建筑工程项目管理案例分析

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1、 建筑工程项目管理案例分析第一节第一节 工程项目投标管理案例分析工程项目投标管理案例分析第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析第三节第三节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析第四节第四节 工程项目管理案例分析工程项目管理案例分析第第六六节节 工程项目工程项目深化设计深化设计案例分析案例分析1一、案例一(一)案例背景介绍 1.投标项目概况：某公建工程总承包项目，建筑面积约15万m2，由地下室、裙楼、2栋塔楼组成。框架核心筒结构。地下2层，地上37层，裙楼6层，裙楼高度32.4m，建筑总高度200m，工期730天。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例

2、分析管理案例分析：案例一仅供参考2(一)案例背景介绍 2.招标形式及范围：本项目采用邀请招标共邀请7家投标人投标。招标范围为除招标人专业分包工程以外的土建工程、安装工程以及招标人专业分包工程的结构预留、预埋工作。工程桩、基坑支撑围护、土方开挖工作已施工完成。3.计价方式及合同形式：采用建设工程工程量清单计价规范GB 50500-2008清单计价，固定单价合同固定单价合同，工程量按实结算工程量按实结算。 4.评标办法：经评审的最低价中标经评审的最低价中标。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一3(二)投标前准备投标人针对本工程组建了投标小组投标小组仔细阅读招标文件

3、、施工图纸、工程量清单，将合同条款、工程量清单、技术规范紧密结合，充分了解承包商责任、报价范围、各项技术要求、需要使用的特殊材料和设备，并充分考虑工期、误工赔偿、保险、保函、付款条件等因素。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一投标小组投标小组4(二)投标前准备本投标工程应重点关注以下方面：本投标工程应重点关注以下方面：1.针对经评审的最低价中标的评标办法，我们有哪些价格优势；2.招标工程量清单编制是否完整，所选用的施工工艺是否先进、合理；3.招标要求的工期短，少于定额工期230天，需要考虑为保证工期而增加的费用；4.招标人另行招标的专业工程与本次招标的总承包工

4、程的施工界面划分是否清晰；5.针对超高层施工，垂直运输设备如何选型。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一5一、案例一(三)关键问题的分析1.钢筋及混凝土报价该工程位于投标人注册地，投标人在当地的在施工程有数十项，对工程大宗材料的需求量很大，为了降低施工成本，投标人已与当地的钢筋和混凝土供货厂商签订了战略合作协议书，通过大批量的材料采购订单获得质优、价廉的材料供应价格。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一采购战略合作协议书借船航行，同舟共济借船航行，同舟共济6一、案例一(三)关键问题的分析2.专业分包工程报价投标人在日常施工管理

5、过程中，积极寻找口碑好，质量优良的专业分包单位，并与之建立长期战略合作关系来获得优惠的价格。对于本工程招标范围中专业性比较强的防水工程等，考虑由合作良好的专业工程公司施工。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一借船航行，同舟共济借船航行，同舟共济7(三)关键问题的分析3.招标清单中的钢筋连接方式工程量清单中的钢筋连接项目，清单编制人员按电渣压力焊接头编制。经调查该种钢筋连接方式是一种比较落后的施工方法，与机械连接相比，其焊接的质量难以控制，施工效率低，而且精于此道的焊工已不多，目前在工程所在地已经很少采用。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案

6、例分析：案例一8(三)关键问题的分析4.零星土方开挖零星土方开挖本工程土方开挖属于专业分包工程，已施工完毕。按照通常做法基坑土方开挖应包括电梯井、集水井等深于基底标高的零星土方，这些工作需要由机械完成，而之后的基底清槽属于总承包施王范围，完全是人工清槽。本工程工程量清单编制人员，将零星土方开挖项目清单按照机械土方开挖进行的清单项目描述。而这个时期土方施工机械已经退场，土方马道等也已全部完成，机械开挖土方已经不符合实际。投标人根据工程实际情况及施工经验判断，该部分土方在工程实施过程中必将变更，这部分工作内容会取消。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一9(三)关键

7、问题的分析5.结构楼板结构楼板本工程工程量清单中楼板是普通的钢筋混凝土楼板，而本工程总高度200m，属于超高层建筑。投标过程中就工期紧张这一点与业主多次沟通，业主反馈的结果是工期不能改变，但在施工中会与设计沟通。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一10(三)关键问题的分析5.结构楼板结构楼板经调查目前超高层建筑在工期紧张的情况下，为保证工期一般地上部分楼板普遍选用压型钢板。压型钢板具有单位重量轻、强度高、抗震性能好、施工快速、外形美观等优点，是良好的建筑材料和构件，主要用于围护结构和楼板。因此判定该子目发生设计变更的可能性极大。第一节第一节 工程项目工程项目投

8、标投标管理案例分析管理案例分析：案例一11(三)关键问题的分析5.结构楼板结构楼板钢筋混凝土楼板对应的措施项目中的楼板模板子目应为覆膜多层板，如结构楼板变更为压型钢板，必将引起楼板模板工程量的减少。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一12(三)关键问题的分析6.大型机械使用费大型机械使用费本工程属于超高层建筑，且在地下室及裙楼施工阶段需要的塔吊吊次多，为满足该阶段施工的需要，施工最初考虑按每三层吊装一次钢管柱配置机械，保守地选用了2台TCR6055塔吊，该型号塔吊国内比较少见，且每月的台班费用较高。经测算后发现大型机械进出场费用与垂直运输费用远高于按照当地定额

9、测算出的费用水平。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一13一、案例一(四)采取的措施1.调整部分子目投标价对于公司具有的材料采购和专业工程价格优势，要体现在相应的子目报价上。对于清单中的电渣压力焊、零星机械土方开挖和结构楼板，判定在实际施工中会发生工程变更而导致重新组价，在报价时适当的调整了子目的综合单价。(1)根据与大宗材料的供货厂商签订的战略合作协议，报价中的材料价格按照低于市场的价格进行组价，增加了投标人的竞争优势。本工程钢筋总量约1.8万t，按每吨低于市场价50元考虑，可降低造价约90万元。本工程混凝土总量约10.5万m3，按每立方米低于市场价15元考

10、虑，可降低造价约157.5万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一14一、案例一(四)采取的措施1.调整部分子目投标价(2)对于进行专业分包的防水工程，同等材料同等品牌，采用长期战略合作伙伴的报价将低于市场平均价格，本工程地下室底板防水面积2.5万m2，按每平方米低于市场平均价格10元考虑，可降低造价约25万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一15一、案例一(四)采取的措施1.调整部分子目投标价(3)钢筋连接：根据不同的直径正常组价的综合单价为13.8222.43 元/个，调整后的报价为10.8719.32元/个，总数量

11、约为22万个，平均每个降低3元，总价降低66万元。(电渣压力焊电渣压力焊机械连接机械连接)第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一16一、案例一(四)采取的措施1.调整部分子目投标价(4)机械土方开挖：正常组价的综合单价为15.5元/m3(场地存土)，土方量为2600m3，小计总价4.03万元；如果实际施工时采用人工挖土，价格约为70元/m3，总价18.2万元。如果按照人工挖土报价，会增加总价14.17万元。经过投标小组认真分析后，决定按机械挖土方报价，一是符合清单描述，二是可以不增加总价，三是即使采用人工挖土，将来也可以通过洽商变更调整过来。(5)楼板模板：通过

12、工程量计算，塔楼楼板模板的数量约为4.6万m2，但考虑到将来有可能发生设计变更，因此将楼板模板的工程量减少了10%左右，总价减少16万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一17(四)采取的措施调整塔吊选型本工程最初方案是选用2台TCR6055塔吊，设在核心筒内，每台月租赁费用22万元，租期为16个月。报价人员按施组配置方案组价后，发现垂直运输费用偏高，且两台塔吊均设置在核心筒内，拆塔时需要用其中一台拆除另外一台，之后再在屋顶设置另外一台16t塔吊拆除剩余的一台TCR6055塔吊，然后另需在塔楼屋顶安装一台8t的塔吊将16t塔吊拆除，最后将8t塔吊拆卸后由室外

13、电梯运出。拆除方案非常复杂并且拆除、屋面回顶及梁加固等费用也很高，经初步测算拆除费用将近15万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一18一、案例一(四)采取的措施调整塔吊选型报价人员对工程所在地的大型机械租赁市场进行调研，了解所选型号的大型机械的拥有数量及目前使用情况。提醒方案编制人员在塔吊选型时应在满足需要的前提下尽量选择经济合理且企业自有或市场占有率高的大型机械。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一19(四)采取的措施调整塔吊选型经过方案优化方案优化，塔吊按每二层吊装一次钢管柱配置。在地下室及裙楼施工阶段，当塔吊不能完全

14、满足吊次时，临时租用汽车吊来进行补充。最终确定选用1台 TC7052塔吊，附着在结构柱子上，每台月租赁费用为13万元；1台TC7050B塔吊，设于核心筒内，每台月租赁费用为11万元，租赁时间不变，拆塔时先使用TC7052塔拆除设于核心筒内的TC7050B塔，在满足施工需要的前提下既简化了塔吊拆除方案，又节省了塔吊使用及拆除费用。采用最初的垂直运输方案，费用为763万元，而经优化后的垂直运输方案，费用只有409万元，节省354万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一20一、案例一(四)采取的措施调整塔吊选型大型机械设备选型直接影响到措施项目的报价，按照合理选用

15、的机械设备组价将会很大程度上降低措施成本。作为有经验的报价人员还要在超高层工程中，注意以下几个方面：(1)考虑塔吊的租赁费用时要注意塔吊本身加固、爬升的费用；(2)考虑方案中所选型号塔吊拆除的难易程度，如果施工场地狭小，拆塔时则还要按照汽车吊行走路线考虑地下室支顶。(3)投标报价要与技术方案紧密结合，不仅要依据施工方案组价，反过来报价还要为塔吊方案的优化提供数据。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一21一、案例一(五)结论及建议1.施工企业要建立信誉良好、质量可靠的优秀材料供应商、专业分承包商名录，通过与材料供应商、专业分包商建立长期合作的战略联盟，实现降低建

16、安工程成本的目标。2.根据施工经验，寻找工程量清单描述内容中有可能在后期施工中发生变更调整而需要重新组价的项目，作为投标突破口。采用必要的报价技巧，既保证了施工单位的利益又达到了降低投标总价的目的。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一22一、案例一(五)结论及建议3.做到措施费用与施工组织设计的紧密结合。同时要求技术方案编制人员头脑中也要有造价意识，与报价人员加强沟通，选择既经济合理又实用的方案。 通过以上各种措施方法，利用投标策略和技巧，最后做出能真正反映企业实力的有竞争力的最佳报价，提高中标率的同时为工程施工赢得额外利润。 本工程通过分部分项工程量清单综合

17、单价的调整（183.5万元）、措施费中模板数量的调整（82万元）以及垂直运输机械（354万元）的选择调整几个方面，合计费用降低了700余万元。最后以投标总价低于第二名150万元的优势中标。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例一23二、案例二(一)案例背景介绍1.投标项目概况：某国际贸易中心施工总承包项目，建筑面积22万m2，框架结构，建筑高度225m。由地下室、裙楼、2栋塔楼组成，地下3层，地上双塔分别为26层与57层。裙楼内有一高度为29m的大型展厅。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二仅供参考24二、案例二(一)案例背景介绍

18、2.招标形式及范围：本项目采用公开招标方式，共有5家投标人投标。招标范围为基础人工土方、破除工程桩桩头、防水、主体土建(含钢筋桁架式模板安装及浇筑混凝土)和水电安装施工及对甲方分包工程进行总承包管理。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二仅供参考25二、案例二(一)案例背景介绍3.计价方式及合同形式：采用建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008清单计价，固定单价合同(仅对材料价差进行调整，风险范围为5%)。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二26二、案例二(一)案例背景介绍4.评标办法：经济标评标办法为综合评分法，按各

