鲁能积成电子股份有限公司职能诊断报告

《鲁能积成电子股份有限公司职能诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《鲁能积成电子股份有限公司职能诊断报告（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、鲁能积成电子股份有鲁能积成电子股份有限公司职能管理诊断限公司职能管理诊断报告报告技术管理技术管理 运作管理运作管理 营销管理营销管理导读导读财务管理财务管理管理诊断管理诊断经营绩效财务评价经营绩效财务评价财务管理的组织设置具有局限性，以会计职能为财务管理的组织设置具有局限性，以会计职能为主，主，财务管理各职能应用缺位或不到位财务管理各职能应用缺位或不到位财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投

2、资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表记帐职能调整内部利润考核经济效益.税法分析掌握交纳税金税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注： 表示财务部门现有职责财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能财务管理投资、审计、财务计划、分析成本核算、税务预算汇集会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依目前已出台的相关规定目前已出台的相关规定 结算管理办法 费用报销管理办法需需要要出出台台的的相相关关规规定定 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 财务业务流程规范 销售信用政策 资金审批权限 内部审

3、计制度等而且会计核算职能发挥不足，管理控制力度薄弱而且会计核算职能发挥不足，管理控制力度薄弱财务部人员主要职责划分：财务部人员主要职责划分：职责划分不合理：核算与审核同一人管理仓库与财务从未对帐，难以发挥监督、审核作用对成本管理只是停留在记帐职能，缺乏有效的控制措施审核资产管理成本管理管理、财务与销售费用的管理形式（程序）上严格，实际上控制力度小，基本上是“用多少开多少”对采购、工资、销售价格与回扣等的管理没有明确规定对现金及等价物的管理没有规划缺少对报表、财务分析的决策支持功能的重视出纳税务会计具体表现之一：应收帐款管理办法不合理具体表现之一：应收帐款管理办法不合理催收帐款绩效考核确认损失控

4、制制度信用管理安全应收帐款应收帐款信用政策没有规范的信用政策没有有效的信用管理办法，没有客户的信用资料财务部缺少对应收帐款的监控，只是凭借简单的货款回笼指标对市场部进行阶段考核没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效由市场部负责催收货款,但是责任权利不对应缺乏帐龄分析具体表现之二：现金流的管理能力不足具体表现之二：现金流的管理能力不足管理评价管理评价现金流的构成库存现金银行存款票据没有合理估计现金持有量缺乏现金收支管理制度没有对资金使用情况进行定期考核和分析具体表现之三：缺乏长期借款，运营资金与融资具体表现之三：缺乏长期借款，运营资金与融资资金组合不合理，股东利益未得到最大化资金组合不合理，股

5、东利益未得到最大化融资融资投资投资短短期期负负债债长期资金长期资金权益资金盈余公司自有资金多，一部分营运资金来源于所有者权益，是一种风险性与收益性均较低的筹资政策。没有综合分析资金成本及收益率。时间时间投资风险投资风险利率风险利率风险偿债风险偿债风险具体表现之四：税务筹划缺乏系统规划具体表现之四：税务筹划缺乏系统规划在享受税收优惠政策方面，尤其是增值税和所得税方面仍有较大拓展空间，如可以考虑企业技术开发费税前扣除管理办法 国税发1999049号 、折旧计算方法（直线折旧加速折旧）；缺少与其它部门，特别是市场部有效沟通，宣传国家或地区有关税收优惠的方针政策，培养和树立节税意识，鲁能积成的产品既有

6、硬件，又有软件，而且税率不同，签定合同时销售人员应充分掌握有关优惠政策；缺乏有计划、有目的的进行税务筹划工作；鲁能积成1998年2000年平均所得税率分别是：20.8%，15.6%，4.1%。说明公司在利用税收优惠政策方面取得了很大进步；目前享受着国家或地区关于高新技术企业基本的税收优惠政策，如在上海设立子公司，通过利润转移实现税收规避。纳税筹划策略：充分利用税收政策导向；利用会计核算方法；缩小课税基础；利润转移；延缓纳税时间预算管理只是简单的数据加成，没有充分发挥现金需预算管理只是简单的数据加成，没有充分发挥现金需求预测、评估经营业绩、财务困境早期预警等职能求预测、评估经营业绩、财务困境早期

7、预警等职能销售预算生产预算人工预算材料预算资本支出预算单位成本预算销售费预算预计损益表销售预测存货预算预计资产负债表现金预算预算只是数据收集，没有进行分析预算指标不够细化，随意性强，监控难度加大财务及管理费预算缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部们市场部门生产部门研发部门采购部门目前审计工作基本处于空白目前审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计原材料审计技术管理技术管理 运作管理运作管理 营销管理营销

