国际市场竞争战略概述课件

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1、Chap5国际市场竞争战略国际市场竞争战略v学习目标学习目标知识目标：了解制定国际市场竞争战略的紧迫性，知识目标：了解制定国际市场竞争战略的紧迫性，树立竞争战略的营销新观念，掌握国际市场竞争战树立竞争战略的营销新观念，掌握国际市场竞争战略新动向和基本战略。略新动向和基本战略。技能目标：学会制定国际市场竞争战略的基本方法，技能目标：学会制定国际市场竞争战略的基本方法，并掌握基本动向，能了解新的时代对企业竞争战略并掌握基本动向，能了解新的时代对企业竞争战略的紧迫要求，重点掌握能用竞争手段进行国际市场的紧迫要求，重点掌握能用竞争手段进行国际市场营销的技巧和方式。营销的技巧和方式。能力目标：具有熟练分

2、析制定国际市场竞争战略的能力目标：具有熟练分析制定国际市场竞争战略的能力，树立竞争战略的营销新观念，具备用竞争手能力，树立竞争战略的营销新观念，具备用竞争手段和方法进行国际营销的基本能力和基本方法。段和方法进行国际营销的基本能力和基本方法。为什么某个国家是某些行业良好的基地v为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？行业有着领先优势？v为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？行业的乐园？v为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为司坐

3、落在瑞士？为v什么领先的家用电器商的基地在日本？什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或是缺失影响了相应行业的发展。人物简介人物简介迈克尔迈克尔波特波特v哈佛大学商学院著名教授，被誉为哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战竞争战略之父略之父”，是当今世界上竞争战略理论领域，是当今世界上竞争战略理论领域公认的权威。公认的权威。1983年他被美国总统里根任命年他被美国总统里根任命为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内的竞争力讨论。迈克尔世界

4、范围内的竞争力讨论。迈克尔波特的三波特的三部经典著作部经典著作竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家竞争优势国家竞争优势被称为竞争三部曲，被译被称为竞争三部曲，被译成十几种文字，并重印几十次。在成十几种文字，并重印几十次。在2005年世年世界管理思想家界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。强排行榜上，他位居第一。许多跨国公司和美国一流企业的战略顾问。许多跨国公司和美国一流企业的战略顾问。v波特的竞争战略理论涉及企业、产业、波特的竞争战略理论涉及企业、产业、国家三个层面。国家三个层面。v在企业和产业层面，波特提出了著名的在企业和产业层面，波特提出了著名的“五力分析法五力分析法”和三大经典竞争

5、战略。和三大经典竞争战略。v在国家层面，波特提出了著名的国家竞在国家层面，波特提出了著名的国家竞争战略理论，又称争战略理论，又称“国家竞争优势钻石国家竞争优势钻石理论理论”。钻石理论既是基于国家的理论，。钻石理论既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。也是基于公司的理论。影响细分市场结构吸引力的因素“国家钻石”模型企业战略、机构和竞争对手要素条件需求条件相关及辅助行业要素条件v要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知识资要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知识资源、资金资源和基础设施资源。源、资金资源和基础设施资源。v要素可进一步细分为基本要素和高级要素。要素可进一步细分为基本要素和高级要素

6、。基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要素则包基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要素则包括受过良好教育的职员和现代化的数据通信基础设施等。括受过良好教育的职员和现代化的数据通信基础设施等。如今很多国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有如今很多国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争最优良的人力基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素v在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出竞争优势。如劳动力

7、不足可能会迫使公司发创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。展机械化生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。又如荷兰，它并不是因为位居热带而有了首屈一指又如荷兰，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。都有高度专精的研究机构。需求条件v本国需求的组成本国需求的组成公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国企业也就可以处于市

8、场领先地位。企业也就可以处于市场领先地位。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。值的家电产业。 v本国需求发展的规模和模式本国需求发展的规模和模式广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机的良机本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和

9、建立大型高效设备立大型高效设备相关及辅助行业v如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业，那么如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业，那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们可以直接这些行业可能帮助那些与他们相关或它们可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。辅助的行业处于有利的竞争地位。v如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力，如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。v例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械大利的机械业已经创

10、下全球珠宝生产机械60%的市的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。企业战略、结构和竞争v特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。v国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力。力。案例：意大利与德国v在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、装机械等世界级龙头厂商，其

11、战略重心为锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的种，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质。特质。v德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，复杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理架构。因此是一个高度纪律化的管理架构。5.1制定国际市场竞争战略的紧迫性制定国际市场竞争战略的紧

12、迫性v5.1.1新形势对企业竞争战略的要求新形势对企业竞争战略的要求企业外部有了一个复杂多变的市场企业外部有了一个复杂多变的市场外部不断产生对企业形成强大推动力和威外部不断产生对企业形成强大推动力和威胁力的竞争对手胁力的竞争对手企业竞争战略的制定企业竞争战略的制定v只有将竞争战略作为本企业生存发展的只有将竞争战略作为本企业生存发展的“法宝法宝”，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。竞争环境特权地位特权地位 缺少很激烈的直接竞争缺少很激烈的直接竞争领导地位领导地位 领导者有能力确定价格水平，并影领导者有能力确定价格水平，并影响基本价格水平的变化程度响基本

13、价格水平的变化程度无序状态无序状态 价格水平和变化不可预测且变化频价格水平和变化不可预测且变化频繁繁平稳竞争平稳竞争 公司有定价自主权；根据公司的战公司有定价自主权；根据公司的战略要求，平稳改变价格水平。略要求，平稳改变价格水平。5.1.2 树立竞争战略的营销新观念v战略三角：本企业、顾客、竞争对手战略三角：本企业、顾客、竞争对手v战略竞争优势的标准：战略竞争优势的标准：竞争优势必须给顾客带来大的好处竞争优势必须给顾客带来大的好处竞争优势必须被顾客感觉到竞争优势必须被顾客感觉到竞争优势必须能保持竞争优势必须能保持一定的时间.吉列公司刮胡刀上市后的产品策略.doc.品牌运作吉列剃须刀.doc竞争

14、优势资源有形资源无形资源核心竞争力能 力竞争优势战略竞争能力发现核心竞争力有价值的稀有的难于模仿的不可替代的价值链分析持久竞争优势标准外 包有形资源财务资源 企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统 以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密无形资源人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所

15、有的资源都可企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优势的因素（组合）势的因素（组合）能力v能力是指企业分配资源的效率，这些资源被能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。终状态。v为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及企业内部员工

16、之间展、积累信息和知识以及企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。交流信息与知识的基础上。企业能力案例配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软市场营销有效的推广品牌产品吉列生产产品和设计质量盖普研究与开发产品和产品微型化索尼价值链分析企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 技技技技 术术术术 开开开开 发发发发采采采采 购购购购支持支持支持支持活动活动活动活动内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤生产生产生产生产作业作业作业作业外部外部外部外部后勤后勤后勤后勤市场市场市场市场营销营销营销营销服务服务服务服务基本活动基

17、本活动基本活动基本活动利润利润利润利润中国补血品市场的较量中国补血品市场的较量 一、一、阿胶阿胶的教训：阿胶是国药精粹，具有的教训：阿胶是国药精粹，具有20002000多多年历史，山东东阿阿胶股份有限公司曾在中国补血年历史，山东东阿阿胶股份有限公司曾在中国补血市场独霸天下。但由于阿胶具有复合功效，如补血、市场独霸天下。但由于阿胶具有复合功效，如补血、止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，使阿胶在止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，使阿胶在产品定位与市场细分上一直处在模糊不清的状态。产品定位与市场细分上一直处在模糊不清的状态。直到直到20002000年，东阿阿胶股份有限公司才最终将市场年，东阿阿胶

18、股份有限公司才最终将市场定位在补血市场。定位在补血市场。 二、二、红桃红桃K K的成功：的成功：19941994年，红桃年，红桃K K生血剂生血剂杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点是补血快，是补血快，消费者主要是贫血者，市场主战消费者主要是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿元，元，19981998年突破年突破1010亿大关，以辉煌的业绩打亿大关，以辉煌的业绩打破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红桃桃K K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举生血剂面对传统阿

