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1、BEI（行为事件）面试技巧基于素质的人才甄选技术2013年3月天津日 程n 招聘面试工作概述n 以素质为基础的招聘和选拔概述n 行为事件访谈法介绍、步骤和练习 1培训目的理解和回顾通用招聘面试技巧了解素质背景与理论学习行为事件访谈法的基本理念实际演练行为事件访谈法 2招聘甄选工作概述33古人识人智慧4l通则观其所礼l贵则观其所进l富则观其所养l听则观其所行l止则观其所好l习则观其所言l穷则观其所不受l贱则观其所不为l远使之以观其忠l近使之以观其敬l烦使之以观其能l猝问之以观其智l急与期以观其信l醉以酒以观其性l杂以处以观其色l示以利以观其廉八观八验八观八验5人力资源管理价值链价值评价（建立科学
2、的价值评价体系）价值分配（价值的回报与激励）价值创造（创造要素的吸纳与开发）6 -Michael E Porter “Human Resource Value Chain”l 劳动、知、知识、企、企业家、家、资本本l 培培训开开发l 绩效管理效管理l 组织发展展l 人才招聘人才招聘l 职位位评估估l 劳动态度度评定定l 绩效考核效考核l 素素质/任任职资格考格考评l 机会、机会、职权l 工工资、奖金金l 养老、医养老、医疗保保险等等l 股票期股票期权、荣誉、荣誉人力资源发展历程_管理_管理_管理有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人8使命使命愿景愿景战略略关关键成功成功因素因素关关键绩效效
3、指指标组织核心核心能力能力工作文化工作文化组织行行为后后备干干部部培培养养计划划人人力力资源源规划划招招聘聘与与选拔拔培培训与与发展展绩效效管管理理体体系系薪薪酬酬管管理理体体系系领导力力发展展业务流程和流程和组织结构构有有竞争争力的人力的人力力资源源体系体系岗位分析岗位评估素质模型任职资格人力资源的本质“萝卜”：人“萝卜”的大小“坑”：职位“坑”的大小人力资源的核心问题：人岗如何匹配？9 据美国哈佛大学的研究据美国哈佛大学的研究，_的的员工工流失是由于招聘流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普人不当造成的，而流失一个普通通员工的成本是其年薪工的成本是其年薪的的_倍，倍，流失一流失一个高个
4、高层管理人管理人员的成本是其年薪的成本是其年薪的的_倍倍！一般员工年薪的_倍高层年薪的_倍选人不准的经济成本巨大！10选人人错误的直接成本的直接成本计算算招聘成本薪酬福利成本其他重要成本广告成本招聘者时间成本管理者时间成本应聘者交通费面试成本背景调查的成本月薪福利奖金社保公积金培训成本安置成本新员工办公设备费用其他11选人人错误的的间接成本接成本计算算生产率下降成本错失的商机不满意的客户项目的不连续成本员工士气下降竞争优势下降12选人不准的代价！13面试中的分工与配合u向向HR提出招聘需求提出招聘需求u完成完成职位任位任职要求要求u面面试候候选人，人，进行行必要的必要的专业技能技能测评u参与参
5、与录用决策用决策u参与向候参与向候选人人传达信息达信息p编写工作描述与写工作描述与职位位说明明书p规划招聘划招聘过程程p组织实施招聘施招聘p资格格检验及及进行素行素质能力能力测评p参与参与录用决策用决策p向候向候选人人传达信息达信息p确定入确定入职事事项及及发放放录用决定用决定书p评价招聘价招聘过程程业务部部门人人力力资源源部部14量化标准-如何衡量招聘工作的有效性定义KPI标准（初步）“”“”“”“”90%以上不断降低或达到企业标准90%以上有效控制15 招聘体系4S模型4 S1234Standards(_)Sourcing (_)Selection(_)Securing(_)16XX公司行
6、政主管招聘需求（发自部门经理）：1.女士优先；2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道；3.家庭生活处于稳定阶段；4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。问题：该招聘标准有什么问题，怎么解决？ 案例分析17职位目的位目的该职位位对组织独一无二的独一无二的贡献献业务流程中的位置、流程中的位置、团队中的中的角色角色主要工作及主要工作及应负责任任体能、旅行、体能、旅行、长期出差期出差工作关系工作关系应负职责工作工作环境境面试前准备职位说明书各部分解 读解读职位说明书的目的：了解岗位工作内容；明确岗位用人所需要的知识技能、工作经验以及素质要求。
7、职位决定职位决定用人标准用人标准和要求和要求工作工作经验更更换工作工作频度与原因度与原因学学习或工作或工作经历中断中断相互矛盾信息相互矛盾信息个人基本信息个人基本信息简历各部分内容各部分内容解解读人人际成熟度成熟度职业发展展轨迹与指向迹与指向稳定性、定性、职业发展目展目标稳定性定性可靠性可靠性简历分析的目的：从职位要求匹配人与工作，确定重点考核方向，发现需澄清点。面试前准备仔细分析应聘者简历任职要求的17项要素 能力类别编号名称基本条件1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8公司规模9职务经验/责任水平10管理/项目工作经验11业绩要求知识技能1