8、管理导读导读财务管理财务管理管理诊断管理诊断经营绩效财务评价经营绩效财务评价目前鲁能积成的净资产收益率主要是受资产周转目前鲁能积成的净资产收益率主要是受资产周转率的影响率的影响净资产收益率资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆乘数总资产回报率36.86%36.73%27.65%27.3%24.4%17.96%32.39%34.47%33.56%0.84290.70800.53511.70511.79001.6067数据来源: 鲁能积成财务报表 (98、99、2000年）杜邦分析图98992000资产周转率的下降是收益率下降的主要原因税收效应79.17%84.09%95.86%公司现金

9、流状况潜伏危机公司现金流状况潜伏危机一经营活动产生的现金流量 8,672,288.94二投资活动产生的现金流量 4,333,577.05三筹资活动产生的现金流量 41,628,517.08四现金及其等价物净增加额 28,622,651.092000年利润总额 26,381,822.462000年应收帐款增加额 20,374,471.94数据来源: 鲁能积成2000年财务报表 鲁能积成的经营活动主要由筹资现金流支持； 主要原因：主要原因：应收帐款数量太大，使本公司的帐面利润不能成为可以控制和支配的现金；未来发展能力与公司风险敏感性分析未来发展能力与公司风险敏感性分析经济条件政治和社会环境市场结构

10、公司竞争地位销售额息税前收益税后收益+10%+6.9%+7.1%10%6.9%7.1%减去支出减利息及税金经济风险营业风险经营风险财务风险数据预测基于鲁能积成 2001年财务预算报告 敏感性分析表明鲁能积成销售额上下浮动10%时，息税前收益浮动6.9%，税后收益变动7.1%，即在销售额波动的一定范围内，鲁能积成面临的经营风险、财务风险不高； 但是由于变动成本占总成本比重大，负债金额小，其经营杠杆和财务杠杆的作用不明显。财务管理问题总结财务管理问题总结职能：职能：财务管理的组织设置具有局限性，以会计职能为主，财务管理各职能应用缺位或不到位职能：职能：会计管理制度不健全，会计核算职能发挥不足，管理

11、控制力度薄弱职能：职能：应收帐款管理办法不合理职能：职能：现金流的管理能力不足职能：职能：缺乏长期借款，运营资金与融资资金组合不合理，股东利益未得到最大化职能：职能：税务筹划缺乏系统规划职能：职能：预算管理只是简单数据的加成，没有充分发挥现金需求预测、评估经营业绩、财务困境早期预警等职能职能：职能：缺乏财务监督，审计职能不足经营绩效：经营绩效：鲁能积成的盈利水平主要是受销售利润率和资产周转率的驱动经营绩效：经营绩效：公司现金流状况潜伏危机经营绩效：经营绩效：在销售额波动的一定范围内，鲁能积成面临的经营风险、财务风险不高，但经营杠杆和财务杠杆作用不明显 健全公司财务管理制度，使财务管理制度化、公

12、开化； 充分发挥会计核算职能，加强财务监督与控制； 规范增值税发票的管理，防范潜在风险； 调整公司资本结构，追求股东收益最大化； 定期对各部门进行审计工作，保障公司经营运作； 协助市场部做好应收帐款的管理工作，改善公司经营现金流状况；财务管理建议财务管理建议技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理信息系统管理信息系统管理客户关系管理客户关系管理销售队伍管理销售队伍管理外部环境和公司规模的变化使鲁能积成不断地调整外部环境和公司规模的变化使鲁能积成不断地调整营销策略，但至今尚未从整合营销的观念作出响应营销策略，但至今尚未从整合营销的观念作出响应顾客驱动的运作机

13、制尚未形成通过市场导向战略计划赢得市场营销职能的发挥和协调有待加强重销售，轻营销 缺乏有目的、有意识、科学的战略计划用以指导市场营销工作营销调研、产品管理、广告、直接营销等职能发挥不充分，而且相互间的协调需要加强主要表现为营销宣传力量薄弱，缺乏整体策划，不利于产品、公司知名度和美誉度的提升研发部门、财务部门、生产部门、后勤部门等对增加客户满意度支持不够市场部与其它部门的协调成本大弱化部门重要性的观念，加强内部客户、外部客户服务意识，共同创造客户价值缺乏市场营销信息系统支撑没有建立起有效的信息收集、整理加工、资料分析、信息跟踪体系主要问题在于市场营销中市场职能的缺失主要问题在于市场营销中市场职能

14、的缺失销售客户服务与技术支持市场销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集市场调研市场细分市场定位市场策划(定价、广告促销、宣传推广）建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决产品返修，零部件供应职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段销售部内设职能严重缺失用户服务为销售部、客服中心分别承担，信息不对称时有发生技术服务由研发、客服中心支持，支持即时性差，且影响研发工作鲁能积成现状危害盲人摸象反应迟钝顾此失彼各自为战客户满意度下降品牌美誉度下降客户流失危险产生潜在客户减少市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系仅有销