19、胶产品的强大压力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的补血市场。补血市场。为什么红桃为什么红桃k k会成功会成功? ? 首先看产品，红桃首先看产品，红桃k k生血剂主要成分是卟啉铁，生血剂主要成分是卟啉铁，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补血的鲜明特点，这也成为红桃血的鲜明特点，这也成为红桃k k上市初期宣传重点。上市初期宣传重点。 在销售网络上，红桃在销售网络上，红桃k k勇于重心下移，深入农勇于重心下移，深入农村，到其它当时

20、补血产品不屑一顾的地方展开宣村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把宣传做到了村，直到今天，红桃宣传做到了村，直到今天，红桃k k的鼎盛时期过去的鼎盛时期过去了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃K K当当年的民墙广告年的民墙广告红桃红桃k k补血快，一周见效。补血快，一周见效。 三、三、血尔血尔的挑战：香港康富来国际企业有限公司的挑战：香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业，曾于是国内有名的企业，曾于19961996年、年、19981998年先后推出年先后推出康

21、富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。20002000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃年，康富来看好国内补血市场。面对红桃K K生血生血剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效持久补血功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的的口号，争夺市场消费者潜在的新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独特价值，逐步赢得的独特价值，逐步赢得“功效持久功效持久”的认知，建立的认知，建立起与红桃起与红桃K K相抗衡的强势品牌。相抗衡的强势品牌。 血尔成功的关

22、键在于其市场细分的成功血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红避开红桃桃K K涵盖所有人群的涵盖所有人群的“大而全大而全”的做法，主攻城市白的做法，主攻城市白领女性；避开红桃领女性；避开红桃K K的主战场农村市场，主攻城市市的主战场农村市场，主攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。场，一跃成为中国补血市场行业老二。 血尔成功关键有两点，攻打红桃血尔成功关键有两点，攻打红桃k k的软肋的软肋城城市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求其其“生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的补血补血”技术领先概念，

23、血尔通过重新为竞争定位，技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。补血风暴。 血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫红桃红桃k k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃k k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。香港金融业非常发达，占其产业的香港金融业非常发达，占其产业的1/41/4。在这一弹丸之地，。在这一弹丸之地，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场各类银

24、行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各自优势。自优势。汇丰汇丰定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我为中心实力展示式的诉求。为中心实力展示式的诉求。9090年代以来，为拉近与顾客之间的年代以来，为拉近与顾客之间的距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴患难与共，伴同成长同成长”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关系。系。恒生

25、恒生定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别于其它银行。于其它银行。香港银行如何利用定位谋取市场香港银行如何利用定位谋取市场渣打渣打定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打可信赖的定位树立了渣打可信赖的“老大哥老大哥”形象，传达了让顾客放形象，传达了让顾客放心的信息。心的信息。中国银行中国银行定位于强大后盾的中资银行。直接针对有定位于强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结、信赖中资的目标顾客

26、群，同时暗示它提供更多更民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。新的服务。廖创兴廖创兴定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它大将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其

27、它大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了这一市场。这一市场。5.1.3 创造和捍卫竞争优势的八条原则v价格原则价格原则v机会原则机会原则v集中原则集中原则v了解对手原则了解对手原则v感觉原则感觉原则v坚忍不拔原则坚忍不拔原则v进攻原则进攻原则v防御原则防御原则创造竞争优势的一般战略迈克尔波特的竞争战略模型成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略市场集中化战略市场集中化战略战略基础战略基础成本差别成本差别全全部部局局部部市市场场范范围围1.成本领先战略 通通过过有有效效途途径径实实现现成成本本降降低低以以建建立立一一种种不不

28、败败的的竞竞争争优优势势。这这种种战战略略要要求求企企业业努努力力取取得得规规模模经经济济，严严格格控控制制生生产产成成本本和和间间接接费费用用，以以使使企企业业的的产产品品总总成成本本降降低低到到最最低低水水平平。如如果果一一个个企企业业能能够够取取得得并并保保持持全全面面的的成成本本领领先先优优势势，它它只只要要能能够够使使自自己己的的价价格格等等于于或或接接近近行行业业的的平平均均价价格格水水平平，这这种种低低成成本本的的优优势势就就会转化为企业的高收益。会转化为企业的高收益。取取得得和和维维持持低低成成本本优优势势的的途途径径：简简化化产产品品、改改进进设设计计、控控制制原原材材料料成

29、成本本、降降低低人人工工费用等。费用等。一一.格兰仕简介格兰仕简介 格兰仕发展史格兰仕发展史 现状现状/年产销规模年产销规模/企业理念企业理念/人物简介人物简介二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析行业分析 2 .劳动力成本劳动力成本 3 .成本领先优势的来源成本领先优势的来源 4 .世界家电生产基地世界家电生产基地四四.多种经营战略多种经营战略五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展三三.关于关于OEM一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction19781978年，年，梁庆德梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸带领十几个人开始创业。从

30、做鸡毛掸起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入销售收入46.8146.81万元。万元。19921992年，年，改名为格兰仕，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转从日本东芝引进生产线，转产微波炉。产微波炉。19931993年，年，第一台格兰仕微波炉诞生，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。当年产量一万台。19941994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。19951995年，年，格兰仕国内市场占有率为格兰仕国内市场占有率为25.1%25.1%，超过了蚬华，超过了蚬华，居全国第一

31、。居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。19961996年，年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大。格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大。格兰仕选择了市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。成功地占领了中国市场的半壁江山。19971997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998199

32、8年，微波炉年产销规模达到年，微波炉年产销规模达到450450万台，达到全球最大。万台，达到全球最大。19991999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二汇超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格兰仕强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达无形资产达101101亿元。亿元。20002000年，年，微波炉国内市场占有率达微波炉国内市场占有率达74%74%，销售收入达到，销售收入达到5858亿元；亿元；出口创汇近出口创汇近2 2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。亿美元。成为中国单项产品出

33、口最大的家电产品。斥资斥资2020亿元进军空调制冷行业（设计规模亿元进军空调制冷行业（设计规模800800万台万台/ /年）预计年产年）预计年产量量180180万台，其中，万台，其中，2/32/3内销；内销；1/31/3外销。外销。20012001年，生产总量年，生产总量10001000多万台。投资多万台。投资4 4亿元用于技术开发。亿元用于技术开发。20022002年，生产总量为年，生产总量为15001500多万台。其中多万台。其中2/32/3销往欧美。销往欧美。一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction目前的格兰仕：目前的格兰仕： 占地面积：占地面积：60万

34、平方米万平方米 员工人数：员工人数：11000人人 大专以上毕业的专业人员占大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄平均年龄27岁岁 品种数量：品种数量：480多种多种电风扇：电风扇：800万台万台微波炉：微波炉：1200万台万台电饭煲：电饭煲：1200万只万只空调：空调：150万台万台一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结 拼搏拼搏拼搏拼搏 求实求实求实求实 创新创新创新创新格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大格

35、兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造，在于创造，在于创造，在于创造格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们

36、不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的战略：在涉足的领域中，格兰仕的战略：在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透，迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。构筑世界一流企业。格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的方针：精益求精

37、，永创第一格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心成本领先战略成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔波特提出的。波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先可持续成本领先”的概念。的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争

38、优势。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy1. 1.微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是

39、：目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于：我国家电产品属于：我国家电产品属于：我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的“ “三熟三熟三熟三熟” ”产产产产品。品。品。品。 家电

40、产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为我国的家电可以称为我国的家电可以称为我国的家电可以称为“ “组装家电组装家电组装家电组装家电” ”。2.劳动力成本劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法法 国：国： 员工平均年龄员工平均年龄40岁以上，岁以上， 每天工作每天工作6小时。每周工作小时。每周工作45天，工作时可随意休息天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美例如：劳动生产率

41、高出欧美810倍；倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，岁以下，每天三班制，24小时小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。工作时间等于法国工人一周的工作时间。 格兰仕格兰仕 一条生产线等于欧美企业的一条生产线等于欧美企业的67条生产线。条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动双方在工资水平、土地使

