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1、一、国际工程(gngchng)总承包和项目管理模式第1页/共60页第一页，共61页。1，国际工程(gngchng)总承包的发展趋势第2页/共60页第二页，共61页。国际工程总承包(chngbo)在业主负责制的条件下-信息化-高端化-多样化-多元化-智能化-人性化-集成化-全生命周期化第3页/共60页第三页，共61页。2，国际(guj)工程总承包项目管理的7种模式所谓总承包相对的总承包概念第4页/共60页第四页，共61页。1）传统承包模式(施工总承包)业主进行一次施工招标，与一个施工单位签订施工总承包合同，其他承包单位只能(zhnn)与前面的施工单位签订分包合同。第5页/共60页第五页，共61页
2、。2）建造管理模式（建造承包）业主将全部工程(gngchng)按专业分割为若干个子项工程(gngchng)，并对有关子项工程(gngchng)依次发包。第6页/共60页第六页，共61页。3）管理承包(chngbo)模式业主委托一个管理承包(chngbo)商全面进行项目管理，承包(chngbo)商与供应商均直接与管理承包(chngbo)商签约，而不是与业主签约。第7页/共60页第七页，共61页。4）设计(shj)采购建造模式业主选择一个项目总承包商负责工程项目的设计(shj)、施工、采购一体化的实施管理。第8页/共60页第八页，共61页。5）设计+管理模式业主把设计与项目管理（监理）工作委托(w
3、itu)给一个承包商实施。第9页/共60页第九页，共61页。6）自设管理机构的平行(pngxng)发包模式业主根据需要分别与平行(pngxng)的承包商进行签约，并进行管理。第10页/共60页第十页，共61页。7）委托代理式管理模式业主委托某个项目管理企业实施专门(zhunmn)项目管理。以上各种案例结合进行讲解。第11页/共60页第十一页，共61页。3，总承包(chngbo)项目管理的特点和风险第12页/共60页第十二页，共61页。1）总承包项目管理的特点项目管理的界面容易控制项目管理的一体化优势明显项目管理的资源提供效率明显项目管理成果的系统性明显人员和团队工作能力(nngl)和水平要求高
4、管理后果如果失败影响明显第13页/共60页第十三页，共61页。奥运项目(xingm)案例第14页/共60页第十四页，共61页。2）总承包项目管理的风险设计策划和控制(kngzh)的风险项目整体策划的风险设计施工一体化的交叉管理风险第15页/共60页第十五页，共61页。施工总承包(chngbo)与设计、采购的界面管理风险项目实施过程的问题预防的风险总承包(chngbo)与市场风险的规避风险第16页/共60页第十六页，共61页。深圳地王大厦(dsh)项目案例第17页/共60页第十七页，共61页。二、FIDIC合同框架(kunji)下的EPC工程管理第18页/共60页第十八页，共61页。1，施工合同
5、条件下的总承包管理1）业主负责大部分或全部设计工作2）承包商的主要工作是施工，也可以承担(chngdn)部分设计工作，如工程中的电力工程设计3）一般采用单价合同。4）业主愿意承担(chngdn)比较大的风险。第19页/共60页第十九页，共61页。2，安装工程合同条件下的总承包管理1）一般是总价合同2）承包商发展全部(qunb)设计工作和安装工作3）风险分担比较均衡第20页/共60页第二十页，共61页。3，EPC总承包合同条件下的总承包管理1）基础设施项目2）私人投资(tuz)项目3）业主管理方式比较宽松4）项目风险主要由总承包商承担第21页/共60页第二十一页，共61页。4，不同合同条件下的总
6、承包风险(fngxin)及其管理1）施工总承包的管理2）安装总承包的管理3）EPC项目总承包的管理第22页/共60页第二十二页，共61页。三、总承包条件(tiojin)下的主要项目管理第23页/共60页第二十三页，共61页。1，全球化的采购管理机制-项目采购模式(msh)招标、谈判、询价、竞争性谈判、公开市场采购等第24页/共60页第二十四页，共61页。-项目采购(cigu)管理采购(cigu)原则和理念时机、范围、批量、竞争、择优第25页/共60页第二十五页，共61页。非洲(fizhu)工程项目采购案例第26页/共60页第二十六页，共61页。2，低成本条件(tiojin)下的施工管理模式1）
7、合同价格的制约2）合同价格的变更与索赔3）合同的变更控制第27页/共60页第二十七页，共61页。4）质量的低成本控制(kngzh)5）进度的低成本管理6）安全的低成本管理第28页/共60页第二十八页，共61页。7）低成本条件下的集成管理(gunl)交叉点的确定交叉点的管理(gunl)策划交叉点的控制第29页/共60页第二十九页，共61页。上海工程项目案例(nl)第30页/共60页第三十页，共61页。3，精细化的质量管理(gunl)方法1）设计策划的高端与实用化信息技术、网络、技术预测、管理(gunl)交叉第31页/共60页第三十一页，共61页。2）设计施工的一体化设计施工的交叉(jioch)管