15、售独力支撑，孤掌难鸣无法适应市场与客户需求的变化现代市场营销体系现代市场营销体系市场调研系统的匮乏导致市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足市场信息搜集不足竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息市场对鲁能积成的反馈市场对鲁能积成的反馈市场对鲁能积成的反馈市场对鲁能积成的反馈内部营运信息内部营运信息内部营运信息内部营运信息 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：q政治法律环境q经济环境q社会环境q技术环境行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量

16、及份额 已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集同时对现有信息只调不研，存在未有效分析、整同时对现有信息只调不研，存在未有效分析、整理、反馈现有信息资源的问题理、反馈现有信息资源的问题无前瞻性调研企划部、市场部分别进行调查，但是调查都不系统、不全面缺乏专门的情报搜集系统缺少对市场竞争者的深入研究只有部分竞争对手的简单资料各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高原原 因因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化难

17、以为研发等其它部门提供有力的决策支持结结 果果问题问题现状现状决策程序决策程序确定营销目标确定营销目标营销规划决策者营销规划决策者为此直接影响着营销目标、计划制订的科学性、为此直接影响着营销目标、计划制订的科学性、客观性和合理性客观性和合理性信息搜集信息搜集市场调研市场调研最高决策层根据上年情况估计“拍脑袋”自上往下式 凭经验 缺少专门分 析智囊人员 外部市场结构和环 境变化带来的不 确定性大 用户需求变化带来 的不确定性大 不分析竞争对手营 销目标 缺乏上下双向 沟通 难以让下层把 目标转化为工 作热情信息搜集缺乏系统性 对市场情况了解不够 缺乏分析预测 信息传递滞后制订过程制订过程技术管理

18、技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理客户关系管理客户关系管理销售队伍管理销售队伍管理信息系统管理信息系统管理客户管理：销售资料收集较完整，但营销资料缺乏客户管理：销售资料收集较完整，但营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理表示有表示不完善客户管理：以人际关系为主，而不是科学规客户管理：以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理为主范的客户关系管理为主鲁能积成客户管理鲁

19、能积成客户管理鲁能积成客户管理鲁能积成客户管理-靠个人关系靠个人关系靠个人关系靠个人关系X销售人员个人掌握客户资源X招标竞标方式应对不充足X客户服务部门分别由市场部、客服中心承担X以销售为导向X全面的客户沟通不足X质量有时让位于合同的获取客户关系营销客户关系营销客户关系营销客户关系营销-立足于公司整体立足于公司整体立足于公司整体立足于公司整体J关注保持顾客J产品利益导向J长期的客户关系J高度强调顾客服务J高度的顾客参与J高度的顾客联系J质量是所有方面都要考虑的问题专人负责专人负责不到位不到位灵活运用灵活运用不足不足未突出重未突出重点要求点要求动态管理动态管理不及时不及时 剔除过去旧的或已经变化

20、了的资料 及时补充新的资料 跟踪客户的变化 重点客户不仅要包括现有客户，还包括未来客户或潜在客户以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给销售人员及其它有关人员客户管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格控制客户情报资料的利用和借阅客户资料更新慢客户资料更新慢 缺乏潜在客户的资料缺乏潜在客户的资料与技术、调度等部门与技术、调度等部门信息沟通不畅信息沟通不畅 客户资料缺乏系统性客户资料缺乏系统性 客户管理：客户管理无严格规范，导致前瞻性市客户管理：客户管理无严格规范，导致前瞻性市场信息获取不及时、不到位场信息获取不及时、不到位营销指导方针定位于关系营销，但实际操作表明营销指导方针定位于关系营

21、销，但实际操作表明基本是交易营销方式基本是交易营销方式交易营销关系营销着眼于单一销售以产品性能为核心着眼于合同签定（短期效益）不太重视客户服务对于客户的承诺有限，且有时候不履行诺言质量问题被看作主要是一个生产问题强调拥有客户以产品或服务为客户带来的可能利益为核心重视长期效益高度重视客户服务向客户作出高度承诺，并认真履行诺言质量问题被看作主要是各个部门的共同责任为此在市场竞争中，鲁能积成营销行为主动参与为此在市场竞争中，鲁能积成营销行为主动参与少，被动参与占主导少，被动参与占主导初步想法技术讨论制作方案上报批准外部协商招标提供想法技术交流参与促成参与参与竞标客户业务流程鲁能积成参与鲁能积成参与程

22、度深入参与参与一般参与极少或没有主动参与被动参与造成作业计划中的各环节衔接度不高，服务成本造成作业计划中的各环节衔接度不高，服务成本加大加大销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好，鲁能积成没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本作业计划作业计划销售计划供应计划生产计划工程计划服务成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试成本返工成本延期成本评审成本培训成本对客户需求响应节拍慢，服务质量不稳定对客户需求响应节拍慢，服务质量不稳定快速响应价格调整反馈不及时发货不及时反应迟缓质量不稳定工程维护不及时存在问题