42、用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。生产率等方面的差别也非常大。电焊工的工资：电焊工的工资：美国美国14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中国中国0.98美元美元/天天 他们不打的原因就在于：他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行欧美无法消化劳动成本的行业。业。 有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你

43、们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy成本领先要真正转化成本领先要真正转化为竞争优势的前提：为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法

44、建立。则竞争优势就无法建立。3.成成本本领领先先优优势势的的来来源源格兰仕采用的是后一种战略格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为万台时，就将出厂价下调到规模为200万万台的企业成本价以下，使规模在台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业以及没有万台的企业以及没有明显技术或营销差异的企业明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。进进入入障障碍碍规规

45、模模 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资年

46、投资技术开发的资金是技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是亿人民币，而当年的生产总量是1000多多万台，平均每台增加成本万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是元。如果年产量是10万台的话，万台的话，4亿元的投资，其成本就是亿元的投资，其成本就是4000元元/台。所以，在中国没有台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？进

47、进入入障障碍碍成成本本二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy4.4.世界家电生产基地世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。加值，保护自己的产品。 自蒸

48、汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移年代以后，全球性的制造中心转移到中国。到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足而对于

49、发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要的增长速度，至少要7%8%才能缩短与发达国家之间的差距。才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的那么，多出来的5%6%从何而来呢？从何而来呢？这就要靠传统产业的增长。这就要靠传统产业的增长。三三. .关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEMOoriginalOoriginalEequipmentEequipmentMmanufacturerMmanufacturer4 4 6 6贴贴牌牌自自有有格兰仕：格兰仕： 为跨国公司打工做为跨国公司打工做“贴牌贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而

50、且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 要想让对方交出设备和技术，要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力就必须有不可抗拒的诱惑力低到他们无法达到的价格。低到他们无法达到的价格。格兰仕：格兰仕： 坚持要对方将成套的、坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕最先进的设备或生产线拿到格兰仕三三. .关于关于OEMAbo

51、ut the OEMOEMAbout the OEM格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是日本变压器的价格是日本变压器的价格是日本变压器的价格是23232323美元美元美元美元/ / / /个个个个美国变压器的成本是美国变压器的成本是美国变压器的成本是美国变压器的成本是30303030美元美元美元美元/ / / /个个个个格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是10101010美元美元美元美元/ / / /个个个个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质

52、优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线美国：美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以生产，以8美元美元/个的成本价供货；个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕三三. .关于关于OEMAbout the

53、OEMOEMAbout the OEM日本在美国设厂生产微波炉的成本是日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元元/台。台。格兰仕对日本企业说：格兰仕对日本企业说：我的生产成本是我的生产成本是400元元/台。台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：日本： 中国的人力、土地成本都比日本低，中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是仕做，供货价格是

54、5美元美元/个，个，（实际成本是（实际成本是4美元美元/个）。个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三三. .关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM法国：法国：法国：法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是核心部件，价格是核心部件，价格是核心部件，价格是38383838美元美元美元美元/ / / /个。俞尧昌对法国人说：把个。俞尧昌对法国人说：把个。俞尧昌对法国人

55、说：把个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5 5 5 5美元美元美元美元/ / / /个卖给你。个卖给你。个卖给你。个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20202020美元美元美元美元/ / / /个。个。个。个。马上签合同。马上签合同。马上签合同。马上签合同。 就这样，就这样，就这样，就这样，1 1 1 1亿多美元的生产线，再加上全部的生产亿多美元的生产

56、线，再加上全部的生产亿多美元的生产线，再加上全部的生产亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是100100100100万个万个万个万个/ / / /年。年。年。年。到了格兰仕就是到了格兰仕就是到了格兰仕就是到了格兰仕就是600600600600万个万个万个万个/ / / /年，成本降到年，成本降到年，成本降到年，成本降到4 4 4 4美元多一点。美

57、元多一点。美元多一点。美元多一点。格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕600600600600万个的年产量中，万个的年产量中，万个的年产量中，万个的年产量中，100100100100万个以万个以万个以万个以5 5 5 5美元美元美元美元/ / / /台卖回给台卖回给台卖回给台卖回给法国，余下的法国，余下的法国，余下的法国，余下的500500500500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEMOEMOEMOEM）；另一部分挂自己的牌子销售。）；另一部分挂自己的牌子销售。）；另一部分挂自己的牌子销售。）；另一部分挂

58、自己的牌子销售。三三. .关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM四四. .多种经营战略多种经营战略 2000年，格兰仕投资年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。亿元人民币进入空调生产领域。微波炉在微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。今后做什么？今后做什么？今后做什么？今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。空调空调被称为是家电业中的被称为是家电业中的“最后一块肥肉最后一块肥肉”，利润率达，利润率达20%30%20%30%，大大超过家电业

59、大大超过家电业10%10%的平均利润率。的平均利润率。例如：例如：1.51.5匹冷暖挂机售价是匹冷暖挂机售价是30003000元，利润在元，利润在750750元左右。元左右。在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是20002000元。元。进入空调生产：进入空调生产：利润空间大；利润空间大； 与企业现有的生产相关性非常强；与企业现有的生产相关性非常强； 空调业不是寡头垄断，易于进入；空调业不是寡头垄断，易于进入； 竞争对手的生命力不强。竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩美、欧、日、韩等等8 8个国家最新的生产线个国

60、家最新的生产线 被称为被称为 2003年年10月，国务院发布了关于改革现行月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了出口退税率下调了4%。 出口退税率下调出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加，相当于贸易出口成本增加1%，意味着企业利润减少意味着企业利润减少1%。 家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已般空调企业的出口利润要高于

61、内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。经成为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为格兰仕空调出口平均单价为180美元（合美元（合1480元人民币），每台利润为元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的左右。（内销空调的平均价格为平均价格为13001400元人民币）如果出口退税元人民币）如果出口退税下调下调4%，则出口利润损失巨大。，则出口利润损失巨大。 格兰仕计划提高空调出口单价格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是，但风险是有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。 美的美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，则寄希望于加大控制生产成本的力度，

62、从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，加大技术创新力度降低综合成本等。加大技术创新力度降低综合成本等。v存在风险存在风险：v（1）由于规模经济形成的低成本优势极）由于规模经济形成的低成本优势极易被技术上的革新所抵消，使得以往的易被技术上的革新所抵消，使得以往的投资和获得的经验丧失。投资和获得的经验丧失。v（2）企业对成本的关注，有可能使其降）企业对成本的关注，有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视。低对消费者所关心的其他利益的重视。v（3）市场需求发生较大变化时，由于规）市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因造成企业的产业退出或缩模经济等

63、原因造成企业的产业退出或缩减障碍加大。减障碍加大。v（4）易为竞争者）易为竞争者“复制复制”，陷入价格战，陷入价格战中。中。3、低成本战略的适用条件、低成本战略的适用条件A.市场需求具有价格弹性；市场需求具有价格弹性；B.标准化产品，价格竞争决定企业的市场标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；地位；C.实现产品差异化的途径很少；实现产品差异化的途径很少；D.多数客户以相同的方式使用产品；多数客户以相同的方式使用产品； 差差别别化化战战略略的的实实施施，是是指指企企业业在在产产品品设设计计、工工艺艺、品品牌牌、特特征征、款款式式和和顾顾客客服服务务等等方方面面创创造造与与竞竞争争者者相相比比更

64、更显显著著的的核核心心竞竞争争优优势势。产产品品和和服服务务的的差差别别化化或或别别具具一一格格可可以以满满足足顾顾客客的的不不同同偏偏好好，可可有有效效降降低低消消费费者者对对价价格格的的敏敏感感度度。一一旦旦消消费费者者对对企企业业或或者者品品牌牌形形成成较较高高的的忠忠诚诚度度，就就会会构构筑筑较较高高的的市市场场进进入入壁壁垒垒。如如果果企企业业能能够够取取得得并并保保持持差差别别化化优优势势，并并使使消消费费者者愿愿意意接接受受其其产产品品的的较较高高的的价价格格，这这种种溢溢价价就就可可以以弥弥补补在在创创造造自自身身特特色色时时而而发发生生的额外成本，从而同样能够获取充足的利润。