19、投标报价与经计算的评标基准价比较的百分比评分。招标人设定控制价，招标控制价参与基准价的合成。该招标控制价于投标截止时间三天前以书面形式向所有投标人公布。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二27二、案例二(二)投标前准备本工程的合同付款条件不好，按照当地惯例又要提供1000万元现金履约担保，对于投标人来讲资金压力大，但施工所需的钢筋由招标人采购供应能够缓解部分资金压力。考虑该工程地处省会城市，建成后将是当地有重大影响、地标性的项目，且招标人为国有企业，基于事实的价格变化有谈判的可能性。投标人为开拓外埠建筑市场，组织了大量技术与报价人员展开了对本工程的投标工作。第

20、一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二28二、案例二(三)关键问题的分析开标前三天招标人公布了招标控制价，投标人编制的初稿报价比招标控制价高了1200多万元，高出控制价6%。针对这一情况，投标人做了详细的分析，发现了问题所在：第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二1.钢筋桁架楼承板的组价2.模板工程量的差异29二、案例二(三)关键问题的分析1.钢筋桁架楼承板的组价钢筋桁架楼承板是属于无支撑压型组合楼承板的一种，施工工艺是在加工场定型加工钢筋桁架(属成品)，施工时需要先将压型板使用栓钉固定在钢梁上，再放置钢筋桁架进行绑扎，验收后浇筑混

21、凝土。目前全国仅有几家钢构厂生产钢筋桁架。此项内容在建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008中没有明确的列项，可作为一个补充项目单独列项。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二30(三)关键问题的分析1.钢筋桁架楼承板的组价工程量清单中对钢筋桁架楼承板的特征描述为底模钢板0.5mm厚镀锌板，而图纸及招标文件则明确楼板采用钢筋桁架楼承板。投标过程中投标人就工程量清单中钢筋桁架楼承板的工程内容与图纸及招标文件不符提出过疑问，招标人仅简单的答复由投标人自行考虑。投标人分析与招标人控制价的差异应当主要在钢筋桁架板子目上。图纸及招标文件中高层塔楼的所有楼板采用T

22、D2-90TD3-120的钢筋桁架楼承板，造价较高，而控制价应该是按照0.5mm厚镀锌钢板底模编制的，价格非常低。钢筋桁架楼承板工程量约8万m2，综合单价的差价在100元/m2左右，本项的总价就相差800万元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二31二、案例二(三)关键问题的分析2.模板工程量的差异由于工程量清单中没有提供模板工程量，投标人根据对模板工程量的实际计算，分析招标控制价中的模板工程量与投标人计算的模板工程量存在差异。按照建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008规定，招标人在提供工程量清单时，措施项目中的混凝土、钢筋混凝土模板及支架应列入“

23、措施项目清单与计价表二”即“可计量的措施项目”中，招标人应提供相应的模板工程量。这样做可以使各投标人在统一的工程量基础上计算模板的造价，避免因工程量的不一致而引起造价偏差，也必将减少工程实际施工中模板计价的纠纷。但是现实工程招标中，招标人经常会不提供模板工程量，各投标人需根据图纸自行计算模板数量。但鉴于时间紧、工作量大，投标人甚至招标人往往会利用不同的混凝土构件的模板含量经验数来估算，而不同造价人员对模板的估算数量差异可能会很大。这就造成了招标人与投标人计价标准不统一。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二32二、案例二(四)采取的措施1.调整钢筋桁架楼承板的组

24、价发现钢筋桁架板问题后，通过向招标人答疑证实了前边的推断。考虑到实际施工时一定会删除0.5mm厚镀锌钢板和相应的钢筋这两个项目，再补充增加钢筋桁架板项目。报价时没有按照成品钢筋桁架板组价，而是按照招标清单描述，仅对0.5mm厚镀锌钢板底模报价，使投标总价降低了808万元。这样做使投标人与招标人的招标控制价统一计价标准，同时投标人在投标报价编制说明中进行了相应的说明。通过这一做法通过这一做法，既降低了投标总价既降低了投标总价，又保证了投标人的利益。同时为中标又保证了投标人的利益。同时为中标后与招标人进行协商处理留下了伏笔。后与招标人进行协商处理留下了伏笔。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管

25、理案例分析管理案例分析：案例二33二、案例二(四)采取的措施2.调整模板工程量针对工程量清单未提供模板工程量这一情况，考虑招标控制价低的因素，投标人仔细分析，利用平时收集的模板含量的基础数据，并结合施王组织的周转次数，通过合理的减少模板数量来达到降低总价的目的。同时采用减少模板工程量来确保模板合理的综合单价，一旦将来在施工时发生模板总量差异很大时，可以按照建设工程工程量清单计价规范GB505002008的说明，向招标人提出合理的补偿，从而为今后结算创造有利机会。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二34(四)采取的措施3.调整总承包服务费招标文件在总承包单位服务

26、范围中要求，总承包单位需为分包单位提供脚手架。本工程在裙楼东侧有一个大型展厅，展厅面积2600m2，高度29m，上空为电动开启的双中空断桥铝合金天窗。由于展厅天窗属于指定分包项目，如果为其提供脚手架则钢管需求数量大，施工时间长，且脚手架搭设专业要求高。注意到这个问题，考虑到目前通常做法是总承包单位只提供现场已搭设且尚未拆除的脚手架供分包单位穿插使用，专业分包单位对脚手架有特殊要求时，由其根据专业施工方案自行搭设，或由总承包单位有偿为其搭设。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二35二、案例二(四)采取的措施3.调整总承包服务费经过测算该笔脚手架费用约80万元，考

27、虑投标控制价低的因素，决定该笔脚手架费用暂不计入投标总价，列人投标风险投标风险。工程中标后再与招标人进行沟通、商榷。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二36二、案例二(五)综合分析1.在投标阶段要对整个工程详细分析，详读招标文件，合同条款，招标图纸、技术规范及工程量清单，寻找其中描述不一致的地方，并分析如何为我所用，提高中标率的同时创造今后工程谈判、盈利的机会。2.在认真研读对比的基础上，列出各有利及不利因素，逐项加以分析，哪些项目是肯定发生的，哪些项目是可以变更的，哪些项目是有希望谈判获得调价的。对其加以风险分析，并对影响金额进行估算。根据分析判断的不同情况

28、，采取不同策略运用到投标报价工程中。本工程经过各方努力，开标结果为综合评分第一名，经公示后顺利中标。在合同签订前就钢筋桁架板等有关问题与招标人进行了多轮的商务洽谈，最终用数据与事实让招标人心悦诚服，双方在签订的施工合同中，将招标中发现的有关问题得到了纠正。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例二37三、案例三(一)案例背景介绍1.投标项目概况：某大型公共建筑施工总承包项目，建筑面积10万m2，地下4层，地上6层局部7层，框架剪力墙结构，工期600天。地理位置特殊，位于某大城市行政中心区，施工现场场地狭小。2.招标形式及范围：本项目采用公开招标方式，施工范围为施工图

29、纸范围内的全部工作内容。土方、护坡、降水工程不在招标范围内。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三仅供参考38三、案例三(一)案例背景介绍3.计价方式及合同形式：投标报价根据招标文件中的图纸、工程量清单及施工现场实际情况、投标人拟定的施工组织设计，依据建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008和相关规定，自主确定。固定单价合同，资金已全部到位。4.经济标评标办法采用综合评分法。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三39三、案例三(二)投标准备及开标情况本工程本身施工难度不大本工程本身施工难度不大，施工重点、难点在于地理位置

30、特殊、工施工重点、难点在于地理位置特殊、工期紧张期紧张。A投标人报价时侧重点落在了施工场地狭小、抢工上，对需要增加的特殊措施费进行了详细的列项。除正常的措施项目列项外还增加了外租生活区、钢筋加工场地、材料堆放场地及工人运输班车费用，同时对施工围挡、材料的二次倒运、施工场地狭小、工程抢工等项目费用都有所考虑，该工程每单位建筑面积措施费用比通常的投标工程高出了53元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三40三、案例三(二)投标准备及开标情况本工程本身施工难度不大本工程本身施工难度不大，施工重点、难点在于地理位置特殊、工期紧张施工重点、难点在于地理位置特殊、工期紧张

31、。A投标人的经济标报价本身并不具有优势，经济标开标结果为综合排名第三，高出第一名的投报价约230万元。但各投标人对其中的B投标人的投标文件密封提出异议。招标文件对投标文件包封的要求是分成商务标、技术标、经济标三个部分分别包装密封，并有密封章、封条、日期等具体要求。B投标人也分了三个部分分另包装，但是没有分别密封，而是把三个部分装到了一个大箱子里，仅对大箱子进行了密封。各投标人认为其不符合招标文件的规定，对此事项在工程开标记录中进行了记载，评标委员会最终决定以废标处理。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三41三、案例三(二)投标准备及开标情况本工程本身施工难度不

32、大本工程本身施工难度不大，施工重点、难点在于地理位置特殊、工期紧张施工重点、难点在于地理位置特殊、工期紧张。A投标人的经济标报价本身并不具有优势，经济标开标结果为综合排名第三，高出第一名的投报价约230万元。资格后审时评标专家又发现C投标人的项目经理安全生产考核合格证书超过有效期，予以废标处理。在废除两家投标人的背景下，A投标人中标了本工程。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三42三、案例三(三)关键问题的分析尽管在投标准备阶段做了大量的工作，对可能出现的状况做出了认真的考虑，但实际施工过程中还是出现了一些投标阶段没有预料到的问题。1.本工程地理位置特殊，施工

33、过程中出现了一些未预料到的费用增加(1)混凝土泵车运输费增加。本工程紧邻城市主干道，材料运输受到交通管制的影响，在混凝土结构施工阶段，每天仅允许一定数量的混凝土运输车通过。工程工期紧张，加上混凝土浇筑的连续性作业要求，为解决两者之间的矛盾，施工单位做了很多工作，最后只能为每天超出规定数量的混凝土运输车交纳罚款来保证工程的施工。仅此每立方米混凝土的成本增加了3元。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三43三、案例三(三)关键问题的分析1.本工程地理位置特殊，施工过程中出现了一些未预料到的费用增加(2)材料运输车机械台班增加。因为该地理位置受交通管制，钢筋等材料运输

34、车白天限行，只能晚上运输，运输到工地现场后经常又不允许卸车，只能等到第二天早8点之后卸车，卸车后运货车辆又被限行，这就产生了运输机械的压车，机械台班费用随之增加。工地本身场地狭小，在地下室施工中，大部分的材料都不能存放现场，材料必须每天运输，无形之中造成了材料运输成本的巨额增加。这些都是施工单位投标时没有预料到的。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三44三、案例三(三)关键问题的分析1.本工程地理位置特殊，施工过程中出现了一些未预料到的费用增加(3)人工降效、抢工费增加。受地处行政中心区地理位置的影响，出现如下人工降效的情况：1)内、外部参观，领导视察。为此现

35、场需预先准备，进人现场工人经常不能满负荷作业；2)工作时间有严格规定，导致停工、怠工降效；3)春节抢工。结构施工处于冬施期间，春节需留工人进行抢工；4)重大节日、会议期间的停窝工。在特殊时间必然要停工、窝工配合整体安排，此期间无法作业或者工作内容、工程量受到限制，无法达到正常生产水平。为保证工期，导致了费用的大量增加，这些也是投标时没有预见到的。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三45三、案例三(三)关键问题的分析2.按当地有关文件计算的相关费用不足本工程招标文件中对工期要求非常紧，报价过程中按照当地相应的文件标准计算了安全防护、文明施工措施费，其中的临时设施

