的调整 在不同工资带宽之间流动，需要确定员工的工资变动标准 工资变动的重要标准是技能或能力，强调员工个人能力的
99、提高和业绩表现，建立技能能力评价体系和绩效管理体系薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三节第三节第三节企业工资制度企业工资制度设计与调整设计与调整第一单元第一单元企业工资企业工资制度设计制度设计第二单元第二单元宽带式工资宽带式工资结构设计结构设计 第三单元第三单元企业工资企业工资制度的调整制度的调整薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三单元第三节第三单元企业工资企业工资制度的调整制度的调整5.3.3.1知识要求5.3.3.2能力要求5.3.3.1.1工资调整的含义5.3.3.1.2工资调整的项目5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整5.
100、3.3.2.3员工工资结构的调整5.3.3.2.4应用案例薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第三节第三单元第三节第三单元第三节第三单元第三节第三单元工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.3.3 5.3.3 企业工企业工资制度的调整资制度的调整掌握企业工资调整的：掌握企业工资调整的：n n进行工资标准调整的步进行工资标准调整的步骤方法骤方法n n进行工资结构调整的步进行工资结构调整的步骤和方法骤和方法掌握企业工资调整的：掌握企业工资调整的：n n基本含义基本含义n n内容内容鉴定要素表鉴定要素表第三节第三节 企业工资制度设计与调整企
101、业工资制度设计与调整( (三单元三单元) )序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 3.3.15. 3.3.1工资调整的内涵工资调整的内涵核心核心5. 3.3.25. 3.3.2工资调整的项目工资调整的项目一般一般5. 3.3.35. 3.3.3员工个体工资标准的调整员工个体工资标准的调整一般一般5. 3.3.45. 3.3.4员工工资标准的整体调整员工工资标准的整体调整一般一般5.3.3.55.3.3.5企业员工工资结构的调整企业员工工资结构的调整一般一般5.3.3.65.3.3.6调整员工工资的注意事项调整员工工资的注意事项一般一般5.3.3.1.1 工资调整的含义工资调整的含义n n主
102、要是工资标准的调整。是保证工资正常运营主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类：减的调整机制的具体体现。分为三类：一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整；调整；二是整体工资标准的调整；二是整体工资标准的调整；三是结合内部分配改革对工资结构的调整。三是结合内部分配改革对工资结构的调整。5.3.3.1.2 工资调整的项目工资调整的项目（一）工资定级性调整：是对那些原来本没有工资等级的员（一）工资定级性调整：是对那些原来本没有工资等级的员工
103、进行定级。包括：工进行定级。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级资定级对原来没有岗位或企业聘任的军对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员队转业人员已工作但新调入企业的员工已工作但新调入企业的员工n n工资定级性调整应注意的因素工资定级性调整应注意的因素1 1、员工工资定级时应考虑的因素、员工工资定级时应考虑的因素（1 1）员工生活费用）员工生活费用（2 2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平（3 3）新员工实际工作能力）新员工实际工作能力2 2、工资定级时的内部公
104、平与对外有竞争力的平衡问题、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题5.3.3.1.2 工资调整的项目工资调整的项目（二）（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整三）工龄性调整n n如如果果企企业业的的薪薪酬酬构构成成中中包包含含了了年年功功工工资资，那那么么这这样样的的企企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。n n随随着着时时间间的的推推移移和和员员工工在在本本企企业业连连续续工工龄龄的的增增加加，要要对对员工进
105、行提薪奖励。员工进行提薪奖励。n n工工龄龄性性调调整整是是把把员员工工的的资资历历和和经经验验当当做做一一种种能能力力和和效效率率予以奖励的工资调整方法。予以奖励的工资调整方法。5.3.3.1.2 工资调整的项目工资调整的项目（四）奖励性调整（四）奖励性调整n n一一般般是是用用在在当当一一些些员员工工做做出出了了突突出出的的成成绩绩或或重重大大的的贡贡献献后后，为为了了使使他他们们保保持持这这种种良良好好的的工工作作状状态态，并并激激励励其其他他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。（五）效益性调整（五）效益性调整n n是是一一种种当当
106、企企业业效效益益提提高高时时，对对全全体体员员工工给给予予等等比比例例奖奖励励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。（六）考核性调整（六）考核性调整n n是是根根据据员员工工的的绩绩效效考考核核结结果果，每每达达到到一一定定的的合合格格次次数数即即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。 薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三单元第三节第三单元企业工资企业工资制度的调整制度的调整5.3.3.1知识要求5.3.3.2能力要求5.3.3.1.1工资调整的含义5.3.3.1.2工资调整的项目5.3.3.2.
