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1、星河地产项目 龙湖地产的历程与文化研究龙湖地产的历程与文化研究（2011年5月，深圳，中国 ） 1目目 录录 龙湖的发展历程龙湖的发展历程一一 龙湖的关键问题龙湖的关键问题二二 龙湖的企业文化龙湖的企业文化三三 龙湖模式的启示龙湖模式的启示四四 房地产企业的未来房地产企业的未来五五2时间时间( (年年) )发发展展阶阶段段第一阶段：（第一阶段：（9494年年- 99- 99年）年）单一城市、单一项目、单一业态起步单一城市、单一项目、单一业态起步 1994年设立于重庆。 1997年4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 97年后陆续在重庆开发楼盘，成为重庆市场占有率第一。1994 1999 20
2、05 2009起步起步积累积累爆发爆发第三阶段（第三阶段（0505年年- -至今）至今）多项目、多业态，多区域发展。多项目、多业态，多区域发展。 以进入北京市场为标志，龙湖开始爆发式增长2005年12月，北京龙湖成立； 2007年，上海龙湖、西安龙湖成立；2009年，香港上市，从5个城市扩张到13个城市，第二阶段（第二阶段（0000年年-04-04年）年）通过单业态多项目、多业态同时开发尝试，积累经验通过单业态多项目、多业态同时开发尝试，积累经验 2003年8月， “龙湖”被认定为重庆市著名商标。 2003年12月，开始涉及商业项目； 2004年11月，开始尝试跨城市发展，成都龙湖成立。一一.
3、 .龙湖的发展历程龙湖的发展历程3 经过1987-1991年的探索和试点，土地使用制度和住房制度的不断改革，房地产市场初步建立，在国家政策法规层面上，房地产一级市场得到解放，但房地产二、三级还没有完全激活，居民房地产消费需求还没有完全释放。第一阶段：重庆创业（第一阶段：重庆创业（1994-1994-19991999）政策限制、市场低迷政策限制、市场低迷（1995-19971995-1997）1992-1993年间房地产泡沫，引起国家对房地产的控制，19951997年仍然实施适度从紧的财政政策和货币政策。1997年亚洲金融风暴。整个经济出现“通货紧缩”，房地产市场进入低潮。 全国房地产投资增长缓
4、慢 。当时的住房供应仍以国家和单位建设为主，房地产市场仍有巨大的发展潜力。政策扶持、市场复苏政策扶持、市场复苏（1997-19991997-1999）1997年5月，中国人民银行公布住宅担保贷款管理试行办法，不仅给按揭业务提供了法律依据，对房地产金融也是一大突破。1998年，国务院明确把住宅业作为新的经济增长点，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场。购房主体由以前的机关部委、企事业单位的集团公费购买，走向个人购买。从此，房地产市场开始了十年牛市。1、宏观背景、宏观背景4标志事件：标志事件： 1994
5、年 6 月，龙湖地产创建于重庆。 1997年， 龙湖第一个住宅项目 龙湖花园南苑动土奠基。 1998年， 龙湖物业通过香港品质保证局的物业管理ISO9002国际质量体系认证。 1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。 在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。第一阶段：重庆创业
6、（第一阶段：重庆创业（1994-1994-19991999）2、发展状态、发展状态u发展状态发展状态：主打住宅领域，呈现“糖葫芦型”，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营。u管理重心管理重心：理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。5第一阶段：重庆创业（第一阶段：重庆创业（1994-1994-19991999）总体战略总体战略 确定主业确定主业 把房地产作为主业，顺应国家为应对经济低迷而扶持住宅业这一改革大势。 学习标杆学习标杆 1997年，吴亚军专程去深圳拜访万科，虚心向王石讨教做房地产的门道。 “亚军来的时候对我说，她们要做成最好
7、的项目，成为最好的公司要做成最好的项目，成为最好的公司。我没有立即表态，告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训，不愿意打击她们的积极性。但事后我心里嘀咕过，做好就已经不错了，还想做成最好的，你们行吗？” 王石在2003年7月18号的回忆。今天的龙湖的管理与企业理念中有不少万科的影子，王石也曾数次光临龙湖，“学习万科好榜样”在龙湖的确执行得很漂亮。 吴亚军善于学习、心思细密、言出必行的个性 树立目标树立目标 吴亚军在上世纪90年代中期步入地产界时就已许下宏愿：5年内年内成为重庆最大的地产商之一；十年内跻身中国一流房企之列成为重庆最大的地产商之一；十年内跻身中国一流房企之列。为实现这个目标，龙湖
8、地产放弃了一些机会，抵制了很多诱惑。1995年，龙湖地产重庆南苑一举成名。各地的同行考察团和政要纷至沓来，其中不乏条件优越的机会，但龙湖地产都拒绝了。 志存高远，坚韧踏实的企业精神3、关键战略、关键战略6第一阶段：重庆创业（第一阶段：重庆创业（1994-1994-19991999）职能战略职能战略 产品差异化产品差异化 选择开发竞争程度较低的别墅产品，龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。 顾客满意顾客满意 龙湖在成立之初，秉持“善待你一生”的服务理念，以细节感动客户，以专业打动客户。龙湖物业创立于1997年，此后的十年，龙湖的小区
9、、物业、客户满意度一直以高水平著称，在重庆、全国的各项评比中屡获冠军。吴亚军以自己的精细化、执行力，为龙湖物业打造了十年冠军的服务口碑。7 2000-2004年，是中国房地产市场在住房制度改革之后的第一个发展高峰期。房地产投资平均增速大大高于社会固定资产，房地产投资占固定资产比重上升，个人住房消费贷款余额上升。在货币政策上，为应对亚洲金融危机，稳定国内市场，中央政府在1997-2002年间坚持执行稳健的货币政策，增加货币供应量。资本市场不断调整，走向规范。各种利好因素不断促进房地产市场稳健发展。第二阶段：重庆扩张（第二阶段：重庆扩张（2000-2000-20042004）期间的重要事件：期间的
10、重要事件： 1、2000年10月，房企上市禁令到期，1993年起我国的资本市场对房地产企业关闭的大门重新开启。 2、2001年7月13日，北京成功申办第29界奥运会，自此，以北京为代表的房地产市场进入“奥运时代”，在“奥运”的强大利好刺激下，中国房地产市场进入了飞速发展快车道。 3、2001年12月11日，中国正式成为WTO正式成员，在使房地产国内竞争国际化的同时，对房地产产业化和拓宽融资渠道产生了巨大的推动作用。 4、2004年7月，中国社科院金融所发展研究室主任易宪容发表题为谨防房地产要挟整个国内经济一文，引发了国内对房地产泡沫的普遍争论，由此，房地产市场开始了下一阶段的调控时期。1、宏观
11、背景、宏观背景8标志事件标志事件2000年，开始发展第二个物业项目 龙湖西苑2001年， 北城天街奠基，标志龙湖进入商业地产领域2002年， 北京龙湖成立 进军首个商业发展项目 龙湖北城天街2003年， 重庆龙湖商业经营管理分公司成立2004年， “ 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评”全国第一； 成为全国“守合同重信用”企业；2004年10 月，与香港置地签约合作，世界5 00 强首次进入重庆房地产市场； 11 月 成都龙湖成立第二阶段：重庆扩张（第二阶段：重庆扩张（2000-2000-20042004）2、发展状态、发展状态 2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公
12、司成立，北城天街的建成标志着龙湖向商业地产发展，商业地产战略形成,积累多业态多项目并联运作经验。 构建了地产开发、商业运营和物业管三大板块，形成了龙湖的业务雏形。 9第二阶段：重庆扩张（第二阶段：重庆扩张（2000-2000-20042004）“鱼鱼骨骨型型”发发展展阶阶段段“井井田田型型”开开发发结结构构多业态多项目扩张多业态多项目扩张企业能力构建企业能力构建3、关键战略、关键战略规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。 通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立OA系统规范管理业务流程和管理流程，并开始
13、关注项目公司间的知识分享。规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。多种业态（住宅、别墅、商业）多项目齐头并行，即“多业态多项目并联”。龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品。在一条主脉上多个项目同时展开，即“单业态多项目并联”。龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态上快速推进与精耕细作并举。10时间调控重点调控目标2004年下半年831大限，提高利率从严控制土地、信贷两个闸门控制房地产投资过快增长2005年
14、开始连续8次提高个人住房贷款利率做好供需双向调节稳定房价2007年下半年大力建立健全城市廉租住房制度，改进和规范经济适用住房制度抑制房地产价格过快上涨2004年底到2007年的国家宏观调控政策 2004年中后期，国内部分地区的房地产市场开始出现过热的现象，政府为了稳定市场发展，开始进行全面的宏观调控。 在这一时期，政府先后出台了10多项政策措施，从土地、信贷、经济适用房、房价、产品结构，以及外资管理等多方面，来全面反思国内的房地产行业发展。由于中央与地方政府之间存在较大的利益冲突，因此，当诸多的政策落到实处之后，常常不是被夸大，就是被缩小。 20062007年，热钱、炒作、人民币升值等因素的影
15、响下，国内房价开始出现爆发式的增长，政府随即开始不断紧缩信贷，以期为“高热”的楼市降温。第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）1、宏观环境、宏观环境11时间背景调控重点调控目标2008年初经济增长有可能由偏快转为过热等问题。“双防”，防止经济增长由偏快转为过热、防止价格由结构性上涨演变为明显通货膨胀 确保经济可持续发展，消除经济运行面临的风险和存在的不健康、不稳定因素2008年底美国次贷危机升级为世界金融危机，国内重要支柱产业产销大幅下降“扩内需，保增长”，庞大的经济刺激计划，积极的货币政策和稳健的财政政策在保持经济平稳较快发展的同时，也导致了股市、房产等市场的资
16、产泡沫化。 2009年全球宏观经济形势严峻，中国经济已经受到一定程度的影响“保增长”，政府大力支持房地产市场，如降低开发商自有资金比例、放宽二套房贷、减免契税提供购房补贴等。房地产市场从08年末到09年上半年的低迷，走向09年下半年的峰回路转，呈现强势复苏的状态。2010年各地频频出现地王，火爆的房地产市场造成的社会问题再次抬头。1月“国十一条”；4月“国十条”；9月底多部委联合调控房地产。遏制房价上涨由应对金融危机所造成的流动性过剩；受到生产性资本涌入房地产行业的周期限制；金融危机、人民币升值造成的投资环境持续恶化，投资渠道有限，大量资本并未离开房地产市场。房地产市场在调控中依然火爆，调控成
17、为“空调”。 2008-2010年，美国次贷危机演变而成全球金融危机，我国房地产市场一方面受到国际国内严峻经济形势的影响，另一方面受到国家为“保增长”而出台的一系列措施影响，经历了大起大落的三年。2008-2010年我国宏观经济与房地产市场调控政策年我国宏观经济与房地产市场调控政策第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）122、发展状态、发展状态标志事件标志事件2005年发展首个重庆以外项目 成都的龙湖晶蓝半岛，进军成都市场；北京龙湖置业有限公司成立。2006年开始发展首个办公楼 龙湖西城天街2007年龙湖北京滟澜山及龙湖北京香醍漫步推出，引起市场轰动。上海龙湖、西
18、安龙湖成立。龙湖全国年度销售额破百亿元 。2008年“龙湖”被认定为“中国驰名商标”，荣膺“2008中国房地产公司品牌价值TOP10” 2009年获“2009中国房地产百强企业规模性TOP10”、“2007-2008年度中国房地产业诚信企业”，在香港主板上市 2010年龙湖完成历史上首笔境外银行贷款，贷款年限创中国民营房地产企业最长纪录。龙湖的影响力拓展到全国13个城市，开发业态涵盖了普通住宅、高端公寓、别墅、商业、写字楼等多种业态。年销售业绩突破330亿元，同比增长81%。 以“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。第三阶段：全
19、国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）13区域铁三角布局区域铁三角布局 上市后的龙湖加快了全国开疆拓土的步伐。短短一年内，相继登陆山东青岛、辽宁沈阳、江苏无锡、常州、浙江杭州、山东烟台、云南玉溪。 随着全国拓展，龙湖地产的“区域聚焦”战略日趋完善，分别形成了以重庆为核心的大西南区域板块、以北京为核心的环渤海区域板块以及以上海为核心的长三角区域板块。龙湖集团三大百亿圈基本成型。 在全国战略铁三角中，三大核心城市在相应区域扮演着“发动机”的角色。比如北京，不仅是龙湖实施“环渤海战略”的重要堡垒，同时还需要向周边新地区公司输出技术和人才。 三驾马车驱动三驾马车驱动 经过十多年的发展
20、，地产开发和物业服务，早已成为龙湖的两大核心竞争力。 上市后，龙湖地产正在进行以商业地产为首的系列规划和调整。2010年初，龙湖明确表示，集团的一个重要策略为“逐步增加收租物业的持有量，特别是购物中心”。截至目前，经过十七年的发展，地产开发、商业运营和物业服务已成为牵引龙湖向前发展的“三驾马车”。第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）14运用运用帕尔迪模式帕尔迪模式进行全国布局进行全国布局3、关键战略：区域布局战略、关键战略：区域布局战略第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今） 帕尔迪公司（Pulte Homes）是美国第一大房地产开发