8、2知识要求13工具要求素质能力14智力水平15人格16动机17胜任能力要求20国际对未来人才获取渠道演进路标的研究高端职位低端职位过去未来普通综合网站专业招聘网站综合渠道外包海量搜索内包定向搜索社交网络定制招聘区域招聘网站From:JulietInternationalLimited说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序现在21招聘渠道3内6外内部渠道外部渠道1、公告栏2、内部推荐3、档案法1、招聘广告2、校园招聘3、熟人推荐4、中介机构（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头）5、网络招聘6、走进来方式22练习：招聘渠道对比与选择渠道招聘周期（短、中、长）费用（低、中、高）投入人力(多、少）适用对
9、象内部招聘报纸专业杂志INTERNET网络人才市场猎头公司人际关系高校招聘2323知知识技能、技能、经验、专业素素质潜能、体力耐潜能、体力耐力力个性、基本素个性、基本素质动机、机、兴趣、趣、个人期望个人期望居住地点、家庭居住地点、家庭面试考核为何而考？寻找找岗位所需的素位所需的素质与条件并与条件并评估，估，建议是否聘用。他他/她能她能胜任任工作、工作工作、工作稳定、有定、有输出、出、有有绩效效吗？能能不不能能愿不愿愿不愿合不合合不合24各种测试方法效度比较 效效度度 评价中心价中心结构化面构化面试笔迹学、占星笔迹学、占星术、颅相学相学在在岗实践践 随意猜随意猜测0.450.450.10.10
10、00.650.651.01.00 0学学历、资历非非结构化面构化面试0.40.40 00.150.1525招聘选拔方法的效度比较分析招聘选拔方法效度测评中心0.65基于行为素质的面试 工作样本0.54能力测试0.53现代“性格测试”0.39简历0.38推荐信0.23面试(不基于行为素质）0.00.19Source: Lyle Spencer & Sige Spencer “Competency at work”26压力化面力化面试是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。应聘者通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法
11、回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。27面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。这些特定的情景可以是应聘者在实际工作有可能遇见的难题。情景化面情景化面试28无无领导小小组面面试是一种采用情景模拟的方式对应聘者进行的集体面试的面试考察方式，面试官可以通过应聘者在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该应聘者是否符合岗位需要。无领导小组面试题一般要求在讨论结束后给出统一的讨论结果29简历筛选的两步法法法30要：保持安静，避免打扰；避免强光直射；室温适宜；提供茶水；提供公司简介；着装整齐不要：让
12、应聘者看到记录/问题；摆放或悬挂分散注意力的物品；注意：座位的安排；面试环境布置31设计面试时间面面试多多长时间合适？合适？1.10分分钟2.15-30分分钟3.30-45分分钟4.45-60分分钟5.60-90分分钟90分分钟以上以上32面试前的文字资料准备职位位说明明书简历面面试评估表估表公司公司介介绍33面试的四个核心流程及控制要点启动阶段深入阶段 验证阶段 结束阶段（建立融洽关系）欢迎自我介绍寒暄介绍流程请候选人讲述全方位了解找到关键事件面试深入关键事件行为与能力对应关键能力点评估多方位验证请其提问介绍公司和职位做记录评估34 背景调查的目的1 1 了解面了解面试者合格者履者合格者履历
13、是否真是否真实，是否有，是否有违法或者法或者违反反职业道德的事情；道德的事情；2 2 面面试过程中能程中能难识别的的应聘者的品聘者的品质、价、价值观等方面，可通等方面，可通过背景背景调查来了解。来了解。3 3 从从侧面了解面面了解面试合格者个人合格者个人与公司与公司、上、上级、岗位的适配度高低。位的适配度高低。35背景调查的几种形式1 2 3 4 5 36人生需求的层次37关于中高级人才职业选择的一个理论模型好工作四个要素好工作四个要素2 23 34 4好上司好上司好前途好前途好氛好氛围好待遇好待遇1 138素质及素质模型简介招聘甄选的真谛！与其赶与其赶 上架，不如直接去找一只上架，不如直接去
14、找一只 40普通与优秀的区别普通与优秀的区别VS.具有天生的才干是选拔的核心要点n盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于潜在素质而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。41司马光人才框架才能才能道德道德君子君子德德高才低高才低培培养使用养使用圣人圣人德德高才高高才高破破格使用格使用愚人愚人德德低才低低才低一一定不用定不用小人小人德德低才高低才高限限制使用制使用42情商与智商情商智商智商高高低低43传统访谈法 V.S. 行为事件访谈法n没有明确规定的原则来进行n不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异n不能得到足够多的有效数
15、据用于分析n可能会带有偏见n高度结构化的访谈n提供一个共同的规则进行访谈n能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效n比较客观，减少偏见发生传统访谈法行为事件访谈法44管理中要考虑的素质问题岗位的位的素素质要求是要求是什么？什么？员工的素工的素质水平是什么水平是什么？岗位与位与人如何人如何匹配？匹配？45目前关于Competency说法不一46IBM案例分享47IBM案例分享（续）IBM的股价走势成就客户创新为要诚信负责建立客户伙伴关系协同影响力拥抱挑战横向思维理智判断承担战略风险赢得信任实现成长与绩效发展IBM个体与团队对IBM未来的热诚专注成功快速执行保持动力客户洞察突破思维成就导向团队领导直言不
