深度营销系列培训打造高绩效的营销组织

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2、员国家创新人才模式课题组研究员国家创新人才模式课题组研究员国家创新人才模式课题组研究员. . . .国资委职业经理研究中心培训师国资委职业经理研究中心培训师国资委职业经理研究中心培训师国资委职业经理研究中心培训师. . . .风险投资专家。民间知名操盘手。风险投资专家。民间知名操盘手。风险投资专家。民间知名操盘手。风险投资专家。民间知名操盘手。赢销中国全国巡回演讲首席讲师。赢销中国全国巡回演讲首席讲师。赢销中国全国巡回演讲首席讲师。赢销中国全国巡回演讲首席讲师。被国资委职业经理研究中心评为最优秀的个人和职被国资委职业经理研究中心评为最优秀的个人和职被国资委职业经理研究中心评为最优秀的个人和职被

3、国资委职业经理研究中心评为最优秀的个人和职业发展潜能培训师业发展潜能培训师业发展潜能培训师业发展潜能培训师. . . .从贫儿到集团公司总裁，亲身演从贫儿到集团公司总裁，亲身演从贫儿到集团公司总裁，亲身演从贫儿到集团公司总裁，亲身演绎潜龙飞天，创富人生绎潜龙飞天，创富人生绎潜龙飞天，创富人生绎潜龙飞天，创富人生. . . .长期致力于企业运营管理，长期致力于企业运营管理，长期致力于企业运营管理，长期致力于企业运营管理，风险投资咨询、营销战略策划以及投资理财策略分析风险投资咨询、营销战略策划以及投资理财策略分析风险投资咨询、营销战略策划以及投资理财策略分析风险投资咨询、营销战略策划以及投资理财策

4、略分析指导。指导。指导。指导。十余年市场实战，绩效卓著，被誉为行销超十余年市场实战，绩效卓著，被誉为行销超十余年市场实战，绩效卓著，被誉为行销超十余年市场实战，绩效卓著，被誉为行销超级战将级战将级战将级战将, , , ,成交教父成交教父成交教父成交教父. . . .潜心研究，遍访名师集理论和潜心研究，遍访名师集理论和潜心研究，遍访名师集理论和潜心研究，遍访名师集理论和实践，独创实践，独创实践，独创实践，独创潜龙飞天潜龙飞天潜龙飞天潜龙飞天企业运营实战教练系统。企业运营实战教练系统。企业运营实战教练系统。企业运营实战教练系统。多年来培训足迹遍布全国，为百余家大小企业咨询多年来培训足迹遍布全国，为

5、百余家大小企业咨询多年来培训足迹遍布全国，为百余家大小企业咨询多年来培训足迹遍布全国，为百余家大小企业咨询教练，直接受训人数超教练，直接受训人数超教练，直接受训人数超教练，直接受训人数超12121212万人次。万人次。万人次。万人次。他踏实严谨的治学他踏实严谨的治学他踏实严谨的治学他踏实严谨的治学作风。从贫儿到集团总裁的创富实战经验作风。从贫儿到集团总裁的创富实战经验作风。从贫儿到集团总裁的创富实战经验作风。从贫儿到集团总裁的创富实战经验, , , ,辉煌的投资辉煌的投资辉煌的投资辉煌的投资操盘业绩。深入浅出的表达效果，颠覆传统的研究理操盘业绩。深入浅出的表达效果，颠覆传统的研究理操盘业绩。深

6、入浅出的表达效果，颠覆传统的研究理操盘业绩。深入浅出的表达效果，颠覆传统的研究理论，论，论，论，其幽默，风趣，实战实演独特的授课风格、其幽默，风趣，实战实演独特的授课风格、其幽默，风趣，实战实演独特的授课风格、其幽默，风趣，实战实演独特的授课风格、让众多参训者受用让众多参训者受用让众多参训者受用让众多参训者受用终身。所到之处反响强烈，为其疯终身。所到之处反响强烈，为其疯终身。所到之处反响强烈，为其疯终身。所到之处反响强烈，为其疯狂狂狂狂。目 录A.A.营销组织管理的基本命题B.B.营销人员的职业化C.C.高绩效营销团队的建设D.D.营销组织的管理实务 营销组织的外部环境l l营销环境的无序与不

