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1、绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈小王的困惑小王的困惑引导案例引导案例 小王在一家私营公司做基层主管已经有小王在一家私营公司做基层主管已经有3 3年了。这家年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。工绩效管理
2、的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较上司对此怎么看。小王是一个比较“内向内向”的人，除了工的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在 工工作作中中需需要要改改善善的的地地方方。小小王王也也同同意意此此看看法法，他他知知道道自自
3、己己有有一一些些缺缺点点。整整个个谈谈话话过过程程是是令令人人愉愉快快的的，离离开开他他上上司司办办公公室室时时小小王王感感觉觉不不错错。但但是是，当当小小王王拿拿到到上上司司给给他他的的年年终终考考评评书书面面报报告告时时，小小王王感感到到非非常常震震惊惊，并并且且难难以以置置信信，书书面面报报告告中中写写了了他他很很多多问问题题、缺缺点点等等负负面面的的东东西西，而而他他的的成成绩绩、优优点点等等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻不可理喻”。 小小王王从从公公司司公公布布的的“绩绩效效考考评评规规则则”上上知知道道，书书面面考考评评报报告
4、告是是要要长长期期存存档档的的，这这对对小小王王今今后后在在公公司司的的工工作作影影响响很很大大。小王感到很是不安和苦恼。小王感到很是不安和苦恼。 思考：思考： 1 1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？ 2 2、如果你是小王，会怎么办？、如果你是小王，会怎么办？绩效考核结果的反馈及应用 考核结果的统计与分析考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 绩效改进绩效改进第一节 考核结果的统计与分析一、考核结果的横向比较分析一、考核结果的横向比较分析 横横向向比比较较：指指以以客客体体（指指标标、人人员员、部部门门、类类别别）为为变变化化量量对对同同一一
5、个个考考核核期期进进行行比比较分析。较分析。 分分析析方方法法：统统计计学学方方法法、数数理理统统计计、计计量量经济学方法等。经济学方法等。 1 1、每个员工自身比较分析、每个员工自身比较分析 （与计划（目标）的比较分析、单项指标的贡献分析、个人考核指标完成均衡情况分析）2 2、不同类型人员比较分析、不同类型人员比较分析 （计算不同类型人员单项指标的平均水平、不同类型人员各组考核指标及综合指标比较、不同类型人员业绩的相互影响分析 ）3 3、同类人员部门之间的综合比较分析、同类人员部门之间的综合比较分析二、考核结果的纵向比较分析二、考核结果的纵向比较分析纵向比较：纵向比较：指以客体（指标、人员、
6、部门、指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。核指标进行比较分析。 （单单项项指指标标的的年年度度水水平平比比较较、单单项项指指标标平平均均水水平平年年度度变变化化趋趋势势、考考核核指指标标总总体体平均水平比较）平均水平比较）三、考核结果的全面综合分析三、考核结果的全面综合分析2、综合分析的内容、综合分析的内容 （综合分析所有人员的各项指标、综合分（综合分析所有人员的各项指标、综合分析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、进行重点分析）进行重点分析）1、对分析人员的要求、对分析人员的
7、要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。际情况的深刻了解。3、对考核对象提出总体性看法、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析、考核结果的可信度分析第二节 绩效反馈与面谈一、绩效反馈2 2、绩效反馈的重要性：、绩效反馈的重要性： 是考核公正的基础是考核公正的基础 是提高绩效的保证是提高绩效的保证 是增强竞争力的手段是增强竞争力的手段1、什么是
8、绩效反馈？、什么是绩效反馈？ 所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。3、为什么要进行绩效反馈为什么要进行绩效反馈 员工了解自己在本绩效周期内的业员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果是否合格，双方达成对评估结果一致的看法一致的看法 探讨绩效未合格的原因所在并制定探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划绩效改进计划 双方对下一个绩效周期的目标进行双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约协
9、商，形成个人绩效合约 管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的期望 为员工的职业规划和发展提供信息为员工的职业规划和发展提供信息绩效反绩效反馈目的馈目的4 4、绩效反馈的内容、绩效反馈的内容 绩效反馈的内容绩效反馈的内容5 5、绩效反馈的原则、绩效反馈的原则1）经常性原则）经常性原则2）对事不对人原则）对事不对人原则3）多问少讲原则（）多问少讲原则（20/80）4）着眼未来的原则）着眼未来的原则5）正面引导的原则）正面引导的原则6）制度化原则）制度化原则建设性反馈建设性反馈BEST模型模型所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并
