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1、 主讲： 张正华 先生 2011-04-2122一、人力资源管理宏观审视二、企业绩效管理的核心构成三、绩效管理体系分析四、指标分解的工具与方法五、绩效考核的工具与方法六、绩效改善与绩效面谈七、职业生涯规划. 33研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中，中，有六项是与人力资源系统直接相关的有六项是与人力资源系统直接相关的位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金培训技术外包战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.执行力执行力3.吸引人才吸引人才4.
2、销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线. 44中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发功将主要取决于其技术和人力资源的开发资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源
3、的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争资源的竞争今天的中国企业（今天的中国企业（20201010）未来的中国企业（未来的中国企业（2012015 5）当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争. 5人人才才资资源源人力资人力资源源 人口资源人口资源 强调适配性强调适配性 基本素质和均衡性基本素质和均衡性 强调创新性和战略性强调创新性和战略性 社会人资源的划分社会人资源的划分. 6 选人选人 pick 育人育人professional 用人用人placement 留人留人preservation识人perception人力资源管理功能的人力资源管理功能的5P模型模型
4、. 7要想要想影响影响后三项后三项必须必须管好管好前五项前五项 由此进入由此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值战略人力资源管理 盖洛普路径（The Gallup Path ）. 8战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型核心价值观核心价值观核心能力核心能力HR的关键要素的关键要素主要业务流程主要业务流程人力资源实践人力资源实践 组织的使命与组织的使命与价值取向是什么？价值取向是什么？我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手没有的产对手没有的产品与服务？品与服务？我们必须在哪
5、些方我们必须在哪些方面做得更优秀？面做得更优秀？核心人才的核心人才的素质模型素质模型我们如何吸引、开发、我们如何吸引、开发、激励与留住信奉组织价激励与留住信奉组织价值观的核心员工？值观的核心员工？. 9 战略性人才战略性人才 高高 可可 获获 得得 难难 度度 低低 低低 战略重要性战略重要性 高高 稀缺人力资源 核心人力资源 一般人力资源 重要的人力资源 . 10绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念中国绝大多数企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作中国绝大多数企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作经营计划经营计划- -公司目标的设定公司目标的设定设定设定个人绩效及个人绩效
6、及发展目标发展目标年年年年中评审中评审中评审中评审持续持续持续持续不断的不断的不断的不断的反馈与辅导反馈与辅导反馈与辅导反馈与辅导年年末绩效与发展末绩效与发展评估评估改进，改进，发展发展，调整调整薪酬薪酬决定决定中国企业的绩效管理重点中国企业的绩效管理重点. 11需要澄清的几个问题需要澄清的几个问题n绩效管理仅仅是一个系统的管理工具n绩效管理需要由组织基础管理的支撑n明确的职责清晰的流程是基础n绩效管理需要管理者具备专业的技能n绩效管理目的关注改善目标体现业绩n绩效管理绝对不同于简单的绩效考核n. 12关于绩效管理与绩效考核关于绩效管理与绩效考核未来现在过去您过去做过什么？您现在能做什么？您未
7、来能做什么？绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程；绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程；绩效管理是一个循环，包括目标辅导评价反馈与奖惩及持续改善成功绩效考核必须体现：成功绩效考核必须体现： 管理者与员工足够重视完全参与 评价标准体现公开/公正/公平 评价标准方法被员工熟悉理解 尽可能使考核标准量化简单易懂 合理地设定目标并确保双向沟通. 13传统考核与现代绩效管理传统考核与现代绩效管理传统考核Tradition Evaluation比较项目 Compare Project绩效管理Performance Management奖奖 惩惩目目 的的绩效