7、确定营销环境的无序与不确定l l区域市场的差异化区域市场的差异化l l高对抗的动态竞争高对抗的动态竞争l l高强度、高速度和高对抗高强度、高速度和高对抗 ；l l战略互动战略互动(Strategic Interactions)(Strategic Interactions)明显；明显； l l竞争优势的暂时性和动态性；竞争优势的暂时性和动态性； l l信息基础上的动态博弈；信息基础上的动态博弈；l l基于组织应变能力和系统效能。基于组织应变能力和系统效能。营销组织的内部条件l l特殊的文化与习性特殊的文化与习性特殊的文化与习性特殊的文化与习性l l统一性与个性化统一性与个性化统一性与个性化统一

8、性与个性化l l管理复杂较高、幅度较大管理复杂较高、幅度较大管理复杂较高、幅度较大管理复杂较高、幅度较大l l复合型组织结构和市场导向驱动的机制复合型组织结构和市场导向驱动的机制复合型组织结构和市场导向驱动的机制复合型组织结构和市场导向驱动的机制l l异地化管理的特性异地化管理的特性异地化管理的特性异地化管理的特性l l营销人才培养的长周期、高成本和高难度营销人才培养的长周期、高成本和高难度营销人才培养的长周期、高成本和高难度营销人才培养的长周期、高成本和高难度l l基层业务人员的高流动性基层业务人员的高流动性基层业务人员的高流动性基层业务人员的高流动性区域营销组织常见问题1l l市场反应能力

9、弱市场反应能力弱市场反应能力弱市场反应能力弱 l l缺乏对竞争动态的了解缺乏对竞争动态的了解 l l缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对不同渠道业态变化的应对规划l l缺乏对客户需求的把握缺乏对客户需求的把握 l l系统执行能力差系统执行能力差系统执行能力差系统执行能力差 l l大打折扣，流于形式大打折扣，流于形式l l依赖过大，主动性不够依赖过大，主动性不够l l缺乏对灵活应对能力缺乏对灵活应对能力 区域营销组织常见问题2l l管理关系复杂管理关系复杂管理关系复杂管理关系复杂l l人脉关系繁杂人脉关系繁杂l l信息和指令泛滥信息和指令泛滥l l 流程和制度繁杂流程和制度繁杂l l工作缺乏连

10、续性工作缺乏连续性工作缺乏连续性工作缺乏连续性 l l人事变动频繁人事变动频繁l l计划缺乏整合性和应变性计划缺乏整合性和应变性l l 陷入陷入“ “救急和灭火救急和灭火” ”营销组织管理的要求l l基于战略的策略能力基于战略的策略能力基于战略的策略能力基于战略的策略能力l l研产销一体化运作的组织力研产销一体化运作的组织力研产销一体化运作的组织力研产销一体化运作的组织力l l现代化的信息管理能力现代化的信息管理能力现代化的信息管理能力现代化的信息管理能力l l步调一致、落实到位的执行力步调一致、落实到位的执行力步调一致、落实到位的执行力步调一致、落实到位的执行力l l前、后台的有效协同的响应

11、能力前、后台的有效协同的响应能力前、后台的有效协同的响应能力前、后台的有效协同的响应能力l l科学的管理流程与规范科学的管理流程与规范科学的管理流程与规范科学的管理流程与规范l l客户顾问队伍建设客户顾问队伍建设客户顾问队伍建设客户顾问队伍建设目 录A.A.营销组织管理的基本命题B.B.营销人员的职业化营销人员的职业化C.C.高绩效营销团队的建设D.D.营销组织的管理实务 营销人员的职业化l l“以此为生、精于此道以此为生、精于此道”的职业精神l l培养良好的职业习惯和素养l l以“客户顾问”为基准的职业生涯成功销售人员的作用销售人销售人销售人销售人员职责员职责员职责员职责与作用与作用与作用与

