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1、物流管理物流管理-经营管理经营管理供应链管理供应链管理-信息价值信息价值McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi信息的价值“在当今供应链中，信息取代了库存”这种说法为什么是正确的？为什么是不正确的？有信息总是比没有信息正好。为什么？信息有助于降低可变性有助地提高预测的准确性能够协同系统与战略提升客户服务缩短提前期使企业对市场条件的变化反应更迅速McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi牛鞭效应及其对供应链的影响设想一想一种种由一家大型由一家大型电子子
2、产品生品生产商商销售售给国内国内零零售商的黑白售商的黑白电视机的机的订货模式。模式。图1订货流Huang at el. (1996), Working paper, Philips LabMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi图2销售点的原始数据图3去除促销后的零售点数据牛鞭效应及其对供应链的影响McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi图4去除促销和趋势后的零售点数据牛鞭效应及其对供应链的影响McGraw-Hill/Irwin 2003 Simc
3、hi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi计算机零售商向生产商订货时的变化高于实际销售的变化Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management ReviewMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi不断增加的订货可变性使供应链提升到一个更高的层次Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management ReviewMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Le
4、vi, Kaminsky, Simchi-Levi结论订货的可变性在沿供应链向上移动时被放大，上游面临着更高的可变性你看到的并不是他们面对的McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi原因是促销提前购买批量及运输折扣定量分析被夸大的订单当零售商估计在圣诞节期间IBM Aptiva型计算机可能会断货时，订货是增加了2至3倍摩托罗拉手机McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi原因是单一零售商，单一生产商零售商观察到客户的需求Dt.零售商向生产商订 qt 数
5、量的货物零售商生产商DtqtLMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi原因是促销批量及运输折扣被夸大的订单需求需求预测Demand forecasting当当预测发生生变化化时，最大，最大订货量量随随之改之改变订货量的增加大于量的增加大于预测的增加的增加长订货期期很很长的提前期加的提前期加剧了了这一效果一效果McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi原因是单一零售商，单一生产商零售商观察到客户的需求Dt.零售商向生产商订 qt 数量的货物零售商生产商
6、DtqtLMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi增加量是多少？假设利用P时期的移动平均McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-LeviVar(q)/Var(D):针对不同的提前期L=5L=3L=102468101214051015202530L=5L=3L=1McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi结果增加了安全库存降低了服务水平不充分的资源配置运输成本增加McGraw-Hill/
7、Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi多阶段供应链设想一个多阶段供应链： 阶段 i 向阶段 i+1 订货 qi 。Li 是阶段 i 和阶段 i+1间的提前期。零售商阶段1生产商阶段2供应商 阶段3qo=Dq1q2L1L2McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi多阶段系统集中化：每一阶段的订货基于零售商的需求预测分散化：每一阶段的订货基于上一阶段的需求McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi多阶段系
8、统：Var(qk)/Var(D)分散 k=5集中 k=5分散 k=3集中 k=3 k=1McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi牛鞭效应：管理视角存在的部分原因是由于零售商需要要估计需求的平均数和方差可变性的增加是提前期的增函数需求模型和预测技术越复杂，增加的越多集中化需求信息可以明显降低牛鞭效应，但不能消除它。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi如何应对牛鞭效应降低不确定性零售点信息共享预测与政策分享降低可变性消除促销因素年度低价缩短提前期电
9、子数据交换直接转运战略伙伴卖主管理的库存数据共享McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi实例：贝纳通的快速响应意大利运动服装生产商贝纳通成立于1964年。1975年，贝纳通在意大利有200家商店。10年后，公司扩张到美国、日本和东欧。销售额达2万亿。贝纳通的成功是由于它成功地利用了沟通和信息技术。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi实例：贝纳通的快速响应贝纳通通过利用一种被称为快速反应的有效战略，将生产商、仓库、销售和零售商联系在一起。在这一战
10、略下，贝纳通的零售商直接通过贝纳通在意大利的大型计算机订货。利用这种战略，贝纳通可以在4周内向新订单发货，比其大多数竞争对手提前了几周。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi贝纳通如何应对牛鞭效应？1. 整合的信息系统 全球全球电子子数数据交据交换网网络将将生生产和和库存信息在代理存信息在代理商商间分享分享 EDI 订单传送到送到总部部 EDI 与与航空公司航空公司联系系 数数据据与与生生产商商连接接2. 协同同计划划 频繁的繁的检查使快速使快速响响应成成为可能可能 整合配送整合配送战略略McGraw-Hill/Irw
11、in 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi为有效预测提供信息定价、促销、新产品不同的部门拥有这一信息零售商可以自行确定价格或促销，而不用告诉分销商分销商 / 生产商可能拥有新产品的信息协同预测处理这此问题McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi为系统协同提供信息从局部优化到全局优化需要必要的信息问题：谁会最优化？节约的成本如何分享？需要的信息：产品状况和成本运输的有效性和成本库存信息生产量信息需求信息McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kami
12、nsky, Simchi-Levi找出所需产品如果产品没有库存如何满足需求？在其他商店寻找产品在其他经销商处寻找客户服务水平如何？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi缩短提前期为什么？客户订单快速得到满足降低了牛鞭效应预测更加准确降低了库存水平怎样做？EDI利用零售点数据预计未来的订单McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi应对冲突的信息批量 库存： 先进的生产系统利用零售点数据进行预警库存 运输：缩短提前期共同运输信息系统直接转运先进的决策支持系统提前期 运输：更低的运输成本改善的预测更短的提前期产品多样化 库存：延迟区分成本 客户服务：转运