10、且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 BBehavior description（行为描述）（行为描述）建设性反馈建设性反馈SSolicit input（征求意见）（征求意见）EExpress consequence（表达后果）（表达后果）TTalk about positive outcome（着眼未来）（着眼未来）6、绩效反馈的策略选择、绩效反馈的策略选择 贡献型员工贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求出更高的目标和要求 安分型员工安分型员工以制定明确的、严格的绩效
11、改进计划作为以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点面谈重点 堕落型员工堕落型员工重申工作目标重申工作目标澄清员工对工作成果的看法澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工冲锋型员工 沟通辅导沟通辅导二、绩效面谈二、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作、绩效面谈的准备工作1）管理者应做的准备工作）管理者应做的准备工作（2）员工应做的准备）员工应做的准备2、绩效反馈面谈应注意的问题、绩效反馈面谈应注意的问题 （1）建立和维护彼此之间的信任；）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；）鼓励下属说话；（4）认真倾听，适当记录；）认真倾听，适当记录；（
12、5）避免对立和冲突；）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；）该结束时立即结束； （10）以积极的方式结束面谈。）以积极的方式结束面谈。3、绩效面谈实施、绩效面谈实施（1）面谈的内容及步骤）面谈的内容及步骤营造和谐营造和谐的气氛的气氛说明面谈说明面谈目的，步目的，步骤和时间骤和时间讨论每项讨论每项工作目标工作目标完成及考完成及考核情况核情况分析成功分析成功和失败的和失败的原因原因考查员工考查员工在公司价在公司价值观的行值观的行为表现为表现
13、评价员工在评价员工在工作能力上工作能力上的强项和有的强项和有待改进的地待改进的地方方讨论员工讨论员工发展计划发展计划为下一阶为下一阶段的工作段的工作设定目标设定目标讨论需要讨论需要的支持和的支持和资源资源双方签字双方签字认可认可5 5）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（2）面谈的方法）面谈的方法注意技巧注意技巧1 1）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2 2）谈话要具体，多使用客观的资料）谈话要具体，多使用客观的资料3 3）关注员工的长处，不要直接指责员工。）关注员工的长处，不要直接指责员工。4 4）谈话不要绕弯
14、子）谈话不要绕弯子4、绩效反馈效果评价、绩效反馈效果评价有哪些遗漏有哪些遗漏？或者哪些多余？或者哪些多余？此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？自己对此面谈结果是否满意？自己对此面谈结果是否满意？下次面谈应怎样下次面谈应怎样改进改进面谈方式？面谈方式？管理者自身学到了哪些辅助技巧管理者自身学到了哪些辅助技巧此次面谈是否达到了预期目的？此次面谈是否达到了预期目的？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈中被考评者充分发言了吗？反馈效果反馈效果评价评价第三节 绩效改进 绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考
15、核结果，找出首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。改进方案，并确保其能够有效地实施。一、绩效改进的含义一、绩效改进的含义1、员工绩效改进步骤、员工绩效改进步骤二、员工绩效改进2、绩效诊断与分析绩效诊断与分析（1 1）四因素法）四因素法 知识：知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：技能：员工具备运用知识和经验的技能么？员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：态度：员工有正确的态度和自信心么？员工有正确的态度和自信心
16、么？ 环境：环境：有不可控的外部障碍么？有不可控的外部障碍么？知识知识 技能技能态度态度 环境环境员工员工方面方面员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。管理者管理者方面方面一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求
17、、没有对员工给予及时反馈、不给员有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。工提供指导以及教育和培训的机会等。环境环境方面方面包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。同事关系、工作方法等。（2 2）三因素法）三因素法 选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项
18、目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。 3、制订、制订绩效改进方法绩效改进方法 制订绩效改进计划的基本要求制订绩效改进计划的基本要求（1 1）切合实际）切合实际（2 2）计划要有时间性）计划要有时间性（3 3）计划内容要具体）计划内容要具体（4 4）计划要获得认同）计划要获得认同（5 5）明确绩效改进指导）明确绩效改进指导4、制订、制订绩效改进计划绩效改进计划1、组织绩效改进流程、组织绩效改进流程确定绩效改进部门确定绩效改进部门选择绩效改进工具选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案选择和实施绩效改进方案实施变革管理实施变革管理绩效改进结果评估绩效改进结果评估三、组织绩效改进三、组织绩效改进2、明确或组建绩效改进部门、明确或组建绩效改进部门