65、的额外成本，从而同样能够获取充足的利润。2.差别化战略差别化战略资料：差别化战略改造老饭店资料：差别化战略改造老饭店 地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。发现我国加入发现我国加入WTOWT

66、O后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信息设备。了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信息设备。商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在商务会议商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，2424台多媒体电脑实现联网操作，提供台多媒体电脑实现联网操作

67、，提供InternetInternet宽带接入和多媒体宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。 差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地位。位。v风险：风险：v（1）企业可能失去一部分对价格敏感的顾客。企业可能失去一部分对价格敏感的顾客。v（2）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿使）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿使其已建立的差异缩小、特色消失，差异难

68、以其已建立的差异缩小、特色消失，差异难以持久保持。持久保持。3.重点集中战略v集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内，个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内，在选定的目标市场上，争取成本领先或实现在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差异化，以建立相对的竞争优势差异化，以建立相对的竞争优势（1）产品线重点集中）产品线重点集中（2）用户重点集中）用户重点集中（3）地区重点集中）地区重点集中v风险：与实行低成本战略的企业相比，它不风险：与实行低成本战略的企业相比，它不具备绝对的成本优势，而它的高度产品差异具备绝对的成本优势

69、，而它的高度产品差异又可能被实行差别化战略的企业所抵消。又可能被实行差别化战略的企业所抵消。格兰仕：把所有格兰仕：把所有“鸡蛋鸡蛋”放在微波炉放在微波炉里里1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，集中全部资年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。1994年格兰仕微波炉

70、产量为年格兰仕微波炉产量为1O万台，万台，1995年达年达20万台，市万台，市场占有率为场占有率为251；96年产量为年产量为65万台，市场占有率为万台，市场占有率为3485；97年产量接近年产量接近200万台，市场占有率为万台，市场占有率为476，高居全，高居全国国内外品牌第一位。国国内外品牌第一位。在市场占有率超过国际通用的垄断点在市场占有率超过国际通用的垄断点41的基础上，格兰仕的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为年设计生产能力为450万万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产台。该目标实现后，格兰仕将成为

71、全世界最大规模的微波炉生产企业。企业。 日本尼西公司原是一个仅有日本尼西公司原是一个仅有3030多人生产雨衣多人生产雨衣的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口普查资料，得知日本每年出生婴儿普查资料，得知日本每年出生婴儿250250万。他万。他想，每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要想，每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要500500万条，如果再销往国外，市场就更加广阔。万条，如果再销往国外，市场就更加广阔。于是他果断决策：转产尿布。结果，几年功于是他果断决策：转产尿布。结果，几年功夫，

72、该公司生产的尿布就占领了日本市场，夫，该公司生产的尿布就占领了日本市场，并占世界销售总量的并占世界销售总量的3030。多川博由此成为。多川博由此成为世界著名的世界著名的“尿布大王尿布大王”。 保时捷：小的是美好的v2005年销售年销售9万辆，营业额万辆，营业额64亿欧元，全球亿欧元，全球员工员工1.1万名，赢余万名，赢余6亿欧元。每量车税前利亿欧元。每量车税前利润润7350美元。把纯跑车形象深入人心，保时美元。把纯跑车形象深入人心，保时捷用了捷用了76年。年。v2005年大众汽车营业额年大众汽车营业额890亿欧元，全球员亿欧元，全球员工工34万，赢利万，赢利7亿欧元亿欧元，每量车税前利润，每量

73、车税前利润853美元。美元。成功的原因v 把全部精力放在特定目标顾客身上，并提供把全部精力放在特定目标顾客身上，并提供优异的产品表现、有求必应的服务与准时的优异的产品表现、有求必应的服务与准时的运送，不以低价作诉求运送，不以低价作诉求v竞争者少，以专业的姿态满足这些愿意多付竞争者少，以专业的姿态满足这些愿意多付一些钱的顾客，因而能获得较高的利润一些钱的顾客，因而能获得较高的利润v最高管理层定期与重要客户直接联系最高管理层定期与重要客户直接联系v强调价值的持续创新强调价值的持续创新v不足之处：潜伏着较大的风险不足之处：潜伏着较大的风险启示“勿以善小而不为勿以善小而不为”这句老话，已为众多企业这句

74、老话，已为众多企业所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势下，选择下，选择“微型市场微型市场”进行开发，其潜力的进行开发，其潜力的发挥不可小觑。发挥不可小觑。v5.1.4用竞争手段进行经营用竞争手段进行经营v超强竞争超强竞争v超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式为：产品迅速更新换代；产品生命周期和式为：产品迅速更新换代；产品生命周期和设计周期变短；以价格和适销对路为基础的设计周期变短；以价格和适销对路为基础的竞争非常激烈；企业尝试各种满足顾客需求竞争非常激烈；企业尝试各种满足顾客需求的新方法等。的新方法等。.三星继续

75、领跑美手机市场三星继续领跑美手机市场.doc宜家家居v瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略性定位，靠的是打造出一念转变成战略性定位，靠的是打造出一套能有效运作的活动。套能有效运作的活动。典型的家具店典型的家具店 展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包含展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包含2525套套沙发，另一个区域则展示沙发，另一个区域则展示5 5张餐桌，但是这些项目只张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的

76、一部分而已。当然他们不定期会是客户能选择项目的一部分而已。当然他们不定期会提供几大本贴着不同布料、木质或不同设计的样品，提供几大本贴着不同布料、木质或不同设计的样品，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产品，他们走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产品，接着订单就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能接着订单就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在在6-86-8个星期内送到顾客的家中。这是将顾客和服务个星期

77、内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。v宜家家居反其道而行，为那些愿意节省成本而牺牲服宜家家居反其道而行，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的销务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的销售方式，而采取明亮、店内展示的自助式服务；它相售方式，而采取明亮、店内展示的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、或自行组装的家具，更能符合该公司的定位。合式、或自行组装的家具，更能符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，

78、宜家家居将空间隔成一般在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想像各式家具摆放在一起之后的模样。师的协助，也能想像各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还卖车顶架，方便顾客载货，且下次要时，宜家家居还卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费造访归还时还能退费。v尽管这种低成本的定位需要顾客

79、尽管这种低成本的定位需要顾客“自己自己动手组装动手组装”，宜家家居还提供许多竞争，宜家家居还提供许多竞争者没有的额外服务：在店内提供孩童照者没有的额外服务：在店内提供孩童照顾区，是一例；延长营业时间又是另一顾区，是一例；延长营业时间又是另一例。这些服务都独具匠心地配合顾客的例。这些服务都独具匠心地配合顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康、需要，因为这群顾客正好是年轻、小康、可能有抚养小孩（但是没有保姆），此可能有抚养小孩（但是没有保姆），此外因为必须赚钱维生，只能在下班时间外因为必须赚钱维生，只能在下班时间逛街购物。逛街购物。用竞争手段进行经营v扰乱产品市场扰乱产品市场重新诠释质量的含义并

80、以更低的价格提供高质量重新诠释质量的含义并以更低的价格提供高质量的产品。（的产品。（红桃红桃K的产品卖点的产品卖点是补血快，血尔的是补血快，血尔的产产品卖点品卖点是补血功效持久）是补血功效持久）组合或分割产业，从而改变产业的服务宗旨和范组合或分割产业，从而改变产业的服务宗旨和范围。围。v扰乱生产要素市场（扰乱生产要素市场（戴尔的直销和定制电脑戴尔的直销和定制电脑）重新确定哪种技术对成功有关键作用，或大幅度重新确定哪种技术对成功有关键作用，或大幅度加快对产业外新发展起来的技能的部署。加快对产业外新发展起来的技能的部署。改变用于进攻对手的专用资金的数额改变用于进攻对手的专用资金的数额5.竞争性营销