107、1员工个体工资标准的调整5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整5.3.3.2.3员工工资结构的调整5.3.3.2.4应用案例5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（一）工资等级调整n n提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级n n员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级后的岗位等级确定相应的工资级 n n岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一
108、律从新岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行任岗位（职务）的次月起执行5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整员工个体工资标准的调整（二）工资标准档次的调整（二）工资标准档次的调整1 1、“ “技变技变” ”晋档晋档n n员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“ “较高较高” ”确定工资档次
109、确定工资档次2 2、“ “学变学变” ”晋档晋档n n员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次级证书之日起晋升工资档次3 3、“ “龄变龄变” ”晋档晋档n n专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的一般从当年的1 1月月5 5日起调整日起调整4 4、“ “考核考核” ”变档变档n n在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业
110、绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次以降低一个工资档次5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准n n根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工
111、资标准。准。n n调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算工资增量，其中计算工资增量，其中30%-50%30%-50%用于个别员工工资的用于个别员工工资的调整，其余的调整，其余的70%-50%70%-50%用于员工整体工资标准的调用于员工整体工资标准的调整。整。5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整员工工资标准的整体调整（二）根据业绩决定加薪幅度（二）根据业绩决定加薪幅度n n基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工主管对其进行评价，并根据绩效等级决定
112、基本工资的加薪幅度资的加薪幅度n n核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报作就会得到相应的有效回报绩效定义绩效定义绩效定义绩效定义先进先进先进先进较为先进较为先进较为先进较为先进平均平均平均平均接近平均接近平均接近平均接近平均远低于平均远低于平均远低于平均远低于平均绩效等级绩效等级绩效等级绩效等级1 12 23 34 45 5基本工资增长基本工资增长基本工资增长基本工资增长（%）6 65 54 43 30 05.3.3.2.3企业员工工资结构的调整企业员工工资结构的调整即工资构成调整即工资构成调整n n伴随每一次工资改革，都
113、要进行一次工资结构的调整伴随每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整 n n涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是工资存量的再分配则一般是工资存量的再分配n n如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标达到的目标n n如果强调实行岗位工资制，则要求标准简单明了，把能如果强调实行岗位工资制，则要求标准简单明了，把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。5.3.3.2.4 5.3.3.2.4 应用案例应用案例注意事项注
114、意事项调整员工调整员工工资时应注意的问题：工资时应注意的问题：n n员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时。解释公司加薪政策，鼓励努力工作，加薪的标准时。解释公司加薪政策，鼓励努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩争取下次获得好的绩效考评成绩n n如果绩效考核良好，却没有得到加薪，认真调查原如果绩效考核良好，却没有得到加薪，认真调查原因，是工作失误造成，还是该员工工资已经较高，不因，是工作失误造成，还是该员工工资已经较高，不宜再加薪宜再加薪n n属于前者，应该立即纠正进行弥补属于前者，应该立即纠正进行弥补n n属于后者向员工解释企业
115、中与他能力、岗位相同或属于后者向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解公司同岗位的工资水平，以得到他的理解薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第四节第四节第四节第四节企业员工薪酬企业员工薪酬计划的确定计划的确定5.4.1知识要求5
116、.4.2能力要求5.4.2.1制定薪酬计划的准备工作5.4.2.2制定薪酬计划的方法5.4.2.3制定薪酬计划的程序5.4.2.4薪酬计划表的运用 5.4.2.5薪酬计划报告的撰写内容薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第四节第四节工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.4 5.4 薪酬计薪酬计薪酬计薪酬计划制定划制定划制定划制定 掌握编制企业员工薪酬掌握编制企业员工薪酬计划的：计划的：n n基本原理基本原理n n基本程序基本程序n n基本方法基本方法掌握编制企业员工薪酬计划的：掌握编制企业员工薪酬计划的：n n基本原理基本原理n n