12、作用传播知识领导团队收集信息识别顾客提供服务传播产品知识；传播营销管理知识；传播公司文化；了解消费者信息；了解市场信息；收集对手信息；挖掘潜在客户；走访、跟踪潜在客户；销售与服务支持人员协同；团队销售；客户小组的协作；经销商综合服务；售前、售中服务；售后服务；营销人员的职业素质职业素质构成n n知识技能：知识技能：知识技能：知识技能：-经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础n n社会角色：社会角色：社会角色：社会角色：-给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等n n自我形象：自我形象：自我形象：自我形象：-对自己性格和能力的自我知觉n n个人品质：个人品质：个人

13、品质：个人品质：-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等n n推动力推动力推动力推动力（行为动机）：-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足时激发销售的三种层次用力做用力做用脑做用脑做用心做用心做现代销售的现代销售的三个层次三个层次推销、降价、人力推销、降价、人力促销、网络、广告促销、网络、广告伙伴、共享、品牌伙伴、共享、品牌7 7个进步的步骤：个进步的步骤：了解了解实践实践实验实验分析分析琢磨琢磨练习练习领悟领悟销售人员卖什么？客户顾问：客户顾问： 帮助客户成功的同时，实现自身目的需求提供者需求提供者： 有意识去启发和争夺专业拜访者：专业拜访者： 分不清目

14、的和手段，关注自己的人际能力价格销售者：价格销售者： 靠低价格达成销售产品介绍者：产品介绍者： 把产品力发挥到极至失败的销售人员的特征l l紧盯顾客的毛病l l专心致志地盯住价格与优惠条件l l对顾客花言巧语或死磨硬缠l l用嘴说l l销售后立马象断线的风筝销售人员的道德与法律常识l l法律规范法律规范：l l避免产品不当介绍和违反有关保证；避免产品不当介绍和违反有关保证；l l诽谤顾客与对手产品；诽谤顾客与对手产品；l l不公平竞争；不公平竞争；l l道德规范道德规范：l l贬损对手产品；贬损对手产品；l l正确处理与公司的关系；正确处理与公司的关系；职业危机第一阶段：定位危机第二阶段：升职

15、就业危机第三阶段：方向危机第四阶段：饭碗危机营销人的职业发展与提升1.1.学习计划学习计划学习计划学习计划 l l坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标l l弥补综合素质的弱项弥补综合素质的弱项 2.2.职业异动计划职业异动计划职业异动计划职业异动计划 l l继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础l l明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业 3.3.专业提升计划专业提升计划专业提升计划专业提升计划 l l发表几篇专业营销论文发表几篇专业营销论文l l针对具体营销问题，通过实践提

16、炼自己的套路；针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；l l在组织管理和团队建设上提高在组织管理和团队建设上提高营销人的职业发展与提升1.1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观手旁观3.3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.5.要拿该拿的钱，明明白白做人要拿该拿的钱，明明白白做人6.6.心态平稳、立场中立心态平稳、立场中立7.7.敢于打

17、破常规、及时响应，而非一味墨守陈规敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。听命行事的。向职业营销经理转化l l由执行者到区域市场操盘手的转化l l由业务能手到有效管理者的转变l l成为有影响力的领导者成为区域市场操盘手l l提高决策水平、明确队伍方向提高决策水平、明确队伍方向l l建立全新的营销观念建立全新的营销观念l l区域市场的全盘规划区域市场的全盘规划l l策略精准与整合运作策略精准与整合运作l l竞争格局和掌控与应对竞争格局和掌控与应对l l资源的统筹与调配资源的统筹与调配成为有效

18、的管理者l l学会通过他人的努力实现目标l l学会管理的方法与技巧l l明确目标与责任明确目标与责任l l指导和分解计划指导和分解计划l l促进团队协作促进团队协作l l学会开会和研讨学会开会和研讨l l把握管理的适度与平衡把握管理的适度与平衡权力滥用的现象l l凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励奖励l l为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源l l以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责推给下属l l决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议l l依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行