81、实战分析v麦当劳和肯德基麦当劳和肯德基v直接竞争：同一类产品满足同样需求直接竞争：同一类产品满足同样需求v间接竞争：不同类产品满足同类需求，它们间接竞争：不同类产品满足同类需求，它们往往是彼此的往往是彼此的替代性产品。替代性产品。识别竞争者v品牌竞争品牌竞争( (Brandcompetition)相似价格提供相似产品相似价格提供相似产品和服务。和服务。“本田”、“丰田”、“捷达”、“别克”v属类竞争属类竞争( (Genericcompetition)提供同样或同类产品、提供同样或同类产品、服务。服务。本田与劳斯莱斯及其他不同档次小汽车制造商。v形式竞争形式竞争( (Formcompetitio

82、n)提供相同、相似功能、提供相同、相似功能、用途的产品、服务。用途的产品、服务。小汽车制造商与摩托车、卡车等制造商。v愿望竞争愿望竞争(Desired(Desiredcompetition)提供不同产品、满足提供不同产品、满足不同需要，但是与自己争夺同一顾客财力。不同需要，但是与自己争夺同一顾客财力。如“本田”等小汽车制造商与房地产商之间。 竞争性营销取得成功的突破口v通过向市场提供新产品走一条与众不同的新通过向市场提供新产品走一条与众不同的新路路._小米小米_成功有道理成功有道理.pdfv完善的售后服务永远是顾客消费选择中不可完善的售后服务永远是顾客消费选择中不可或缺的重要环节或缺的重要环节

83、v长期地、不断地向客户提供优质产品和完善长期地、不断地向客户提供优质产品和完善的售后服务，建立起客户关系与品牌形象的售后服务，建立起客户关系与品牌形象5.2 国际市场竞争战略新动向v5.2.1市场促使竞争战略变化市场促使竞争战略变化v竞争方式的变化竞争方式的变化市场的变化市场的变化公司内部的变化公司内部的变化竞争战略的变化竞争战略的变化竞争对手的变化竞争对手的变化5.2.2竞争战略是企业后来居上的重要选择竞争战略是企业后来居上的重要选择v先行者先行者指率先采取竞争性行为的企业，先行者先行者指率先采取竞争性行为的企业，其目的是为了建立与保护企业的竞争优势或其目的是为了建立与保护企业的竞争优势或提

84、高企业的市场地位。提高企业的市场地位。v先行者往往在产品升级方面舍得花钱，舍得先行者往往在产品升级方面舍得花钱，舍得投资，在广告宣传方面咄咄逼人，并进行最投资，在广告宣传方面咄咄逼人，并进行最新产品的研发，这是处于发展迅猛且产品生新产品的研发，这是处于发展迅猛且产品生命周期短的行业中的企业成功的关键。命周期短的行业中的企业成功的关键。v企业要成为先行者，必须拥有大量的资源，企业要成为先行者，必须拥有大量的资源，并且敢于冒风险。并且敢于冒风险。跟进者v跟进者指通过模拟先行者的产品或服务，并跟进者指通过模拟先行者的产品或服务，并对先行者的竞争性行为作出反应的企业。对先行者的竞争性行为作出反应的企业

85、。v跟进者对先行者进行创新性的模拟，能够避跟进者对先行者进行创新性的模拟，能够避免错误及其先行者庞大的研发费用。免错误及其先行者庞大的研发费用。v最成功的跟进者能够迅速、有目的地对先行最成功的跟进者能够迅速、有目的地对先行者的成功创新措施，作出快速、成功的市场者的成功创新措施，作出快速、成功的市场反应，并提供更大的顾客价值的产品。反应，并提供更大的顾客价值的产品。 IBM的跟随策略的跟随策略IBM有着一套自己独特的营销策略，即几乎从不首有着一套自己独特的营销策略，即几乎从不首先自己研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，先自己研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，立即派出员工，深入用

86、户那里调查取证，虚心向用户探立即派出员工，深入用户那里调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点和用户的建议，然后再依据用户的这询新产品的优缺点和用户的建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产新产品品”。结果是结果是IBM的的“新产品新产品”经常比其它公司设计得要经常比其它公司设计得要好。其中数字计算机分公司在总结这方面的经验时说：好。其中数字计算机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意在技术上落后二三年，把产品的试用和打开我们愿意在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再来市场的

87、工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免弯路，减研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争取市场的领先地少人力、物力和时间的浪费，以捷径争取市场的领先地位位”。5.2.3 国际市场企业竞争战略的新动向v1.生产职能战略地位呈上升趋势生产职能战略地位呈上升趋势生产不再仅仅是例行的执行部门，而是企业总生产不再仅仅是例行的执行部门，而是企业总战略的一个关键组成部分。战略的一个关键组成部分。制造企业的五大职能（营销、生产、财务、人制造企业的五大职能（营销、生产、财务、人事、研究与开发）生产职能日益成为企业竞争战事、研究与

88、开发）生产职能日益成为企业竞争战略的重心和支撑点。略的重心和支撑点。2.生产竞争战略的组成v竞争力优先项目的抉择竞争力优先项目的抉择价格竞争力、灵活性、质量、交货期、服务价格竞争力、灵活性、质量、交货期、服务v竞争的绩效目标竞争的绩效目标根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的标杆瞄准确定企业的目标值，作为竞争的努标杆瞄准确定企业的目标值，作为竞争的努力方向。力方向。v行动方案行动方案各种现代的管理方法和管理技术的应用。各种现代的管理方法和管理技术的应用。发达国家生产竞争战略的发展动向v由产品的质量高、功能强转变为及时或快速交货的由产品的质量高、功能强转变为

89、及时或快速交货的竞争能力。竞争能力。v可靠的交货能力、价格竞争力以及迅速改变产量的可靠的交货能力、价格竞争力以及迅速改变产量的能力。能力。v以人力资源管理为导向的管理软技术日益受到生产以人力资源管理为导向的管理软技术日益受到生产者的重视，而以生产技术为导向的管理硬技术作用者的重视，而以生产技术为导向的管理硬技术作用在逐步下降。在逐步下降。v竞争战略的新模式：如何与关键顾客和供应商建立竞争战略的新模式：如何与关键顾客和供应商建立伙伴关系，使之朝着跨职能团队和战略联盟的方向伙伴关系，使之朝着跨职能团队和战略联盟的方向发展。发展。佐丹奴的价值让渡系统佐丹奴的价值让渡系统韩、澳、墨生产竞争战略的发展动

90、向v把质量竞争力放在优先发展的首位，而将及把质量竞争力放在优先发展的首位，而将及时和快速交货能力放在优先发展的第二位。时和快速交货能力放在优先发展的第二位。v强调以人为导向的软项目，同时开始注意涉强调以人为导向的软项目，同时开始注意涉及外部关系的项目。及外部关系的项目。5.2.4 国际市场竞争中的迂回战略v时间错位迂回战略时间错位迂回战略v细分领域迂回战略细分领域迂回战略v后发制人迂回战略后发制人迂回战略假设的市场结构与战略市场领导者市场挑战者市场追随者扩大总市场扩大总市场保护市场份额保护市场份额扩大市场份额扩大市场份额攻击领导者攻击领导者市场份额市场份额效仿效仿市场补缺者专业化专业化 市市场

91、场领领导导者者(marketleader)是是指指在在相相关关产品的市场上产品的市场上市场占有率最高市场占有率最高的企业。的企业。一一般般说说来来，大大多多数数行行业业都都有有一一家家企企业业被被认认为为是是市市场场领领导导者者，它它在在价价格格变变动动、新新产产品品开开发发、分分销销渠渠道道的的宽宽度度和和促促销销力力量量等等方方面面处处于于主主宰宰地地位位，为为同同业业者者所所公公认认。它它是是市市场场竞竞争争的的导导向向者者，也也是是其其他他企企业业挑挑战战、效效仿仿或或回回避的对象。避的对象。v 如如美美国国汽汽车车市市场场的的通通用用公公司司、电电脑脑软软件件市市场场的的微微软软公公

