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1、XX集团全面预算管理工作汇报 集团全面预算管理集团全面预算管理 汇报内汇报内 容容一、什么是全面预算管理？一、什么是全面预算管理？二、为什么要进行全面预算管理？二、为什么要进行全面预算管理？三、全面预算管理组织体系三、全面预算管理组织体系四、全面预算责任单位四、全面预算责任单位五、全面预算内容（六大内容）五、全面预算内容（六大内容）六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法）六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法）七、全面预算的分解执行七、全面预算的分解执行八、全面预算修订八、全面预算修订九、全面预算分析与监控九、全面预算分析与监控十、全面预算考评十、全面预算考评十一、全面预算管理
2、报告十一、全面预算管理报告 集团全面预算管理集团全面预算管理 集团全面预算管理集团全面预算管理 集团全面预算管理集团全面预算管理 集团全面预算管理集团全面预算管理三、全面预算管理组织体系三、全面预算管理组织体系全面预算管理是多纬度、全面预算管理是多纬度、全要素、全面的管理全要素、全面的管理 董事会也管预算啊！董事会也管预算啊！集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室和专业（项目或部门）预算小组组成。和专业（项目或部门）预算小组组成。 集团全面预
3、算管理集团全面预算管理我知道了，董事会管公司战略，公司战略决定了预算目标！ 集团全面预算管理集团全面预算管理预算委员会预算委员会分为预算管分为预算管理委员会和理委员会和预算执行委预算执行委员会员会集团集团和成和成员企员企业都业都有预有预算办算办公室公室 集团全面预算管理集团全面预算管理四、全面预算责任单位四、全面预算责任单位集团公司投资中心，集团公司投资中心，侧重资本预算支出侧重资本预算支出编制；财务中心侧编制；财务中心侧重资金预算的编制；重资金预算的编制；各成员企业侧重成各成员企业侧重成本、利润预算的编本、利润预算的编制。具体指标编制制。具体指标编制责任划分见全面责任划分见全面预算管理制度低
4、预算管理制度低二十六条规定二十六条规定。 集团全面预算管理集团全面预算管理责任中心划分责任范围划定集集团团公公司司责责任任结结构构责任关系确定预算目标体系预算目标体系（按责任结构汇总和分解）（按责任结构汇总和分解）预算编制调整预算编制调整（按责任中心归集数据，（按责任中心归集数据，明确责任目标）明确责任目标）预算执行监控预算执行监控（责任中心按责任目标执（责任中心按责任目标执行）行）预算考评反馈预算考评反馈（按可控原则对责任中心（按可控原则对责任中心进行考评）进行考评）预算责任划分预算责任划分 集团全面预算管理集团全面预算管理目标设定目标设定经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算（总
5、预算）财务预算（总预算）财财务务说说明明书书策略计划策略计划五、全面预算管理的内容五、全面预算管理的内容全面预算是由全面预算是由一系列预算按一系列预算按其经济内容及其经济内容及相互关系有序相互关系有序排列组成的有排列组成的有机体，主要包机体，主要包括策略计划、括策略计划、目标设定、经目标设定、经营预算、资本营预算、资本支出预算、财支出预算、财务预算、预算务预算、预算说明书六部分。说明书六部分。 集团全面预算管理集团全面预算管理策略计划策略计划是以企是以企业历年的经营绩效为业历年的经营绩效为基础，全面审视目标基础，全面审视目标市场的政治、经济环市场的政治、经济环境，判断它们对于未境，判断它们对于
6、未来企业发展的影响，来企业发展的影响，并通过企业内部的优并通过企业内部的优劣势分析，制定出企劣势分析，制定出企业在未来一年中的经业在未来一年中的经营策略，主要包括地营策略，主要包括地区环境信息、产品线区环境信息、产品线分析、机会与威胁、分析、机会与威胁、策略计划。是企业经策略计划。是企业经营预算的依据和基础营预算的依据和基础。宏观环境宏观环境行业环境行业环境企业外部环境企业外部环境企业内部分析企业内部分析SWOT分析优势劣势机会威胁策策略略计计划划企业产品能力企业产品能力企业资源企业资源 集团全面预算管理集团全面预算管理目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业是以上述策略计划为依托而
7、制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。 财务财务客户客户学习与成长学习与成长内部运营内部运营 集团全面预算管理集团全面预算管理销售预算经营预算报表预算期末库存余期末库存余额预算（虚额预算（虚拟库存金额）拟库存金额）产品成本预产品成本预算（采购数算（采购数量、单价及量、单价及总额、采购总额、采购费用）费用）费用预算费用预算（各项经营（各项经营费用、管理费用、管理费用、财务费用、财务费用）费用）资本支出预资本支出预算（固定资算（固定资产更新、新产更新、新建项目等）建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）现金预算（现金流入、流出预算）经营预
8、算是指与公司经营预算是指与公司日常业务直接相关、日常业务直接相关、具有实质性的基本活具有实质性的基本活动的预算，与公司损动的预算，与公司损益表的计算有关。益表的计算有关。 财务预算是以经营预算和资本支出预算财务预算是以经营预算和资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式予以预计资产负债表和预计损益表形式予以体现。体现。 集团全面预算管理集团全面预算管理预算说明书预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预主要说明编制预算
9、采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。用情况说明等。一、业务前提条件一、业务前提条件二、主要业务交易量二、主要业务交易量四、经营信用政策四、经营信用政策三、毛利率水平三、毛利率水平五、折旧及资产摊销政策五、折旧及资
10、产摊销政策六、税收政策六、税收政策七、呆坏账情况七、呆坏账情况八、资金及利息情况八、资金及利息情况 集团全面预算管理集团全面预算管理六、全面预算编制六、全面预算编制 全面预算编制体系全面预算编制体系 集团全面预算管理集团全面预算管理 全面预算编制线路图全面预算编制线路图 集团全面预算管理集团全面预算管理经营目标下达：经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设