36、费仅增加了文件中规定的因场地狭小而增加的场外租用生活区的租地费用和工人往返的班车费用，并单独列项。但忽略了由于工期紧，工人投人数量增大，高峰期劳动力投入数量是正常工期的1.3倍这一情况，少报了由于工人数量的增加而应该同比例增加工人宿舍的建设费用。本工程按照正常工期考虑高峰期劳动力投入1600人就能满足工程需要，但因为工期紧张，高峰期需投人2100人，这样就多出了500人的宿舍建设费用。并且此项费用是不包含在正常的安全防护、文明施工措施费中的，是属于应该单独列项报价的项目。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三46三、案例三(三)关键问题的分析出现了上述因素引起的

37、费用增加，A投标人曾数次致函招标人，说明情况并要求增加费用。招标人均以投标人对现场进行了踏勘，且A投标人的投标价格比其他投标人高为理由，拒绝了施工单位要求增加费用的请求。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三47三、案例三(四)结论及建议结合本工程投标的情况，投标人在投标工作中应注意：1.对于不具备类似施工经验的投标人而言，遇到地理位置特殊的工程，现场的踏勘与调研非常重要。这就要求现场考察人员深人调查该地区的周边环境、交通状况、与周边政府机构、单位沟通，了解相关信息。2.投标人对各项法律、法规及政策性文件要充分理解，灵活运用，切忌简单照搬照抄。多方面、多渠道地收

38、集各类文件的相关信息，并要对其在应用中容易出现的问题进行归纳、整理，以指导今后的投标报价工作。3.注意收集、整理、分析各类工程投标报价的经验与教训。工程中标后，要随时跟踪项目的经营情况，了解项目实际费用与投标报价的差异，尤其要注重投标报价中未包含但实际施工中发生的项目及费用。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三48三、案例三(四)结论及建议4.对待投标资格预审或后审工作，应事先了解白己企业的各种资质、证书的有效期，在投标答疑中及时征询招标人的意见，不能凭主观简单地认为投标文件中提供了就是有效的。5.认真阅读招标文件中有关投标文件的装订及封标要求，包括文件正副本

39、、封面的信息、装订、盖章、包装、密封等内容，都要仔细核对，防止发生因一点小的失误而被废标，投标前所付出的大量劳动因此而付诸东流。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例三49三、案例四(一)案例背景介绍1.投标项目概况：外商投资的某公建工程施工总承包项目，建筑面积约48万m2，由地下室、裙楼、4栋主塔、2栋低塔组成。柜架核心筒结构，塔楼为钢混为主的筒中筒体系。地下4层，约22万m2；地上73层（期中裙楼6层），约26万m2；建筑总高度385m。工程要求分阶段竣工，总工期1260天。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四仅供参考50三、

40、案例四(一)案例背景介绍2.招标形式及范围：本项目采用邀请招标，共邀请5家投标人投标。招标范围为除除招标人专业分包工程以外的土建工程、安装工程以及招标人专业分包工程的结构预留、预埋工作、室外小市政工程等。工程桩、基坑支撑围护、土方开挖工作已施工完成。3.计价方式及范围：以FIDIC合同条款为主要模式的清单计价(与国内的建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008清单计价完全不同)，固定单价合同，工程量按实结算。4.评标办法：经评审的合理最低价中标。评标办法：经评审的合理最低价中标。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四51三、案例四(二)投标前分析投标小组

41、仔细阅读招标文件、施工图纸、工程量清单，将合同条款、工程量清单、技术规范，充分了解承包商责任、报价范围、各项技术要求、特殊材料和设备，并充分考虑工期、误工赔偿、保险、保函、付款条件等因素。具体分析本工程利弊主要为：1.利本工程规模大，地理位置优越，建成后中标单位会在当地得到丰富的业绩和良好的广告效应；能够锻炼培养一批人才；对公司持续经营打下坚实的基础。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四52三、案例四(二)投标前分析2.本工程投标难度很大本工程投标难度很大，会付出大量的时间成本、经济成本会付出大量的时间成本、经济成本，同时同时因投标本工程耗费的时间、精力大因投

42、标本工程耗费的时间、精力大，很可能会失去中标其他工程的很可能会失去中标其他工程的机会。机会。(1)投标报价方面的难度主要体现在：1)机电工程仅提供清单项目，工程量需要投标人根据招标图纸及深化设计自行计算，投标人认为招标清单项目与图纸不符时，可以自行增减。2)清单中所有以“项”为单位的报价金额，全部固定包死不调。3)投标过程中的答疑补遗次数多，招标文件的内容反复变更、工程量清单反复变更。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四532.(2)投标文件涉及的专业多，工作内容多而复杂招标人的专业设计团队达10多家，多数为国际大公司，要求总包单位必须具有对这些专业工程的深化

43、设计能力，包括钢结构、虹吸式雨水排放系统、屋面排水沟防冻/融雪系统装置、中水处理系统、太阳光电系统、给排水系统、消防(水、电)系统等，承包单位所编制的施土图与议标图的偏差而导致的额外费用，由承包单位承担。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四54(二)投标前分析2.(3)本工程的合同风险巨大：1)本工程没有预付款，前期资金投人大。2)工料机价格的风险：钢筋超过造价信息的20%才可调整，其他所有工材机价格一概不调整。其中钢筋的市场价格每变化1%，就会引起总价变化450万元。3)措施项目的风险：措施项目费固定不得调整，包括但不限于全部图纸内容。4)总承包服务的风险：

44、对招标人指定分包的所有专业工程(暂估价18.8亿元)提供配合、服务及管理。要为幕墙、天幕、太阳光电、灯光系统等提供施工所需的内外脚手架、棚架、工作平台等。55三、案例四(三)投标组织与结果公司把企业业绩作为本工程的重点，同时认为投标本工程也是打人当地建筑市场的一块敲门砖，经决策决定投标。因此投入了巨大的精力、组织了各相关单位包括设计院、机电、钢结构、消防专业公司、联系了十多个其他专业公司做深化设计及报价。前后共历时半年，中间跨越一个春节，回复答疑问卷10多次，投标班子、项目管理团队班子去外省清标答疑3次，最多的一次应招标人要求去了25人(涉及所有专业的拟定项目团队人员)，花费了巨大的时问成本与

45、资金成本花费了巨大的时问成本与资金成本，但最后投标人还是没有中标没有中标本工程。由本工程的基础工程施工单位中标。由本工程的基础工程施工单位中标。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四56三、案例四(四)结论及建议在选择投标工程时，要认真对投标工程的整体状况进行详尽的分析：1.是否前期已经有施工企业在做基础工程。很多施工企业为了整体工程的竞标，会采取低价中标基础工程的方式先行进场抢占先机。2.确定主要竞争对手，研究竞争对手的主要优势在哪些方面。3.招标人的状况。包括资金状况、诚信履约状况等。4.同一时期其他投标工程的中标概率。在时间精力有限的情况下，选择某项工程投

46、标，可能会丧失其他工程中标的可能性，增加了机会成本。对以上各种因素进行详细的分析后，再作出是否投标的决定，只有做到有的放矢的选择性投标，才可以降低投标成本，提高中标率，增强企业的市场营销能力。第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析：案例四57 建筑工程项目管理案例分析第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析第二节第二节 工程项目采购管理案例分析工程项目采购管理案例分析第三节第三节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析第四节第四节 工程项目工程项目索赔索赔管理案例分析管理案例分析第第六六节节 工程项目工程项目深化设计深化设计案例分析案例分

47、析58一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(一)工程概况1.某城市地铁一号线一期工程，线路全长21.721km，投资概算约84亿元，预定工期4年9个月，现场于年底开工。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一59一、案例一：(一)工程概况2.工程系统结构(1)该工程所包括的单体工程有：16个车站，以及它们之间的区间段，1个指挥中心，1个车辆段基地。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一60(一)工程概况2.工程系统结构(2)专业工程子系统构成该工程的专业系统结构涉及：1)专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、工程地质与水

48、文地质(含勘探)、车辆及车辆检修、行车组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信号、中高压供电、牵引供电(含杂散电流防护)、动力照明、接触网、电力监控、车站设备监控、防灾报警、通风与空调、环境控制、给排水、消防(含气体灭火)、自动售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生等。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一61一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(一)工程概况2.工程系统结构(2)专业工程子系统构成该工程的专业系统结构涉及：2)设备系统有：线路、轨道、环境控制(通风与空调)、给排水、供电、消防

49、(含气体灭火)、接触网、通信、信号、车站设备监控(BAS)、防灾报警(FAS)、自动售检票(AFC)、电力监控(SCADA)等。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一62一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(一)工程概况3.建设过程特殊性该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线密集，水文地质条件极其复杂(以武汉地铁2号线为例)，道路狭窄。该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制造、信息通讯等几乎涉及现代土木工程、信息电子工程、机电设备工程的所有高新技术领域。第二节第二节 工程项目

50、工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一63一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(二)工程项目采购策略该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的合同，有设计勘察、设计、科研、土建施工、设备安装、装饰装修、材料设备采购、保险、招标代理、项目管理与咨询等合同种类。业主进行了相应的合同策划工作。针对上述工程系统结构和建设过程，分解出工程项目范围内各阶段的全部工作，得到该工程的WBS图(WorkBreakdownStructure)工作分解结构)以及相关的业主主要实施策略。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一64一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(二)工程

51、项目采购策略业主主要业主主要实施策略：1.施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间段的合施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间段的合理归属。理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标段界面，同时能够引起标段大，单个合同的合同额大，减少施工标段界面，同时能够引起大企业的重视。针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。由于大企业的重视。针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。由于该城市要建十几条线路，通过该城市要建十几条线路，通过1号线建设还要为后面线路的建设积号线建设还要为后面线路的建设积累经验。累经验。2.本工程作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程首要目标，本工程作

52、为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程首要目标，以合理的工期和造价完成工程。对工程以合理的工期和造价完成工程。对工程(设计、施工、监理设计、施工、监理)承包单承包单位，不仅要找一个好的有经验的企业，更重要的是要有丰富经验的位，不仅要找一个好的有经验的企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人员。项目经理和工程技术人员。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一65一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(二)工程项目采购策略业主主要业主主要实施策略：3.对设备和大宗材料以业主供应对设备和大宗材料以业主供应(甲供甲供)为主的方式。为主的方式。4.对工程风险分配的

53、总体原则：充分调动承包商风险控制的积极性，对工程风险分配的总体原则：充分调动承包商风险控制的积极性，加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机会，避免在价加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机会，避免在价格上竞争。格上竞争。5.对项目管理对项目管理(如监理、造价咨询、招标代理如监理、造价咨询、招标代理)工作，在保证业主对工作，在保证业主对项目实施严密控制的前提下，以项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社会小业主，大社会”为原则。项目为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工监理、造价咨询等单位。管理工作分阶段委托给设计监理、施工监理、造价咨询等单位。第二节第二节 工程项目工

54、程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一66一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划1.工程设计的合同结构由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担全部地铁工程设计的单位数量较少，特别在城市轨道交通工程设计集成方面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险，采取设计“总体总体/总承包总承包”模式。业主委托一家设计院承担设计总体/总承包任务(展开)，它负责工程总体设计(线路规划)和整个工程的设计总包工作。设计总包单位经业主方同意，再将部分标段(如部分车站)的设计工作委托给其他设计单位，这些标段设计合同由业主、设计总包单位和标段设计单位三方共同签署。业主通