23、存在问题客户反映客户反映 根据问卷调查，当员工、股东、客户、债权人利益发生矛盾时，将近一半的员工认为应该以客户利益为重,其次是员工利益。说明员工普遍较重视客户服务，公司应该采取措施，改善服务质量，提高客户满意度。技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理销售队伍管理销售队伍管理客户关系管理客户关系管理信息系统管理信息系统管理费用控制：原来无具体规定。销售人员反映销售费用3%的额度经常用不完行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考核以销售业绩和主管评价为主职位晋升机会少，缺乏明确的规定市场投入的不足会导致市

24、场拓展力度不强个人的随意性影响公司形象人员队伍无规划，缺乏人才储备销售人员发展需求得不到满足考核作用不明显销售人员缺乏发展方向销售队伍管理：无统一规范和标准，难以激发员工积销售队伍管理：无统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性，整体队伍力量不强极性和主动性，整体队伍力量不强36%的员工一年参加一次培训,近1/4的员工没有回答这个问题89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度销售队伍管理：工作单一，主要集中于销售队伍管理：工作单一，主要集中于客户的关系客户的关系达成公司规定的业绩建立与客户的关系业业业业 务务务务 员员员员 的的的的 使使使使 命命命命调查竞争对手

25、预防呆帐目标目标妥善处理与客户的纠纷为产品创新提供信息满足客户合同的需要跟踪行业发展动态销售销售队伍队伍管理：管理：考评单一，在不同业务特点下无法考评单一，在不同业务特点下无法产生有效的激励效果，不利于公司及个人的发展产生有效的激励效果，不利于公司及个人的发展新业务新业务新市场新市场新业务新业务老市场老市场老业务老业务新市场新市场老业务老业务老市场老市场销售特点销售特点公司资源支持不大固定的老客户为主，需要信息共享需要信息共享固定的老客户为主，公司资源支持大考评应考虑的主要方面考评应考虑的主要方面侧重于工作态度侧重于个人努力侧重于成本控制侧重于成本控制和个人努力 单一任务考评：不利于公司及个人

26、的发展财务指标战略指标发展指标合同额市场覆盖率责任大于权力综合素质内部管理水平市场相对增长率市场占有率资金、费用控制回款控制客户管理工作人力资源培养市场调研工作。着重考核未做考核考核指标同时造成目前销售中的马太效应现象同时造成目前销售中的马太效应现象愿意销售金额大、有知名度的产品金额较小或新产品的销售积极性低考核中货款回收的弱化控制直接导致公司效益得考核中货款回收的弱化控制直接导致公司效益得不到真正实现不到真正实现拖款责任难以界定拖尾工程对货款回收的影响对应收帐款管理控制力度不够合同额的单一考核导向不利于货款的及时回收公司效公司效益何时益何时实现实现?营销问题总结营销问题总结产品全员营销的全员

27、营销的职能未能全职能未能全面发挥，市面发挥，市场应变不足场应变不足缺少情报系统目标与运营计划衔接度低营销体系中市场职能缺失观念不够交易营销以人际关系为主销售队伍管理不规范营销目标制定不科学,执行力度不大整合营销营销计划营销方式客户关系管理销售队伍市场调查市场与销售营销管理建议营销管理建议 增加营销职能，强化营销能力，统一规划公司形象和产品形象的宣传； 进行全公司范围营销知识的培训，加强整体营销观念； 规范客户关系管理，整合公司客户资源； 根据公司经营战略，制订营销规划，使营销活动为公司长远利益服务； 加强销售队伍知识、人才储备，提高销售人员素质和能力； 建立市场信息搜集、整理、加工和传递系统，

28、规范信息管理技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理供应管理供应管理生产管理生产管理质量管理质量管理其它问题其它问题概概 论论对运作各环节管理水平的不同导致整体速度、质对运作各环节管理水平的不同导致整体速度、质量的不稳定，客户反应不一量的不稳定，客户反应不一客户需求销售服务后的订单执行新产品开发新产品现行产品执行侧重与需求质量价格依赖性 柔性速度企业能力运作能力供应商能力研究与开发分销系统技术人计算机集成制造准时化生产全面质量管理支持平台人力资源管理财务管理信息管理表示严重不足表示不足运作管理：组织设立中作业管理被条块分割，无运作管理：组织设立中作业管理被

29、条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任具体部门承担运作协调的整体责任生产采购开发中试总成检验施工验收计划分解合同生产部对产品质量和生产进度负责客服中心对施工质量和施工进度负责采购部对采购质量和采购进度负责质管部对产品、半产品质量负责总经理生产副总工程副总研发副总技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理供应管理供应管理生产管理生产管理质量管理质量管理概概 论论其它问题其它问题供应管理：供应部由总经理直接管理的模式常常导供应管理：供应部由总经理直接管理的模式常常导致供应资金、协调问题得不到及时处理、解决致供应资金、协调问题得不到及时处理、解决总经理副总副总