16、讳团队合作决断力建设组织能力教练他人个人奉献对事业的热诚以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联49IBM领导力素质变化（1996 vs2004）领导力素质（1996）领导力素质（2004）客户洞察力与客户建立伙伴关系突破思维横向思维团队合作协同影响力对事业的热忱对IBM未来的热忱5050n20世世纪50年代起年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；n1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的
17、工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。 David McClelland博士及他创立的素质理论Dr. David C. McClelland52素质的缘起 外交官的甄选故事 5353n知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和n技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法n社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象n自我形象:个人对自己的形象定位n个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质n动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型54n知识:会做，能做n技能:知道为什么要做n社会角色/价值观:很重要，所以做n自我形象:是我该做的n个性特点:我要做n动机:生来就做这种事冰山模型55通
18、通过个个人价人价值观和个人和个人动机机评估工具，帮估工具，帮助管理人助管理人员认识到自我到自我现有素有素质的的长处和短板的深和短板的深层次原次原因，更深入、全面的因，更深入、全面的认识自我。自我。1005050100成就Ach达到或者超越卓越标准，不断提升绩效亲和Aff避免妨碍与他人亲密友好的关系影响力Pow不断对他人施加影响价值观动机动机测评/价值观测评Hay（合益）集团领导力测评工具（合益）集团领导力测评工具（2/2）价值观/动机测评工具素质定义n什么是素质？素质是一种可以驱动一个人在工作上产生高绩效行为的特性。为了容易了解和衡量，我们以行为的方式来描述素质。因此素质描述了在特定岗位或岗位
19、族群上高绩效的行为表现。n素质的特征在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点可以从行为上体现的拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更好57 你会选择谁？社会角色与价社会角色与价值观自我形象自我形象特特质动机机技能技能知知识客客户接待接待岗位位A客客户接待接待岗位位 B专科院校科院校毕业5年工作年工作经验 从从业证书专科院校科院校毕业5年工作年工作经验 从从业证书服服务提供者提供者帮助他人帮助他人外向外向影响他人生活影响他人生活专家家我很我很聪明明内向内向个人成就个人成就58通过行为看能力能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为
20、看能力！59视频n该视频体现了领导者什么能力？他说了什么？做了什么？n对我们有什么启发？60关注行为的原因行为面试方法的假设和理论前提：过去的 未来的 61行为语言-关注结果请区别下列行为语言和非行为语言喜欢挑战自我，有内驱力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出质疑指出下属哪一部分工作没有达到目标希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上一切障碍62素质描写是否足够行为化有画面感各级素质区别维度是否明确一致各级素质层级差异是否明显63素质分级定义三个维度（一个为主，其他为辅）素质要项主动程度（复
21、杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性64示例：素质的区分维度胜任素质维度成就导向 期望达到或超越工作标准的程度分析思维 因果推理的复杂程度人际影响力 施加影响的复杂性或针对性合作精神 支持团队的深度与广度65一个结构完整的胜任素质词条词条名称：服务精神定义：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。维度：对客户需求的理解深度及回应水平层级四：超常服务v时刻准备为对方服务，特别是当顾客处