55、过设计监理/设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一67(三)工程合同总体策划1.工程设计的合同结构由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担全部地铁工程设计的单位数量较少，特别在城市轨道交通工程设计集成方面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险，采取设计“总体总体/总承包总承包”模式。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一68(三)工程合同总体策划2.招标文件和评标指标(2)专门成立地铁工程技术和管理咨询专家组和评标专家组，不在一般的建筑工程招标专家组中抽签。第二节第二节

56、工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一69(三)2.招标文件和评标指标(3)采用国际通行的招标程序，在开标后强化清标强化清标工作，提出清标报告，再由评标组评标。而不是在开标后立即请几个专家打分决定中标单位。这样克服我国许多工程招标采用随机抽取专家参与评标，开标后并在很短时间内(有时仅仅几个小时)就打分决定招标单位带来的问题。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一70一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划2.招标文件和评标指标(4)科学地设置评标指标，使评标指标符合业主的工程实施策略。在评标指标中，降低报价分的比重，提高企业

57、过去同类工程的经历、项目经理答辩等方面的分数。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一序号序号指指 标权重重说明明1投投标报价价 2施工施工组织设计方案与方案与设计重点、重点、难点分析和点分析和应对措施措施3质量、安全及文明施工等保量、安全及文明施工等保证措施措施4技技术方案方案优化和合理化建化和合理化建议5投投标人在本人在本项目上的人目上的人员、设备及技及技术力量的投入力量的投入6公司信誉及相关工程公司信誉及相关工程业绩7投投标人技人技术答答辩8其它其它竞争措施及争措施及优惠条件惠条件某工程评价指标及权重某工程评价指标及权重71一、案例一：某地铁工程项目采购管理

58、案例(三)工程合同总体策划3.施工合同策划(1)该工程共设16个车站15个区间，其中5个半区间采用土压平衡盾构法施工，盾构推进总长度约10.9km，盾构区间划分为三个标段(分别为“盾构施工1”、盾构施工2”、“盾构施工3”标段)，其余区间按矿山法、明挖法和高架区分，并分别与相邻的车站组成各个标段。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一72一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划3.施工合同策划(2)施工合同采用灵活的合同类型。1)“盾构施工1”标段采用“设计-施工”平行承包模式。根据该标段的实施情况分析，由于盾构工程的特殊性和复杂性，“设计-

59、施工”平行承包模式极易造成由于设计图纸与现场施工情况不符，或承包商对工程量清单、图纸等理解上的差异而引起频繁变更，会影响工程的顺利进行，尤其不利于对投资和进度的有效控制。2)部分工程分项采用“设计-施工”总承包方式。如在“盾构施工2”和“盾构施工3”标段采用“设计-施工总承包”模式，施工承包商承担设计任务，将设计经业主方同意后分包给具有相应资质的单位。3)从总体上说本工程施工合同采用单价合同形式，但单价合同中有总价分项。如某车站挡土墙维护结构工程就采用总价形式。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一73(三)工程合同总体策划3.施工合同策划(2)施工合同采用灵活

60、的合同类型。这对于业主控制投资较有利，也能充分发挥施工单位的主观能动性，但对于承包商风险较大，在工程结束后，对该工程中的总价分项和“设计-施工”总承包分项实施情况进行座谈时，施工承包商反映由于存在如下因素，使承包商风险加大：1)他们还缺乏“设计-施工”总承包的经验；2)他们对地铁工程施工环境，特别是地质条件不很熟悉；3)他们对“设计-施工”总承包合同的理解也不够深入；4)投标时在投标人之间有激烈的竞争，中标价低，中标后承包商为了确保利润，倾向于降低设计和施工标准，或进行不当变更，容易导致质量和安全问题，最终加大业主风险。这些是我国目前工程总承包管理的基本问题。第二节第二节 工程项目工程项目采购

61、采购管理案例分析管理案例分析：案例一74一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划(1)采购模式由于本工程的工程量巨大，物资供应难度大，为保证工程建设所需物资的质量和及时供应，业主首先根据物资采购的主体和资金来源等因素，将采购分为三类：1)业主方采购的物资(甲供)主要包括：钢材、水泥、防火材料、装饰与安装的主材、风水电设备、车辆段设备、专业系统设备(通信系统、供电系统、ATC系统、FAS系统、BAS系统、AFC系统等)。2)业主控制，承包商采购的物资(甲控乙供)混凝土外加剂、锚具、支座等。3)承包商自行采购物资(乙供)包括：除上述两种外的材料以及施工中需要

62、的机械设备等。在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主统一采购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承包商供应水泥，而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝土供应商采购，这样就土建工程施工形成复杂的采购合同关系(图5-2)。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一75一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主统一采购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承包商供应水泥，而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝土供应商采购，这样就土建工程施工形成复杂的采购合同关系.第二节第二节 工程项

63、目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一76一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一77一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一78一、案例一：某地铁工程项目采购管理案例(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划(2)采购合同设计按照业主的总体实施策略，同时保证业主对工程施工和供应的有效控制，必须独立设计混凝土供应合同、外加剂供应合同和水泥供应合同。必须打破我国传统工

64、程合同关系的惯例规定，加大供应商和承包商的合同责任，让不同的供应商和承包商之间直接沟通。这三种采购合同之间有复杂的相关性。在合同策划过程中，土建施工、混凝土供应、水泥供应和外加剂供应合同之间须有良好的接口，以保证整个施工和供应过程的顺利连接。如土建承包商对业主提供的混凝土质量的控制，以及混凝土供应商对水泥的质量监控负有责任，它们在供应时间和数量方面有比较好的协调等，在材料的接收、检验等方面互相承担责任。而混凝土供应商既与水泥供应商直接进行沟通，接收材料，进行质量检查，同时又与土建承包商进行沟通，共同确定供应的质量、时间计划、数量等。而业主的监理工程师主要负责检查、监督和确认水泥及混凝土的数量和

65、质量。在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主统一采购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承包商供应水泥，而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝土供应商采购，这样就土建工程施工形成复杂的采购合同关系。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一794.物资采购合同策划(3)实施效果在本工程结束后，业主分别邀请施土承包商的项目经理、供应商进行合同后评价。综合工程的实施状浼和他们对这种供应模式的评价，这种工程的主要材料由业主集中供应的模式与由各个标段的施工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点优点：1)由于业主是政府下辖单位由于业主是政府下辖单位，由业主对混凝土和水

66、泥的供应实行统一计划、采购、由业主对混凝土和水泥的供应实行统一计划、采购、检验、储运、配送检验、储运、配送，对工程材料物流过程实施统一监控对工程材料物流过程实施统一监控，有效地保证了业主对于工有效地保证了业主对于工程质量的控制程质量的控制，防止假冒伪劣材料的流人防止假冒伪劣材料的流人，从而保证了工程质量。从而保证了工程质量。2)业主统一采购业主统一采购，形成大批量的材料采购形成大批量的材料采购，比每个标段承包商分别采购降低了材料比每个标段承包商分别采购降低了材料价格价格，可以优选供应厂家和运输方案可以优选供应厂家和运输方案，从而降低采购成本。从而降低采购成本。3)能保证按时、按质、按量、经济合

67、理地组织材料供应能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全方位地满足工程建设施全方位地满足工程建设施工和管理的需要工和管理的需要，能保证工程进度计划的实现。能保证工程进度计划的实现。这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通，充分发挥业主协调职能。充分发挥业主协调职能。4)推广使用商品混凝土推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土避免现场搅拌混凝土，对环境保护起到了一定的作用。对环境保护起到了一定的作用。5)由业主统一采购材料由业主统一采购材料，有助于工程投资的科学管理有助于工程投资的科学管理，提高资金的使用效果提高资金的使用效果，保证保证工程资金的专款

68、专用。工程资金的专款专用。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一80(三)工程合同总体策划4.物资采购合同策划(3)实施效果在本工程结束后，业主分别邀请施土承包商的项目经理、供应商进行合同后评价。综合工程的实施状浼和他们对这种供应模式的评价，这种工程的主要材料由业主集中供应的模式与由各个标段的施工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点优点：对承包商来说，与自己采购相比，能够减少自有资金的投人。如果由承包商负责混凝土的供应，则承包商必须先支付价款采购混凝土；而对当月完成的混凝土工作量，按照施工合同付款方式，在月底量方后计人当月的工程款账单，在大约两个月后才可以从业

69、主出获得工程价款，这样承包商的资金投入量很大。当然，由于这种供应关系复杂，在运行过程中会有许多问题。人们可以通过混凝土采购合同、水泥采购合同和外加剂采购合同的条款设计(这三份合同都必须专门设计，不能用同一个文本)克服可能的问题，最大限度地发挥上述优点。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例一81二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(一)工程项目概况某钢厂二期工程是“十一五”规划的重点工程，生产能力为160万t，产品以碳素结构钢和低合金钢为主。项目按EPC模式由国内某设计院负责工程总承包建设和管理，工期22个月。建安工程主要实物量：建筑面积6万m2，土石方70万

70、m3，混凝土浇筑15万m3，钢结构安装18000t，机械设备及管道安装3.8万t。厂房结构为单层排架结构，屋面为双坡连续屋面，设备基础为深基坑大体积钢筋混凝土结构。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二工程：仅供参考82二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(一)工程项目概况在工程设计中，本着“立足国内、自主集成、重点引进”的原则，在吸取国内外同类型生产线经验的基础上，采用了多项最新技术成果，工程总体设计处于国内领先水平。除关键设备国外引进，其余均在国内合作制造。本工程本工程：专业多、科技含量高、质量要求高、工期紧张、施工专业多、科技含量高、质量要求高、工期紧

71、张、施工作业面紧凑、安全环保管理严、成本控制难度较高。作业面紧凑、安全环保管理严、成本控制难度较高。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二83二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(二)管理过程EPC模式全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分，但项目采购管理的主要依据是项目设计，所以，EPC项目的首要环节是做好设计阶段的管理。1.充分了解业主的意图充分了解业主的意图，准确描述项目定位准确描述项目定位在开展投标设计前，设计人员除认真学习招标文件和技术标准、规范外，还要

72、加强与业主单位各相关部门管理人员的及时沟通，了解其项目建设思想，特别是二期新建项目与原有一期老厂房的连接与利用原有设备或改造设备等。尽量把业主的想法充分体现在投标方案中。同时，也应敲定好项目所涉及的相关事项，为后续工作做好准备。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二84(二)管理过程2.充分收集信息充分收集信息，利用价值工程原理利用价值工程原理，提供最优化的设计方案提供最优化的设计方案设计方案是工程总承包商设计实力的最好体现。设计人员不仅要充分消化业主的意图，还要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，进行必要的现场踏勘，并且要充分利用以往设计经验，经过多方案比较

73、，把业主单位没想到的尽量完善，把业主认为不可能的变成可能。在设计管理中，一般采用限额设计。3.合理报价合理报价业主为便于管理，EPC项目一般均采用总价一次包干的形式进行招标。在激烈的市场竞争中，投标总价往往是决定成败的关键因素。在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二85二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(二)管理过程设计方案如考虑过高的保

74、险系数必然增加工作量及工程费用，投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求在方案比较和材料、设备选用时，在满足业主的基本要求条件下注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合业主方技术水平要求的前提下提出合理报价。4.合理的设计深度合理的设计深度设计深度既要满足投标报价工作需要，也要满足下一阶段的深化设计的需要。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。方案设计和初步设计的结果是进行项目设备、材料采购的主要依据。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析

75、：案例二86二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施根据对国内外同类型工程项目总承包合同价款内容的分析，专业设备、材料在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包商的亏损。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二87二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施1.制定严格的采购工作程序(1)编制采购计划及采购进度计划采购计划涉及是否采购、怎样采购、采购