21、商，从1956年到2006年，帕尔迪在几次大的经济周期中保持200个季度、50年的连续赢利记录。 与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国房地产市场与中国内地市场有很多相似之处：地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13）。帕尔迪在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。 帕尔迪集中于全美主要经济带进行布局，并坚持城市聚焦策略，与龙湖的全国扩张不谋而合，学习其跨区域开发经营策略对龙湖很有必要。15 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市； 用十年左右的时间
22、完成全国基本布局； 2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京，基本完成长三角区域中心城市布局； 2010年、2011年从中心城市向版块内其它重要城市渗透。新城市进入策略新城市进入策略第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）16政策支持政策支持政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用资源禀赋资源禀赋历史文化（重商业主义积淀）自然资源交通运输城市新移民目标城市目标城市新城市进入标准新城市进入标准 目标城市：同时具备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）17
23、在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为新鸿基新鸿基第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）3、关键战略：业态布局战略、关键战略：业态布局战略 新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆。郎咸平在其标本一书中把新鸿基作为房地产企业研究标本，“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，就是维持较高的现金流和较低的负债率较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响
24、。” 新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合多元化业务的组合：新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各占一半，且租赁业务盈利稳定。面对恶劣外部环境以及行业周期性变化时，新鸿基拥有足够的资金进行风险控制。18（1 1）总体目标）总体目标 在每一个进入的城市成为新鸿基在每一个进入的城市成为新鸿基 在每一个进入的城市成为NO.1或者NO.2。 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。不做首置产品，只做再改和豪宅客户。 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。保证公司规模的持续稳定增长。 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。分享城市经济、地价增值带来的收
25、益。（2 2）业态平衡）业态平衡 使每一个进入的城市都成为稳定的根据地使每一个进入的城市都成为稳定的根据地 业态分布与公司战略的平衡：龙湖的区域多业态分布战略，与其业绩目标、风险防范、长远发展思维结合紧密。u 城市内业态分布平衡：在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现稳定发展。 第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）19开发模式代表企业优点缺点工业化开发万科快捷、节能、节约成本千篇一律、无个性、整体性不强个性化开发龙湖、soho中国创新、个性化开发周期拉长、开发成本增加、资金回流速度放缓、客户需求值攀高（3
26、3）个性化开发）个性化开发 满足高端客户的个性需求满足高端客户的个性需求 “多业态综合开发”在每个业态中形成标准和标杆产品。业务覆盖普通住宅、办公楼、酒店、购物中心、商务公寓、花园洋房、独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、高层电梯公寓等多种产品。几乎将所有的业态都作了一遍，而且在各个领域都有值得称道的标志性产品。 设立专门的产品研发中心和客户体验中心，根据客户需求进行产品研究。大量投入，研究什么样的产品最舒适、代表未来潮流通过客户体验中心不断反馈数据，研发中心不断修正产品，满足客户对住房的功能需求。 坚持不同地域、不同地块、不同形态、不同客户群，做多元的具有人文特点的“个性化开发”，避免单一的“工业
27、化开发模式”。第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）20城市战略城市战略城市战略城市战略业态战略业态战略业态战略业态战略区域战略区域战略区域战略区域战略追求在进入城市中的领先地位及市场份额，而不是追求进入更多城市，城市领先优先于新城市进入。 有利于提升品牌效应、影响力和协同效应，深挖当地价值，实现进入城市的价值最大化，为向周边城市扩张提供强大的品牌、知识、管理支撑。由北向南、从沿海经济圈、通过中心城市，进行区域深耕。 利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。不冒进不急躁，稳扎稳打的战略导向。产品集中
28、于中高端市场，寻求多业态的发展。 树立鲜明的高端形象，构建全方位的城市生活系统，实现融入城市、引领生活、创造机会的战略主线。城市布点少于竞争对手，运用多业态布局实现领先业务规模。 有利于缩小管理幅，集团能够充分授权到二级区域公司，并实现充分授权效益。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展， 分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险。第三阶段：全国扩张（第三阶段：全国扩张（20052005至今）至今）21（一）确定（一）确定战略方向略方向（二）研究（二）研究战略路径略路径重庆创业时期：龙湖走向哪里？重庆创业时期：龙湖走向哪里？二二.龙湖的关键问题龙湖的关键问题22 龙湖观点：中国的房地产市
29、场环境，决定了中国房地产市场最终领先企业的状态，这也就是龙湖的战略方向。由此引出龙湖的三大问题：如何实现单一城市的多业态布局？如何实现全国范围内多区域布局？二者之间的先后顺序是怎样的？龙湖在其后的发展一一作出了回答。大陆型经济体大陆型经济体领先企业多区域布局领先企业多区域布局地域大且区域发展不平衡、土地市场化供给、以独立住宅为主、产业化程度低、劳动力成本高在单一城市内多业态布局在单一城市内多业态布局在全国范围内多区域布局在全国范围内多区域布局地域大且区域发展不平衡、土地政府供给且不平衡、产业化程度低、劳动力成本低+业态 地域 +城邦型经济体城邦型经济体领先企业多业态布局领先企业多业态布局地域小
30、、土地稀缺、由政府集中供给且不平衡中国房地产市场领先企业的终局判断中国房地产市场领先企业的终局判断（一）确定战略方向（一）确定战略方向23龙湖的分析：龙湖的分析： 产品：多样化中高端产品的建设相对复杂，周期长，需要精雕细刻，难以做到快速区域扩张。 龙湖进入房地产行业时间不长，没有形成可复制的标准化产品和管理模式，缺乏区域扩展的条件。 龙湖的竞争力还不够强大，资金、管理、人才等各个方面，既无法支撑快速区域扩张，又难以在与强势对手竞争中占据优势。 确定这一战略，意味着抵制诱惑，潜心研究，苦练内功。由此，当07年龙湖双项目在北京引起轰动时，才有“十年重庆苦练，一朝问鼎京城”的荣誉，这一阶段正确这一阶
31、段正确的战略选择是前提，而下一阶段彻底的战略实施更是保障。的战略选择是前提，而下一阶段彻底的战略实施更是保障。 不折不扣的精细化、执行力，正是吴亚军的作风！龙湖的选择：龙湖的选择： 先区域扩张不符合龙湖的产品定位和能力体系。先产品扩张是符合龙湖运作模式和战略系统的正确选择。 用吴亚军的话来说，趴在一个地方将活儿做细。这一“趴”就是十年。从1994年到2004年间，龙湖地产对花园洋房、别墅、高层公寓、写字楼及大型城市综合体的各种产品都深加研究。 应该选择怎样的路径实现战略目标，即：产品扩张和区域扩张的先后问题。应该选择怎样的路径实现战略目标，即：产品扩张和区域扩张的先后问题。（二）研究战略路径（
32、二）研究战略路径24（一）管理（一）管理标准化准化企企业信息系信息系统（二）（二）产品品标准化准化积木理木理论+ +知知识管理管理（三）运（三）运营国国际化化战略略联盟，合作中学盟，合作中学习重庆扩张阶段：怎样为异地扩张做好准备？重庆扩张阶段：怎样为异地扩张做好准备？二二.龙湖的关键问题龙湖的关键问题25信息系统的定位信息系统的定位 全国统一的运营管理平台实现集团管控、跨域复制背后的信息化支撑 在由IT价值联盟主办的“2009年度最具价值CIO评选”活动中，共涉及制造、房地产开发、服务、金融、信息等10个行业，最终评选出50位最具价值CIO。而其中，房地产开发企业仅2名CIO在此次评选中胜出，
33、其中一位就是来自龙湖集团的集团运营及投资发展部信息中心总监丁元刚先生。 房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业。随着龙湖的快速跨域“克隆”，龙湖的分公司和下属物业管理公司数目剧增，如何统筹管理好集团的资金、信息考验着发展中的龙湖。 龙湖的信息化建设起步早、规划早。龙湖集团从2003年开始就把信息化作为支撑企业运营和管理的重要手段，在逐步发展过程中，通过IT平台的建设和全面推广，帮助企业建立基于管理和运营的核心优势。如今，龙湖集团所有的运营管理工作都依赖统一的内部运营平台进行。在IT系统建设中，丁元刚更重视把优化的业务流程在IT系统中固化下来。伴随着龙湖的集团化扩张，通过IT手段，可
34、以在三天之内把优质的运营模式复制到新地区分公司中，使新公司可以迅速纳入统一管理范畴。保持龙湖快速扩张中的速度和稳定并存。（一）管理标准化（一）管理标准化信息系统信息系统26 项目运营管理平台项目运营管理平台是龙湖信息化建设的核心。包括进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供方管理等多个模块，不同地区的项目团队在项目开发的各个阶段，都可以借助于平台上的标准化工具、流程、模板进行快速运营决策和操作。 集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。通过全国统一的运营管理平台，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层
35、把控，并规范了合同、付款的审批流程，大大降低了集团异地管控的风险。信息系统的构成信息系统的构成 知识管理平台知识管理平台是龙湖标准化的重要实现工具。该平台包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，集成了不同产品类型的各个业务模块的操作经验、教训、合作资源等相关知识，让员工可以自由地分享和学习这些沉淀下来的知识，使每个部门和岗位在实践过程中形成的个体经验转化为集体知识。 对于跨区域的房地产企业来说，把知识管理系统引入各分公司的管理中，将一些好的经验通过整理之后提炼成指引手册，可以帮助企业避免多分公司经营中容易犯的重复错误和重复创新，对业务提升的效果也比较明显。（一）管理标准
36、化（一）管理标准化信息系统信息系统27积木理论的形成积木理论的形成异地扩张异地扩张标准化管理标准化设计万科的“住宅产业化”： 最小的成本、最快的速度和最稳定的质量龙湖地产的产品线很长，不同产品类型针对的区域市场和细分客户也差异较大，在产品细节设计和文化表现上有着更高的个性化要求。 开发成本较高、开发周期较长、质量控制较难成为龙湖全国扩张的现实问题开发成本较高、开发周期较长、质量控制较难成为龙湖全国扩张的现实问题龙湖模块化的“积木理论”，即通过标准化的模块和多样化的组合，来实现自己独特的产品“复制”，在产品标准化和设计个性化之间寻求平衡 。（二）产品标准化（二）产品标准化积木理论积木理论28 龙
37、湖的“积木理论”，是将其开发过程中积累的开发经验，总结并分解成多个模块，在每一个模块中设置多项研发、建造、营销的关键管控点，将焦点集中在项目进度、成本、质量、资金等几个维度的管理上。同时，建立标准的知识文档、管理流程，并固化在IT平台上，供不同区域的项目团队复制运用。 将产品和开发过程分解成多个标准模块，为龙湖开发新项目提供了创新空间。不同模块之间灵活组合，可以为不同客户群体提供个性化的居住生活体验，解决了标准化的创新难题。显然，这种试图兼顾个性化的标准化“复制术”，与其他房企针对几种优势产品进行照搬复制，有着根本的差别。 在龙湖地产“趴”着将活儿做细的十年间，其产品研发部门就博采众长地研发出
38、不同的建筑外立设计面，并根据不同地区的建筑标准和客户喜好设计出不同的户型模块，将外立面和模块进行“组装”，从而迅速开发出大量的多样化产品。 尽管如此，个性化与标准化仍然是一对必然的矛盾。龙湖的“搭积木”式的标准化生产，更加强调个性化和多业态发展，但必然会牺牲一些本应是标准化可以带来的生产效率。 龙湖地产品牌与战略部总经理秦力洪也坦言：“万科现在进入31个城市，我们没有万科这样的管理水平。如果我们明年进入30个城市的话，我们后年就得关门了，因为我们管不住这么多地方。”积木理论的内涵：标准化模块，个性化拼合积木理论的内涵：标准化模块，个性化拼合（二）产品标准化（二）产品标准化积木理论积木理论29