30、副总质管部生产部财务部客服中心经理办公室市场部人力资源部供应部企划部副总副总研发中心35%25%10%30%总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流何时处理何时处理作业问题作业问题？总经理的时间分配对供应商缺乏统一管理，难以控制采购过程缺乏相对稳定、技术实力强、规模大的供应合作商渠道现代企业的竞争不仅仅是某个企业的竞争，而是建立在供应链基础上的竞争经常有供应商供货不及时的现象，但不是每一家都出现问题，上次是那几家，这次是这几家。最终客户供应商 的供应商鲁能积成采购生产、研发施工供应商增 值 物 流信 息 流、 资 金 流供应管理：采购部门缺乏对供应商的评估、再选供应管

31、理：采购部门缺乏对供应商的评估、再选择，供应链管理不到位，成为公司发展的瓶颈择，供应链管理不到位，成为公司发展的瓶颈我们用北京两家产品，其中一家对我们的要求没有答复，就用了。只剩下一家，供货很慢，生产能力也不能满足我们。我们又找了另外一家，只是当时满足了需求的某几个指标。突发性较强有时间限制及时、按质到货评价的标准以尽可能低的价格从供货商中寻求符合规格、型号、品牌要求的供货商A1、A2、A3B1、B2、B3C1、C2、C3ABC供应管理：两套班子利用相似的流程供应管理着供应管理：两套班子利用相似的流程供应管理着两类合同和两个库存，造成一定资源的浪费两类合同和两个库存，造成一定资源的浪费采购需求

32、的特点采购需求的特点外协厂产品积成积成原供应部积成积成合同积成积成库存积成积成软件电气电气原供应部电气电气合同电气电气库存电气电气软件库存管理：相对竞争对手库存周转率低，资金占库存管理：相对竞争对手库存周转率低，资金占用成本较高，与先进生产管理模式距离较远用成本较高，与先进生产管理模式距离较远 库存不足与过剩并存 实时监视不足 库存信息常出现偏差 计划不够 与生产不能实现并行工程 等待时间长 内部客户服务观念欠缺库存周转率1999年2000年鲁能积成2.233.06东方电子7.974.57现代化大生产的开始大量生产方式手工生产方式JIT生产方式的诞生多品种小批量生产JIT生产方式的进一步升华精

33、益生产方式面向21世纪的生产方式敏捷制造,“批量定制”,时间生产管理模式技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理生产管理生产管理供应管理供应管理质量管理质量管理概概 论论其它问题其它问题生产管理：采购的不及时率直接造成生产进度的推延生产管理：采购的不及时率直接造成生产进度的推延风险控制成本控制合同未经确认前，不敢订货供货期与价格之间平衡资金到位不及时，资金审批时限长计划控制工作强度大，导致工作效果不佳，甚至出错短期计划多，交货时间要求紧到货及时率不高部门协调没有统一计划部门，相互协调效率低人员状况资金状况质检采购生产检验包装出厂合同分解工程质量：受采购质量

34、、生产质量、施工质量的共同影响生产与运作时间 =（采购时间 +开发时间） + 生产时间 + 检验时间 +施工时间生产管理：生产过程中，产品质量和生产进度间生产管理：生产过程中，产品质量和生产进度间的矛盾时常影响着生产资源的合理匹配的矛盾时常影响着生产资源的合理匹配质量保证和进度控制是一对矛盾，这种矛盾贯穿于整个生产运作之中，影响着鲁能积成运作资源的分配和调整生产管理：生产工艺员的缺位导致生产过程中生产管理：生产工艺员的缺位导致生产过程中技术指导的不足技术指导的不足副部长生产工艺员RTU主站总成综合自动化组交直流及故障录波组金工组调试组助手调试技术员整件组生产部RTU主站助手及生产计划副部长鲁能

35、积成的生产制造鲁能积成的生产制造鲁能积成的生产制造鲁能积成的生产制造-依靠短期计划依靠短期计划依靠短期计划依靠短期计划X生产人员按照计划去被动生产X为生产而生产，较少考虑效益X客户一旦改换需求，措手不及X以及时交货为导向X产品质量自检X质量让位于获取合同和及时交货生产管理：生产计划制订人手的不足使得生产安生产管理：生产计划制订人手的不足使得生产安排无法形成稳定的循环周期排无法形成稳定的循环周期客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供应部供应部质管部质管部生产部生产部 财务部财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测

36、试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN 质检Y验收运行YNY合同现场调试运作流程运作流程1位生产计划员承担着53人生产工作的安排技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理质量管理质量管理供应管理供应管理生产管理生产管理概概 论论其它问题其它问题质量管理：全面质量管理意识弱，质量管理：全面质量管理意识弱，ISO9000的实行的实行并未完全杜绝友情开单现象并未完全杜绝友情开单