19、为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为l l给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚l l运用权力运用权力“ “统一统一” ”下属的思想下属的思想l l。权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属目 录A.A.营销组织管理的基本命题B.B.营销人员的职业

20、化C.C.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设D.D.营销组织的管理实务 高绩效营销团队的建设l l正确认识和理解团队l l基于下属不同发展阶段的有效指导l l常见的团队建设问题与解决什么是职业化的团队工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能如何有效管理下属l l让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；l l让下属有明确的利益预期和处罚；l l让激励符合他們的需求；l l有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；l l信任和合理的授权；l l建立和维护团队，创造愉快的工作氛围不同成长的阶段与领导风格情情情

21、情境境境境领领领领导导导导High 能力 LowD1D1D4D3D2D2Low 意愿 High意意愿愿高高，能力高能力高意意愿愿高高，能力低能力低意意愿愿低低，能力低能力低意意愿愿低低，能力高能力高四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为个性化的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型指挥型指挥型指挥型：组织、监督：组织、监督和控制和控制 阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低

22、意愿 教练型教练型教练型教练型：指挥、支持：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿 支持型支持型支持型支持型：赞扬、倾听、：赞扬、倾听、辅助辅助 阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型授权型授权型授权型：授权、保留：授权、保留D1 意愿高 能力低特点：特点：l l从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段l l对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；l l极强的学习意愿，极强的学习意愿，常表现出强烈的自常表现出强烈的自信心信心l l不能实事求是地正视问题和困难，言不能实事求是地正视问题和困难，言过其实过其实熱忱的熱忱的初始者初始者初

23、始者的激励方法l l不需要太多的不需要太多的鼓励鼓励或或赞美赞美; ;l l激励方式激励方式: :明确的工作指导，指导愈愈频频, ,意意愿愈愿愈高高，绩效渐绩效渐好好l l指挥型领导风格指挥型领导风格高指挥，低支持高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5W1H5W1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难难D2 意愿低 能力低梦醒梦醒的的学学习者习者阶段特点：阶段特点：l l下属失去了工作的新鲜感l l对自己的专业能力没信心l l对未来憧憬的

24、破灭，产生挫折感梦醒者的激励方法l l激励方式：激励方式：当面赞扬和正面激励当面赞扬和正面激励具体明确的回馈，具体明确的回馈，提升提升意愿意愿l l教练型领导方式教练型领导方式高指挥，高支持高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5W1H5W1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代建议指导，示范但不替代D3 能力高 意愿低阶段特点：阶段特点：l l下属下属能力大致成熟能力大致成熟，但，但心态不稳心态不稳l l业绩不稳定，难以提升

25、业绩不稳定，难以提升l l逐渐信心减低，双方不利逐渐信心减低，双方不利l l激励方式：激励方式：加强沟通和支持加强沟通和支持当面赞扬和正面激励，当面赞扬和正面激励，提升提升意愿意愿l l支持型领导方式支持型领导方式低指挥，高支持低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中让下属参与到作决策的过程中D3勉强贡献者的激励支持型领导的典型行为l l及时赞扬和奖励下属的优秀表现及时赞扬和奖励下属的优秀表现l l让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自

26、己的方式方式l l站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题l l不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属l l虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持l l公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划和计划l l愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议D4 能力高、意愿高阶段特点：阶段特点：l l能力能力强，强，工作意工作意愿愿高高；l l能自主管理能自主管理，可可独立独立工作工作；l l渴望被认同和鼓励渴望被认同和鼓励l l高愿望来

27、自更大的挑战和机高愿望来自更大的挑战和机会会l l激励激励方法方法： 适当的感谢和认同适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会赋予更大的荣誉、责任和机会l l授权型的领导方式授权型的领导方式低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现立实现成功者的激励方法目 录A.A.营销组织管理的基本命题B.B.营销人员的职业化C.C.高绩效营销团队的建设D.D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 营销组织的管理实务 l l建立有机性营销组织建立有机性营销组织l l建立简单有效的营销管理体系建立