39、房地产不仅是资金密集型行业，更是知识密集型行业，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，涉及多个行业的知识。另外房地产企业还需要跟政府、总包、监理、政府多个部门互相沟通，整个企业运营过程中需要大量的知识和经验作支持。龙湖地产以知识管理铸造企业核心竞争力。 龙湖地产在产品策略上实施灵活的积木理论，即将不同类型的产品进行标准化、模块化，在做地块规划时，只需要将不同的产品类型像搭积木一样拼起来，就能创造出既有创意又符合产品标准的建筑类型。 从2004年开始，龙湖借助全国统一的知识管理平台将这套积木理论向全国复制，迅速克隆出成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖等多个分公司。 在龙湖
40、的知识平台上，龙湖地产积累了不少成功的楼盘开发和运作经验，知识管理部门通过对这些智力资本进行管理并形成标准化，使公司的宝贵经验可以进行有效的内部复制和转移，从而实现各地分公司的快速复制，降低运营成本。 公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。（二）产品标准化（二）产品标准化知识管理知识管理龙湖的知识管理龙湖的知识管理30龙湖物业的知识管理龙湖物业的知识管理 不断的知识积累，实现不断的知识积累，实现“
41、善待你一生善待你一生”的承诺。的承诺。 1997年才成立的物业公司，一直在坚持做服务体验的设计，每年设计新增1020个新的服务细节让业主体验。龙湖物业积累的知识不仅限于服务内容和标准，还包括对项目建设、工程维修、社区景观建设等，这种不断累积的知识库是最重要的财富。 不断的知识积累，让独立核算的的物业公司不断控制成本并达到盈利。不断的知识积累，让独立核算的的物业公司不断控制成本并达到盈利。 研究自身的成本控制和增加非物业收入，如：节能降耗措施的研究和运用降低能耗成本；通过技术防范设施降低人力成本；围绕业主需求满足的造血机制；象酒店一样推出菜单式定价服务，实行差别定价。 将知识管理进行输出获取收益
42、也是重要部分。从2000年开始，龙湖地产和物业分离，进行完全市场化的运作。物业在协助地产公司开发过程中，输出知识沉淀的同时，也能从地产公司服务中得到收益。 不断的知识积累，龙湖物业介入到项目开发全过程，预防出错提高质量。不断的知识积累，龙湖物业介入到项目开发全过程，预防出错提高质量。 龙湖物业在项目开发的各个阶段都有介入机制，物业公司利用自己在与业主接触过程中对业主需求的了解，老项目经验的积累进行系统输出，对项目方案提出自己的意见，从项目开始就考虑到业主使用方便、物业管理的因素，比如门岗的设置、路灯的安排等等，这样有利于接收后提升业主满意度和降低物业管理成本。 物业介入开发流程最重要的是对质量
43、监督和交房验收。产品品质出现问题，最后都要物业来维护修理，所以物业站在业主的立场，执行极其严格的专业交房标准，这样首先是对产品品质的保证，但是也降低了未来物业维修的几率和成本。（二）产品标准化（二）产品标准化知识管理知识管理31 在西南称王，仅仅是吴亚军创业初期的阶段性目标。从她2004年就与香港置地联姻，与世界500强企业共舞，就可以看出她有更大的野心。 吴亚军聘请第三方普华永道做财务审计，为达成与香港置地的合作铺路。2004年10月，吴亚军联姻世界500强香港置地，双方合作投资40亿元，开发“大竹林”国际标准的时尚生活社区。其时，她十多年来首次公开接受采访称，自己将可以在国际化的平台上，学
44、习在国际规范下做事，学会把企业做到更透明，学习先进的管理体系。 吴亚军表示，龙湖地产的理想是做百年老店。与香港置地合作，长远的利益超过眼前的利益。如果不通过这样的形式进行贴身合作，她也无法学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。 吴亚军联姻香港置地的真实所图是与国际接轨。她认为有这样的合作伙伴，更容易得到海外市场的信任，这将龙湖地产进入国际舞台的时间表提前了几年。 在和香港置地接洽后，短短数月已有20多个国际级的资金经理主动与吴亚军接触，这些人都是手握数十亿美元掌控权的超级财团的代言人。香港置地的合作伙伴，如普华永道、摩根士丹利、东亚银行等对龙湖地产也有了很高的评价。 牵手世界牵手世界5
45、00500强，合作中学习强，合作中学习（三）运营国际化（三）运营国际化战略联盟战略联盟32（一）人力（一）人力资源策略源策略（二）集（二）集团管控策略管控策略（三）（三）资本运作策略本运作策略全国扩张阶段：怎样保障全国扩张的成功？全国扩张阶段：怎样保障全国扩张的成功？二二.龙湖的关键问题龙湖的关键问题33人力人力资源源战略略的形的形成成阶段段 （20042004以前）以前）人力人力资源源战略略的的实施施阶段段 （2004200520042005）人力人力资源源战略略的控制的控制阶段段 （20072007）人力资源人力资源研究未来五年发展所需人才的素质能力，确定龙湖特点的人力资源素质模型体系；2
46、007年，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；2004年实施 “人才本地化”策略； 2004年开始了“仕官生制度”；2005年上半年开始实施“空降兵计划”，引入了大批行业内外的顶尖人才；公司战略公司战略2004年之前，在重庆深耕细作2004年开始在成都、北京开始了“试验性扩张”。2005年，开始改建全国化运作的人力资源基础体系，并用两年时间不断完善；构建有利于HR成长的职业生态 “大公司、小组织”的形成；2009年在香港上市；业务从5个城市拓展到13个城市，形成了具有全国化竞争力的公司。2005年，总部搬到北京，开始稳步走向全国2007年，上海、西安龙湖成立（一）龙湖
47、的人力资源战略历程（一）龙湖的人力资源战略历程34人力资源的战略制定人力资源的战略制定1 1、发展之初：基于行业特性及发展战略制定人才策略、发展之初：基于行业特性及发展战略制定人才策略 2 2、20042004年：面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型年：面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型 3 3、20072007年：进一步确定年：进一步确定“有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人+ +操心员工操心员工” （一）龙湖的人力资源战略历程（一）龙湖的人力资源战略历程351 1、基于行业特性及发展战略确定龙湖的人才素质标准、基于行业特性及发展战略确定龙湖的人才素质标准 房地产行业中，似
48、乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而到处奔波。但早在扎根重庆时，龙湖便清醒地认识到，“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。做出这一判断，主要基于龙湖对房地产产品的理解和对自身发展战略的思考。 房地产的产品属性工程产品社会产品人文产品金融产品一幢大楼不仅仅是钢筋水泥的混合体，而应该具有良好的品质和耐久性，龙湖人应具备一定的工程气质，即严谨、务实、科学 建筑是文化、历史的重要载体，龙湖人应具有文化底蕴和人文精神，以更好地体察消费者需求并创造有利于人的发展和解放的环境 作为单价动辄上百万、甚至上千万的房产而言，金融产品是其第三种属性，资本、善
49、于投资就成为一个房地产公司必备的能力 房地产产品也是关系百姓生活和社会和谐的一种产品，这就要求龙湖具备基本的社会责任能力 业态扩张从重庆到成都、北京，再到天津、上海、西安等地，龙湖一向坚持以地域化聚焦为核心的发展战略，以每一个城市或区域而不是以全国为竞争单元，进行多业态的产品开发。从多层到高层、从公寓到别墅、写字楼到购物中心、从双限房到豪宅，每种业态龙湖都有涉猎并都能做出精品。 龙湖式战略区域扩张龙湖式龙湖式人才：人才：全面的全面的综合的综合的高素质高素质36 龙湖的战略龙湖的战略：自2004年开始，龙湖开始实施全国化战略，首先在成都、北京开始了“试验性扩张”。 龙湖的问题龙湖的问题：当时的龙
50、湖还是一个地域性公司，人力资源管理基础不错但还不完善，人力资源的数量和质量尚不足以支撑一个全国性的发展。龙湖的人员及组织能力瓶颈主要表现在两个方面： 第一，虽然员工都非常敬业，但成熟的中层管理者的数量及全国化视野相对不足； 第二，虽然沟通能力和执行力都很好，但一个跨地域的、集团化运作的组织所必须的系统思考能力相对欠缺。 龙湖的策略龙湖的策略：首先从人员标准入手，研究确定龙湖未来五年发展所需人才的素质能力。经过龙湖上下和咨询团队的共同努力，适应龙湖特点的素质模型体系应运而生。经过一年多的努力，龙湖基本统一了人才标准。 它分别从全员通用素质、职能特殊素质和领导力素质等三个层面详细定义，并被描述为“
51、可理解、可感知、可操作”的条目，直接用于招聘、培训、员工发展等各个方面。2 2、面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型、面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型 372007年，龙湖在这套素质模型的基础上，从“志存高远，坚韧踏实”的企业精神的外延出发，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。 龙湖的企业精神：龙湖的企业精神：志存高远，坚韧踏实志存高远，坚韧踏实人员标准进一步明确：人员标准进一步明确：有企业家精神的职业经有企业家精神的职业经理人理人+ +操心员工操心员工（20072007） “有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像职业经理人那样用“脑和
52、手”工作，而更是在用“心和灵魂”工作；他们像狼一样有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。 “操心员工操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。 “操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。” 龙湖CHO房晟陶人才素质模型人才素质模型(2004(2004年年)
53、)3 3、进一步明确：有企业家精神的职业经理人、进一步明确：有企业家精神的职业经理人+ +操心员工操心员工38人力资源的战略实施人力资源的战略实施1 1、20042004：人才本地化：人才本地化 对房地产特性和自身战略的深刻洞见对房地产特性和自身战略的深刻洞见2 2、20042004：仕官生制度：仕官生制度 志存高远的企业精神体现志存高远的企业精神体现3 3、20052005：空降兵计划：空降兵计划 业务快速扩张的需要业务快速扩张的需要（一）龙湖的人力资源战略历程（一）龙湖的人力资源战略历程39 自2004年定义了新的人员标准后，龙湖便对内部人力资源的数量和质量进行了详细盘点。本地区公司95以
54、上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。为什么要人才本地化？为什么要人才本地化？ 第一，房地产是一个具有较强地域性特征的行业房地产是一个具有较强地域性特征的行业，各地经济、文化发展的差异也要求地产产品在最终表现形式上会具有较强的地域特征，龙湖要想秉持注重产品细节的一贯作风而尊重各地区的不同，需要龙湖在当地建立一个规模较大、对本地市场有长期承诺、对本地文化有深刻理解的员工队伍； 第二，“人才本地化人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。 第三，龙湖是一个胸襟开阔的全国性公司。龙湖是一个胸襟开
55、阔的全国性公司。龙湖要致力于在组织发展中为员工创造机会，倡导平等、信任以及简单直接的人际关系，没有人应该因出身城市的不同而得到优惠或受到歧视， 以本地化人才为本地客户服务以本地化人才为本地客户服务 1 1、人才本地化、人才本地化40人才本地化的优势？人才本地化的优势？ 1、如果龙湖只有单一业态或少数几个业态的产品能力，这会严重的影响公司的拿地能力，拿地能力的受限就会影响公司在本地发展的稳定性，容易出现饥一顿饱一顿的现象，影响员工长期稳定发展。 2、不同业态的组合可以消除员工的审美疲劳，有利于员工自身成长； 3、如果公司大量进入新城市，对于本地区的在策略、资金、人员的支持上也会出现不稳定的现象，
56、你地区公司就是再有能力，也发展不了，英雄无用武之地。 4、这种策略会减少员工大量、长期、频繁外派的需要，更容易实现工作和生活平衡。我们不鼓励以大量的外派解决业务发展的问题。当然，我们不排除外派，外派对人员能力发展很有好处，我们鼓励员工主动地寻求外派工作的机会。 总之，“多项目”、“多业态”、“地域化聚焦”业务策略之下的人才本地化使得龙湖在一个地区能够为高素质的人才提供最有竞争力的发展平台，最大限度地平衡了公司发展、个人发展以及个人生活各方面。这种平衡会对最优秀的人才产生根本的、长期的吸引力，因为它是符合人性的、以人为本的。1 1、人才本地化、人才本地化41人才本地化策略如何避免地方割据的局面？
57、人才本地化策略如何避免地方割据的局面？ 第一，从理念上，允许的一定程度的亚文化的存在允许的一定程度的亚文化的存在。在核心价值观相同的情况下，各地区公司在文化的表现形式也就是公司的气质上可以有所不同。这些不同一方面取决于不同的地域文化及地域经济社会发展水平。另一方面它们取决于当地竞争的形势以及龙湖在当地的公司的发展阶段：如果是在当地是市场进入者，其进攻性就很强，灵活性也很强；但如果已经是市场领先者，那么在保持其灵活性的同时，其专业性、创新性就会有更多体现。 第二，关键要从集团层面统一人才标准从集团层面统一人才标准。首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；再次，员工
58、的发展机会和空间是全国化的。这些价值观相似、能力素质相当的员工，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。相反，如果用一些政治手段如军区司令对调或集团高度集权等方式去确保不出现藩镇割据的现象，在公司小的时候还可以把控，但规模大了一定会失控。 第三，尽管龙湖的地区公司的有相当大的运营自主权，但它们又都是在龙湖强大在龙湖强大的运营管理体系中来运转的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。 龙湖成功地在地域性扩张的过程中有效保持了人力