37、现象l 产品质量产生、形成和实现的全过程l 包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节l 调动企业所有人员的积极性和创造性；l 使每一个人都有质量意识；l 全员把关；l 对全员的质量教育。l 企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容l 质量管理职能分散在全企业的各个部门l 各部门的协调和有机集成全全面面质质量量管管理理公司上下质量管理意识弱，造成对质量关注低，出问题无人承担责任全过程质量管理全员参与的质量管理全企业质量管理质量管理：制度执行不力，导致质量监控作用没质量管理：制度执行不力，导致质量监控作用没有充分发挥有充分发挥质量管理职能薄弱质量管理

38、职能薄弱 人员匹配严重不足，在册专职质检、返聘质管人员9名； 兼职质检人员多质管部对质检人员管理权不足质管部对质检人员管理权不足 质管部无明晰的职权对兼职质检人员进行相应的考核管理控制，质量监督执行不力制度很多很完善，但具体实施的较少，真正处罚更少 管理不到位 质量监督制度与实施“两张皮”质量管理部门的职责和权利都还处于纸面上，具体执行中有缺陷，质量连带责任制需真正落实到位质量管理：项目运作过程中各个环节都存在质量质量管理：项目运作过程中各个环节都存在质量控制不严，从而影响整体质量和效率控制不严，从而影响整体质量和效率实现目标/范围文档对功能、性能的全部要求无性能测试用户使用代替测试测试产品的

39、功能和性能直至无BUG产生严格遵照测试标准为了市场推广的需要，重功能轻性能发货有遗漏工程时有不能按时完工的事件发生无延期施工相应的原因调查及处理意见按期、保质的将公司产品交付给客户及时对客户的需求作出反应，同时及时将维护情况向相关部门汇报，以便于版本管理没有及时或没有将维护情况反馈到相关部门推向市场的系统不成熟目标设定实际执行效果安装调试过程中产生很多BUG给后面的工作造成一定的困难开发测试安装维护￥质量成本最终检验生产中 顾客不同时期解决质量问题的成本曲线质量管理：检验设施、条件的不足造成最终检验质量管理：检验设施、条件的不足造成最终检验放在客户端，质量成本加大放在客户端，质量成本加大8/4

40、/2001-PAGE 57ALLPKU-IESLAB-职能管理诊断技术管理技术管理导读导读 运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理其它问题其它问题供应管理供应管理生产管理生产管理质量管理质量管理概概 论论人员力量不足是导致运作工期延时、质量波动人员力量不足是导致运作工期延时、质量波动的重要原因的重要原因系统维护任务突发性强生产的交货期紧产品的质量要求高工作量大人员综合素质需求高研发、生产、质检、工程延期人员数量有限人员时间、技能有限签订与自身能力不匹配的合同是影响运作质签订与自身能力不匹配的合同是影响运作质量和进度的原因之一量和进度的原因之一买方市场态势 需方 东方电子鲁能积成南

41、瑞四方应标招标应标招标应标招标应标招标需方特殊要求较多提出一些新功能新功能要求或者时间进进度度等其它条件为了获取合同答应条件执行合同中无法解决给工程的质量和质量和进度进度带来影响超过公司能力投诉由双责任主体分别承担，造成客户投诉信息投诉由双责任主体分别承担，造成客户投诉信息的接收时有错位，问题解决不及时的接收时有错位，问题解决不及时客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供应部供应部质管部质管部生产部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装

42、现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标 财务部财务部备案备案付款合同评审N入厂检验主业务流程主业务流程运作过程中，整体成本控制不足运作过程中，整体成本控制不足原材料成本占产品成本比重达60% 研发经费基本没有计划与控制 原材料成本 研发成本 管理人员较多管理费用较高库存资金占用总额较大运输损坏加大运输成本加强销售费用统计分析提高产品质量减少维修 管理成本 销售成本 运输成本 库存成本 维护成本运作过程中信息流动不通畅，各部门获得运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分信息不充分接触售前

43、方案 竞标中标 设计开发安装调试交工生产付款售后总经理财务部研发中心生产部客户服务中心质管部供应部能获得信息，充分能获得信息，不充分获得信息很少或没有市场部运作管理问题总结运作管理问题总结 组织设立中作业管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任 供应部由总经理直接管理的模式常常导致供应资金、协调问题得不到及时处理、解决 采购部缺乏对供应商的评估、再选择，供应链管理不到位 相对竞争对手，库存周转率低，资金占用成本较高 生产过程中，产品质量和生产进度间的矛盾时常影响着生产资源的合理匹配 生产工艺员的缺位导致生产过程中技术指导的不足 生产计划制订人手不足使得生产安排无法形成稳定的循环周期 全