76、对象、采购数量及采购时间。为此，必须专门成立设备采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。(2)编制询价文件包括准备支持询价所需要的文档：标准格式：包括标准合同、采购项的描述或所需标书文档全部或部分的标准化版本。采购文件：用于潜在的卖方邀请提交建议书。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性，又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准：用于对建议书进行排序和评分。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二88(三)项目采购管理的主要措施1.制定严格的采购工作程序(3)询价询价通常采用网络系统方式或投标人会议方式，是从潜在的卖方获得项目

77、需求的信息，本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。(4)合同类型选择为了规避买方风险，本工程设备采购合同采用固定价格合同，这样双方合同一经签订合同总价固定不变，除非经双方协商同意后方可改变，这对于供货商来讲合同一经签订，项目所需的产品无论成本超支多少，甚至由于某些原因亏本，原则上也不能调整总价。当然这就需要所确定的总价是经过预算部门精心测算过的，价格已压到足够低。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二89(三)项目采购管理的主要措施1.制定严格的采购工作程序(5)报价的评审(6)确定合格供货厂商(7)召开供货厂商协调会及签订合同(8)调

78、整采购进度计划(9)设备或材料检验(10)现场交接及收尾服务第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二90二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施1.制定严格的采购工作程序(1)编制采购计划及采购进度计划(2)编制询价文件(3)询价(4)合同类型选择(5)报价的评审(6)确定合格供货厂商(7)召开供货厂商协调会及签订合同(8)调整采购进度计划(9)设备或材料检验(10)现场交接及收尾服务第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二91二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施2.处理好采

79、购工作与设计工作的接口关系处理好采购工作与设计工作的接口关系(1)设计部门负责编制项目的设备表，并据此编制出设备请购文件，经控制部门提交给采购部门。设计部门负责编制设计各专业材料表(包括技术要求)，由项目材料控制工程师汇总，并据此编制项目的材料采购文件，提交给采购部门。由采购部门加上商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。(2)设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供采购部门确定供货厂商。(3)设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二92二、案例二：某E

80、PC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施2.处理好采购工作与设计工作的接口关系处理好采购工作与设计工作的接口关系(4)采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。(5)由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。(6)在编制装置主进度计划时，对所有设备、材料的采购控制点

81、，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出进度计划方案(包括采购单提出的时间)，经设计部门认可，提交项目经理批准。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二93二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施2.处理好采购工作与设计工作的接口关系处理好采购工作与设计工作的接口关系(7)在专用设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。(8)根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。(9)由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。第二

82、节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二94二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施3.加强项目采购中的成本管理加强项目采购中的成本管理采购成本的控制将是项目获得良好效益的关键因素，千方百计地在保证质量的基础上控制和降低采购成本是项目采购管理工作的首要任务。(1)按照项目总体进度计划要求，做好物资采购计划采购计划的编制是把项目建设的物资构成、工艺流程、投资状况等全方位情况落实到各项具体物资采购计划行动中的一个过程，它是项目一切采购活动的实施依据。一个完善的采购计划应包括：设计技术要求、物资类别、工艺应用状况、采购方式、分供应商、时间控制(项

83、目需用时间和预计交货时间)、交货方式(交货状态、运输方式等)、质量控制方案、预计价格等内容。采购计划报经项目部、采购部等相关部门及业主审批后执行。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二95二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例3.加强项目采购中的成本管理加强项目采购中的成本管理(2)建立完善的供应商管理体系供应商和采购之间是既相互对立又密切合作的关系，对立是在双方保证企业效益上的价格对立，合作是在产品技术、质量、服务、信誉等多方面的合作。建立完善的供应商管理体系，在制度的约束下解决好对立矛盾，在“互利、双蠃”的原则下，最大限度地降低采购合同价订货价格，将会为降

84、低采购成本提供有效保证。供应商管理体系主要分为供应商管理体系主要分为：评价准评价准入入体系体系档案管理体系档案管理体系(包括：供应商名录、历史价格库、项目评定表包括：供应商名录、历史价格库、项目评定表)选择原则选择原则本工程项目采购部通过多个项目的积累已经逐步形成一个较为完善的供应商管理体系。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二96二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施3.加强项目采购中的成本管理(3)控制采购批量、节约采购成本在很多工程项目结束以后，往往会因设计变更、采购批量等问题造成大量的工程建设材料剩余，导致大量的浪费，使采

85、购成本增加。因此，合理控制材料采购批量对节约采购成本也是至关重要的。本工程采用了材料控制系统和相应的材料批量控制办法使材料采购量的控制已达到了较高的水平。通过科学的管理和严格的把关，项目材料采购批量控制将为节约采购成本做出更大的成绩。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二97二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施3.加强项目采购中的成本管理(4)不同采购方式中的成本控制根据项目材料、设备类型的不同，选取恰当的采购方式，对降低采购成本有着显著的效果。目前主要采取以下几种方式：目前主要采取以下几种方式：成本核算法、招标法、询价法、战略框

86、架协议采购法等。在本工程项目的采购中，对大部分材料和设备采用了招标法，小部分材料和设备采用了成本核算法。一般而言，招标法其定价公正、公开、透明，从源头上控制价格，有效防止暗箱操作、不正当竞争等现象的发生，对控制采购成本能起到良好的效果。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二98(三)项目采购管理的主要措施4.严格项目采购中的质量控制严格项目采购中的质量控制在EPC模式，质量管理已成为采购管理的一项越来越重要的工作内容。(1)准确选择供应商充分了解设备、材料设计技术要求是选择供应商的基础，准确选择供应商是保证物资高质量供货的先决条件。在项目设计文件和采购文件的指导

87、下，充分掌握各供应商的质保体系、技术能力、检测机具、产品业绩、售后服务等综合情况，结合商务价格、交货周期等因素，准确选定供应商，将对物资的交付质量提供可靠的保证。在本工程项目专用设备的采购前期，没有盲目地向具备同类型生产能力的供应商发出询价，而是首先要求各供应商针对设备的具体情况制定制造方案，并将重点突出在现场制造这种特定条件下的质保措施。通过对各家供应商施工方案的评判、比对，最终选定参与投标供应商范围，并将评定结果作为定标的重要依据，由此最大限度地保证了该批设备的高质量供货。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二99(三)项目采购管理的主要措施4.严格项目采购

88、中的质量控制严格项目采购中的质量控制(2)强化设备生产过程的质量监造控制和出厂检验放行制度生产过程的监造对设备交货质量将起到决定性的作用。在每个项目开工前期都必须根据设备、材料的不同类型、重要程度、工艺要求等情况做出详细的分类，由专人负责并做出详细的监造检验计划。对重点设备必须由专人负责驻厂监造。从贯彻落实项目设备质量保证体系人手，严格把握原材料进厂复检、制造人力、机具条件保证、各环节制造工艺和质检措施落实、制造过程的规范要求、出厂检验标准以及运输方案的审查等各个环节，每个环节的工作必须规定停止点停止点关键工序完成的时间点，监造人员与供应商检测人员共检合格后才能进行下道工序，并做到亲历亲检落实

89、到位，同时做好记录存档。对次重点物资和非重点设备，必须做好见证点关键工序和出厂检验的时间点，监造人员应到厂检验或必须对供应商自检文件进行检验。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二100二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施4.严格项目采购中的质量控制(3)设备的入库检验现场人库检验是采购质量管理体系中的一个重要组成部分，是现场检验工程师在项目采购经理和质量经理的统一协调下，组织相关部门人员对到货设备进行开箱检验的过程。按高标准建设工程项目的管理要求，现场检验必须对任何有质量疑点的设备、材料进行严格检验(包括委托第三方检验)，并组织

90、有关力量对相关问题做出定性分析和处理措施。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二101二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施4.严格项目采购中的质量控制(4)安装与试车现场的质量管理虽然设备经过重重把关检验，但施工现场还可能会出现质量问题，特别是在项目试车和开车过程中，所有设备将接受最终的检验和考验，采购设备的种种问题也最终暴露出来。对此，采购经理必须迅速地协调供应商、设计、施工、业主等各方分析判断问题的性质，落实处理方案并组织实施。切忌推诿责任，尤其是对一些因操作、安装等原因导致的问题，要端正采购的服务意识，以处理问题为第一要务。

91、第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二102二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(三)项目采购管理的主要措施5.重视项目采购中的进度管理重视项目采购中的进度管理采购进度管理就是把采购各项设备、材料从收到订货信息开始至各阶段工作内容的完成时间作为控制点，予以控制并落实执行的管理措施。采购物资的供货进度制约着项目建设进度，合理的进度计划和有效的进度控制措施对于项目采购尤为重要。(1)合理地制定采购控制点任何设备材料都有其一定的供货周期，除设备材料本身的原材料准备周期、制造周期、运输周期等因素外，设计进度、施工安排、市场资源等多项外界因素也直接影响着设备材料的供货

92、期。因此，要在设计、施工、采购三方面协调统一的基础上，合理地制定采购控制点，使项目进度管理各环节的工作在紧张、有序的状态下有条不紊地进行。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二103(2)强化供应商合同意识设备材料的合同签订交货期一般都可以满足施工进度需求，但往往会由于供应商时间意识和对合同的严肃性认识淡薄，而导致产品不能如期交货，对此应严格执行合同条款，把惩罚落到实处，加强供应商合同的执行力。(3)强化采购人员的责任意识设备材料的延期交货一般都不是偶然的，很多设备在供应商生产组织阶段的原材料采购、制造机具准备、生产任务饱和度以及市场因素等方面都会有种种延期先兆

93、的出现，因此就需要采购、催交等管理人员树立敏锐的时间意识，应能做到发现问题立即行动，尽早采取有效措施。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二104(三)项目采购管理的主要措施5.重视项目采购中的进度管理重视项目采购中的进度管理(4)对重点设备安排专人催交每个项目都会有很多影响到总体建设进度、处于关键线路上的“重点设备”，对这些重点设备，在合同签订后应安排人员重点跟踪，必要时进行驻厂催交(可以与监造工作相结合)。检查、督促供应商根据生产计划的各控制点要求开展工作，对存在延期完成的控制点，积极采取措施，及时督促解决。(5)对紧急采购物资应把满足施工需求放在首位对紧急

94、采购物资，采购人员应予以高度重视，应以满足现场需求为第一要务，以最快的速度供货到现场。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二105二、案例二：某EPC工程项目采购管理案例(四)管理效果在工程建设过程中，工程质量、工程进度、项目管理水平、绿色施工等多次获得政府主管部门的高度评价比合同工期提前28天顺利竣工无安全事故，无机械事故、无消防事故、无治安事故投产后6天达到设计产能，创造了行业的最新纪录荣获省级优质工程奖。第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析：案例二106 建筑工程项目管理案例分析第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管

95、理案例分析第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析第三节第三节 工程项目资金管理案例分析工程项目资金管理案例分析第四节第四节 工程项目工程项目索赔索赔管理案例分析管理案例分析第第六六节节 工程项目工程项目深化设计深化设计案例分析案例分析107一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理案例(一)工程概况某大学东校区教学楼工程，建筑面积34938m2，结构形式为框剪结构，合同总造价：11860万元(其中：结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金75OOO00元)。工程合同开工2008年11月15日，实际开工200

96、9年02月12日，合同竣工2009年12月19日，计划竣工2011年09月30日。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一工程：仅供参考108(二)资金管理目标和模式1.公司确定的项目资金管理目标(1)保留资金的余额，不超支；(2)保证按合同进行相关款项的支付；(3)按时、足额回收工程款。2.采用的资金管理模式公司设立内部银行内部银行，资金统一管理，以收定支项目部收款交存公司内部银行，内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用，按收款的3.3%扣缴税金，剩余款项记入项目内部银行账户，作为项目部可支配资金。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案