59、资源的同质性。 龙湖CHO房晟陶举例说，如果有10个人在成都被录用了，他们到西安去应聘，至少9个会被录用。反过来，如果有10个人在北京没有被录用，那么，到重庆，至少9个半也不会被录用。1 1、人才本地化、人才本地化42龙湖的仕官生策略：龙湖的仕官生策略： 1 1、提供长期的事业发展机会而不仅仅是工作。、提供长期的事业发展机会而不仅仅是工作。 发展仕官生的方式：首要的，尽早给予有挑战的工作职责，让人才“边飞边学”；次重要的，让成熟的中高层职业经理人作为仕官生的师傅，让这些没有经验的仕官生在行业精英的引导下快速成长；第三，为不同发展阶段的员工提供了不同的培训课程，包括新员工入职培训、通用素质能力培
60、训、职能专业培训、外部课堂培训等等。 2 2、敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误买单。、敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误买单。 龙湖甚至对于绩效好、潜力高的仕官生们说：“你们第一年是来搞破坏的，一年后，你们创造的价值才会渐渐抵消和超过自己犯错造成的破坏”。 3 3、为不同人员的责任、权力和义务确立了制度化的保障。、为不同人员的责任、权力和义务确立了制度化的保障。 在推崇“边飞边学”的同时，龙湖还为仕官生设计了360度反馈、早期发展计划、个人发展计划等制度。2 2、仕官生策略、仕官生策略 从长期角度讲，从外部吸纳有经验的优秀人才虽然有效，但提高内部造血能力才是发展的长久之计。龙湖从 2004年
61、就开始了“仕官生制度”。 龙湖的仕官生制度 直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。 43龙湖仕官生的三条湖仕官生的三条发展通道：管理序列、展通道：管理序列、专业序列、行政序列序列、行政序列 总经理理 高高级专业人才人才 总监 高高级主主办 资深深专业人才人才 经理理/ /主任主任 行政主行政主办 专业人才主管人才主管 主管主管 高高级文文员 正式正式员工工 试用用员工工2 2、仕官生策略、仕官生策略44龙湖为仕官生带来的：龙湖为仕官生带来的： 1 1、高速成长、高速成长 价值增值价值增值 一位刚刚硕士毕业的仕官生，在入职三个月后便被要求独立负责两个小项目，经历了初期的
62、忐忑和逐步熟练后，她渐渐感到“这才是真正的龙湖生活”，也赫然发现“自己正以前所未有的速度成长”。 2 2、主观能动、主观能动 挖掘潜力挖掘潜力 一位北京大学毕业的博士感慨，“相对于选择在一个大公司做一颗按程序办事的小螺丝钉，我更喜欢在龙湖这样成长中的好公司发展，在完成规定动作的同时，可以恣意发挥我的“自选动作”。 3 3、职场如家、职场如家 提供保障提供保障 仕官生们也经常为龙湖简单直接的人际关系而欣喜不已。一位清华大学毕业的博士感慨道：“都说职场凶险，我在龙湖的日子却总是恍惚是否还在象牙塔，这里有推心置腹的老师，有亲如一家的同学，有理想、有目标、有动力。真庆幸来到了龙湖。” 2 2、仕官生策
63、略、仕官生策略45 龙湖的空降兵策略湖的空降兵策略 创造一个造一个优秀秀经理人容易融入的内部理人容易融入的内部环境。境。 1 1、企企业文文化化保保障障。龙湖的企业文化中明确要求“为各个层级的新员工创造易于融入组织的文化环境，以开放的心态对待新员工”。 2 2、绩效效和和能能力力是是唯唯一一的的语言言。那些有真才实学的新加盟的职业经理人，不会感到办公室政治或等级观念的压力，更不会遭到老员工的排斥。 3 3、通通过吸吸纳多多方方人人才才来来提提高高内内部部环境境的的包包容容性性。在龙湖，那些来自很知名的、相对程序化的大公司的人可以生存；从不出名的、相对灵活的小公司来的人也可以生存；来自房地产同行
64、业的人可以生存，跨行业的人也为数不少；来自国企的人可以，来自外企的人也可以；当地的人用，外地的人也一样用。 多元化和开放性的特点使龙湖的人才来源相对更充足。至今为止，在龙湖地产650多人的管理队伍中，已有60多名空降的中高层管理人员顺利落地，总体“成活率”在75%以上，高层管理人员的“成活率”更高。 3 3、空降兵计划、空降兵计划 业务的飞速发展和多业态的发展策略需要大量经验丰富的优秀职业经理人。自2005年上半年开始，龙湖引入了大批行业内外的顶尖人才。 人力资源部门对各地猎头机构进行了摸底式考察，详细了解了各猎头机构的服务特点和流程，筛选并确定了合作伙伴。对于某些成功合作的猎头机构，人力资源
65、高层管理者及公司领导还会专门给他们那里介绍公司策略，以及公司的人力资源管理理念和体系，以便他们更好地了解龙湖从而推荐更加适合的人才。46人力资源的战略控制人力资源的战略控制（一）不一样的薪酬与绩效（一）不一样的薪酬与绩效 打造人力资源的特色优势打造人力资源的特色优势（二）有利于（二）有利于HRHR成长的职业生态成长的职业生态 保障人力资源的专业优势保障人力资源的专业优势（三）（三）“大公司、小组织大公司、小组织”的蜕变的蜕变 强化与公司战略的适应性强化与公司战略的适应性（一）龙湖的人力资源战略历程（一）龙湖的人力资源战略历程47 全国统一：全国统一：龙湖的全国各地员工都会采用同样的基本薪酬标准
66、，无论在重庆、成都还是北京、天津，同一职位层级的员工不会因为地域薪酬水平的不同而得到差异很大的基本工资水平，只是奖金会随当地经营情况及效益而有所不同。龙湖观点：龙湖观点：不同地域的员工，对公司创造的价值相似的。而且，房地产行业人员的全国化流动趋势越来越明显，不采取全国化的薪酬水平必然会造成人才的非正常流动。 部门公平：部门公平：龙湖的销售基本不外包，销售人员也没有提成，销售人员的薪酬水平与其它部门人员也没有太大差距。龙湖观点：龙湖观点：最终销售业绩的取得并不完全依赖于销售环节，而是各职能通力协作结果。 全面保障：全面保障：除基本薪酬和奖金外，龙湖还为员工提供了全面的福利保障计划。员工可以享受如
67、优惠购房等诸多特别福利项目，还可以享受学习成长及体验基金，自主选择对自身成长有利的外部培训或充电项目，甚至可以选择健身、旅游、学打高尔夫等。 高劳动生产率支持下的薪酬策略高劳动生产率支持下的薪酬策略 高薪策略：高薪策略：在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。2007年，龙湖签约营业额超过90亿元，比去年的36亿元增长了1.5倍多，但人员规模仅增加一半。 1 1、不一样的薪酬与绩效、不一样的薪酬与绩效48没有没有“考核考核”的绩效管理的绩效管理 如
68、今很多企业都期望借助详尽、量化的绩效考核指标体系实现个人与组织绩效的双重提升，但在龙湖却没有严格意义上的绩效考核。 龙湖观点龙湖观点 首先，绩效管理重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的；其次，量化目标有些时候容易导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。 龙湖策略龙湖策略 龙湖认为“设定方向”的能力更为重要，更值得“考核”，这也和公司强调的“有企业家精神的职业经理人操心员工”的
69、用人标准异曲同工。龙湖建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。这就好比体操或跳水比赛中的“规定动作+自选动作”。“规定动作”由流程规制，“自选动作”则主要取决于员工个人的创造力、战斗力、设定方向的能力、带队伍的能力等。 龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板。对于那些绩效表现和个人潜力都无法跟上公司发展步伐的员工，龙湖会用最短的时间识别出来，并尽快让他们去寻求其它发展机会，确保每一位员工都是具备产生高劳动生产率的意愿和能力的精兵强将，并避免出现“逆向淘汰”。
70、1 1、不一样的薪酬与绩效、不一样的薪酬与绩效49 从业务关系上，更多地设立全面人力资源管理职位，给各业务单元HR负责人创造足够的发挥空间； 集团人力资源管理主要的价值：建立基础设施并保持对集团管理层的影响力，为一线HR顺利开展工作保驾护航； 从管理方式上，采取业务单元HR负责人向集团CHO和业务单元总经理双向汇报的机制，确保HR既能准确传达集团管理意图，又能紧贴业务实际。 “哲学家”是指能够深刻地认知和把握人性，对怎样更好地发展人有哲学层面的深入思考，保证人力资源管理体系建立在卓越、自由、平等、共赢、信任的基础上； “政治家”是指具备政治家的平衡感及全局观，善于结合组织特点在变革中平衡各种关
71、系，把握改革、发展与稳定之间的内在平衡； “企业家”则指具备商人意识及执行力，善于争取、优化、整合和合理配置资源，并将高尚的、有价值的思想真正体现在企业的经营业绩中。 注重将HR的专业特点与业务单元的发展阶段和行业特点相结合。 对于刚刚开始拓展的地域，业务单元一两年内的主要任务就是找到最合适的人，于是就应该选择在招聘方面的强人； 而对于业务发展成熟的业务单元，规范和改善内部管理成为首要任务，因此放进去一个可以大刀阔斧改革的HR可能更为合适。完善完善HRHR组织结构打造专业组织结构打造专业HRHR团队团队 任用业务单任用业务单元的人力资元的人力资源负责人源负责人甄选人力甄选人力资源人员资源人员人
72、力资源的人力资源的组织结构及组织结构及治理方式治理方式2 2、有利于、有利于HRHR的职业生态的职业生态50 HR的成长除了专业技能外，最难的是智慧及心智的成长。 HR的智慧体现在“三个方面”和“三种关系”，对人、组织、文化的理解，对个人与组织、组织与文化、文化与个人间三种关系的体悟。龙湖HR必须长期钻研这六项内容； 心智的成熟需要HR在生活、工作等多重经历中不断体会。比如，一个物业公司的HR如果没有和保洁员、保安倾心交流过，可能就无法体会十块钱对人的作用；但如果他把这种感悟直接放到地产公司的人力资源管理中，则肯定行不通。培养智慧培养智慧磨练心智磨练心智实现职业实现职业发展飞跃发展飞跃具有竞争
73、具有竞争力的全面力的全面人才人才 秉持其一贯遵循的“边飞边学”的原则，通过四个组合实现其各职业发展阶段的飞跃。 其一，不同职能模块的组合，全面了解招聘、培训、薪酬、绩效管理等工作； 其二，不同地域的组合，在不同城市或地区、具有不同文化和发展阶段的组织都工作过；第三，不同行业的组合，在物业公司、地产公司甚至商业运营公司等均有实际工作经验； 其四，集团和地区公司经验的组合，对集团角色和地区公司特点都有亲身实践与体会。 对有志于长期从事人力资源管理的HR，龙湖通过跨职能、跨行业、跨地域的轮岗使其“半年进入状态；两年弄懂一小片儿；四年独挡一小面儿；六年搞定一小块儿；八年穿成串儿；十年以上成个“腕儿”，
74、 在10年左右的时间内实现在其他企业可能需要1520年才能完成的职业发展组合，最终成长为有竞争力的全面人力资源管理人员。 全面组合全面组合HRHR职业发展路径职业发展路径 2 2、有利于、有利于HRHR的职业生态的职业生态51 集团角色的定位是敏感而关键的控制点。错误或不切实际的集团定位将成为组织竞争力的瓶颈。在这方面，你可以看到比比皆是的例子。在公司变大之后，很多老板、企业家会在集权、分权之间长时间摇摆，为“一抓就死，一放就乱”的现象苦恼。龙湖集团的角色应该是怎样？怎样实现龙湖集团的角色定位？大公司大公司 龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司，不然连参与市场竞争的机会都没有。
75、龙湖在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面一定是要追求“大”的。小组织小组织龙湖的组织规模一定是小的。作为竞争基本单元的地区公司拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员相对最少（即劳动生产率在当地一定要相对最高）；员工有足够的决策权力；管理层次较少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力。 集团角色集团角色的定位的定位 随着龙湖业务在全国的扩大和增长，规模增长、地域扩张必然会带来组织的复杂化，要想保持强大、长久的竞争力，实现公司的长期发展，就必须保持公司
76、的企业家精神，规避大企业病，龙湖明确地采用“大公司、小组织”的策略。3 3、“大公司、小组织大公司、小组织”的蜕变的蜕变52集团总部是资源平台而非业务平台集团总部是资源平台而非业务平台“飞行的总部飞行的总部”，真正的神经中枢，真正的神经中枢集团和地区公司主要是集团和地区公司主要是“前和后前和后”的关系，而不是的关系，而不是“上和下上和下”的关系的关系让竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场。让竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场。在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、品牌上高度集权。在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、品牌上高度集权。在运营上充分放权，地区公司有足够
77、的灵活性和决策权。在运营上充分放权，地区公司有足够的灵活性和决策权。龙湖遵循的原则龙湖遵循的原则龙湖集团角色的定位龙湖集团角色的定位3 3、“大公司、小组织大公司、小组织”的蜕变的蜕变53 在龙湖的管理系统支撑下，龙湖输出管理很快，从项目买地、拍地成功、成立公司到开工只需要一两个月时间。龙湖进入前面3个城市用了14年时间，而之后龙湖进入3个城市的时间就缩短为一年。2009年，龙湖上市后，从5个城市扩张到12个城市，这种扩张越来越快。 基于信息和知识管理的决策机制、以及扁平化的有执行力的组织结构、高效的企业管理信息系统，龙湖形成了“大公司、小组织”的集团特征，这就是龙湖的战略得以成功的最主要因素
78、。投资部门打前锋，调研项目可行性集团与地区公司的前后关系举例集团与地区公司的前后关系举例新城市投资决策新城市投资决策集团产品中心对当地的造价成本、历史成本所形成的成本数据库全集团的所有产品数据的产品库，分包商库，供应商库企业在过去的开发中总结出来的模块和标准集团信息系统基于信息和知识管理的决策机制扁平化的有执行力的组织结构高效的企业管理信息体统集团运营机制3 3、“大公司、小组织大公司、小组织”的蜕变的蜕变54（二）龙湖的集团管控策略（二）龙湖的集团管控策略龙湖集团管控的精髓：龙湖集团管控的精髓： 组织架构和管理模式不断适应公司的战略需要组织架构和管理模式不断适应公司的战略需要集团管控的集团管