92、司司、照照相相机机行行业业的的尼尼康康公公司司、软软饮饮料料市市场场的的可可口口可可乐乐公公司司、剃剃须须刀刀行行业业的的吉吉列列公公司司以以及及快快餐餐市市场场的的麦麦当当劳劳公公司司等等，中中国国电电冰冰箱箱市市场场的的海海尔尔集集团团、彩彩电电市市场场的的长长虹虹公公司司、热热水水器器市市场场的的万万家家乐乐公公司司、饲饲料料市市场场的的希希望望集集团团等等。这这种种主主导导者者几几乎乎各各行行各各业业都都有有，它它们们的的地地位位是是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。v市市场场领领导导者者所所具具备备的的优优势势包包括括：消消费费者者对对品品牌

93、牌的的忠忠诚诚度度高高、营营销销渠渠道道的的建建立立及及其其高高效效运运行、营销经验的迅速积累等。行、营销经验的迅速积累等。v市场领导者保持第一位的优势需要在以市场领导者保持第一位的优势需要在以下下3个方面采取行动：个方面采取行动：扩大总需求扩大总需求增加市场份额增加市场份额保护现有的市场份额保护现有的市场份额保护市场份额防御战略进攻者进攻者进攻者进攻者(3)(3)先发制人先发制人先发制人先发制人(4)(4)的防御的防御的防御的防御(4)(4) 反击式防御反击式防御反击式防御反击式防御防御者防御者(1)(1)阵地防御阵地防御阵地防御阵地防御(5)运动防御运动防御(2) (2) (2) (2)

94、侧翼防御侧翼防御侧翼防御侧翼防御(6)(6)收缩防御收缩防御收缩防御收缩防御v 处于市场领先地位的企业，必须时刻防备处于市场领先地位的企业，必须时刻防备市场挑战者的进攻，保卫自己的市场阵地。如市场挑战者的进攻，保卫自己的市场阵地。如可口可乐要防百事可乐；柯达要防富士等。市可口可乐要防百事可乐；柯达要防富士等。市场领导者必须通过有效的防御和进攻措施来保场领导者必须通过有效的防御和进攻措施来保卫自己的市场阵地，保持较高的市场份额，以卫自己的市场阵地，保持较高的市场份额，以防止和挫败对手的攻击。保护市场份额战略：防止和挫败对手的攻击。保护市场份额战略：阵地防御阵地防御侧翼防御侧翼防御先发制人的防御先

95、发制人的防御反击式防御反击式防御运动防御运动防御收缩防御收缩防御1.1.阵地防御阵地防御 采采用用各各种种营营销销手手段段确确保保现现有有的的市市场场阵阵地地。指指围围绕绕企企业业目目前前的的主主要要产产品品和和业业务务建建立立牢牢固固的的防防线线，根根据据竞竞争争者者在在产产品品、价价格格、渠渠道道和和促促销销方方面面可可能能采采取取的的进进攻攻战战略略而而制制定定自自己己的的预预防防性性营营销销战战略略，并并在在竞竞争争者者发发动动进进攻攻时时坚坚守守原原有有的的产产品品和和业业务务阵阵地地。是是一一种种“市市场场营营销销近近视视症症”。企企业业在在巩巩固固其其现现有有产产品品市市场的同时

96、，要积极开发新产品。场的同时，要积极开发新产品。 例例如如：顶顶新新集集团团（康康师师傅傅）在在方方便便面面市市场场通通过过广广告告、渠渠道道、新新产产品品等等方方面面加加强强防防御御。可可口口可可乐乐利利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。2.2.侧翼防御侧翼防御v 侧侧翼翼防防御御是是指指市市场场主主导导者者除除保保卫卫自自己己的的阵阵地地外外，还还应应建建立立某某些些辅辅助助性性的的基基地地作作为为防防御御阵阵地地，或或必必要要时时作作为为反反攻攻基基地地。企企业业特特别别是是注注意意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而人。保卫自己较弱的侧翼，防止对

97、手乘虚而人。 例例如如：瑞瑞士士著著名名的的斯斯沃沃琪琪手手表表的的制制造造商商SMHSMH公公司司的的产产品品包包括括高高、中中、低低低低三三个个层层次次，低低档档手手表表100100瑞瑞士士法法郎郎，中中档档手手表表10001000瑞瑞士士法法郎郎，高高档档和和豪豪华华型型手手表表可可达达百百万万法法郎郎，甚甚至至更更高高。大大多多数数利利润润集集中中在在高高中中档档手手表表上上，低低档档手手表表无无利利可可图图，低低档档手手表表的的生生产产可可以以起起到到“防防火火墙墙”的作用，防止竞争者进入。的作用，防止竞争者进入。3.以攻为守以攻为守v 这这是是一一种种积积极极的的防防御御策策略略。

98、以以攻攻为为首首是是指指竞竞争争者者尚尚未未发发动动进进攻攻之之前前，主主动动向向竞竞争争对对手手发发起起攻攻击击，在竞争中掌握主动地位。具体做法是：在竞争中掌握主动地位。具体做法是：v当当竞竞争争者者的的市市场场占占有有率率达达到到某某一一危危险险的的高高度度时时，就就对它发动攻击；对它发动攻击；v对市场上的所有竞争者全面进击，使人人自危。对市场上的所有竞争者全面进击，使人人自危。v当当然然，企企业业如如果果对对自自己己的的技技术术或或品品牌牌声声誉誉有有充充分分信信心心，自自信信足足以以承承受受某某些些攻攻击击的的话话，也也可可以以沉沉着着应应战战，不不轻轻易易发发动动进进攻攻。如如美美国

99、国亨亨氏氏公公司司对对汉汉斯斯公公司司在在番番茄茄酱酱市市场场上上的的进进攻攻就就置置之之不不理理，结结果果是是后后者者得得不不偿偿失，以失败告终。失，以失败告终。4.反击防御反击防御v 反反击击防防御御是是指指当当市市场场主主导导者者遭遭到到对对手手发发动动降降价价或或促促销销攻攻势势，或或改改进进产产品品、占占领领市市场场阵阵地地等等进进攻攻时时，不不能能只只是是被被动动应应战战，应应主主动动反攻侵入对手的主要市场阵地。反攻侵入对手的主要市场阵地。v当当市市场场领领导导者者在在它它的的本本士士上上遭遭到到攻攻击击时时，一一种种很很有有效效的的方方法法就就进进攻攻攻攻击击者者的的主主要要领领

100、地地。胶胶卷卷业业的的富富士士与与柯柯达达公公司司就就是是这这样样的的例例子子。当当富富士士在在美美国国向向柯柯达达公公司司发发动动攻攻势势时时，柯柯达达公司报复的主要手段是攻入日本市场。公司报复的主要手段是攻入日本市场。5. 5. 运动防御运动防御v 运运动动防防御御是是指指市市场场领领导导者者对对其其主主控控市市场场市市场场实实行行防防御御的的基基础础上上，进进一一步步进进军军新新的的经经营营领领域域，建建立立新新的的市市场场阵阵地地。具具体体战战术术主主要要是是市市场场扩大化和市场多样化。扩大化和市场多样化。v 市市场场扩扩大大化化是是指指将将企企业业的的注注意意力力从从目目前前产产品品

101、转转到到有有关关该该产产品品的的基基本本需需要要上上，并并全全面面研研究究与与开开发发有有关关该该项项需需要要的的科科学学技技术术。如如把把“石石油油”改改为为“能能源源”，“仓仓储储、运运输输改改为为“物物流流”等。等。v 市市场场多多元元化化是是指指进进入入与与企企业业目目前前业业务务无无关关其他业务扩展，实行多元化经营。其他业务扩展，实行多元化经营。6.收缩防御收缩防御收缩防御也称战略撤退，即主动放弃某些疲弱收缩防御也称战略撤退，即主动放弃某些疲弱的市场阵地，把资源集中到更有潜力的市场阵地上。的市场阵地，把资源集中到更有潜力的市场阵地上。该放弃的放弃。该放弃的放弃。 如松下公司如松下公司