8、改善绩效改善过去表现过去表现重重 点点将来表现将来表现整体结果整体结果评评 价价 点点细节过程细节过程以人为主以人为主对对 象象以事为主以事为主裁裁 判判主管角色主管角色教教 练练监督回忆监督回忆执行行为执行行为咨询回馈咨询回馈被动抵制被动抵制员工反应员工反应主动配合主动配合被动抵制主动合作. 14n绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。问题。n执行的问题执行的问题n公司文化和治理环境的问题公司文化和治理环境的问题为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？ 一个世界性的难题一个世界性的难题90%90%的中国企业在绩效管理方面处于的中国企业在绩效管理
9、方面处于“初级阶段初级阶段”. 15为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？ 执行的问题执行的问题n英雄的主管英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？调查：主管花多少时间用于员工？n绩效指标不好量化绩效指标不好量化n绩效指标不公平：鞭打快牛绩效指标不公平：鞭打快牛n讲客观与推诿责任讲客观与推诿责任“中国企业执行力不强主要原因是：纪律中国企业执行力不强主要原因是：纪律 流程流程 能力能力”举例. 16为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？ 公司治理环境的问题公司治理环境的问题n人治人治 VS VS 法治法治n情理法情理法 VS VS 法理情法理情n绩效文化绩效文化 VS VS 老板文化（主管文化）老
10、板文化（主管文化）n懒汉式管理懒汉式管理 VS VS 专业化管理专业化管理 绩效指标制定难绩效指标制定难 执行难执行难 人情干扰人情干扰 考核流于形式，成为负担考核流于形式，成为负担还有一个问题：严格的绩效考核带来了对企业活力和文化的重创还有一个问题：严格的绩效考核带来了对企业活力和文化的重创（SONY）. 17绩效管理中需要解决的两大核心问题绩效管理中需要解决的两大核心问题u管理问题管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养u技术问题技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法
11、5、考评程序6、考评周期 考什么考什么 怎么考怎么考. 18如何寻找有效的关键团队绩效指标？如何寻找有效的关键团队绩效指标？ KPI什么是KPI？ 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：Key ProcessPerformance Indication)：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 . 19KPI特点：特点：n将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。n与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务
12、）n具有长远的意义（企业的KPI一般与战略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。 ）n少而精，可控制。（什么都考什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标）nKPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事）. 20KPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)可可 衡衡 量量 的的量化的目标销售100Million减少时间10%赢得5个客户定性的目标写一个市场报告提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或内容为判断基础. 21KPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简
13、单办法)明明 确确 具具 体体 的的意向性具体行为具体任务注重结果注重结果目标期望的结果完成的结果目标的“样子”错误的例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我英语水平拜访新客户成功的例子销售量达到100Million降低成本10%提高英语水平至可以写行业报告赢得5个新客户. 22工作目标-GS工作目标工作目标GS即由上级领导与下属共同商议确定在考核期内应即由上级领导与下属共同商议确定在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级根据期初完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级根据期初所定目标是否实现，为下属绩效打分的绩效管理方式所定目标是否实现，为下属绩效打分的绩效管理方式G