28、简单有效的营销管理体系l l强化协同，实现有组织的能力强化协同，实现有组织的能力l l营销组织的异地化管理要点营销组织的异地化管理要点l l异地化管理的业务对接与信息对接异地化管理的业务对接与信息对接l l基于目标管理的绩效循环基于目标管理的绩效循环l l如何对驻外机构进行有效的检核与指导如何对驻外机构进行有效的检核与指导建立有机性营销组织l l建立绩效导向和协同的组织文化建立绩效导向和协同的组织文化建立绩效导向和协同的组织文化建立绩效导向和协同的组织文化l l研产销协同于市场的一体化运作研产销协同于市场的一体化运作l l强调目标与责任的刚性强调目标与责任的刚性l l把握收放的平衡，实现层次管

29、理把握收放的平衡，实现层次管理把握收放的平衡，实现层次管理把握收放的平衡，实现层次管理l l战略层的统一性战略层的统一性l l策略层的灵活性策略层的灵活性l l执行层的权威性执行层的权威性营销人力资源管理的特点l l相对统一规范的人力资源管理体系相对统一规范的人力资源管理体系相对统一规范的人力资源管理体系相对统一规范的人力资源管理体系l l加强一线经理的人力资源管理责任加强一线经理的人力资源管理责任加强一线经理的人力资源管理责任加强一线经理的人力资源管理责任l l合理的人事权利分配：间接与直接的关系合理的人事权利分配：间接与直接的关系合理的人事权利分配：间接与直接的关系合理的人事权利分配：间接

30、与直接的关系l l基于目标管理的绩效指标体系设计基于目标管理的绩效指标体系设计基于目标管理的绩效指标体系设计基于目标管理的绩效指标体系设计l l强化过程管理与指导强化过程管理与指导强化过程管理与指导强化过程管理与指导l l基于团队效率的绩效考核基于团队效率的绩效考核基于团队效率的绩效考核基于团队效率的绩效考核l l基于组织公理的分配机制基于组织公理的分配机制基于组织公理的分配机制基于组织公理的分配机制l l在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发基本管理体系的建立有效的管理是

31、简单的有效的管理是简单的l l目标责任体系l l计划预算体系l l绩效管理体系l l薪酬激励体系大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖区域性营销组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员K/A经理的角色1制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化； 3执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用； 5负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息。 K/A管理K/AK/A种类：种类： l l全球性重点客户（全球性重点客户（全球性重点客户（全球性重点客户（Global Key

32、-AccountGlobal Key-AccountGlobal Key-AccountGlobal Key-Account）：）：）：）：l l拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。尚、易初莲花等。 l l全国性重点客户（全国性重点客户（全国性重点客户（全国性重点客户（National Key-AccountNational Key-AccountNational Key-AccountNational Key-Account）：）：

33、）：）：l l跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写（英文简写NKANKA）。）。如：上海华联、上海联华、农工商、如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。大润发、好又多、乐购、苏果等。 l l地方性重点客户（地方性重点客户（地方性重点客户（地方性重点客户（Local Key-AccountLocal Key-AccountLocal Key-AccountLocal Key-Account）：）：）：）：l l在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构

34、（英文简写零售机构（英文简写LKALKA）。）。如：杭州家友、宁波三江如：杭州家友、宁波三江等等。等等。 K/A （大客户部/重点客户部）第一种第一种“区域性虚拟区域性虚拟K/A组织组织”l l优点就是覆盖效率高，补货成本低；优点就是覆盖效率高，补货成本低；l l缺点是无法和全国性缺点是无法和全国性K/AK/A对话，供货服务水平对话，供货服务水平不稳定。不稳定。l l适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种第二种“全国垂直全国垂直K/A组织组织”l l优点是管理规范、专业，客户关系稳定；优点是管理规范、专业，客户关系稳定；l l缺点是覆盖效率低