102、19881988年将其产品大类由年将其产品大类由50005000个降为个降为12001200个；五十铃公司则放弃轿车市场，转而集中生个；五十铃公司则放弃轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。产占优势地位的卡车。 IBMIBM出售出售PCPC部；帅康电器生部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。可口可乐公司在决定退出空调市场。可口可乐公司在8080年代放弃了年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司力量对付饮料业公司力量对付饮料业8080年代中越来越激烈的

103、竞争。年代中越来越激烈的竞争。 市场挑战者的战略市场挑战者的战略v市市场场挑挑战战者者(marketchallenger)：是是指指那那些些在在市市场场上上处处于于次次要要地地位位(第第二二、第第三三甚甚至至更更低低地地位位)，决决心心向向市市场场领领导导者者叫叫板板，以以获获得得更更大大的的市场份额或成为市场领导者的企业。市场份额或成为市场领导者的企业。v市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略象，然后还要选择适当的进攻战略。 v确定战略目标和

104、挑战对象确定战略目标和挑战对象主要战略目标是扩大市场份额成为行业老大主要战略目标是扩大市场份额成为行业老大选定进行攻击的竞争对手选定进行攻击的竞争对手v攻击市场领先者攻击市场领先者v攻击目前经营不良和财力拮据、且与自己规模相仿的攻击目前经营不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司公司v攻击当地和地区的小公司攻击当地和地区的小公司v进进攻攻战战略略：正正面面进进攻攻、侧侧翼翼进进攻攻、包包围围进进攻攻、迂回进攻和游击进攻。迂回进攻和游击进攻。 选择一个总体进攻战略进攻者进攻者防守者防守者(3)包围进攻包围进攻(4)迂回进攻迂回进攻(2)侧翼进攻侧翼进攻(5)游击战进攻游击战进攻(1)正面进攻正面进

105、攻1.1.正面进攻正面进攻v 正正面面进进攻攻是是指指攻攻击击者者集集中中所所有有力力量量向向对对手手的的主主要要市市场场阵阵地地发发动动进进攻攻的的策策略略。正正面面进进攻攻的的胜胜负负取取决决于于双双方方实实力力的的对对比比，进进攻攻者者必必须须在在产产品品、广广告告、价价格格等等主主要要方方面面大大大大超超过过对对手手，才才有有可可能能成成功，否则不可采取这种进攻战略。功，否则不可采取这种进攻战略。一般来讲选择正面进攻要具备三个条件：一般来讲选择正面进攻要具备三个条件：首先企业必须拥有足够的资源。首先企业必须拥有足够的资源。其其次次，挑挑战战者者必必须须在在市市场场中中显显示示自自己己独

106、独一一无无二二的特色。的特色。第第三三，发发动动攻攻击击必必须须首首战战告告捷捷，给给予予市市场场领领导导者致命的打击。者致命的打击。 百事可乐攻击可口可乐百事可乐攻击可口可乐 第第二二战战间间，百百事事和和可可口口都都随随着着美美国国国国旗旗飘飘扬扬在在世世界界各各地地而而同同时时增增加加了了销销售售量量。战战后后，百百事事的的销销售售与与可可口口可可乐乐相相比比开开始始下下降降。百百事事可可乐乐的的问问题题是是有有很很多多因因素素造造成成的的，包包括括它它的的不不良良形形象象、较较差差的的口口味味、马马虎虎的的包包装装和和差差劲劲的的质质量量管管理理。而而且且，由由于于成成本本增增加加，百

107、百事事不不得得不不提提高高售售价价，这这使使它它的的成成交交条条件件不不如如从从前前。在在4040年年代代末末期，百事的士气相当低落。期，百事的士气相当低落。 在在这这关关头头上上，商商界界素素享享盛盛誉誉的的艾艾尔尔弗弗雷雷德德NN斯斯蒂蒂尔尔出出任任百百事事可可乐乐的的总总经经理理。他他认认为为，他他们们的的主主要要希希望望是是在在于于把把百百事事可可乐乐从从可可口口可可乐乐的的廉廉价价仿仿制制品品转转变变为为第第一一流流的的软软饮饮料料。他他们们也也承承认认这这个个转转变变需需要要若若干干年年的的时时间间。他他们们设设想想了了一一个个向向可可口口可可乐乐发发动动的的大大攻势，这个攻势分两

108、个阶段进行。攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从第一个阶段，从19501950年到年到19551955年，采取下列步骤：年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。 最最后后，斯斯蒂蒂尔尔选选定定2525个个城城市市进进行行特特别别的的推推销销以以争争取市场份额。取市场份额。 到到19551955年年，百百事事可可

109、乐乐所所有有的的主主要要缺缺点点都都被被克克服服，销销售售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第第二二阶阶段段计计划划包包括括对对迅迅速速成成长长的的自自动动售售货货机机和和冷冷瓶瓶细细分分市市场的进攻。场的进攻。 另另一一个个决决策策是是引引入入新新规规格格的的瓶瓶子子，使使购购回回家家市市场场和和冷冷瓶瓶市场的顾客更感方便。市场的顾客更感方便。 最最后后，百百事事可可乐乐对对想想要要购购买买和和安安装装百百事事可可乐乐自自动动售售货货机机的装瓶商提供财务帮助。的装瓶商提供财务帮助。 从从19551955年年到到19601960年年，

110、百百事事的的这这些些行行动动大大幅幅度度地地增增加加了了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。2、侧翼进攻v 侧侧翼翼进进攻攻是是指指在在竞竞争争对对手手力力量量最最薄薄弱弱或或在在其其几几乎乎势势所所未未及及的的产产品品市市场场寻寻求求突突破破口口。这这种种策策略略往往往往为为实实力力相相对对薄薄弱弱的的攻攻击击者者所所推推崇崇。其其目目的的是是集集中中自自身身有有限限的的力力量量攻攻击击对对手手的的弱弱点点，且且避避免免与与之发生正面的交锋。之发生正面的交锋。v从从某某种种程程度度上上看看，侧侧翼翼进进攻攻体体现现了了现现代代营营销销的的哲哲学

111、学思思想想，即即识识别别与与发发现现需需求求并并满满足足之之。侧侧翼翼进进攻攻也也是是一一种种最最有有效效和和经经济济的的战战略略形形式式，比比正正面面进进攻有更多的成功机会。攻有更多的成功机会。v侧翼进攻可为两种情况：侧翼进攻可为两种情况：地理性的侧翼进攻；地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻。细分性侧翼进攻。 非非常常可可乐乐利利用用可可口口、百百事事对对农农村村市市场场的的忽忽略略，在在渠渠道道和和价价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。 美美国国微微软软公公司司的的比比尔尔盖盖茨茨，当当年年就就是是利利用用了了各各个个大大型型电电

112、脑脑公公司司DOSDOS操操作作系系统统互互不不兼兼容容的的特特点点，创创立立出出通通用用性性很很好好的的个个人人微微机机DOSDOS操操作作系系统统而而发发展展起起来来的的。实实际际上上，当当年年微微软软公公司司的的DOSDOS产产品品，是是向向所所有有市市场场领领先先者者发发动动攻攻击击。但但盖盖茨茨并并没没有有专专门门针针对对任任何何特特定定竞竞争争对对手手产产品品，而而攻攻击击的的是是这这些些对对手手的的共共同同弱弱点点所所在在。因因此此使使这这些些各各自自为为阵阵的的大大公公司司都都“束束手手无无策策”，以以致致使使微微软软公公司司“坐大坐大”为世界电脑软件产品的领袖地位。为世界电脑

113、软件产品的领袖地位。3.3.包抄进攻包抄进攻v包包抄抄进进攻攻：是是指指攻攻击击者者对对竞竞争争者者市市场场的的各各个个方方面面实实施施攻攻击击，如如产产品品品品种种、款款式式、品品牌牌、价价格格、服服务务等等等等，迫迫使使其其全全方方位位防防御御，且且处处处防不胜防。处防不胜防。v 一一般般来来讲讲，当当攻攻击击者者在在资资源源和和竞竞争争实实力力明明显显优优于于对对方方，并并确确信信围围堵堵计计划划的的完完成成足足以以打打垮垮对对手手时时，往往往往采采用用合合围围进进攻攻策策略略。例例如如：精精工工表表根根据据各各阶阶层层顾顾客客的的不不同同需需要要，从从低低级级到到高高级级，包包括括机机