22、于很困难或很关键的时刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处理问题；v实实在在地为顾客提供增值服务；v采取行动，超越通常的期望。层级三：主动负责v主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；v迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。层级二：促进团队互动，创造学习氛围v清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容；v注意观察顾客对服务是否满意；v主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；v保持友好热情的服务态度。(在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和
23、信息)。层级一：有问必答v对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；v使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。66素质词典n素素质词典包含典包含18项通用素通用素质及及3项补充素充素质nMcClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性n每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证67 什么是素质模型n素质模型是一群相互有复杂关联的素质的组合，它们整体的发挥能促进并达成卓越的表现68核心素核心素质模型模型：公司所有人员的素质特征和层次，与岗位层级相联系专业岗
24、位位素素质模型模型：公司内特定岗位族群的素质特征和层次领导力素力素质模型模型：针对公司管理人员群体的素质特征和层次 素素质 岗位位层级 岗位位 族族群群1 1素素质一一 岗位位 族族群群1 1素素质二二 岗位位 族族群群1 1素素质三三 通用通用素素质一一 通用通用素素质二二 通用通用素素质三三 管理管理素素质一一 管理管理素素质二二 管理管理素素质三三 层级 一一 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 - - - - - - 层级 二二 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 - - - - - - 层级 三三 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1
25、 - - 层级 四四 5 5 5 54 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 层级 五五 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 2 2 3 3 2 2 专业素素质模型模型核心素核心素质模型模型领导力素力素质模型模型素质模型可以分为三种69 各类职位序列典型素质示例管理专业销售客户服务研究与分析n战略思维n事业激情n凝聚团队n业务洞察n沟通影响力n 信息收集n客户导向n乐观积极n客户导向n沟通技巧n 同理心n 责任心n 成就导向n业务敏锐n收集信息n 分析思维 70 岗位族群素质模型的构成 -必须要求的素质O - 侯选素质 素质模型的应用领域素素质激励激励绩效管理效管理职
26、业发展展规划划培培训与与开开发企企业文化文化建建设招聘和招聘和选拔和拔和测评72 行为事件访谈法介绍及演练73 传统面试VS行为面试法考察应聘者的两种问法领导能力传统问法：问：你被认为是一个好领导吗？答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理问：你的优点是什么？答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。74 传统面面试VS行行为面面试法（法（续）新的问法问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时
27、，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。问：他们如何反应？答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。75 传统面面试VS行行为面面试法（法（续）问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这样每个人理解他们的命运拴在一起了， 每个人都拥有整个团队。问：结果如何？答：我的团队业绩在一年
28、内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。76 传统访谈法 V.S. 行为事件访谈法nn传统访谈法行为事件访谈法77 什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测试（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训
29、的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约1个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表人以往表现出来的行出来的行为方式是人未来行方式是人未来行为最可靠的最可靠的预测指指标！78 行为事件访谈法的特点n聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为n挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的n通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素n不仅了解知识技能，而且了解动机和特质79 行为面试成功的三大关键因素问题设计追问技术STAR原则80 行为素质选取与问题设计n假如我假如我们事先确定了以下四个素事先确定了以下四个素质要求要求责任心、团队合作、创新精神、积极进取故事115分钟故事415分钟