11、备投资等；括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场( (包括已取得订单情况包括已取得订单情况) )及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策出相应的销售政策( (重点客户信用管理及赊销政策重点客户信用管理及赊销政策) )；生产预算制定：生产预算制定：生产部
12、门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。接人工预算和制造费用预算等。采购预算制定：采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及
13、支付政策；的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策； 集团全面预算管理集团全面预算管理费用预算制定：费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应由各职能部门根据应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务财务费用费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况由财务部根据融资计划及上年实际融资情况( (借款余额等借款余额等) )编制编制财务费用预算。财务费用预
14、算。融资预算制定：融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。债表和现金流量
15、表。 集团全面预算管理集团全面预算管理 全面预算编制依据全面预算编制依据企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。企业自身的营运能力。 全面预算编制方式全面预算编制方式全面预算的编制按全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇上下结合，分级编制，逐级汇总总”的程序进行。的程序进行。 集团全面预算管理集团全面预算管理 全面预算的编制方法：全面预算的编制方法：1 1、固定预算：、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用
16、于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。2 2、弹性预算：、弹性预算：在按照成本在按照成本( (费用费用) )习性分类的基础上，根据量、本、利习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本( (费用费用) )、利润、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。等预算项目，如变动成本、混合成本等。3 3、滚动预算：、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步
17、调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。4 4、零基预算：、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对外捐赠等。5 5、概率预算：、概率预算：是对
18、具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 集团全面预算管理集团全面预算管理预算编审时间安排预算编审时间安排1010月下旬月下旬集团预算委员会组织召开第一次预算会集团预算委员会组织召开第一次预算会议，讨论集团来年战略预算规划、集团及集团各部门议，讨论集团来年战略预算规划、集团及集团
19、各部门和成员企业下年度工作目标和计划，拟订集团及成员和成员企业下年度工作目标和计划，拟订集团及成员企业经营管理总目标、分目标、经营计划和编制要求企业经营管理总目标、分目标、经营计划和编制要求及编制表格等，下发预算编制及编制表格等，下发预算编制知知。 1111月中旬月中旬各成员企业报送下一年度全面预算编制方各成员企业报送下一年度全面预算编制方案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出会审意见反馈各成员企业进一步修改完善。会审意见反馈各成员企业进一步修改完善。1111月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案，月下旬，各成员企业再次报送修改
20、后的全面预算方案，集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡，集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡，提交集团预算委员会审核。提交集团预算委员会审核。1212月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。度全面预算方案。1212月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。度全面预算方案。1212月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业责
21、任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门（或项目）责任人签订。（或项目）责任人签订。 集团全面预算管理集团全面预算管理七、全面预算的分解执行七、全面预算的分解执行 按时间分解按时间分解把年度预算分解成季度把年度预算分解成季度各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于1212月月2020日前编制报送集团计划财务部。日前编制报送集团计划财务部。集团计划财务部综合试算平衡
22、后报集团预算委员会审批，于集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于1212月月2525日前下达各部门、日前下达各部门、企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月2020日前编制下季度预日前编制下季度预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月2525日前下达各部门、各企业执行。日前下达各部门、各企业执行。把季度预算分解成月度把季度预算分解成月度各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体项目和责任人。月度预各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体项目和