117、基本程序基本程序n n基本方法基本方法鉴定要素表鉴定要素表第四节第四节 企业员工薪酬计划的确定企业员工薪酬计划的确定序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 4.15. 4.1制定薪酬计划的准备工作制定薪酬计划的准备工作核心核心5. 4.25. 4.2制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法核心核心5. 4.35. 4.3制定薪酬计划的程序制定薪酬计划的程序核心核心5. 4.45. 4.4薪酬计划表的应用薪酬计划表的应用辅助辅助5.4.55.4.5撰写薪酬计划报告撰写薪酬计划报告一般一般5.4.1 薪酬计划薪酬计划n n即员工薪酬的预算。即员工薪酬的预算。n n薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人
118、工成薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成本开支不能无止境地不断上升本开支不能无止境地不断上升5.4.2.1制定薪酬计划的准备工作制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作员工薪酬的基本员工薪酬的基本资料资料姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪企业整体的薪酬资料酬资料企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一企业在未来一年人力资源规年人力资源规划资料划资料拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋
119、升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业财务状况企业薪酬支付能力； 企业上一年度经济效益状况； 股东要求的回报率； 企业预计的效益状况薪薪 酬酬 预预 测测预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型5.4.2.2制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法（一）从下而上法：根据部门的
120、人力资源规划和企业的每一（一）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。出企业整体的薪酬计划。n n从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本体的人工成本（二）从上而下法：（二）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再
121、将整等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。员工。n n从从上上而而下下法法虽虽然然可可以以控控制制住住总总体体的的薪薪酬酬成成本本，但但缺缺乏乏灵灵活活性性，而而且且确确定定薪薪酬酬总总额额时时主主观观因因素素过过多多，降降低低了了计计划划的的准准确性，不利于调动员工的积极性确性，不利于调动员工的积极性5.4.2.3制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的工作程序1 1、通过薪酬市场
122、调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平水平2 2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平3 3、了解企业人力资源规划、了解企业人力资源规划4 4、画出薪酬计划计算表、画出薪酬计划计算表5 5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额算薪酬总额/ /销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较比值进行比较6
123、6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划部门实际，制定部门薪酬计划, ,上报上报HRHR部汇总部汇总7 7、部门计划与整体计划有出入、部门计划与整体计划有出入, ,需调整需调整8 8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批、将确定的计划上报企业领导、董事会报批5.4.2.4 薪酬计划计算表的应用薪酬计划计算表的应用部门岗位市场薪酬水平（50%点处）人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总 额（元）岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位
124、8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额5.4.2.4 薪酬计划计算表的应用薪酬计划计算表的应用部门：编制日期：职位名称 编 号 姓 名受 聘日 期上次调资 时 间 日 期目前薪酬 数 额（元）工 作表 现预测增薪（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数5.4.2.5薪酬计划报告的撰写内容薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容n n本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
125、n n人力资源规划情况人力资源规划情况n n预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率主要部门薪酬增长率薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第五节第五节第五节第五节企业补充保险企业补充保险5.5.1知识要求5.5.2能力要求5.5.1.1企业年金的概念和内容5.5.1.2企业年金基金的管理5.