35、下，供货成本高。缺点是覆盖效率低下，供货成本高。混合型K/A组织产品经理的角色l l就其本质来说，是品牌经理；l l要做的就对一个品牌和一个产品负责；l l进行产品定位，设定产品的目标；l l制定产品的营销计划，进行产品的选型；l l进行信息、价格、广告和促销管理等。市场部与销售部的协作市场部应提供的给支持：市场部应提供的给支持：市场部应提供的给支持：市场部应提供的给支持： 1 1、销售促进计划。、销售促进计划。 2 2、促销活动、促销活动/ /公关活动计划及安排。公关活动计划及安排。3 3、检查及沟通终端市场活化状况。、检查及沟通终端市场活化状况。 4 4、POP/POP/促销促销/ /公关

36、礼品投放计划。公关礼品投放计划。5 5、年、季度、月销售目标制定。、年、季度、月销售目标制定。 6 6、产品市场占有率及品牌推广计划。、产品市场占有率及品牌推广计划。市场部与销售部的协作销售部应提供的响应：销售部应提供的响应：销售部应提供的响应：销售部应提供的响应： 1 1、终端产品陈列情况。、终端产品陈列情况。 2 2、产品理货情况。、产品理货情况。 3 3、POPPOP发放情况。发放情况。 4 4、网点开发、覆盖率情况。、网点开发、覆盖率情况。 5 5、终端销售情况。、终端销售情况。 6 6、终端促销信息反馈。、终端促销信息反馈。 7 7、区域销售状况。、区域销售状况。 8 8、竞争品牌市

37、场信息反馈。、竞争品牌市场信息反馈。 9 9、客户反馈意见、客户反馈意见具体的协作形式l l小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；统一整个营销职能；l l中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；理层次；l l大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。整合，减少内部沟通环节。l l在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的

38、差异性和同质把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。性。营销绩效管理的基本命题l l要实现高层决策的理性l l要落实中层经理的管理责任l l要强化基层业务人员的执行力做好目标的沟通1.1.指明问题以及期望目标指明问题以及期望目标指明问题以及期望目标指明问题以及期望目标 2.2.设想各种各样的方法和策略设想各种各样的方法和策略设想各种各样的方法和策略设想各种各样的方法和策略 3.3.制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划4.4.设定时间期限设定时间期限设定时间期限设定时间期限 5.5.建立任务完成标准建立任务完成标准建立任务完成标准建立任务完成标准6.6.给其提供必要的资

39、源给其提供必要的资源给其提供必要的资源给其提供必要的资源 7.7.强调目标的权威强调目标的权威强调目标的权威强调目标的权威 营销目标与考核指标的确立l l有效沟通基础上的营销目标分解有效沟通基础上的营销目标分解l l按权责对等方式来确立目标按权责对等方式来确立目标l l高层高层经营责任经营责任l l中层中层增量的实现增量的实现l l基层基层执行力执行力结果结果行为行为高层高层中层中层基层基层如何进行过程管理l l跟进检查，收集信息；跟进检查，收集信息；l l衡量工作进度及其结果；衡量工作进度及其结果； l l评估结果，并与工作目标进行比较；评估结果，并与工作目标进行比较；l l及时向下属反馈结

40、果；及时向下属反馈结果；l l对下属的工作进行辅导；对下属的工作进行辅导； l l在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；原因； l l采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。 过程追踪的搜集信息一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复方法并不复杂，但关，但关键是要能是要能细致，并不断致，并不断坚持。持。 分支机构的有效巡检l l协调总部与分支机构的管理关系；l l增加分支机构负责人的紧迫感；l l现场培训，指引正确的方向；l l

41、检核督办，及早发现问题，消除隐患；l l加强沟通，宣导文化和激励队伍保证巡检效果l l行踪保密，时间不确定； l l谋定后动：l l看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ l l检核内容透明：l l明示检核内容明示检核内容l l奖惩措施和力度奖惩措施和力度l l关注重点关注重点市场巡检的准备l l辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。 l l下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。 l l产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业巡检计划安排l l一般每月下