114、械械式式、模模拟拟式式、数数字字式式、带带摆摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 4.4.迂回进攻迂回进攻 迂迂回回进进攻攻是是一一种种不不发发生生正正面面冲冲突突，在在现现阶阶段段回回避避竞竞争争对对手手的的最最为为隐隐蔽蔽的的攻攻击击方方式式。回回避避正正面面冲冲突突的的目目的的是是为为了了保保存存自身实力，并寻求尚未出现的市场领域。自身实力，并寻求尚未出现的市场领域。具具体体办办法法有有三三种种：时时间间错错位位迂迂回回战战略略、细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。 美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力美国高

115、露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。司，结果获得了极大成功。市场追随者与市场利基者的战略市场追随者与市场利基者的战略v（一）市场追随者战略一）市场追随者战略v 市市场场跟跟随随者者( (market market follower)follower)是是指指那那些些在在行行业

116、业中中实实力力居居后后，无无意意向向市市场场主主导导者者发发动动进进攻攻并并图图谋谋取取而而代代之之，而而是是跟跟随随在在主主导导者者之之后后自自觉觉地地维维持持共共处处局局面面的的一一类类竞竞争争者者。而而市市场场领领导导者者和和挑挑战战者者也也有有时时对对这这种种追追模模仿仿并并不不排排斥斥，彼彼此此相相安安无无事事。这这种种“自自觉觉共共处处”状状态态在在资资本本密密集集且且产产品品同同质质的的行行业业( (钢钢铁铁、化化工工等等) )中中是是很很普普遍遍的的现现象象。这这些些行行业业中中的的企企业业通通常常自自觉觉地地不不互互相相争争夺夺客客户户，不不以以短短期期的的市市场场占占有有率

117、率为为目目标标，即即效效法法主主导导者者为为市市场场提提供供类类似似的的产产品品，因因而而市市场占有率相当稳定。场占有率相当稳定。三种可供选择的跟随战略：v1.1.紧密跟随者战略紧密跟随者战略 紧紧跟跟战战略略是是指指在在各各个个子子市市场场和和市市场场营营销销组合方面，尽可能仿效主导者。组合方面，尽可能仿效主导者。 这这种种策策略略的的最最大大优优点点在在于于产产品品开开发发和和市市场场开开拓拓的的成成本本低低。一一旦旦市市场场领领导导者者产产品品获获得得市市场场成成功功，即即随随后后迅迅速速推推出出类类似似产产品品进进入入同同一市场。一市场。2.距离跟随战略距离跟随战略 这种跟随者是在主要

118、方面，如目标市场、这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、服务造自己的某些特色。如产品的差别化、服务判别化。判别化。 3. 3. 选择跟随者选择跟随者v有有选选择择地地跟跟随随是是指指并并非非一一味味追追随随市市场场领领导导者者，而而是是根根据据有有利利性性和和可可能能性性的的原原则则，对对追追随随对对象象及及其其产产品品作有目的的选择与跟进。作有目的的选择与跟进。v需需要要指指出出的的是是这这种种跟跟随随是是合合

119、理理、合合法法的的。此此外外，还还有有一一种种”跟跟随随者者”在在国国际际市市场场上上十十分分猖猖獗獗，即即名名牌牌货货的的伪伪造造者者或或仿仿制制者者，它它们们的的存存在在对对许许多多国国际际驰驰名名的的大公司是一个巨大的威胁。大公司是一个巨大的威胁。v假冒伪劣产品泛滥，已成为新的国际公害。现在这假冒伪劣产品泛滥，已成为新的国际公害。现在这种假冒活动的危害在我国也日益严重。对此，必须种假冒活动的危害在我国也日益严重。对此，必须设法清除。设法清除。市场利基者的战略市场利基者的战略 v（一）含义与特征（一）含义与特征v 市市场场补补缺缺者者(marketnichers)通通常常是是指指那那些些并

120、并不不关关注注于于整整体体市市场场甚甚至至较较大大的的细细分分市市场场，而而是是集集中中所所有有资资源源和和力力量量主主攻攻某某一一特特殊殊的的消消费费者者群群、其其产产品品领域不为人注目的小细分市场的一类竞争者。领域不为人注目的小细分市场的一类竞争者。v在在现现代代市市场场经经济济条条件件下下，每每个个行行业业几几乎乎都都有有些些小小企企业业，它它们们专专心心关关注注市市场场上上被被大大企企业业忽忽略略的的某某些些细细小小部部分分，在在这这些些小小市市场场上上通通过过专专业业化化经经营营来来获获取取最最大大限限度度的的收收益益，在在大大企企业业的的夹夹缝缝中中求求得得生生存存和和发发展展。这

121、这种种有有利利的的市市场场位位置置在在西西方方被被称称为为“niche”，即补缺基点。故市场补缺者又称之为市场利基者。即补缺基点。故市场补缺者又称之为市场利基者。1市场补缺基点的特征市场补缺基点的特征v作作为为市市场场补补缺缺者者其其生生存存和和发发展展的的关关键键在在于于对对特特定定的消费者群狭小的目标市场的选择。一的消费者群狭小的目标市场的选择。一v般说来，一个最好的补缺基点应具有以下特征：般说来，一个最好的补缺基点应具有以下特征：在在该该市市场场上上有有足足够够的的市市场场潜潜量量和和购购买买力力，使使补补缺缺者有利可图；者有利可图；在该市场上的经营利润有增长的潜力；在该市场上的经营利润

122、有增长的潜力；该市场对大企业不具有吸引力；该市场对大企业不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；在在此此市市场场企企业业可可以以建建立立足足够够的的信信誉誉保保护护自自己己，并并能够抵押可能受到的攻击。能够抵押可能受到的攻击。 2.2.市场补缺者的战略市场补缺者的战略 v市场补缺战略能否成功的市场补缺战略能否成功的关键在于关键在于企业企业专业专业化化市场营销的选择。具体来讲，就是在市场、市场营销的选择。具体来讲，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面如何实行专业化。顾客、产品或渠道等方面如何实行专业化。 最终用户专业化，专门致力于为某类最终

123、最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户针对某一类用户( (如诊疗所、银行等如诊疗所、银行等) )进行进行市场营销。市场营销。垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。铝制品或铝质零部件。顾客规模专业化，专门为某一种规模顾客规模专业化，专门为某一种规模( (大、大、中、小中、小) )的客户服务，如有些小企业专门为的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。那些被大企业忽略的小客

124、户服务。特特定定顾顾客客专专业业化化，只只对对一一个个或或几几个个主主要要客客户户服服务务，如如美美国国有有些些企企业业专专门门为为西西尔尔斯斯百百货公司或通用汽车公司供货。货公司或通用汽车公司供货。地地理理区区域域专专业业化化，专专为为国国内内外外某某一一地地区区或或地点服务。地点服务。产产品品或或产产品品线线专专业业化化，只只生生产产一一大大类类产产品品，如如美美国国的的绿绿箭箭( (Wrieley)Wrieley)公公司司专专门门生生产产口口香香糖糖一一种种产产品品，现现已已发发展展成成为为一一家家世世界界著著名名的跨国公司。的跨国公司。 客客户户订订单单专专业业化化，专专门门按按客客户

125、户订订单单生生产产预预订订的产品。的产品。质质量量和和价价格格专专业业化化，专专门门生生产产经经营营某某种种质质量量和和价价格格的的产产品品，如如专专门门生生产产高高质质高高价价产产品品或或低质低价产品。低质低价产品。服服务务项项目目专专业业化化，专专门门提提供供某某一一种种或或几几种种其其他他企企业业没没有有的的服服务务项项目目，如如美美国国有有一一家家银银行行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。分分销销渠渠道道专专业业化化，专专门门服服务务于于某某一一类类分分销销渠渠道道，如如专专门门生生产产适适于于超超级级市市场场销销售售的的产产品品，或专门为航空公司的旅客提供食品。或专门为航空公司的旅客提供食品。