126、5.1.3企业年金的支付方式5.5.2.1企业年金的设计程序5.5.2.2企业年金的管理与监督5.5.2.3补充医疗保险设计程序5.5.2.4应用实例薪酬考薪酬考核标准的结构核标准的结构第五节第五节工作内容工作内容工作内容工作内容能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求5.5 5.5 企业补充企业补充企业补充企业补充保险保险保险保险 能够根据企业支付能力能够根据企业支付能力设计：设计：n n企业补充养老保险企业补充养老保险n n企业补充医疗保险企业补充医疗保险掌握企业补充养老保险和企业掌握企业补充养老保险和企业补充医疗保险的：补充医疗保险的：n n知识知识鉴定要素表鉴定
127、要素表第五节第五节 企业补充保险企业补充保险序号序号鉴定点鉴定点重要程度重要程度5. 5.15. 5.1企业年金的概念和内容企业年金的概念和内容核心核心5. 5.25. 5.2企业年金基金的管理企业年金基金的管理一般一般5. 5.35. 5.3企业年金的支付方式企业年金的支付方式一般一般5. 5.45. 5.4企业年金设计的程序企业年金设计的程序核心核心5.5.55.5.5企业年金的管理与监督企业年金的管理与监督一般一般5.5.65.5.6补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序一般一般5.5.1.1企业年金的概念和内容企业年金的概念和内容（一）概念（一）概念n n是指企业及其员工在依法参加基
128、本养老保险的基础上，自愿建立的是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。补充养老保险制度。n n20042004年年1 1月月6 6日国家劳动和社会保障部公布了企业年金试行办法日国家劳动和社会保障部公布了企业年金试行办法（劳动和社会保障部令第（劳动和社会保障部令第2020号，以下简称办法，本办法号，以下简称办法，本办法自自20042004年年5 5月月1 1日起施行。日起施行。（二）适用范围（二）适用范围n n依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。已建立集体协
129、商机制。n n参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行执行5.5.1.1企业年金的概念和内容企业年金的概念和内容（三）内容n n建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过工代表大会讨论通过n n内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付办个人账户管理方
130、式、基金管理方式、计发办法和支付办法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项终止缴费的条件、双方约定的其他事项n n企业年金适用于企业试用期满的员工企业年金适用于企业试用期满的员工5.5.1.1企业年金的概念和内容企业年金的概念和内容（四）企业年金计划的申报和备案（四）企业年金计划的申报和备案n n企业在完成年金计划设计方案后企业在完成年金计划设计方案后n n向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划自己的年金计划n n中央所属大型企业企业
131、年金方案，应当报送劳动和社会中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部保障部n n劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起1515日日内未提出异议的，企业年金方案即行生效内未提出异议的，企业年金方案即行生效5.5.1.2企业年金基金的管理企业年金基金的管理（一）资金筹集方式（一）资金筹集方式n n由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费列支渠道按国家有关规定执由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。n n企业缴费每年不超过本企业
132、上年度员工工资总额的企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/121/12。企业和员。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额（二）企业年金基金的组成（二）企业年金基金的组成n n企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益（三）员工企业年金个人账户管理方式（三）员工企业年金个人账户管理方式n n基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理n n基金可以按照国家规定投资运营。投资运营收益并入企业年金基金基金可以按照国家规定投资运营。投
133、资运营收益并入企业年金基金n n企业缴费按照企业年金方案规定的比例计算的数额计入员工企业年企业缴费按照企业年金方案规定的比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户n n企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户5.5.1.3企业年金的支付方式企业年金的支付方式（一）企业年金的领取（一）企业年金的领取n n员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业
134、年金。员工未达到国家规定的退休年龄，中一次性或定期领取企业年金。员工未达到国家规定的退休年龄，不得从个人账户中提前提取资金。不得从个人账户中提前提取资金。n n员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。人或法定继承人一次性领取。n n出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人付给本人（二）个人账户转移（二）个人账户转移n n实行企业年金制度的企业，其员工在变动单位时，企业年金个人账实行企业年金制度的企业，其员工在变
135、动单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第五节第五节第五节第五节企业补充保险企业补充保险5.5.1知识要求5.5.2能力要求5.5.1.1企业年金的概念和内容5.5.1.2企业年金基金的管理5.5.1.3企业年金的支付方式5.5.2.1企业年金的设计程序5.5.2.2企业年金的管理与监督5.5.2.3补充医疗保险设计程序5.5.2.4应用
136、实例5.5.2.1 企业年金设计程序企业年金设计程序一、企业年金设计程序1.1.确定补充养老保险的来源确定补充养老保险的来源2.2.确定员工和企业的缴费比例确定员工和企业的缴费比例3.3.确定养老金支付的额度确定养老金支付的额度4.4.确定养老金的支付形式确定养老金的支付形式5.5.确定实行补充养老保险的时间确定实行补充养老保险的时间6.6.确定养老金基金管理办法确定养老金基金管理办法5.5.2.2 企业年金的管理与监督企业年金的管理与监督二、企业年金的管理与监督（一）建立企业年金理事会（二）确定受托人5.5.2.3补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序三、补充医疗保险设计程序1.1.确定补