14、S案例演练. 23BSC-平衡记分卡财务面-我们在股东眼中的表现客户面-我们在客户眼中的表现内部运营面-我们的流程与制度学习成长面-我们的员工平衡记分卡指标体系. 24绩效管理的第二阶段目标实施阶段绩效管理的第二阶段目标实施阶段n 任务跟进任务跟进周期性的检查督办协调资源发现长板标杆处理发现短板帮助解决经营环境发生重大变化时及时调整考核指标. 25绩效管理的第二阶段目标实施阶段做好辅导绩效管理的第二阶段目标实施阶段做好辅导n 员工管理员工管理当好教练做好辅导正确的表扬 让员工认可自己的不足带好队伍人事调整. 26主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色1.培训2.解决问题3.导师4.职业
15、辅导. 27主管的情景领导法主管的情景领导法 辅导型辅导型 指导型指导型 授权型授权型 命令型命令型 沟通程度管理程度部属成熟程度. 28辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导总结：目标实施阶段如何做好辅导总结：目标实施阶段如何做好辅导. 29n 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望n 下属知道他的表现和贡献得到了认可n 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性n 要求：真诚，具体正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响正面的反馈正面的反馈总结：目标实施阶段
16、如何做好辅导总结：目标实施阶段如何做好辅导. 30负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面的反馈负面的反馈总结：目标实施阶段如何做好辅导总结：目标实施阶段如何做好辅导. 31绩效管理的第四阶段绩效考评绩效管理的第四阶段绩效考评n 部门考核部门考核谁来做部门（公司）考评？做好统计系统：统一口径 明确考核指标的归口统计部门做好定性指标的评估工作：SABCD的标准 108543分级对子公司的考核：处理好专业指标、过程指标与经营指标的关系对
17、职能部门的考核：处理好管理与服务的关系 底线 服务满意度扯皮怎么办？ 不管 具体的行为 检查事中控制相互包庇怎么办？ 检查标准的严格程度 抽查 360考核？. 32员工个人年终考评的项目员工个人年终考评的项目n1. 绩效绩效n2. 态度态度(行为行为)n3. 技能技能. 33n你如何解释这次讨论的目的？n这次讨论要达到的目标是什么？n你如何鼓励员工参与这次讨论？n这次讨论，员工可能提出的问题是什么？n那些是员工的突出优点，你如何表扬？n那些是员工存在的问题，你怎样提出？n对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？n下一步的行动方案是什么？准备指南：准备指南：绩效管理的第四阶段绩效考评绩效面谈绩效
18、管理的第四阶段绩效考评绩效面谈. 34绩效反馈绩效反馈面谈技巧面谈技巧 n应避免： 与人事变革同时发生 过多的批评 不可改变的个人特征 与其他人一对一相比较. 35绩效考评面谈技巧绩效考评面谈技巧沟通部门的工作重点1.1.讨论公司的工作目标讨论公司的工作目标* 公司下一阶段的工作目标是什么？* 本部门的职责和任务是什么？* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？* 完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标分解为个人的工作目标将部门的目标分解为个人的工作目标* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？. 36成熟经理的做法成熟经理的做法面谈技巧面谈
19、技巧 n应做的事应做的事: 通过与既定目标相比较，促进结果与其他同事的绩效（公开的）比较强调公司的价值体系指出不足. 37倾听的技巧倾听的技巧面谈技巧面谈技巧 中立中立 传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说 要鼓励员工说话. 重述说话内容重述说话内容 与员工核查我们的理解是否正确 ( (回应回应) ) 表示你在听而且理解他/她在说什么 鼓励员工分析所述事由的其它方面, 并与你一起讨论. 提问提问 获得尽可能多的相关信息 确认你了解所沟通的内容 总结总结 将所有内容进行归纳总结 把自己当作讨论新话题的跳板 反馈反馈 证明你理解员工对谈话主题的感受. 38绩效管理的第四阶段绩效考核绩效管理的第
20、四阶段绩效考核个人考评结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。. 39绩效考核的方法360度考核法关键事件法强制排序法SOP法计时计件法适合不同考核法的案例分享. 40绩效管理的辅助方法交请办联络单合理化建议KM表单三种表单的操作演练. 41奖罚管理奖罚管理 （绩效管理的第五阶段）（绩效管理的第五阶段）. 42绩效管理的第五阶段奖罚管理绩效管理的第五阶段奖罚管理A（优秀）优秀或提前晋升B（良好）正常晋升C（称职）延缓