79、控的“钱德勒命题钱德勒命题”结构跟随战略结构跟随战略 1962年，钱德勒的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。 钱德勒通过对4个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变，因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革:在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理，从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题”诞生了。 今天，龙湖的发展又一次证明了“钱德勒命题”的正确性。
80、55龙湖管控模式的解读龙湖管控模式的解读1 1、组织方式、组织方式强矩阵型组织方式强矩阵型组织方式 集团管控的基本结构集团管控的基本结构2 2、集分权管理、集分权管理霍顿式集分权管理原则霍顿式集分权管理原则 集团管控的权责标准集团管控的权责标准 3 3、运营体系、运营体系 PMO PMO管理体系管理体系 集团管控的实现机制集团管控的实现机制 （二）龙湖的集团管控策略（二）龙湖的集团管控策略561 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构20042004之前，之前，重重庆积累累0505年开始，年开始，全国全国扩张公司战略公司战略从单业态、单项目串联，发展到多业态、多项目并联始终在
81、重庆一个城市发展，项目较少，相对容易控制探索产品、业态，构建运营管理系统多业态、多项目、多城市的大跨度发展帕尔迪式的区域扩张战略 （区域聚焦，做精而不做广）新鸿基式的城市领先战略 （多业态、多项目寻求城市领先）组织方式组织方式项目制组织模式项目制组织模式矩阵式组织模式矩阵式组织模式龙湖组织方式的发展：龙湖组织方式的发展：重庆积累时选择项目制，全国扩张时选择矩阵式组织方式重庆积累时选择项目制，全国扩张时选择矩阵式组织方式57龙湖组织方式选择之一：龙湖组织方式选择之一：在职能型、项目型、矩阵型中选择矩阵型组织方式在职能型、项目型、矩阵型中选择矩阵型组织方式总经理总经理部门经理部门经理职员职员职员职
82、员部门经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调职能型组织方式职能型组织方式总经理总经理项目经理项目经理职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调项目型组织方式项目型组织方式一般来说，如果公司同时运行的项目数量较少，适宜采取职能制的项目运作方式，以公司为平台进行项目运作和资源调配。缺点：部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标，而看不到全局目标；不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门协作；使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大；当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度
83、缓慢。 如果是外地和本地项目兼有且项目数量较多，或项目特性明显，则适于成立项目公司，项目公司相对比较独立，有一定的自主权，公司只是从资金监管、总体定位上来把控项目。缺点：设备、人员等资源不能在多个项目间共享，导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下；项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构58总经理总经理职能经理职能经理职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理项目协调项目协调职员职员职员职员职员职员职员
84、职员PMO体系体系项目经理项目经理项目经理项目经理总经理总经理职能经理职能经理职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理项目协调项目协调职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理职能经理职能经理职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调弱矩阵组织方式弱矩阵组织方式平衡矩阵组织方式平衡矩阵组织方式龙湖的选择龙湖的选择强矩阵组织方式强矩阵组织方式龙湖组织方式选择之二：龙湖组织方式选择之二：选择强矩阵型组织方式选择强矩阵型组织方式1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构59集团总经理研发经理项目负责人区域总经理
85、集团运营中心集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略运营部投资发展地区PMO集团投资拓展部区域总经理区域总经理研发设计工程管理造价管理营销管理人资行政物业管理商运管理计财管理工程经理成本经理营销经理龙湖的矩阵式管控模式龙湖的矩阵式管控模式1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构60 矩阵结构的优点是： 1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 强矩阵是在原有的职能组织结构的基
86、础上，由系统的最高领导任命的对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。或者，在系统中增设与职能部门同一层次的项目管理部门，直接接受系统最高领导的指令。 强矩阵具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 强矩阵组织方式的运用强矩阵组织方式的运用 较多的房地产公司采取弱矩阵制的项目运作方式，例如万科、富力、金地等大规模房地产公司，虽集团总部和区域公司多实行强矩阵制的管控方式，但是区域公司或城市公司和项目部之间的管控关系往往采用弱矩阵制方式。 有的公司和项目之间直接采取强矩阵制，例如泰康置
87、地，一是由于公司战略要求公司把更多的资源配置到养老社区运营环节上去，而房地产开发环节并不是公司核心能力培养的重点，二是公司运作项目的能力有待培养，缺乏房地产项目开发的经验，寄希望于一个强项目经理通过强矩阵制的方式推动房地产开发环节任务的完成，三是由于跨区域项目的出现，公司决定采取强矩阵式的项目运作方式。1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构61 强矩阵制的项目运作方式，有资源共享、能在公司层面积累专业能力、应变灵活等诸多优点，但在实际操作中，容易出现一些突出的问题： 1、 权责利不对等。项目经理拥有在项目上的行政权力，但是业务职能归属于各个专业部门，项目经理的业务权限有限
88、，行政权力和业务职能之间很难达到平衡。项目经理对项目的责任大于其在项目上拥有的权利，在推动项目运作的过程中，容易遇到来自于公司职能部门的阻力； 2、 工作职责交叉，划分不清晰。部门与部门之间缺乏统一步伐，协调动作的动力，各部门对自己的工作任务负责，而不对整体负责，当一项任务遇到阻力，工作目标没有完成，部门之间往往互相推诿责任，难以找到主责任人； 3、 缺乏全局观，整体性、连续性。项目运行具有临时性和一次性的特点，项目结束后将重新配置任务，重新进行人员的组合，这种情况下，员工难以做长远打算，也很难从整体项目运行的角度上去开展工作； 4、 人员接受多头领导。从各个专业部门派到项目上的人员，从隶属关
89、系上来说仍然属于职能部门，员工在业务上接受业务部门的指导，在项目上又要接受项目经理的领导，员工被派到项目上，工作的意义就在于项目目标的实现，而长期来讲，员工个人的升迁、培训、考核等权利归属于相关业务部门的经理，这就容易使员工产生一种多头领导下无所适从的感觉。强矩阵组织方式的弊端：强矩阵组织方式的弊端：1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构62（1 1） 明确明确明确大于合理，设定清晰的组织结构，确立明确的管理边界明确大于合理，设定清晰的组织结构，确立明确的管理边界 实现设定的项目管理运作方式，首先要设计出清晰的组织结构，矩阵制下的组织结构设计，关键是要明确公司层面各职能部
90、门和项目部的职责划分，最大的难点在于处理公司各职能部门和项目部之间的职责交叉。在职能制下，由公司的职能部门主导运作项目，在项目公司的情况下，由项目公司主导运作项目，相关的职责、权利的划分相对清晰。而矩阵制情况下，项目部的定位是项目经营管理的实体，经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，但在业务上，项目部又要接受公司的“规范、监管、支持和引导”，项目运作过程中项目部要接受公司的服务和管理。 在清晰的组织架构之下，以规定职责、权限的方式为部门划清管理边界，明确各项工作的接口，首先，就是明确“服务、指导、监控、管理”这些词语的含义，以及其具体指向和实施。其次，明确界定公司和项目部在
91、每一个业务环节的权限，公司在不同的业务环节介入深度的不同决定了矩阵的强弱，当然这种界定并未是千篇一律的，而是根据不同项目的特性做出的个性选择。 需要强调的是，明确组织结构，明确组织内各个部门的管理边界，在矩阵制组织中重要的程度要大于合理性。对组织来说，并没有正确的模板，只有适合度的大小，尤其是对于矩阵制运行时间不长，还没有形成固定行为模式和企业文化影响不是特别突出的的房地产企业来说，明确更是大于合理。因为只有明确，才能保证资源整合和项目运行的效率，尽量减少矩阵制容易产生的权责不分问题。强矩阵组织方式的运作关键：强矩阵组织方式的运作关键：1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结
92、构63（2 2） 平衡平衡实现行政权利和业务职责之间的平衡实现行政权利和业务职责之间的平衡 平衡，是矩阵制管理成功与否的核心，也是矩阵制管理体现的最佳状态。房地产矩阵制的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目经理的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目部任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡。 明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目部和公司各部门进行授权。授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。例如万科集团采用四级管理体制，
93、城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上，而且基本都是同城控股型的多项目管理。 在矩阵制运作中，项目经理是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对项目经理的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免“过犹不及”，最好的方式是，根据不同的项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系。在划定业务权限时，项目经理应拥有关键决策事项的审核权，并拥有部分关键决策事项的审批权和一般决策事项的审批权。项目经理的行政权力，体现在项目期间人员的调任、工作安排、资源安置等方面。但项目经理拥有的行政权力和业务权限，仅限
94、于其所负责的项目，部门的业务职责并不在于操作，而在于规范、监管、支持、引导。 矩阵制的平衡，不仅靠适合的授权体系，公司高层、项目经理、部门经理的管理艺术也很重要，尤其是项目经理，推动并非自己下级的各个部门共同为达成一个项目的项目目标而努力，就要求他不仅在业务上是一个“百事通”，还应该是一名优秀的管理者和协调者。1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构64（3 3） 责任责任将项目运作过程分解为工作任务，每一项任务落实到唯一的责任人将项目运作过程分解为工作任务，每一项任务落实到唯一的责任人 矩阵制的项目运作不能单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动，如果组织内本位主义思维
95、占据主导地位，责任的划分将是非常困难的。解决这个问题的方法是制定严肃的项目计划，划定清晰的工作流程，高效执行计划和流程。将项目组和职能部门确认的项目计划分解为工作任务，设计开发流程，按照各个项目阶段的主要任务，规范工作流程界定，明确流程中各个主体的责任。 公司充当项目投资主体，而项目部充当项目管理主体，项目投资主体的功能与项目管理功能分离。公司和项目部之间的责任划分明确，是部门之间责任划分的基础。 当公司派驻人员到某个项目部，就不可避免的产生多头领导和工作临时性的问题，针对这个问题，同样要坚持每项任务的结果落实到唯一的责任人这一原则。业务部门对项目部相关的业务人员，只是业务指导和支持的作用，并
96、不能替代其处理具体的运营事务，因此最终考核和问责的主体仍然指向项目部及其成员。1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构65（4 4） 沟通沟通搭建完善的信息交流平台，疏通信息上行和下行的渠道搭建完善的信息交流平台，疏通信息上行和下行的渠道 矩阵制的多项目管控中，项目沟通管理显得尤为重要，项目部和部门之间容易产生“抛砖式”的信息交流。当项目经理要解决某项业务问题，首先布置给项目上的相关业务人员，再由此员工传达给其相关部门领导。可以想到，当面向多个部门领导的情况下，对项目经理来说，沟通成本高，沟通效率低，沟通速度慢，并且会出现信息在传递过程中失真的问题。 建立顺畅的信息交流渠道