97、例分析：案例一109(三)项目资金管理措施1.及时回收工程款项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量，完成工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为工程款的回收提供可靠依据。项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题，做好洽商、索赔等的确认工作，及时回收这部分工程款。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一1102.付款全过程控制(1)制定资金计划工程中标后，由公司组织项目部，并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划书，其中涉及各种资金支出的详细列支计划，项目施工过程中，每一项支出原则上不超出资金计划。(2)严格控制分包款支出1)所有分

98、包合同款项的支出总额不超过项目资金计划，支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例；2)根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况，严格分包款项的审批程序，尽量压低分包付款比例，适当延长分包元老派支付周期，以保证项目资金流的畅通。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一111(三)项目资金管理措施2.付款全过程控制(3)每月制定资金计划由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划：材料部门：按进料计划、材料合同制定材料付款计划；统计部门：按照工程实际部位，结合合同约定付款条款，提出分包付款计划；劳务部门：按实际完成工作量及合同约定的比例，制定劳务费支付

99、计划；行政部门：按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一112(三)项目资金管理措施2.付款全过程控制(3)每月制定资金计划经财务部门汇总，交项目经理审批后，报送公司财务部及公司领导审批，项目部按批准的计划具体贯彻实施。充分考虑资金支出的特殊情况，如遇节假日或者分包款结算高峰时期等，应区别对待，提前安排一定量的、应急性的资金支出，制定专门的资金计划。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一113(三)项目资金管理措施3.加强大额款项支出管理(1)加强物资采购计划与施工进度计划的协调性管理

100、，准时、限量采购，避免存货积压，占用资金。(2)加强分包管理，防止分包款项支付失控。项日建立健全分包工程结算台账，核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况，为支付工程款提供准确依据。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一114(三)项目资金管理措施4.及时总结，节点控制项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析，及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因，对于费用方面的支出及时与策划进行比对，超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案

101、例分析管理案例分析：案例一115(三)项目资金管理措施5.公司总部对项目部的资金管理(1)绩效考核制度公司每季度对项目部进行经济及管理考核：资金回收、资金管理水平、内行存款作为考核的一项重要指标，从另一个角度加强项目部的资金管理。(2)内部银行存款计息公司为鼓励项目部加强资金管理，对项目部在内行的存款及贷款，比照同期银行存贷款利率计息。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一116一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理案例(四)项目资全管理成效项目部制定资金管理流程，并严格贯彻实施，工程自开工，能够按时足额回收工程款，资金支出有条不紊，及时发现资金管理问题，及时更

102、正，提高了资金的使用效率，内部银行存款始终保有一定的余额，没有发生任何诉讼事件。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一117一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理案例(五)问题分析与建议由于建设方拆迁不及时等问题，与主体工程相关的配套工程无法进人施工阶段，很多配套项目无法如期进行，导致本工程工期一拖再拖。到现在为止，工期已延误一年多，无法进行工程结算，工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面，大多已经到了全额支付的阶段，资金方面面临一定的压力。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一118一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理

103、案例(五)问题分析与建议基于上述实际情况，以下几点值得注意：(1)资金计划要根据本工程的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。(2)保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划，必须严格按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付；资金计划没有考虑到的支出，重新向项目经理及公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一119一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理案例(五)问题分析与建议(3)保证工程的进度在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线

104、，工程一旦延期，无论是资金还是成本都将蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后，经过项目部全体员工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一120一、案例一：某大学教学楼项目部资金管理案例(五)问题分析与建议(4)修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款，多为“分包工程竣工结算后付至95%”，由于项目部经营存在诸多不确定因素，因此，应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”

105、等相关条款，以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例一121二、案例二：某医院门诊楼工程项目资金管理案例(一)工程概况某医院门诊楼工程建筑面积40266m2，结构形式为框架剪力墙结构，地下4层，地上5层，合同总造价：16575万元(其中：土建10730万元，水电3493万元，暂估项2352万元)。合同开工2009年3月23日，实际开工2009年5月23日，合同竣工2011年3月26日，计划竣工2011年9月30日。质量标准为结构长城杯，争创鲁班奖。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例二122二

106、、案例二：某医院门诊楼工程项目资金管理案例(二)资金管理模式和目标该医院门诊楼属于国拨资金工程项目。业主预付工程备料款30%，每月按批复工作量的85%拨付工程款。所有支付款项达到50%时，开始按支付进度分期扣回备料款。公司对资金实行集中统一管理，工程收款进人公司账户，并按项目收回资金扣除18.3%(管理费15%，应负担营业税金及附加3.3%)上交公司，剩余资金由项目部根据实际需求安排使用。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例二123(三)项目资金管理措施1.制定切实可行的施工策划根据工程工期短、施工技术要求高、工地周围环境复杂，及市场大宗材料价格预计走势等等情况

107、，在充分研究分析的基础上，进行了较详细的前期策划，编制成本计划和总体资金预算方案。2.全员参与编制每月资金收支计划在整体成本计划和资金预算下，逐月细化预算安排。每月下旬由生产部门提出下月预计施工部位，据此由商务、材料、人力、财务等部门分别按合同要求细化制定资金收支详细计划，落实工程款预算收人项目，认真分析资金支出项目，量人为出，力争既满足施工生产的需要，又减少资金的压力，达到收支平衡。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例二124(三)项目资金管理措施3.加强资金使用过程监控(1)资金支付监控(2)及时核对内外账务第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析

108、管理案例分析：案例二125(四)经验与建议1.财务部门要建立工程款审批支付明细台账，并对每笔业务发生时间、内容、金额心中有数；对于已发生的没有对应收人的支出；财务部门要及时与商务部门取得联系，落实好工程款专人负责催收，以便项目能够及时收回工程款。2.在资金支付时，项目应按合同约定的条款限额支付欠款，资金紧张时，尽量赊购材料，降低资金压力。支付时如有需超出合同额部分支付资金的情况，如分包工程，待分包工程结算审批完毕，按合同约定支付，避免超额支付。3.对日常经营费用支出，应依照前期策划进行控制，项目财务人员定期向项目经理汇报经营费用支出总额，让经理对经营费用的总体使用情况清楚，减少不必要的经营支出

109、，争取使用有限的资金发挥最大效能。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例二126三、案例三：某展览中心工程项自资金管理案例(一)项目概况某展览中心工程是C市的标志性工程，由于我们在该市承担的若干工程树立了施工企业良好的品牌形象，2008年年底和2010年6月又相继以BT方式承揽了该市的展览中心和体育场两个工程。展览中心项目是某公司总包部承揽的第一个BT工程，也是其走向“高端”市场运作的重点项目。展览中心项目的业主是C市人民政府，建筑总面积约6.6万m2，结构类型为框架钢结构，工程合同总造价5.1亿元。该工程于2008年10月14日开工，2010年10月份竣工。第第

110、三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三工程：仅供参考127三、案例三：某展览中心工程项自资金管理案例(二)项目资金管理模式展览中心项目采取BT模式建设由该公司总承包投资修建，发包人(C市市政府)分阶段连本带息对工程进行回购。项目投资利息以中国人民银行发布的同期贷款基准利率上浮2.5个百分点计算，利息自资金投入之日起计算，按季支付。按照甲乙双方BT协议规定，对乙方投入的工程款，从工程竣工之日起分四次还本付息。截止2010年11月甲方已按合同约定支付了二次工程款，合计收回工程款28100万元及相应利息1800万元。剩余工程款收款日期分别为2011年10月和2012年10

111、月。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三128三、案例三：某展览中心工程项自资金管理案例(三)项目资金管理措施1.科学设定分包合同中的资金条款2.实施严格的资金计划管理3.充分利用有限资金，实现资金在各工程项目之间统一管理，从而达到降低成本的目的4.加强监控力，健全内部约束机制第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三129三、案例三：某展览中心工程项自资金管理案例(四)项目资金管理成效通过对项目资金进行有效的管理，已完工的展览中心BT工程项日中取得了良好的成效，将近6个亿的工程，通过合理有效的资金管理措施，最终只占用企业内部资金1

112、.8亿元的资金，该工程就顺利竣工，且在整个施工过程中没有出现过任何经济纠纷事件。工程款回收率达到100%。工程利润率预计在5.1%左右(最终结算未完成)，投资利润率预计占工程总造价的4%左右。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三130(五)经验与建议在我国现有的体制环境下，加强项目资金管理，是企业和项目两个层面的领导者都必须高度重视的管理内容。1.实行资金集中管理资金是企业和项目的血液，要加快血液的流动性，减少资金的分散占用和在局部的沉淀。2.财务管理要以资金管理为核心，资金管理要以资金流管理为中心，资金流管理要以工程款回收管理为中心。3.要将项目资金管理形成

113、制度化，始终贯穿于整个施工过程中，要做到收人有来源，支出有计划，严格实行收支两条线管理。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三131(五)经验与建议4.预算管理是资金管理的基础，有效的资金预算管理能提高企业和项目经理部的资金使用效率。5.充分发挥财务管理监督职能，杜绝一支笔现象发生，坚持集体决策原则，确保资金流向与控制不脱节，从而降低财务风险。6.在BT模式或其他相关的模式中，紧紧围绕资金管理创利润，这是提高企业和项目管理水平的方向。第第三三节节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析：案例三132 建筑工程项目管理案例分析第一节第一节 工程项目工程项

114、目投标投标管理案例分析管理案例分析第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析第三节第三节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析第第六六节节 工程项目工程项目深化设计深化设计案例分析案例分析133一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(一)案例背景介绍A房地产开发有限公司(以下简称A开发公司)对其开发建设的“商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定B建筑有限责任公司(以下简称B建筑公司)中标。该商业中心工程为底下3层地上4层，建筑面积112167m2(后变更为地上6层，增加建筑面积2万m2

115、)的混凝土框架剪力墙结构，合同价格为固定总价1.62亿元(中标价为主体工程，不含装饰装修和设备安装工程)，开工日期为2006年9月20日，竣工日期为2008年3月19日，施工总日历天数为546天。双方于2006年9月10日按照建设工程施工合同GF-1999-0201范本签订了合同)，并于同日到建委办理了合同各案手续。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一134一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(二)索赔事件过程描述在施工中出现了以下情形：1.土方开挖施土推迟；2.变更设计规模和标准3.增加地下室层高第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔

116、管理案例分析：案例一135一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(二)索赔事件过程描述B建筑公司于2009年7月22日按照合同约定的仲裁争议条款向某仲裁委员会申请仲裁。在仲裁请求事项中，B建筑公司提出了以下索赔事项：经济赔偿经济赔偿工期顺延工期顺延第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一136(三)仲裁案件庭审情况B建筑公司在仲裁申请书及代理意见中称，其在三个阶段发生的停窝工损失，都是由于A开发公司过错造成的：第一阶段第一阶段A开发公司拖延提供施工场地导致开工延期计算停窝工损失费合计1079余万元第二阶段第二阶段A开发公司延期提供完整施工图纸导致停窝工停

117、窝工达16个半月，为此计算停窝工损失费合计2609余万元第三阶段第三阶段A开发公司不能提供变更楼层高度的合法图纸导致停工停窝工损失费合计1453余万元合计：停窝工损失5141余万元，同时请求工期相应顺延137一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(三)仲裁案件庭审情况A开发公司答辩称：不存在停工和费用索赔问题开发公司答辩称：不存在停工和费用索赔问题本案工程虽然局部拆迁滞后，但大部分场地已经平整完毕，基槽开挖没有受到太大影响；本案工程虽然发生了增加面积的设计变更，但报批期间也陆续提供了设计草图给B建筑公司指导施工，工程也没有实际停工；A开发公司下发变更建筑层高的指令后，B建筑公司也已经