23、责任人。月度预算应由各部门、各企业于每月月初算应由各部门、各企业于每月月初2 2日前下达各处（科）室、生产车间、具体项目和日前下达各处（科）室、生产车间、具体项目和责任人。责任人。 集团全面预算管理集团全面预算管理 集团全面预算管理集团全面预算管理 按责任部门和责任人分解按责任部门和责任人分解千千 斤斤 重重 担担 人人 人人 挑挑 人人 人人 头头 上上 有有 指指 标标全面预算管理是单位内的预算管理，是分块的预算管理，将预算指标全面预算管理是单位内的预算管理，是分块的预算管理，将预算指标层层分解到各级机构，强调自上而下的任务和分配。层层分解到各级机构，强调自上而下的任务和分配。公司预算公司
24、预算生产预算生产预算销售预算销售预算费用预算费用预算甲车间甲车间乙车间乙车间李四李四办公费办公费招待费招待费张三张三 集团全面预算管理集团全面预算管理九、全面预算的分析和监控九、全面预算的分析和监控第一季度分析第一季度分析年度分析一月份一月份二月份二月份三月份三月份第三季度分析第三季度分析第四季度分析第四季度分析第二季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集团召每季度次月中旬，集团召开经济活动分析会议开经济活动分析会议 每月结束后每月结束后8 8日内，各部门、各企业结日内，各部门、各企业结合经济活动分析会议合经济活动分析会议 集团和成员企业集团和成员企业按年（半年）对按年（半年）对各责任单位预算各
25、责任单位预算执行和业绩完成执行和业绩完成情况，根据目标情况，根据目标责任制（或业绩责任制（或业绩合同）进行考核合同）进行考核和奖惩。对于全和奖惩。对于全面预算管理做得面预算管理做得好的单位，每年好的单位，每年底由预算管理委底由预算管理委员会评出预算先员会评出预算先进管理单位，也进管理单位，也给予奖励。给予奖励。 集团全面预算管理集团全面预算管理预算执行实行四级监控预算执行实行四级监控 预算执行机构自控预算执行机构自控 委派财务总监审核监控委派财务总监审核监控 高层审批监控高层审批监控 内部审计部门独立监控内部审计部门独立监控 由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控由各责任单位的
26、负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出，制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；努力达成和超过责任预算的收入利润指标； 依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营； 由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；行为进行审批控制； 由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算由
27、内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。 集团全面预算管理集团全面预算管理 监控报表监控报表 集团全面预算管理集团全面预算管理十、全面预算考评十、全面预算考评 集团全面预算管理集团全面预算管理现现 代代 企企 业业 数数 字字 化化 管管 理理 基基 本本 流流 程程目标预算与绩效管理创新的模式目
28、标预算与绩效管理创新的模式 公司战略规划公司战略规划经营计划经营计划预算编制预算编制执行控制执行控制绩效管理体系绩效管理体系个人业绩评估个人业绩评估企业远景、使命公司中长期规划年度战略目标行动计划年度经营计划目标/重点/计划策略分析成功障碍/需求机构与人员培训规划质询机制业务预算收入/佣金/折扣资本预算成本/费用筹资预算现金预算财务预算 预计资产负债表 预计损益表 预计现金流量表考核频次/周期预算实际执行情况公司KPI部门KPI各单元管理层业绩考评非财务类KPI沟通反馈沟通反馈员工发展规划目标设定个人表现评估业绩考评在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以在集团内部统一搭建以企业价值管理为核
29、心，以“企业战略企业战略经营计划经营计划预算设定预算设定执行控制执行控制业绩分析业绩分析绩效考评（绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系为内容的全过程数字化管理体系 过程控制权限管理审批规定预算执行分析年度述职例会通报制度月度经营业绩分析会专注执行专注执行各各单元单元“一把手一把手”是预算执行控制是预算执行控制的第一责任人的第一责任人 集团全面预算管理集团全面预算管理预算的调整预算的调整 年度预算批复下达后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致年度预算批复下达后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，或当某一项或几项因素向着劣势
30、方向变化，经营发生重大变动需进行调整的，或当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响利润及销售收入的实现时，采取挖掘与相关因素的潜力，也无法弥补的情影响利润及销售收入的实现时，采取挖掘与相关因素的潜力，也无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。由各部门、各企业在季度预算分析会议前向况下，才能提出预算修正申请。由各部门、各企业在季度预算分析会议前向集团提出书面申请，在集团季度预算执行情况分析会议上讨论确定是否予以调整。集团提出书面申请，在集团季度预算执行情况分析会议上讨论确定是否予以调整。会议批复后方可按预算编制程序进行相应的调整。季度、月度预算在不影响年度会议批复后方可按预算编制程序进行相应的调整。季度、月度预算在不影响年度预算目标完成的前提下，由各部门（或项目）、各成员企业自行决定调整，预算目标完成的前提下，由各部门（或项目）、各成员企业自行决定调整，但调整方案要以书面形式报送集团预算办公室备案。但调整方案要以书面形式报送集团预算办公室备案。 集团全面预算管理集团全面预算管理十一、预算报告十一、预算报告 集团全面预算管理集团全面预算管理谢谢 谢谢 ！祝大家祝大家20082008年全面预算管理工作顺利！年全面预算管理工作顺利！祝大家心情愉快！祝大家心情愉快！