21、一期D（不足）重新学习和考察E（不胜任）降级、辞退考核结果的一种运用方法考核结果的一种运用方法. 43影响职业选择的主要因素影响职业选择的主要因素个人：个人： 职业性向职业性向 职业锚职业锚 知识技能知识技能 职业发展阶段职业发展阶段 职业机会职业机会 社会：社会： 政治、经济、政治、经济、 文化环境和社会价文化环境和社会价值观值观 企业：企业： 企业文化企业文化 管理制度管理制度 招聘者价值观招聘者价值观. 44年龄生涯阶段职业心理特征16-22岁离巢期离开父母，开始独立自主，寻找工作，试图实现经济上的自我支持。 23-29岁成年期建立家庭，尝试适应组织，适应工作。 30-32岁职业过渡期可
22、能改变工作或单位，以求新的发展，试图抛定职业锚 33-39岁相对稳定期有成功理想者，将专心致志投入工作，以求有所创新，取得成就。 40-43岁潜伏危机期能独立工作，但对大多数人来说，工作变动机会减少，感觉年轻时的抱负很多没有完成，获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。 44-59岁维持期当理想已经达到时，往往满足于现状，希望安定下来，还有抱负，但水平不及中年高了；在组织内部关系上，有些人还能得到发展和进一步的提升。 职业发展阶段：职业发展阶段：【美】 利文森（D. J. Levinson）. 45 职业生涯停滞的原因职业生涯停滞的原因:缺乏成就动机缺乏成就动机能力不够能力不够培训不够培训不够
23、报酬制度不合理报酬制度不合理工作责任混淆不清工作责任混淆不清公司的低成长导致发展机会减少公司的低成长导致发展机会减少. 46 了解职业停滞的原因了解职业停滞的原因 加大培训力度加大培训力度 岗位轮换与工作丰富化岗位轮换与工作丰富化 竞聘上岗，保持活力竞聘上岗，保持活力 给予职业生涯指导给予职业生涯指导 开辟多层职业通道开辟多层职业通道 建构学习型组织文化建构学习型组织文化 管理对策管理对策:. 47“H H”职业生涯路径职业生涯路径 高级工程师高级工程师 总经理总经理 工程师工程师 部门经理部门经理 助理工程师助理工程师 主主 管管技技 术术管管 理理员工员工四四. .职业生涯通道设计职业生涯
24、通道设计. 48多重职业生涯通道设计多重职业生涯通道设计 高级工程师高级工程师 总经理总经理 营销高级专家营销高级专家 高级政工师高级政工师 工程师工程师 部门经理部门经理 营销专家营销专家 政政工工师师 助理工程师助理工程师 主主 管管 客户经理客户经理 助理政助理政工工师师 员工员工技技 术术行行 政政 营营 销销 政政 工工. 49 组织中从来都没有足够的职位能使每个人的升组织中从来都没有足够的职位能使每个人的升迁理想成为现实，那么，晋升机会不应是职业迁理想成为现实，那么，晋升机会不应是职业发展的唯一选择。发展的唯一选择。人的需求是差异化且不断变化的，因此，提供多人的需求是差异化且不断变
25、化的，因此，提供多种可选择的满足，变得十分必要，而种可选择的满足，变得十分必要，而最大的满足最大的满足来自心理上的成就感来自心理上的成就感，一个人的心理满足不仅止，一个人的心理满足不仅止于钱或者职位。于钱或者职位。理念分享理念分享. 50 案例：海尔的人才开发战略案例：海尔的人才开发战略1.1.全方位的人才培训全方位的人才培训全过程性、全员性全过程性、全员性。2.2.多种培训形式并举多种培训形式并举岗前培训、岗位培训、个人生涯培训、转岗岗前培训、岗位培训、个人生涯培训、转岗 培训、半脱产培训、出国考察培训。培训、半脱产培训、出国考察培训。3.3.立体的人才培训体系立体的人才培训体系事业部的培训
26、机构、集团公司培训机构、事业部的培训机构、集团公司培训机构、 外部培训机构外部培训机构: :一是高等院校及科研机构；一是高等院校及科研机构； 二是国外大公司，建立技术联盟后短期培训。二是国外大公司，建立技术联盟后短期培训。4.4.赛马不相马赛马不相马海豚式升迁海豚式升迁 公平竞争，任人唯贤公平竞争，任人唯贤 职适其能，人尽其才职适其能，人尽其才 合理流动，动态管理合理流动，动态管理 “三工并存，动态转换三工并存，动态转换”. 51 案例：海尔的人才开发战略案例：海尔的人才开发战略5.5.特色培训特色培训 实战技能培训：实战技能培训：工作中出现的案例，进行现场剖析。工作中出现的案例，进行现场剖析
27、。 漫画教学：漫画教学：用漫画讲道理用漫画讲道理 训斥法：训斥法：充满诚意的严格要求充满诚意的严格要求6.6S6.6S脚印脚印“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”. 52 海尔的斜坡球体定律海尔的斜坡球体定律 “ “三工并存三工并存” 4：5 ：1. 53 海尔的海尔的OECOEC管理模式：管理模式： “日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高” O: overall (O: overall (全面的全面的) ) E: Everyone, Everything, Every day( E: Everyone, Everything, Every day(每个人、每件事、每一天每个人、每件事、每一天) ) C: Control and Clear ( C: Control and Clear (控制和清理控制和清理) ) OECOEC管理概括：管理概括： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。. 54谢谢谢谢