8、理第32页/共60页第三十二页，共61页。3）设计优化的实施运行设计深度(shnd)，设计控制4）施工过程的精细化管理精细的策划、精细的施工第33页/共60页第三十三页，共61页。北京(bijn)工程项目案例第34页/共60页第三十四页，共61页。4，设计与实施阶段(jidun)的管理采购工作的整体管理（1）设计阶段(jidun)的采购设计工艺包的确定与采购设备的确定设计主要参数与采购设备的接口第35页/共60页第三十五页，共61页。设计过程与采购过程的衔接设计结果与采购的协调设计与采购产品(chnpn)的验证设计变更与采购管理第36页/共60页第三十六页，共61页。上海化工企业相关(xing
9、gun)案例第37页/共60页第三十七页，共61页。5，设计标准规范与采购的关系(gunx)设计标准的设定设计标准规范与采购风险的接口设计标准规范的修改与采购控制第38页/共60页第三十八页，共61页。青岛(qndo)奥运项目案例第39页/共60页第三十九页，共61页。6，国际（商品贸易）价格(jig)术语1）国际贸易术语是用来表示国际货物买卖的交换条件和价格(jig)构成因素的专门用语，因此国际贸易术语也称价格(jig)术语。第40页/共60页第四十页，共61页。国际贸易术语是国际贸易中表示价格的必不可少的内容。报价(boji)中使用贸易术语，可以明确双方在货物交接方面各自应该承担的责任、费
10、用和风险，说明了商品的价格构成。第41页/共60页第四十一页，共61页。2）作用是：有利于买卖双方简化洽商交易和订立合同的手续。有利于买卖双方核算价格和成本。有利于解决合同履行中的争议。有利于保险公司(boxinns)、银行等机构开展业务活动。第42页/共60页第四十二页，共61页。3）国际贸易术语的分类E组：工厂交货(jiohu)启运F组：FCA，FAST，FOB装运港船上交货(jiohu)主要运费未付第43页/共60页第四十三页，共61页。C组：CFR，CIF，CPT，CIP主要(zhyo)运费已付D组：DAF，DES，DEQ，DDU,DDP第44页/共60页第四十四页，共61页。7，国际
11、（商品贸易）价格术语和国际贸易价格术语对合同的影响国际贸易术语是确定买卖合同性质的一个(y)重要因素，一般采用什么贸易术语成交，则买卖合同的性质也相应可以确定。第45页/共60页第四十五页，共61页。虽然贸易术语是确定买卖合同性质的重要因素，但它并不是决定买卖合同性质的唯一因素。买卖合同的性质，还应该(ynggi)看买卖合同中的其他条件是如何规定的。第46页/共60页第四十六页，共61页。例如：交易双方决定使用CIF术语，但是同时也约定：“以货物达到目的港作为支付货款的前提条件。”按照此条件签订的合同，就不是装运(zhungyn)合同，而是应当是达到合同，因为在这里支付条件是确定合同性质的决定
12、因素。第47页/共60页第四十七页，共61页。四、EPC工程总承包的合同(htong)管理第48页/共60页第四十八页，共61页。1，EPC工程总承包的合同管理特点2，设计施工采购一体化的集成(jchn)管理与合同控制3，EPC工程总承包的索赔与反索赔管理第49页/共60页第四十九页，共61页。五、EPC工程总承包合同法律(fl)风险管理与典型案例第50页/共60页第五十页，共61页。1，EPC工程总承包合同的法律要求2，EPC工程总承包合同的风险管理3，EPC工程总承包合同实施(shsh)控制第51页/共60页第五十一页，共61页。具体见相关(xinggun)案例第52页/共60页第五十二页
13、，共61页。六、多项目(xingm)与项目(xingm)群管理第53页/共60页第五十三页，共61页。1，项目群管理(gunl)利用将项目归类成组，使管理(gunl)规模扩大，内部专业分工细化、资源共享，以取得管理(gunl)质量提高，成本下降的效果。第54页/共60页第五十四页，共61页。2，多项目与项目群管理从企业发展战略高度使项目目标(mbio)与企业目标(mbio)结合起来，人力资源的调配更为合理，提升项目管理整体效益。专业化，系统化，协调化第55页/共60页第五十五页，共61页。招标项目的案例(nl)分析第56页/共60页第五十六页，共61页。七、工程项目与总承包(chngbo)项目
14、管理具体见有关幻灯片包括：成本，进度，信息，沟通(gutng)，综合等管理第57页/共60页第五十七页，共61页。以上全面结合案例(nl)进行讲解。第58页/共60页第五十八页，共61页。谢谢！第59页/共60页第五十九页，共61页。感谢您的观看(gunkn)！第60页/共60页第六十页，共61页。内容(nirng)总结一、国际工程总承包和项目管理模式。业主将全部工程按专业分割为若干个子项工程，并对有关子项工程依次发包。业主根据需要分别与平行的承包商进行签约，并进行管理。业主委托某个项目管理企业实施专门项目管理。人员和团队工作能力和水平要求高。项目实施过程的问题预防的风险。总承包与市场风险的规避风险。设计过程与采购过程的衔接。例如：交易双方决定使用CIF术语，但是同时(tngsh)也约定：“以货物达到目的港作为支付货款的前提条件。感谢您的观看第六十一页，共61页。