118、完成了模板支护和钢筋绑扎，并经过隐蔽工程验收，可以进行浇筑混凝土的施工。所以B建筑公司没有完全停工，而且在此期间B建筑公司从来没有提交过停工报告、索赔报告及相关资料，因此不存在停工和费用索赔问题。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一138一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(四)仲裁案件审理结果本案索赔争议的焦点问题在于：本案索赔争议的焦点问题在于：停窝工的原因和责任在谁；如何确定和计算B建筑公司停窝工损失及费用。仲裁庭经过审理后认为仲裁庭经过审理后认为：本案工程停窝工的原因和责任是比较清楚的，B建筑公司提供的证据充分证明A开发公司确实存在施工现场

119、移交迟延、重大设计变更后的施工图纸交付延迟、缺乏合法依据强令变更建筑层高等行为，该行为必然导致工程停滞及窝工，所以A开发公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一139一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(四)仲裁案件审理结果如何确定和计算如何确定和计算B建筑公司停窝工损失及费用建筑公司停窝工损失及费用?但是，仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失计算方面，却出现了困难：第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出来的，而且

120、相关施工资料还显示其间仍有施工活动。所以仲裁庭无法准确计算每次停窝工的实际天数；第二，由于B建筑公司每次停窝工时都没有提交和留存相关索赔证据，其作为计算停窝工损失的现场人员、支架模具及大中型施工机具设各数量的索赔清单都是事后编制的，缺乏真实性和有效性，而且A开发公司对该损失不予认可。所以，直接采用B建筑公司事后编制的索赔清单来计算停窝工损失的依据，尚缺乏合理性与有效性。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一140一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(四)仲裁案件审理结果最终，鉴于A开发公司在工程基槽开挖现场移交迟延、施工图纸交付延迟、缺乏合法依据强令

121、变更建筑层高等行为确实影响了B建筑公司的施工进变和必然会造成停窝工损失等情形，仲裁庭是按照自由裁量的原则酌情支持了B建筑公司的部分停窝工损失及调价请求。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一141一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(五)案件问题分析B建筑公司在索赔情形出现时出现了下列错误，导致索赔证据不足：没有及时固定索赔证据没有及时固定索赔证据三个严重影响施工进度的事件发生期间，B建筑公司并非始终处于全面停工状态，而是出于边施工边等待图纸和施工条件的时断时续的窝工状态。而当每次出现不能正常施工的情形时，B建筑公司都没有采取措施将停工、复工的日期固

122、定下来，也没有收集和申报现场实际停窝工的人员、机具数量等原始证据，使得其事后编制的停窝工损失清单缺乏真实性。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一142一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(五)案件问题分析2.没有按照约定的程序提出索赔没有按照约定的程序提出索赔(1)在索赔事件发生后28天内，向工程师发出书面索赔意向通知；(2)在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料；(3)按照工程师的要求，进一步补充索赔理由和证据；(4)工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对承包人作进一

123、步要求，视为该项索赔已经认可；(5)当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事仵终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一143一、案例一：发包人造成承包人停窝工损失的索赔案例(六)对承包人索赔的建议1.牢固树立和强化牢固树立和强化索赔索赔意识意识树立和强化索赔意识，敢于和善于索赔，是承包人管理科学化、规范化的具体体现，最终会得到发包人和社会各界的尊重和赏识。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一144(六)对承包人索赔的建议2.及时进行索赔及时进行

124、索赔在2007年版中华人民共和国标准建筑招标文件“通用合同条件”(2010年版中华人民共和国房屋建筑和市政工程标准施工招标文件“通用合同条款”)第23条第23.1款(1)项写明：“承包人应当在知道或者应当知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向通知书的，丧失要求追加付款和(或)延长工期的权利。”第23.3款23.3.1项写明：“承包人按第17.5款的约定接受了竣工付款证书后，应被认为已无权再提出在合同工程接收证书颁发前所发生的任何索赔”。所以在今后的合同条款中所以在今后的合同条款中，对于承包人的索赔期限会更加严格对于承

125、包人的索赔期限会更加严格，承包人如果不能承包人如果不能及时提出索赔及时提出索赔，将会给自己造成不可挽回的损失。将会给自己造成不可挽回的损失。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例一145二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(一)案例背景介绍第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二层层转包示意图层层转包示意图146二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(二)索赔事件过程描述工程竣工不久，王某获得了刘某属于挂靠在D劳务公司名下承揽工程的证据将C建筑公司、D劳务公司及刘某等一并起诉到某基层人民法院要

126、求前述三个被告人按照1号、2号、3号楼三份劳务合同价格即235万元的标准支付被拖欠的“农民工薪金”劳务费合计147（=235-88）万余元及逾期付款利息。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二147二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(三)案件审理及判决情况王某等167人的起诉理由是：1）刘某是挂靠在D劳务公司名下与C建筑公司签订的劳务合同，为合同无效；2）施工任务书不能作为结算劳务价款的依据；3）1号、2号、3号楼三份总额235万元的劳务合同才是与王某等167人进行结算劳务费用的依据；4）刘某收取劳务结算价款后，仅支付了88万元劳务费，拖

127、欠“农民工薪金”劳务费合计147万余元(235万元-88万元=147万元)；5）C建筑公司和D劳务公司在劳务分包过程中均有过错，承担连带责任。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二148二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(三)案件审理及判决情况刘某辩称：刘某与王某及其三个施工班长之间签订的施工任务书是有效的，已经履行和结算完毕，也按照约定全额支付了劳务费，不存在拖欠劳务费问题。劳务作业人员是王某自己雇用的，工资问题应当由王某自行解决。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二149二、案例二：以“农民工讨薪”名

128、义向施工企业索赔劳务费的案例(三)案件审理及判决情况D劳务公司辩称：劳务公司辩称：D劳务公司收到C建筑公司支付的全部款项并按照内部承包协议扣除管理费后，其佘款项都付给了刘某，不存在拖欠和克扣农民工工资问题。工程所需劳务人员都是刘某自己找的，与D劳务公司没有劳动合同关系。C建筑公司辩称：建筑公司辩称：C建筑公司与D劳务公司签订的劳务合同是经过备案的有效合同，而且C建筑公司按照劳务分包合同全额支付了劳务费，不存在拖欠款问题，不应当对刘某与王某等167人之间的劳务费争议承担任何责任。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二150(三)案件审理及判决情况本案历时两年多，经

129、历了一审判决、二审发回重审、一审再判决、二审终审判决等程序，于2010年6月作出二审终审判决。二审法院认为：二审法院认为：1）刘某挂靠在D劳务公司名下承揽劳务工程的行为属于借用资质承揽工程的行为，依法认定无效；2）王某等167人是该1号、2号、3号楼三份劳务合同的实际施工人，因此D劳务公司应当按照该三份合同总价款235万元对王某等167人进行结算，减去已支付的88万元，尚欠147万余元；3）C建筑公司和D劳务公司允许刘某借用资质挂靠承揽工程，违反建筑法强制性规定，且未能保证刘某将劳务费余款支付给王某等167人，应当对刘某拖欠劳务费行为承担连带责任。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目

130、索赔管理案例分析：案例二151二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(三)案件审理及判决情况二审法院终审判决要点为：二审法院终审判决要点为：1)刘某以D劳务公司名义与C建筑公司签订的劳务合同无效；2)刘某应向王某等167人支付剩余劳务费147万元；3)C建筑公司和D劳务公司对刘某拖欠款行为承担连带责任。强制执行:终审判决生效后，王某等人申请强制执行。因刘某和D劳务公司没有可供执行的财产，法院就直接从C建筑公司账上划走了147万元。本案给C建筑公司造成了巨大损失，C建筑公司正在进行艰难申诉。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二152二、案例二

131、：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(四)问题分析1.C建筑公司在劳务分包方面存在错误，是导致其承担法律责任的根源；2.C建筑公司疏于对劳务作业人员进行管理，是导致其承担法律责任的直接原因；3.D劳务公司允许刘某挂靠，是导致其承担法律责任的根本原因。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二153二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(五)建议1.合法订立劳务分包合同合法订立劳务分包合同施工企业在签订劳务分包合同之前，应当严格审查劳务公司的资质，根据劳务资质类别和等级签订相应的劳务分包合向，防止因无效合同而导致的索赔事件发生。第四节第

132、四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二154二、案例二：以“农民工讨薪”名义向施工企业索赔劳务费的案例(五)建议2.对违法劳务分包合同进行合法处置对违法劳务分包合同进行合法处置根据我国劳动合同法第七条的规定：“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系”。因此，若施工企业已经与包工头个人签订劳务分包合同且实施，并且仍然需要这批劳动力进行施工的，就一定要尽快对这批劳动者的劳动关系进行合法化处置：1）尽快终止并结算违法劳务分包合同，监督并保障每一名劳动者能够全额结清工资报酬；2）要把这些劳动者等同于本单位职工进行管理，及时与劳动者签订“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”，

133、并在合同中约定相应的工资标准和待遇；3）按照规定为每一名劳动者办理相关保险；4）切实将工资发放到每一名劳动者手中。否则，劳动者可以凭借与企业存在事实劳动关系为依据，随时以企业违反劳动合同法为理由提出高额索赔。第四节第四节 工程项目索赔管理案例分析工程项目索赔管理案例分析：案例二155 建筑工程项目管理案例分析第一节第一节 工程项目工程项目投标投标管理案例分析管理案例分析第二节第二节 工程项目工程项目采购采购管理案例分析管理案例分析第三节第三节 工程项目工程项目资金资金管理案例分析管理案例分析第四节第四节 工程项目工程项目索赔索赔管理案例分析管理案例分析第第六六节节 工程项目工程项目深化设计深化

134、设计案例分析案例分析主讲：张长清主讲：张长清Email:156一、案例一：室内装修工程深化设计策划与施工的组织(一)案例背景介绍某工程建筑用地面积2.52公顷，总建筑面积为83000m2，其中地上58600m2，地下24400m2；地下2层，地上7层，建筑檐高28.800m，建筑高度32.900m，该工程于2008年02月18日开工，2010年8月23日竣工。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一工程：仅供参考157一、案例一：室内装修工程深化设计策划与施工的组织(一一)案例背景介绍案例背景介绍质量要求高质量要求高，预算造价低预算造价低，施工单位多施工单位多，组

135、织协调难度大组织协调难度大各类办公室、会议室房间多达800多间，装饰分包商10几家，机电分包商20多家，装饰分包按照不同楼层(水平方向)进行承包，而机电分包商按照系统、功能进行承包，各分包队伍的施工管理水平参差不齐，装饰专业与机电专业的协调难度大，同类型房间统一施工工艺和节点作法、保证整体效果一致难度大。深化设计及成本核算原则深化设计及成本核算原则“功能提高功能提高，造价降低造价降低；功能不变功能不变，造价降低造价降低；辅助功能在允辅助功能在允许幅度内降低许幅度内降低，造价大幅度降低造价大幅度降低；适当提高造价适当提高造价，功能大大提高功能大大提高”按照各空间区域按照各空间区域，按照重要性高低

136、依次划分为按照重要性高低依次划分为A、 B、 C三级三级，并测算出相并测算出相应的平方米单价。应的平方米单价。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一158一、案例一：室内装修工程深化设计策划与施工的组织(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织深化设计阶段是衔接设计和施工的重要步骤深化设计阶段是衔接设计和施工的重要步骤，深化设计应该由装饰深化设计应该由装饰施工单位进行施工单位进行本工程室内装修工程设计到施工按照顺序细划分为以下阶段本工程室内装修工程设计到施工按照顺序细划分为以下阶段:第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案