137、充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险基金的来源与额度2.2.确定补充医疗保险支付的范围确定补充医疗保险支付的范围3.3.确定支付医疗费用的标准确定支付医疗费用的标准4.4.确定补充医疗保险基金的管理办法确定补充医疗保险基金的管理办法5.5.四、应用实例真题练习真题练习07年年5月月三、论述题（本题共三、论述题（本题共3 3题，每小题题，每小题2020分，共分，共6060分）分）l l、YTYT公司是一家大型的电子企业。公司是一家大型的电子企业。20062006年，该公司实行了企业工资与档案工资年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的脱钩，与岗位、技能、贡献和
138、效益挂钩的“ “一脱四挂钩一脱四挂钩” ”工资、奖金分配制度：工资、奖金分配制度：一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出类又划分出1010多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技
139、术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的位的平均工资是管理岗位的2 2倍，是生产岗位的倍，是生产岗位的4 4倍；二是以岗位性质和任务倍；二是以岗位性质和任务完成情况为依据确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突完成情况为依据确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到出贡献的人员给予重奖，最高的达到8 8万元。总体上看，该公司加大了奖金万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提
140、，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题；出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题；(1)YT(1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?(12?(12分分) )(2)(2)您对完善您对完善YTYT公司的薪酬体系有何建议公司的薪酬体系有何建议?(8?(8分分) )真题练习真题练习07年年11月月三、论述题（三、论述题（1818分）分）2 2、某公司原是一家大
141、型国有企业，、某公司原是一家大型国有企业，20062006年该公司转制为股份制上市公司。年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降：员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、展：公司业绩严重下降：员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。该公司原有的工资制度对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。该公司原有的工资制
142、度概况如下：概况如下：（1 1）工资水平处于行业工资水平的）工资水平处于行业工资水平的50%50%处，但核心技术、管理岗位员工处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的的工资只达到行业工资水平的25%25%处；处；（2 2）工资等级按行政级别划分，共）工资等级按行政级别划分，共4848级，工资等级间的级差为级，工资等级间的级差为5050元。元。（3 3）工资的调整采取）工资的调整采取“一支笔一支笔“政策，总裁同意就可以。政策，总裁同意就可以。n n根据案例回答问题：根据案例回答问题：（1 1）该公司现行工资体系存在哪些问题？（）该公司现行工资体系存在哪些问题？（8 8分）分）（2
143、2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？（设计？（1010分）分） 真题练习（真题练习（2008年年11月）月）n n简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分） 真题练习（真题练习（2009年年5月）月）3 3、 F F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人
144、发展到几百人。业务收入由原来的每月年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月1010多万元发展到每月多万元发展到每月10001000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在松下的用人之道些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在松下的用人之道一文中看到这样一段话：一
145、文中看到这样一段话：“ “经营的原则自然是希望能做到经营的原则自然是希望能做到 高效率、高薪高效率、高薪资资 。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张 高效率、高薪高效率、高薪资资 时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。” ”黄先生想，公司发展黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工
146、作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F F公公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。真题练习（真题练习（2009年年5月）月）新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F F公司很快公
147、司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？请根据本案例，回答以下问题
148、：请根据本案例，回答以下问题：（1 1） 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（设计、再改进？（1212分）分）（2 2） 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？（些配套的激励措施？（8 8分）分） 薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构薪酬管理薪酬管理第一节第一节薪酬调查薪酬调查第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节工资制度设计工资制度设计与调整与调整第四节第四节薪酬计划制定薪酬计划制定第五节第五节 企业补充保险管理企业补充保险管理薪酬考核标准的结构薪酬考核标准的结构第三节第三节第三节第三节企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整第一单元第一单元企业工资制度设计企业工资制度设计第二单元第二单元宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计 第三单元第三单元企业工资制度的调整企业工资制度的调整预祝各位成功！预祝各位成功！