97、，是矩阵制管理的必要条件，首先要建立横向沟通协作的交流机制，培育团结协作的企业文化，项目作为一个内生系统，对外部环境的千变万化要能做出及时有效的反应，在组织内部，可借用会议、文件等工具建立沟通机制，但再清晰的流程也不能替代人的因素，企业开放、协作的文化氛围需要长时间的磨合、培养和孕育，更要求项目经理有主动沟通的精神，推动横向协作的能力，这也是对一个项目经理管理协作的能力要求大于其专业能力要求的原因。同时，依赖科技和企业信息系统建设，建立信息交流平台也是必备的硬件条件，在公司和项目两个层面要有统一的、高效的系统信息平台，电话会议、视频会议系统都是可以采取的手段。1 1、组织方式组织方式集团管控的
98、基本结构集团管控的基本结构66（5 5） 激励激励建立合理的绩效管理制度建立合理的绩效管理制度 矩阵制项目运作机制要有与之匹配的绩效管理制度，以泰康置地管理体系建设项目为例，配合其强项目矩阵制的项目运作，在绩效考核制度考核人的设计中，虽然最终各个职能部门和项目部的考核人是其直接上级，但由项目经理为项目运行过程中各部门的表现提供考核意见，这体现了部门对项目的支持和服务作用。项目经理并不能对职能部门进行垂直管理，但在绩效考核环节，各个项目经理的意见将是部门考核业绩的主要构成，主要通过派驻到项目上的相关工作人员表现和业务支持工作完成的情况来体现部门对项目配合的工作成绩。用经济利益纽带、考核机制将各个
99、部门联系在一起。 由于项目的临时性，项目人员难以做长远打算，这时，一个有效的绩效考核和利益传导机制就非常重要，项目人员的表现和考核要通过组织手段固化下来，作为下一步晋升和调薪的主要参数。就是说，虽然项目经理只是为了达成单个项目目标，过程中也会涉及到对人员长期管理和考核的工作，这也是保证项目目标实现的一种手段，项目人员虽接受多头领导，但主要还是为项目目标的实现负责，其各种激励措施与项目结果紧密相关。 矩阵制管理是房地产公司进行多项目管理的一种有效方式，是一种先进的组织形式。实际运用中出现的问题根源于对实行矩阵制的一些基本条件把握不到位，明确、平衡、责任、沟通、激励这五个关键词就是房地产公司多项目
100、管理实行矩阵制的“任督二脉”，将其打通，矩阵制就能实现效率大幅提高、资源合理配置、培育核心能力、应变速度提高等目标。1 1、组织方式组织方式集团管控的基本结构集团管控的基本结构67 集权原则：集权原则：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、职员标准、价值观、公司品牌上高度集权。 在美国四大房地产企业中，霍顿成立最晚，但发展最快，用20多年时间走过了其他三家50年做过的路分权原则：分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团
101、的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数目；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 总体原则：总体原则：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。2 2、集分权原则集分权原则 集团管控的权责标准集团管控的权责标准 集分权管理的原则集分权管理的原则 霍顿模式霍顿模式68 龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、本钱控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团同一战略目标下协调运作。 集团总部集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部分。 地区公司地
102、区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。 在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。权利责任定位权利责任定位2 2、集分权原则集分权原则 集团管控的权责标准集团管控的权责标准 69 龙湖集团的整体管控主要靠集团运营体系来实现，集团各地区公司、各职能部门的运作、管理监督和控制，通过公司的运营体系来达成。这里主要介绍龙湖的三大体系中的PMO管理体系。 PMOPMO管理体系管理体系区域与集团对接，权责分明。权力下放，保障一线的自主权，并与集团对接，适应了龙
103、湖区域聚焦和城市领先的战略。 会议管理体系会议管理体系区域公司运营管理的内部运转机制 知识管理体系知识管理体系集团与区域公司共同完成，集团制定规则，区域公司在实战中管理知识。不断积累产品模式和管理模式，以标准化制定和知识积累，为跨区域扩张提供保障，并在扩张中不断强化知识管理。 龙湖的龙湖的PMOPMO管理体系管理体系 集团运营中心职能：进行制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，一级进度计划管控，阶段性成果管控； 地区公司PMO会议职能：进行项目预案、项目进度计划、项目目标成本、项目质量与阶段性成果、项目投资收益的审核与控制； PMO定义：project management office，即
104、地区公司项目运营决策机构； PMO最高负责人：地区公司总经理； PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）。3 3、运营体系运营体系 集团管控的实现机制集团管控的实现机制70集团运营体系集团运营体系项目阶段性成果管理体系项目进度计划管理体系区域公司会区域公司会议管理体系议管理体系知识管理知识管理体系体系采购管理采购管理体系体系PMOPMO体系体系区域公司一、二、三级计划集团关键点质量管理质量管理体系体系研发设计成果营销策略方案成本项目收益非项目运营会议管理项目层面知识管理其他项目运营会议管理龙湖的集团运营体系龙湖的集团运营体系非项目层面知识管理3 3、运营体系运营体系 集团管控的实现机制集团
105、管控的实现机制71区域公司总经理PMO最高负责人（主持人）发展职能负责人研发职能负责人商运职能负责人人力资源职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人区域公司运营专员（PMO召集人）PMOPMO架构：架构：PMOPMO最高负责人最高负责人( (地区公司总经理地区公司总经理)+)+地区公司运营专员地区公司运营专员+ +业务职能负责人业务职能负责人3 3、运营体系运营体系 集团管控的实现机制集团管控的实现机制72集团运营中心定位：管理与协调中心、技术与资源中心职能：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。PMO 地区公司项目运营决策机构定位：龙
106、湖矩阵式运营管理体系的核心职能：做好项目计划与进度管理。项目计划管理体系阶段性成果管理体系通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能；主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。PMOPMO系统的运行机制系统的运行机制3 3、运营体系运营体系 集团管控的实现机制集团管控的实现机制73集团控制14个关键节点，其中有5个必须经集团总裁审批：取得国土使用权证、项目开工、开盘、竣工备案、交房。计划执行：PMO会议要对阶段性成果进行审核，目前已经形成了38个固定的阶段性成果和6个例外性成果的审核标准，从而提高了整个项
107、目运营的效率、降低风险。PMOPMO系统下的项目计划系统下的项目计划集团公司统一定义指导性模板地区公司控制一级计划职能部门控制项目二级计划个人或小组负责项目的三级计划四四级级项项目目计计划划3 3、运营体系运营体系 集团管控的实现机制集团管控的实现机制74龙湖资本运作三部曲：龙湖资本运作三部曲： 早在1995年龙湖成立之初，吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。看到万科积极推行财务公开化，吴回来就聘请了普华永道负责公司的财务审计。而日后龙湖积极采用多元融资模式，而不是像一般地方房企那样主要依赖银行贷款。 第一阶段：本地市场起步依靠银行贷款和信托。第一阶段：本地市场起步依靠银行贷款和信托。2004年
108、，龙湖与香港置地签订合作协议，以40亿元打造一个高品质项目。业内普遍认为，香港置业带给龙湖的，不仅仅是资金，还有房地产开发技术与管理上的帮助。2005年，重庆国信为龙湖发行的 “龙湖西城天街资金信托计划”募集资金3亿元。 第二阶段：跨区域发展道路上联手海外基金。第二阶段：跨区域发展道路上联手海外基金。2007年3月，龙湖联手荷兰ING房地产投资基金，以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩地块，同时联合参与北京昌平区一幅土地的投标。此前，ING出资3500万美元取得龙湖地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49%的股权。 第三阶段：全国化布局展开后启动境外上市融资。第三阶段：全国化布局展开后启动境外
109、上市融资。2010年2月，龙湖选择无抵押银团贷款合作的模式开始境外贷款。包括汇丰等多家银行均有参与，额度超过20亿港元，贷款协议期限长达4年，年利率不超过4%。此外，龙湖与平安合作信托资金的规模预计将达到上百亿元。（三）龙湖的资本运作策略（三）龙湖的资本运作策略75龙湖上市的轰动效应龙湖上市的轰动效应 2009年11月19日，龙湖上市首日股价飙升13.2%这在港股市场是不多见的。赢了路演的龙湖一扫破发阴霾，刷新了09年内地房企在港股上市的两个纪录发行价首次取得了7.07港元的高位，即便是行业领军的恒大地产也只取得了中位3.5港元的发行价；融资额度超过70亿港元，超越恒大地产的56亿港元，成为0
110、9年港股上市融资规模最大的内地房地产股。“对香港乃至全球投资者而言，龙湖是不可抗拒的”在11天的全球路演中，募股规模为70亿港元的龙湖获得的认购资金竟超过1200亿元，业界用“豪华”形容龙湖的招股队伍：新鸿基郭氏家族、新加坡政府投资公司（GIC）、淡马锡控股、中银投资基金、中国人寿、平安保险、花旗银行、汇丰银行、瑞银全球资产管理集团其中的任何一家，都够得上全球投行巨鳄。（三）龙湖的资本运作策略（三）龙湖的资本运作策略76龙湖引起轰动的原因分析龙湖引起轰动的原因分析 龙湖受追捧，缘于她点中了港股投资者的四处死穴。1、大型企业能够运作平稳，市场风险小。上市前，龙湖土地储备高达1900万平方米，银行
111、可用授信额度超过300亿元，且是继SOHO之后第二家净现金上市的内地房企。更令港人放心的是龙湖投资的多元化，她的市场并非中国单一一个城市，她的产品并非单一的住宅地产，广袤的市场空间和产品类型，让龙湖抵御局部市场动荡风险游刃有余。2、企业的成长性。2005年以来，龙湖从重庆迈向北京、西安、上海，龙湖的触角正伸向中国所有区域中心城市，大有从区域性领军企业跃升行业执牛耳者之势。3、品牌效应。最近几年间，地产界的口碑为龙湖做了活广告，龙湖对产品的精益求精以及先造园林再盖房的理念,对北京开发商带来极大触动。万科掌门人王石对龙湖的企业管理、企业文化以及开发模式评价都相当高,将其视为“可怕的对手”。4、名人
112、效应打消了投资者最后一丝犹豫。上市前，龙湖获得了索罗斯旗下的基金2亿元港元的认购，申银万国认为，“索罗斯出手这一举动的本身，意义远超过2亿港元的认购数额。”多年来，索罗斯是股民跟风的神话，若看不懂行业走向，追随他选择个股，十拿九稳。（三）龙湖的资本运作策略（三）龙湖的资本运作策略77 吴亚军吴亚军19641964年出生于重庆合川，年出生于重庆合川，19841984年年7 7月毕业于西北工业大学航海学院，曾从月毕业于西北工业大学航海学院，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作。事过机械工程师、记者、编辑等工作。“最自豪的是，十多年过去，还可以带人去看自己的第一个项目。最自豪的是，十多年过去，还可以
113、带人去看自己的第一个项目。” 吴亚军吴亚军三三.龙湖的企业文化龙湖的企业文化龙湖掌门人：吴亚军龙湖掌门人：吴亚军 “难得的、大气的、认真难得的、大气的、认真的、执行力超强的，并且不的、执行力超强的，并且不为小事斤斤计较的女人为小事斤斤计较的女人” 低调的低调的“三不人物三不人物”： 不不签名、不上镜、不接受采访签名、不上镜、不接受采访 2010、2011年，年，福布斯福布斯富豪排行榜中国最富有的富豪排行榜中国最富有的女人。女人。78三三.龙湖的企业文化龙湖的企业文化经营理念经营理念企业精神企业精神核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则善待你一生善待你一生善待自己、善待同事、善待自己、善待
114、同事、善待客户、善待同路人善待客户、善待同路人志存高远志存高远坚韧踏实坚韧踏实长期利益至上、客户至上长期利益至上、客户至上先外后内、员工成长、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、精英原则、同路人原则、科学决策、改进创新、科学决策、改进创新、简单直接、团队原则简单直接、团队原则追求卓越追求卓越人文精神人文精神研究精神研究精神信任信任/ /共赢共赢企业家精神企业家精神使使 命命 企业使命企业使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。成为卓越的企业并创造机会。79龙湖善待客户之道龙湖善待客户之道
115、 城市生活系统城市生活系统度假生活系统度假生活系统 云南、烟台、青城山构建龙湖“度假中国”，集休闲、度假、旅游、商务等一体化服务。城市生活系统城市生活系统 天街、星悦荟等商业品牌战略，将构建城市中心购物休闲、区域中心社区生活的城市级配套。艺术家居系统艺术家居系统 龙湖商业战略品牌MOCO家居艺术馆，从家居到艺术化居家的一站式服务中心。 公益社区系统公益社区系统 龙湖义工团，年度四大大型社会、社区公益活动，业主社会价值自我实现的精神生活平台。增值服务系统增值服务系统 客户服务、工程维保、清洁、绿化四项专业技能，170余项社区增值服务事项，提供社区一体化生活服务平台。邻里生活系统邻里生活系统 10