137、例一方案设计阶段方案设计阶段深化设计阶段深化设计阶段施工准备阶段施工准备阶段样板间施工阶段样板间施工阶段深化设计调整阶段深化设计调整阶段材料加工订货阶段材料加工订货阶段全面施工实施阶段全面施工实施阶段159一、案例一：室内装修工程深化设计策划与施工的组织(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织1.深化设计阶段的工作深化设计阶段的工作深化设计工作包括:地面排版图、每工个墙面的立面排版图、吊顶综合图、吊顶内管线综合图、二次结构墙砌筑深化图(1)墙、地面的深化设计(2)二次结构墙的深化设计(3)吊顶综合图的深化设计(4)吊顶内设备、电气管线综合图深化设计第六节第六节 工程项目深化设计

138、案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一160第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一图5-125号男卫生间地面排版图(原设计)图5-135号男卫生间吊顶综合图(原设计)161第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一图5-125号男卫生间地面排版图(原设计)图5-145号男卫生间地面砖排版二次深化图162图5-15D立面163图5-175号男卫生间二次隔墙深化图164第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一图5-135号男卫生间吊顶综合图(原设计)图5-165号男卫生间吊顶综合深化图165一、案例一：室内

139、装修工程深化设计策划与施工的组织(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织1.深化设计阶段的工作深化设计阶段的工作深化设计工作包括:地面排版图、每工个墙面的立面排版图、吊顶综合图、吊顶内管线综合图、二次结构墙砌筑深化图(1)墙、地面的深化设计(2)二次结构墙的深化设计(3)吊顶综合图的深化设计(4)吊顶内设备、电气管线综合图深化设计第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一166(4)吊顶内设备、电气管线综合图深化设计绘制管线综合图的优点绘制管线综合图的优点:1)保证在相同建筑空间中吊顶内设备、电气管线的布置全部一致(比如本工程5号卫生间)。2)能够避

140、免在施工过程中因某个专业的管线布置不合适，将已经施工完成的其他专业或装修的工作不得不进行拆改或者返工，造成大量人力、物力的浪费，并且这种损失是无法向业主索赔的。3)能够避免管线同吊顶内准备末端发生冲突，避免造成不必要拆改或者返工。4)统一管线布置，便于指导工人施工，便于施工过程中进行检查，更便于在结算时同各劳务队的结算(尤其如本工程中这样的大型工程，其中A、B套间卫生间有145套，施工队伍有多支，如果没有绘制管线综合图，会给管理和现场施工带来极大不便)。5)便于竣工图的绘制，管线综合图绘制好后，能够很好地指导施工，每根管道的走向都能清晰、准确地记录在案，给今后维修创造了便利条件(不绘制管线综合

141、布置图，后果是在绘制竣工图时不得不根据现场的条件进行绘制，即所谓的现场指导设计，因为全部工程已经竣工，很难再绘制出准确的管道布置图，当相同房间的数量很多时，如5号卫生间，可能有多种管线布置图，给维修带来极大不便)。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一167(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(1)精确测量放线按照深化设计图纸进行理论放线，因为施工过程中的墙体的位置再精确也与图纸有一定的偏差，所以要将偏差的位置通过精确测量放线找出，然后再通过调整排版图，将图纸与施工现场的尺寸一一对应起来，为加工订货作准备(也可以说

142、为装配式施工做准备)，尤其是在一个空间中同时面对多家分包时更为重要。1)放线流程放线流程具体步骤为(各控制线间的先后关系):各层主控线定位图(根据轴线)分控线定位图各独立空间控制线定位图各房间墙面的结构完成面线定位图和装饰完成面线定位图第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一168(1)精确测量放线2)具体步骤:统一各层主控线、分控线、独立空间控制图纸线及放样要求。根据各自楼层平面功能布局并依据主控线图纸深化墙体平面投影尺寸定位图，即装饰完成面线定位图。在深化设计过程中将各自空间的所有单独属性不同墙体进行墙体节点汇编并统一排序后由总包进行统筹汇编。编制统筹指导发行

143、工程墙体通用构造节点大样图集。根据工程墙体通用构造节点大样图集统一编号在深化综合放样图上对不同结构属性墙体进行编号。依据最新综合放样定位图开始在现汤实际放样，并找出理论放线与实际放线的误差。调整误差并调整最终的装饰完成面线系统图，并统筹验线。依据最新的放线图卉始全面调整墙体、顶棚(吊顶)、地面排版及加主图(调整图纸与现场尺寸的偏差)，为加工订货做准备。需要调整:石材排版及加工图；木挂板排版及加工图；内墙排版及加工图；当墙、地面排版图完成后，就要根据墙、地面材料的模数确定各种门窗系统的加工图，包括木门、钢门、常开防火门、窗帘盒、窗台板等的加工图。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化

144、设计案例分析：案例一169(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(1)精确测量放线3)注意事项将已经放出的装饰完成面线间的尺寸与图纸上相应的理论尺寸进行比较，如果有偏差，将图纸的排版图按照实际进行修正。当同一建筑作法、同一开间尺寸的空间有许多间时，要取一个开间最小的尺寸为修正的标准值，保证最终的排版图只有一套，而不是一个尺寸一套。统一尺寸的目的，是材料加工工厂化，安装现场装配化的先决条件，因为只有找出误差、消除误差、统一尺寸后，各房间的铝板吊顶、地面瓷砖等材料才能按照一套加工图纸加工，安装时不用担心因材料尺寸过长进行裁切或因为材料尺寸不够长而重新加

145、工。节省了不必要的材料和人工费用的支出。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一170(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(1)精确测量放线3)注意事项施工中无论每层有多少家分包，精确测量放线的各项工作必须由固定一支放线队伍完成，不能同一楼层内承包不同区域的装饰分包各自为战，各放各的，最后会造成有些空间的交接处两家公司肯定有线(包括标高线、控制线)不交圈的现象，也就是不闭合的现象，而且往往是在施工已经快完工的时候发现，已经无法修改了。而由一支放线队伍完成的话，会在放线阶段就能发现问题，及时修改。第六节第六节 工程项目

146、深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一171(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(1)精确测量放线3)注意事项测量放线在精装修施工中已经不仅仅是放个轴线、给专业提供个标高线这么简单的工作，整个精确测量放线阶段应该同深化设计排版图一样作为整个装饰工程中最重要的一环加以重视，因为放线的精确与否，关系到加工图是否正确，材料到场是否能够进行现场无切割加工装配，进而影响成本的控制。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一172(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(1)精

147、确测量放线4)施工中为保证5号卫生间墙、地面各种末端位置准确，对称分中设置的具体措施及具体步骤:在施工开始前，将卫生间套方并考虑装修作法厚度后，将墙面的装饰完成面线放到相应墙面(放线时需将各条线引至吊顶内。在墙面抹灰时，吊顶内每道线需留置20cm见方不能抹上，目的是在墙、地面的设备末端追完位以及抹完灰后，墙面装饰完成面线能准确及时恢复装饰完成面线)。按照装饰完成面线，开关、插座、哄手器、上水管出水口、下水口、地漏、大便器、小便器等进行定位及相应管线施工、固定。墙、面分层抹灰、防水施工。再按照吊顶内预留的完成面线标记恢复完成面线，并加放出瓷砖分格线。在贴砖前将因抹灰造成已经预留好的各准备末端的扰

148、动进行调整，待调整完成验收合格后，进行墙、地砖粘贴。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一173(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织2.施工准备阶段施工准备阶段(2)设备末端定位具体操作步骤:i1)各层的各个空间内的墙、地面准备末端均由一家装饰公司(或统一的放线队伍)按照已经确认的吊顶综合图、墙面排版综合图上的设备末端点位位置放出。吊顶末端点位的定位尺寸均是由各空间墙面装饰完成面线到点位中心的距离。2)同一型号准备、电气末端要用同一符号表示。3)吊顶上各末端点位要垂直投影到地面上，用红油漆标出。当吊顶高度较高时，要将末端点位垂直投影在满堂红脚

149、手架上，脚手架上要满铺一层多层板，并固定牢固，保证不发生位移。4)各末端点位要放出十字中心点。5)装饰公司将准备、电气点位位置及墙面装饰完成面线放完后，要向准备、电气专业管理人员进行交底，并且要有交底记录。准备、电气专业管理人员要根据图纸进行复查，确认无误后才能进行施工。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一174(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织3.样板间施工阶段在正式大规模施工前，应根据深化设计图纸进行样板或样板间的施工。目的在于:(1)对各个平、立面的排版图，吊顶综合图的合理性进行考察。(2)对该空间的设计效果进行考察。(3)对设计节

150、点是否合理进行全方位的考察，不合理的要进行改进。(4)对各专业的工序安排是否合理进行考察，调整不合理的工序安排。(5)通过样板间材料的使用情况，科学地统计各种材料的用量，编制材料用量表。(6)通过样板间人工的使用情况，科学地统计各工种的实际用量，编制用工计划表，是签订劳务合同的重要依据。是合理编制施工计划的依据。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一175(二二)深化设计策划与施工的组织深化设计策划与施工的组织4.深化设计调整阶段样板间施工完成后，要全面进行总结，将方案设计、深化设计不合理的地方进行调整，形成最终施工图。5.加工订货阶段样板间施工材料实际使用量和

151、损耗量是加工订货的重要依据，所以加工订货前要组织技术、预算、材料、合约各部门对样板间材料用量的合理性进行全面分析，据此计算出最终合理的材料用量，进行加工订货。6，全面施工实施阶段按照最终确认的深化设计图纸、施工部署、施工进度计划、施工工艺进行组织施工。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一176一、案例一：室内装修工程深化设计策划与施工的组织(三三)结果状态及建议结果状态及建议本工程在施工中的各个环节均认真贯彻创优策划和深化设计的理念，主要有:1.主要公共空间整体排版、无过门石本工程一层南北门厅、12层会议室、12层东侧图书阅览室墙面为如4000m2金米黄石材，

152、地面为2000m2福建锈石，全部按照统一的模数加工。通过绘制整体排版图、统一放线，做到了内墙每块石材水平缝隙与外墙石材、墙面石材与地面右材对缝排列，墙面、柱子阳角与地面石材横竖缝对逢排列，各个空间之间(如大堂与电梯厅)地面缝隙通缝排列，没有过门石。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一177(三三)结果状态及建议结果状态及建议本工程在施工中的各个环节均认真贯彻创优策划和深化设计的理念，主要有:2.在二次结构施工前进行深化设计，通过完成面线反推二次结构的定位尺寸装修的深化设计在二次结构施工前就开始进行，所以每个空间均进行了较为充分的深化，具体为:地下一层厨房区域1000m2、餐厅2000m2、B17层435间卫生间、清洁间、茶水间墙地砖均为整砖或整半块砖，且墙砖与地砖对缝排列，墙面、柱子阳角与地砖横竖缝均对缝排列；各准备末端:开关、插座、哄手器、上水管出水口、下水口、地漏、大便器、小便器等均居瓷砖中设置。其中厨房区域30多个房间和走道地砖缝隙均通缝排列，没有过门石；各房间门口两边墙砖均对称布置。总长200m排水沟宽度与地砖规格一致(300mm)，长度均为砖300的倍数，周边地砖全部为整砖；吊顶的模数和墙地砖相同，做到了墙、顶、地三维对缝。第六节第六节 工程项目深化设计案例分析工程项目深化设计案例分析：案例一178