44、员质量管理意识弱，制度执行不力，导致质量监控作用没有充分发挥 人员力量不足是导致运作工期延时、质量波动的重要原因 签订与自身能力不匹配的合同是影响运作质量和进度的原因之一 运作过程中，整体成本控制不足运作管理建议运作管理建议 设专人或专职部门负责合同从评审、执行、工程验收直到货款收回整个过程； 加强对供应商信息的收集；选择供应商时加强对其规模、实力、信用等方面的考察；争取与合格的供应商建立一种战略联盟关系； 加强研发、客服、生产部门间的沟通，安排合理库存，根据不同物料种类制订不同库存管理策略，提高库存周转率，降低库存成本； 增加质量管理方面人、财、物的投入；明确质量管理人员的责任和权利，作为考

45、核其工作的依据；进行质量管理方面的培训，推行全面质量管理； 加强对研发人员的培训工作，不仅有利于增强公司的研发力量，同时对员工也是一种激励； 设立服务和投诉热线，追求客户满意和客户忠诚导读导读 技术管理技术管理运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理信息管理信息管理技术队伍管理技术队伍管理产品研发管理产品研发管理产品研发产品研发历程表明鲁能积成目前历程表明鲁能积成目前技术推动型创新薄弱技术推动型创新薄弱199619981981198420002001ES100ES200 ES300ES400ES-60型型RTUIES500、IES500PAS、CAN2000、IES-R70等产品等

46、产品198819921986鲁能积成经过创业期的积累，具备了一定的资金实力和抗风险能力，而且产品已经趋于成熟，因此建议研发重点转向对前沿技术的研究，通过技术推动产品的创新。时间鲁能积成为了实现资本积累和规模扩张，研发工作更多的是为了满足客户需求，符合合同的具体要求，基础性研究相对较少在该阶段鲁能积成产品创新基于对先进技术的跟踪和原有技术的突破市场需求研究开发试制安装调试运行基础科学应用科学设计开发试制安装调试运行为此在激烈的市场竞争中，鲁能积成技术领先优为此在激烈的市场竞争中，鲁能积成技术领先优势正在弱化势正在弱化 从iES100系统到iES400系统，鲁能积成在技术上一直处于领先优势，并率先

47、开发出基于NT环境的iES500系统； 随着竞争对手的不断发展，技术优势在逐渐弱化，主要表现在平台优势上。iES竞竞争争对对手手iES竞竞争争对对手手近40%的员工担心鲁能积成未来的风险是技术优势的丧失缺乏技术规划缺乏技术规划资料来源：北大纵横访谈分析市场市场研发中心研发中心技术专家委员会技术专家委员会经理办公会经理办公会董事会董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发成立新技术研究小组评定评定评审评定市场需求信息收集技术发展规划NNNYYYNY重新开题立项评定基础性研究基础性研究流程流程信息收集基本上是基于员工个人行为，缺乏统一规划指导新产品开发

48、中，缺乏技术专家对立项、结新产品开发中，缺乏技术专家对立项、结果质量的指导、评估果质量的指导、评估资料来源：北大纵横访谈分析研发中心研发中心经理办公会经理办公会供应、生产部供应、生产部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题研发中心研发中心专家委员会专家委员会质管部质管部客户客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新产品开发流程新产品开发流程从占主营业务收入比例看，鲁能积成研发投入比例很大；但从绝对数字看，与竞争对手相差很大，说明

49、公司综合实力较弱，应科学安排研发经费，进行有针对性的投入，以达到效用最大化。研发经费无科学预算、项目期间成本无控制，费研发经费无科学预算、项目期间成本无控制，费用使用效率、效用尚待提高用使用效率、效用尚待提高年份研究与开发投入（万元）占主营业务收入比例（%）1996 2800 4.511997 282 7800 8 7.211998 545 10000 10 6.041999 760 102000 874 10.49鲁能积成 东方电子 鲁能积成 东方电子立项研发经费预算项目成本控制技术成果评价经济成果评价公司收益技术开发活动基本以客户临时性、局部性的需求为导技术开发活动基本以客户临时性、局部性

50、的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够销售部门注重销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解无专门的市场研究部门来开展市场研究工作，为开发中心提供市场发展信息无部门专门负责新技术跟踪研究研发中心销售部门以客户导向进行开发大批研发人员长期派遣到运作项目的开发、施工大批研发人员长期派遣到运作项目的开发、施工中，研发精力投入严重不足中，研发精力投入严重不足 技术人员无暇了解新技术发展，导致公司对新技术的跟踪掌握不足； 技术提升的滞后，导致被动的市场需求满足，常在修补中改进产品，产品的整体性能与稳定性得不到系统性提升； 形成技术人