30、故事2 15分钟故事315分钟 积极进取责任心团队合作创新精神示例81请问以下素以下素质的的问题如何如何设计？81 针对素质要求设计的相关问题责任心“ “ ？ ” ” 团队合作“ “ 。”创新精神“ “ ？” 积极进取“ “ 。”团队领导“ “ ？ ” ”学习精神“ “ ？ ” ”8282 你应该怎么问你要发掘Feeling“当事情当事情发生生时，你是怎么，你是怎么想的呢？想的呢？”Action“你当你当时说了什么？了什么？”“你当你当时做了什么？做了什么？”Context“当当时你面你面对的情况是怎的情况是怎样的？的？”“你的角色是什么？你的角色是什么？”“还有有谁在事情当中？在事情当中？”
31、“事情的事情的结果是怎么果是怎么样的？的？”Thinking“事情事情发生的那一刻，你正在生的那一刻，你正在想什么？想什么？”“你当你当时想什么呢想什么呢”83 STAR行为访谈技术SituationTaskActionResultn当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？n您对当时的情况有何反应?您实际上做了或说了什么?你都采取了什么具体的行动步骤?请描述您在整个事件中承担的角色?n事件的结果如何?产生了什么样的影响?您得到了什么样的反馈?84 如何跟进“请告诉我一个具体请告诉我一个具体事例事例 .”“你当时有什么感受你当时有什么感
32、受? ?”“你是如何卷入这件你是如何卷入这件事情的事情的? ?”时间线索时间线索开始开始过程中的要点过程中的要点结束结束“你当时说了什么你当时说了什么? ?”“对方是怎么说的对方是怎么说的? ?”“你当时怎么想你当时怎么想? ?”“你当时具体做了什么你当时具体做了什么? ?”“后来又发生了什么后来又发生了什么? ?” “让我们来回忆一让我们来回忆一些细节些细节”85 如何跟进深入挖掘：不要仅停留在行为层面（“你当时做了什么？）通过询问当事人的想法和感受，你可以获得很多深层次的信息。ACTION开始开始结束结束FeelingsContextThoughtsFeelingsContextThoug
33、htsFeelingsContextThoughtsFeelingsContextThoughtsACTIONACTIONACTION86 注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考 为什么您这样做？ 更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题 所以，您极力要影响他改变态度，是吗？ 更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现避免出现“我们我们” “我们当时做出了决策？” 适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述 如果当时他不跟我们去的话，我将？ 适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“
34、模糊性”表述 “一般来说，通常我会” 适当的问题是：“您当时具体做了什么？”87 有效数据有效数据 vs. 无效数据无效数据4主角是主角是“我我”4特特定的行为定的行为4自发的想法自发的想法4事件发生当时的想事件发生当时的想法、行动和感受法、行动和感受4具体的行动具体的行动8主角是主角是“我们我们”8一一般的情况般的情况 如如“我我通常会这么做通常会这么做”8被被访谈者所引导的回访谈者所引导的回答答8对过去事件的现在感对过去事件的现在感受受8模糊的总结模糊的总结有效数据有效数据无效数据无效数据88 根据行为证据判断素质层级胜任素质行为描述团队合作1、被动配合2、主动合作3、鼓励团队成员4、激励
35、、培养团队整体协作与承诺客户服务/客户导向1、在客户问题出现后作出反应2、主动寻求理解客户问题并满足客户需要3、超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4、为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益示例89 借助BEI面试提纲管理记录行为事件访谈全过程故事的名称故事的名称 (包括姓名和包括姓名和动词的的动宾结构）构）被被访谈者介入的里程碑者介入的里程碑:时间故事开始故事开始. u 故事故事结束束结果果:故事的背景是怎故事的背景是怎样的的?有那些人参与有那些人参与?你当你当时想了什么想了什么?你当你当时做了什么做了什么?你当你当时的感受是什么的感受是什么?故事的故事的结局是怎局是怎样的？的？90 行为事件分析过程有效无效信息数据解解码过程程确定确定素素质91 素质层级判断原则行为必须是清晰和具体的行为必须是应聘者本人之前展现出来的行为必须是发生在过去的 能力评估要点素质要素项归类及核对素质评估及与任职要求匹配多评委素质评估技巧93 第五部分：总结n表示感谢n可以回答被访谈者提出的疑问n明确给予反馈的时限94 行为事件访谈法示范及演练95Thank you!96