116、0项社区文化活动，10余社区商业配套的招租招商，龙湖会，丰富龙湖人文生活以及便民生活。资产管理系统资产管理系统 龙湖物业11家租售中心门铺，打造业主资产置换的交易平台，帮助业主实现财产价值。宜居产品系统宜居产品系统 四大热点区域，别墅、洋房、公寓、写字楼、精装SOHO龙湖产品全业态布局。（一）龙湖的经营理念（一）龙湖的经营理念80稳健发展，确保生存稳健发展，确保生存做长、做强，不盲目做大做长、做强，不盲目做大精英文化、精英团队精英文化、精英团队企业精神：志存高远，坚韧踏实企业精神：志存高远，坚韧踏实稳健、精细化稳健、精细化发展阶段发展阶段创新、快速创新、快速增长阶段增长阶段成为最值得信赖的、成
117、为最值得信赖的、处于行业领先地位处于行业领先地位的地产公司的地产公司 在进入一个城市之前要有充分的准备，要么不进去，要进去就要集中优势兵力常常是多业态、多项目同时开发，争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。（二）龙湖的企业精神（二）龙湖的企业精神 龙湖制定和实施战略的时候始终对自己的能力有较清醒的认识，1997年前后，龙湖在重庆就崭露头角，一些城市的领导看到龙湖的房子，就邀请龙湖去当地开发。当时吴亚军放弃了机会，因为她认为跨地域发展需要的不是个案能力而是系统能力，而龙湖管理能力还不够强，在力量不强的时候不应该贸然出击。81【一：追求卓越一：追求卓越】 对现状永怀积极健康的不满。 事业心和
118、使命感的召唤。 追求长期可持续成功的精神状态。 勇攀高峰的气概。 依靠人也依靠制度来接近卓越。【二：人文精神二：人文精神】以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。 有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。 理解和尊重员工的贡献并给予回报。 成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。 龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。（三）龙湖的核心价值观（三）龙湖的核心价值观82【三：研究精神三：研究精神】透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。 对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。 决策既建立在事实、数据的支持上
119、也建立在直觉判断上。 只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任四：信任/ /共共赢】在承诺、结果和质量方面值得信赖。 信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。 选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。 信任是需要机制和怀疑精神去保护的。【五：企五：企业家精神家精神】企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。 企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。 对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。 具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。（三）龙湖的核心价
120、值观（三）龙湖的核心价值观83【一：一：长期利益原期利益原则】 长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。 坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。 龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。 尊重个人及组织能力成长的规律。 遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。 依法纳税是企业和个人的责任和义务。 【二：客二：客户至上原至上原则】 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。 “刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客
121、户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 下一道工序就是你的客户。 （四）龙湖的经营管理原则（四）龙湖的经营管理原则84【三：先外后内原三：先外后内原则】 员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。 关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。 关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。 保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管
122、理制度。 对外传播及交往保持谦和。 【四：四：员工成工成长原原则】 相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。 达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。 不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。 理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。 客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈；鼓励员工长期服务。 严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。 为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。 （四）龙湖的经营管理原则（四）龙湖的经营管理原则85【五：精英五
123、：精英 原原则 】 龙湖吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。 坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。 我们吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。 具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。 大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。 领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。 培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。 鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。 【六：同路人原六：同路人原则 】 客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。 优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的契
124、约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。 我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。 在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。 我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。 （四）龙湖的经营管理原则（四）龙湖的经营管理原则86【七：科学决策原七：科学决策原则】 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。 广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。 决策权限下放的程度体现了
125、组织的能力、活力以及成熟度。 【八：改八：改进创新原新原则】 不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠 ）的产品或服务替代目前的产品或服务。 向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。 通过知识的积累和管理来提高竞争力。 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。 企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。 （四）龙湖的经营管理原则（四）龙湖的经营管理原则87【九：九：简单直接原直接原则】 当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方
126、法最奏效。 我们推崇简单直接、职业化的人际关系。建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。 制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式传递信息。 【十：十：团队原原则】 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已
127、交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能 1+1 2 时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 “人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。 我们建立能平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。 可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新。 （四）龙湖的经营管理原则（四）龙湖的经营管理原则88【一：追求卓越一：追求卓越】【一：长期利益原则一：长期利益原则】 【二：人文精神二：人文精神】【三：研究精神三：研究精神】【四：信任四：
128、信任/ /共赢共赢】【五：企业家精神五：企业家精神】【五：精英五：精英 原则原则 】 【四：员工成长原则四：员工成长原则】 【三：先外后内原则三：先外后内原则】 【二：客户至上原则二：客户至上原则】 【七：科学决策原则七：科学决策原则】 【十：团队原则十：团队原则】 【九：简单直接原则九：简单直接原则】 【八：改进创新原则八：改进创新原则】 【六：同路人原则六：同路人原则 】 核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则（五）企业文化内部的系统关系（五）企业文化内部的系统关系89（一）龙湖的成功之道（一）龙湖的成功之道四四.龙湖模式的启示龙湖模式的启示901、定位清晰，立志高远、定位清晰，立志
129、高远 创业之初就确定了战略目标“做最好的项目，做最好的公司”；“五年成为重庆最好，十年成为全国最好”。创业之初就确定了战略路径基于中国房地产市场的终局判断。今天看来，龙湖紧紧依据其战略判断，实现了战略目标，并在正确的方向上不断前进。2、正确的阶段做正确的事情、正确的阶段做正确的事情 抵御诱惑，耐住寂寞。龙湖不盲目，龙湖清楚自己所处的阶段，在正确的阶段做正确的事。创业阶段通过产品差异化和高品质服务奠定龙湖在重庆的标杆地位，龙湖并不受外界诱惑而出去跑马圈地，而是在下一阶段潜心研究，从产品扩张、运作能力、信息系统三个方面，为异地扩张做准备，在异地扩张阶段，果断出击，目标直指竞争最激烈的城市：北京上海
130、，并在北京市场上与万科一争高下。3、战略导向，谋定而后动、战略导向，谋定而后动 不打无准备之仗，谋定而后动。龙湖在每一步战略行动之前，能够做好关键准备。龙湖在扩区域扩张之前，做好了集团信息化建设，为全国化发展提供了统一的运营管理平台，做好了产品标准化工作，为异地复制提供了基础条件。龙湖准备发力进行全国化扩张之时，招聘应届生进行培养，招聘空降兵强化管理，与世界强势企业合作，提高管理水平和品牌影响力。（一）龙湖的成功之道（一）龙湖的成功之道914、善于学习，精于操作、善于学习，精于操作 谦逊的学习者，不断取人之长开阔视野，低调务实中潜行而超越。创业之初学习万科，最终青出于蓝而胜于蓝。扩张中学习帕尔
131、迪、新鸿基、霍顿的成功之处，但又不拘泥于此，而是有自己的创新，并结合环境、战略和自身条件，走出了一条适合自己的道路。5、与狼共舞方显英雄本色、与狼共舞方显英雄本色 2004年与香港置地合作，当时的龙湖只是一家年销售额不到20亿的区域型企业，就能与世界500强合作，撬动40亿的项目，可见其眼界之开阔，志向之高远，而世界500强能够与龙湖合作，可见龙湖在当时已经是一家受人尊重的公司，必有成功之处。龙湖立志于成为全国化公司，与普华永道、荷兰ING、国际投行合作，不断彰显这家民营企业的胸襟、气魄、视野，也体现了龙湖国际化、正规化的管理，对龙湖的发展起到了强大的激励和推动作用。 （一）龙湖的成功之道（一
132、）龙湖的成功之道926、匹配之道、匹配之道 总体战略与职能战略相匹配，当总体战略是要做到重庆最好时，龙湖通过产品差异化和顾客满意战略，奠定了在重庆的领先地位；当总体战略是要走向全国时，人力资源战略、集团管理模式也随之变革；职能战略不仅和阶段性目标相匹配，而且符合长远目标的要求。 中高档产品、高水准的服务与管理、高水平人才标准、“小组织+灵活的分权”，三者相互匹配；区域聚焦策略、城市领先策略、三级集团管控模式、分权，四者之间相互匹配；信息系统与管理体系相匹配；这种匹配构成了龙湖的系统化优势！7、平衡之术、平衡之术 龙湖的标准化不如万科，龙湖的豪宅不如星河湾碧桂园更加出名，龙湖的商业地产不如万达，