51、员陷于解决质量问题的恶性循环维护安装任务增加技术发展研究能力下降产品稳定性不高研发中心现有的技术人员基本上扑在具体的项目之中，只有极个别人员刚刚开始基础性研究导读导读 技术管理技术管理运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理技术队伍管理技术队伍管理产品研发管理产品研发管理信息管理信息管理项目研发期间过程文件管理职能缺位项目研发期间过程文件管理职能缺位 开发文档的收集、整理、送交存档过程无专人负责 技术资料生成的时间、格式、条件、验证无人管理 代码的解释留底无人督促编写、收集研发中心主任副主任系统软件部 应用软件部配网部配网部厂站部结构组主任助理信息管理硬件部职责：职责：负责研发办的

52、日常管理工作（包括组织产品开发过程中的所级评审、组织所内或所外的鉴定会、向有关领导提供研发项目和产品的相关信息和资料、研发办资料管理、研发办培训管理）；承办领导交办的其它工作； 研发中心无人专责承担收集、分析技术和市场信研发中心无人专责承担收集、分析技术和市场信息的职责息的职责市场部汇总、整理和分析研发中心信息传递不通畅客户客户竞争对手竞争对手信息的搜集、整理技术发展研发各部之间信息共享渠道不畅研发各部之间信息共享渠道不畅厂站部系统软件部配网部硬件部开发需求开发需求开发需求开发需求信息共享渠道 研发中心内部技术转让没有明确规定，造成信息交流时常以个人交情或责任感去打动、说服；网络部应用软件部开

53、发需求开发需求 开发各部门之间的合作开发缺乏正式的渠道，缺乏相应的机制保障缺乏交互作用缺乏沟通缺乏对对方的积极评价缺少对市场竞争者的深入研究各部门的信息资料共享不够原原 因因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够，难以对市场作出预见性反映不能及时向市场推出新产品不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映客户对产品的需求变化结结 果果研发中心与销售部门研发中心与销售部门间信息共享度低间信息共享度低导读导读 技术管理技术管理运作管理运作管理 营销管理营销管理 财务管理财务管理信息管理信息管理产品研发管理产品研发管理技术队伍管理技术队伍管理技术管理人员数量虽多，但技术带头人缺乏，技术

54、技术管理人员数量虽多，但技术带头人缺乏，技术管理复合型人才更加不足管理复合型人才更加不足公司所有员工，尤其是管理人员，基本都是技术出身技术人员干得好，就提拔为管理者 缺乏既懂管理又懂技术的复合型人才 技术带头人后备缺乏很少直接从外部招聘管理人员内部培养方式外部招聘现有人员组成结构对技术人员的培训非常少技术人员队伍的发展缺乏长期规划技术人员队伍的发展缺乏长期规划开发人员疲于应付任务技术人员缺乏有计划、有目的性的培训人才培养、储备和积累不足以销售为导向开发产品开发人员配置以合同开发需要为中心人员配置不符合长期要求与工程施工长期的不分家，并且为了适应合同执行的需要，研发中心未从建立技术优势的角度出发

55、规范结构，建立和维持技术人员队伍的数量和质量技术人员的薪酬激励不够，创新积极性不高技术人员的薪酬激励不够，创新积极性不高员工公平内部公平外部公平长期激励个人收入比较平稳，奖惩都不大薪酬收入差距不大员工认为：干干再看吧内部工作的相对价值根据业绩水平高低获取报酬外部工作的相对价值个人业绩与公司未来业绩挂钩无在本地区处于中等偏上的位置一般人认为还比较满意 员工间相互竞争不强员工认为：干好干坏一个样技术创新积极性不高，以完成任务为标准考虑因素实际情况效果单轨发展通道造成技术人员晋升路径单一，发展单轨发展通道造成技术人员晋升路径单一，发展空间小，不利于调动员工积极性空间小，不利于调动员工积极性 管理通道

56、职能管理人员技术人员其它人员缺乏技术通道，技术人员到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地，只有到了管理岗位才能有所改变发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求职务晋升是唯一发展方向发展空间小，影响技术人员专注于研究，发展技术 开发活动以客户导向为主，对市场和竞争对手了解不够 对基础性研究投入不足 缺乏技术带头人，技术管理复合型人才更加不足 队伍的发展缺乏长期规划 技术人员的激励不够科学和缺乏长期性 研发经费的管理需要规范 部门之间技术共享程度低 开发文档、软件版本管理不规范 技术人员晋升体制效果不佳技术管理问题总结技术管理问题总结技术管理技术管理建议建议加强技术人员的招聘与培训，重视技术人才的积累设立研发人员技术晋升通道设专人或部门与市场部和客户接口，负责信息收集与整理加强研发经费的计划、安排及费用控制规范开发文档、软件版本管理，强化对项目过程的监督与控制生产部设立工艺设计部门，负责加工工艺设计，为产品生产提供标准 建立内部激励机制，鼓励资源共享谢 谢 大 家!