133、龙湖的发展时期不够长，规模不够大也许龙湖每一部分都不是行业第一，但龙湖是最平衡的，这种平衡，是基于对中国房地产市场环境和未来趋势的论断。（一）龙湖的成功之道（一）龙湖的成功之道938、全面深入贯彻企业文化、全面深入贯彻企业文化 龙湖从一开始，就表现出创始人吴亚军的企业家精神理念，龙湖的战略演进、管理风格、待客之道，无不反映出独特的企业文化。无论从纵向、横向、系统、比较参照的角度，龙湖的企业文化在过去的发展中起到了重要作用，并将在未来指导企业的发展。9、做企业而不是做生意、做企业而不是做生意 要么不做，要做就要最好，对待每件事情，精益化执行到底。 对待产品、服务的近乎苛刻的严格标准，对待员工、客
134、户的用心尽力，从一开始就造就了龙湖独特的形象、品牌、影响力。 人才的高水准要求，龙湖只去中国的一流大学做校园招聘会，士官生都来自中国的顶级高校，龙湖的空降兵来自世界500强企业高管。吴亚军对自身言行举止的约束和要求，带给龙湖精益化、执行力的作风。欲成大事，必有成大事的手笔，必有做企业的态度和精神：专注、精益求精、挑战自我、追求卓越。（一）龙湖的成功之道（一）龙湖的成功之道94正如业界对龙湖的评价：龙湖是一家让人尊敬的企业！龙湖是一家让人尊敬的企业！龙湖比万科更可怕！龙湖比万科更可怕！95四四.龙湖模式的启示龙湖模式的启示（二）龙湖的弱点分析（二）龙湖的弱点分析961、准备期过长，前期成长速度比
135、较慢、准备期过长，前期成长速度比较慢 1995年到年到1999年：龙湖成立阶段。年：龙湖成立阶段。 在整整四年的时间内，龙湖地产只开发了一个项目，大部分时间内，龙湖都在做准备工作。此后的1999年到2001年，龙湖地产仍旧处于单业态、多项目的模式下，在这段时间内，它的重庆榜首位置一度被竞争对手超越。 2002年到年到2006年：北京龙湖成立阶段。年：北京龙湖成立阶段。 龙湖地产于2002年到北京注册了分公司，但是此后整整5年的时间内，北京分公司都没有楼盘推出，龙湖人对细节的过分追求迫使他们自己在这段时间内花费大量的时间去研究北京的市场、北京的消费者特性。 专注于一个项目，来学习房地产开发的基本
136、技能；专注于一种产品，来深耕细作产品开发的技能；专注于一个区域，来不断提升组织的适应能力。 从龙湖的发展历程来看，我们会发现各个阶段之间的分界线是非常清晰的，每一步都走的非常扎实，非常细致。但是，这样的模式，必然是以牺牲速度为代价的。这样的发展过程，对于外部环境、决策者的耐心以及人才的忠诚度就会有非常高的要求。时间跨度更大，浪费机会不说，市场的风险也许会是致命的打击。假设龙湖是成立于2008年，那么它还能以这样的方式成长么？（二）龙湖的弱点分析（二）龙湖的弱点分析972、过分关注细节，会降低效率，浪费资源、过分关注细节，会降低效率，浪费资源 案例：龙湖地产在成都首次推出了分户验房的政策。成都龙
137、湖晶蓝半岛交房前，对楼盘进行了分户验收。依照每户25项检查的标准，龙湖需要为晶蓝半岛595户居民提供多于1.8万次的检查。除此之外，龙湖还需要进行公共区域检查。这种地毯式的检查方式无疑会规避很多交房的纠纷，在龙湖客户的心目中造成很好的印象。但是另一方面，这也需要耗费龙湖大量的时间，有些检查其实也是多余的。 龙湖地产是依靠产品和服务的质量来取悦消费者的。这样的模式，严格来说是通过满足消费者的“贪欲”来提高品牌的知名度的。这样的模式，必然会以牺牲成本为代价。而反观万科，除去产品和服务的质量外，科学、专业的客户细分，是它的一大利器。比较这两种模式我们不难发现，龙湖的模式只是停留在基本能力的层面，还不
138、具备高端的竞争力。在当前房地产市场需求巨大的情况下，这样的模式暂时会具备一定的竞争力，但决不是未来取胜的王道。（二）龙湖的弱点分析（二）龙湖的弱点分析 在发展的过程中，龙湖地产选择的是先完善自身的能力，然后再寻求全面扩张的模式。在这样的一种模式下，前期的发展龙湖地产的资金来源将是非常突出的问题。而当企业内部完善起来后，爆炸式的发展也需要大量的资金作为支撑，龙湖模式其实不具备这种满足短期爆发的资金需要的能力。3、发展过程中，资金是个突出的问题、发展过程中，资金是个突出的问题984、长期发展以及短期爆发，需要人才的支撑、长期发展以及短期爆发，需要人才的支撑 前期发展，需要企业培养人才前期发展，需要
139、企业培养人才 在前期的发展过程中，龙湖模式需要大量的价值观相符的人才作为支撑。此时若人才流动性过大，将会对企业的组织能力的积累产生较大的伤害。 爆发阶段，空降兵在所难免爆发阶段，空降兵在所难免 由于是在完善内部管理之后，再选择时机进行爆炸式的发展，所以龙湖模式在爆发期需要大量的人才作为支撑，此时，如何充分融合内部成长的人才与外部空降兵，将会成为一个非常突出的问题。 前期的稳打稳扎，是为了后期的跳跃式发展。因此，人才的积累必然会成为龙湖跳跃阶段的最大瓶颈之一。如何培养及引进人才，以及如何实现内、外部人才的有效融合，都会是“龙湖模式”必然要遇到的难题。（二）龙湖的弱点分析（二）龙湖的弱点分析99（
140、二）龙湖的弱点分析（二）龙湖的弱点分析5、多业态开发模式下，客户细分能力、专业能力不足将成为突出矛盾、多业态开发模式下，客户细分能力、专业能力不足将成为突出矛盾 每一种业态都进行开发，无疑会导致龙湖在客户细分方面陷入大而全的局面，从而使得住宅的针对性不足。当竞争对手的管理能力得到提升后，龙湖的全面性将会成为它的硬伤。 多业态开发模式下，龙湖的人才的专业能力会得到削弱。多业态的开发模式，在一定程度上是与深耕细作存在冲突的。没有专业的人才，就不可能有深耕细作的能力。具备深耕细作能力的专业人才，不可能同时专注于多个业态的项目。因此，龙湖的多业态开发模式，会导致整个组织专业性的不足。 在组织相互作用模
141、式中，有三种不同的组织作用于外部的方式：一种是势场的作用，引申到企业，主要是指品牌的效应；第二种是精确作用模式，引申到企业，即是客户细分模式；第三种模式，是外部推动模式，引申到企业即是客户忠诚度。在初级竞争阶段，品牌模式作用较为显著；在中级竞争阶段，客户细分模式的作用占主要方面，而在高级竞争阶段，起到关键作用的将会是精确产品驱动下的客户忠诚度。现在，房企的竞争在处在第一个阶段，所以龙湖模式的缺陷暂时还无法显现。但是我们可以看到万科已经花了大量的精力在第二和第三种模式上了，或许龙湖的学习还要持续更长的时间。100（一）打造综合竞争力（一）打造综合竞争力（二）面临的核心挑战（二）面临的核心挑战（三
142、）未来的主题转换（三）未来的主题转换五五.房地产企业的未来房地产企业的未来101战略战略管理控制管理控制执行执行企业方向企业方向企业管控性企业管控性战略与管理的执行保障战略与管理的执行保障综合竞争力综合竞争力核心能力的组合体系核心能力的组合体系（一）打造地产企业综合竞争力（一）打造地产企业综合竞争力 应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性；其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性；最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，为企业创造“
143、执行竞争力”。 102核心挑战一：战略布局核心挑战二：土地、金融与品牌核心挑战三：标准化与持续创新核心挑战四：市场研究避免“定位失当” 核心挑战五：打造高效的“管理和运营模式” 核心挑战六：精细化流程管理核心挑战七：绩效驱动管理执行核心挑战八：人才短板核心挑战九：业务驱动的信息系统战战 略略管理控制管理控制执执 行行（二）房地产企业面临的核心挑战（二）房地产企业面临的核心挑战103核心挑战一：战略布局核心挑战一：战略布局房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。中国房地产市场已呈现出全国化趋势，房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败
144、。 目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。如何从机会导向走向战略导向？ 核心挑战二：土地、金融与品牌核心挑战二：土地、金融与品牌房地产开发企业是资源密集型企业，土地、资金和品牌是核心的战略运作资源，战略性资源的运作能力将关系到企业未来的生存和长期发展。 目前众多房地产开发企业过于依赖通过土地资源的获取创造效益，向管理要效益的意识还很淡薄。 资金是房地产开发企业的血脉，如若后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的
145、问题，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。 对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。 （二）房地产企业面临的核心挑战（二）房地产企业面临的核心挑战104核心挑战三：标准化与持续创新核心挑战三：标准化与持续创新产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系。目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就
146、被模仿，而失去原有竞争优势。核心挑战四：市场研究避免核心挑战四：市场研究避免“定位失当定位失当” 市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案，关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。 市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为“定位失当”。 众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，这种分类难以把握客户的实际需求。 （二）房地产企业面临的核心挑战（二）房地产企业面临的核心挑战105核心挑战五：打造高效的核心挑战五：打造高效的“管理和运营模式
147、管理和运营模式” 管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。 目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，总部与区域业务单位之间管理权责模糊、工作接口关系不清晰、管控效率低下。其次，缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享。另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导、权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商、分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协
148、作体系的能力。 随着房地产市场竞争格局的巨大变化，“管理和运营模式”将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。 核心挑战六：精细化流程管理核心挑战六：精细化流程管理流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。 多房地产开发企业存在内部流程、规章制度多种多样又重复矛盾，部门之间彼此割裂，没有按照项目的需要进行有效协同，流程规范、标准和精细化程度低等问题，严重影响质量、成本、效率和服务水平，隐藏着很大的管理风险。
149、 （二）房地产企业面临的核心挑战（二）房地产企业面临的核心挑战106核心挑核心挑战七：七：绩效效驱动管理管理执行行科学的绩效管理体系可以有效驱动流程体系和相关管理制度有效的执行。目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，而也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。 核心挑核心挑战八：人才短板八：人才短板房地产开发企业的扩张未来需要高水平的职业化和专业化人才队伍，具体体现在战略、组织、流程、财务、人力资源、信息技术等综合企业管理方面和营
150、销、工程、采购、规划设计、客服等专业管理方面。目前众多房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约因素；同时，人才结构不合理的问题也很突出，众多房地产开发企业仍然依赖政府关系型和公关型人才，过多依靠个人和小团体能力。 核心挑核心挑战九：九：业务驱动的信息系的信息系统 信息系统和技术可以有效支撑房地产开发企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，能更好的控制整个项目开发过程，有效提高管理和业务运作效率，确保管理体系的有效执行。从总体上看，目前众多房地产开发企业缺乏信息化意识，信息化进程严重滞后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系统支持企业管理和业务运作，致使决策
151、失误、管理困难、效率低下、成本增加等诸多问题发生。 （二）房地产企业面临的核心挑战（二）房地产企业面临的核心挑战107从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作”转换从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系”转换从“一次性客户交易”向“关注客户忠诚”转换从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业”转换从“单项目资源”向“集团整体资源利用”转换从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换从“专业能力”向“专业化管理能力”转换从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队”转换从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持”转换体系化管体系化管理能力理能力执行保执行保障力障力战略管战略管理能力理能力（三）未来房地产企业的主题转换（三）未来房地产企业的主题转换108