42、市场时间为一般每月下市场时间为15152020天天l l消费者：消费者：l l每月走访每月走访5 58 8个消费者，深化消费心理和为的理解和个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。认识。 l l终端：终端：l l每月走访每月走访5 58 8家不同类型终端，了解营业员、店老板家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。对产品及市场态势的理解和认识。 l l经销商：经销商：l l每月走访每月走访2 23 3家经销商，了解对产品及市场态势的理家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。解和认识。 l l员工：员工：l l每月走访不同层级员工，了解员工心态。每月走访不同层级员工，了

43、解员工心态。 巡检的主要内容1.1.整体终端表现2.2.经销商的维护3.3.促销执行实效 4.4.基础信息管理5.5.内务行政管理 6.6.业务员队伍管理 1、整体终端表现l l目的l l客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；效率； l l调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；策略；l l了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；力；l l抽检方式：l l按业代巡访路线按业代巡访路线l l随意抽样随意抽样l l重点渠道和商超终端重点渠道和商超终端1、整体终端

44、表现l l具体内容： l l铺货率：覆盖率和供货品项铺货率：覆盖率和供货品项l l物流：合理库存量物流：合理库存量l l陈列状况：陈列状况：l l明码标价明码标价l l整洁标准的陈列整洁标准的陈列l l陈列位置（排面陈列位置（排面/ /堆头等）堆头等）l l促销员的管理（考勤、态度、服装、技促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）能等）2、经销商的维护l l检核内容： l l选择和合作方式是否合适；选择和合作方式是否合适； l l库存量和结构是否合理；库存量和结构是否合理； l l出货量、出货价是否合理；出货量、出货价是否合理；l l配送能力和效果（及时、准确和成本等）；配送能力和效果（及时、

45、准确和成本等）；l l在终端售点的知名度如何；在终端售点的知名度如何； l l经销商的意见和抱怨。经销商的意见和抱怨。2、经销商的维护l l检核方法： 1、明确经销商选择的原则和标准； 2、结合拜访终端了解：l l经销商的知名度；经销商的知名度；l l经销商出货价，有无恶意冲货和乱价经销商出货价，有无恶意冲货和乱价l l对终端的配送服务；对终端的配送服务；l l促销政策落实和促销品的配给；促销政策落实和促销品的配给； 2、经销商的维护l l检核方法：检核方法： 3 3 3 3、提前向当地主管了解：、提前向当地主管了解：、提前向当地主管了解：、提前向当地主管了解：l l经销商库存实况和异常解释；

46、经销商库存实况和异常解释；l l经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；力等；l l目前出货量与结构；目前出货量与结构；l l可能对我方的其他要求和抱怨。可能对我方的其他要求和抱怨。 2、经销商的维护l l检核方法：检核方法： 4 4 4 4、拜访经销商、拜访经销商、拜访经销商、拜访经销商l l看库存是否合理；看库存是否合理；l l侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；素质；l l了解出货量与结构；了解出货量与结构；l l了解其运作实况，指导规范双方合作了解其运作实况，指导规范双方合作l l了解抱怨和意见，对

47、合理要求当场解释和答了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；复；l l对下一步的市场思路交换意见；对下一步的市场思路交换意见； 2、经销商的维护5、总结与指导l l经销商选择方面l l点评现有经销商质量点评现有经销商质量点评现有经销商质量点评现有经销商质量l l说明选择原则和技巧说明选择原则和技巧说明选择原则和技巧说明选择原则和技巧l l确分公司确分公司确分公司确分公司/ / / /办事处经理的责任办事处经理的责任办事处经理的责任办事处经理的责任l l对经销商的日常管理：l l激励和引导拓展市场；激励和引导拓展市场；激励和引导拓展市场；激励和引导拓展市场；l l保证合理的通路库存；保证合理的

48、通路库存；保证合理的通路库存；保证合理的通路库存；l l监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）3、促销执行实效l l检核内容与目的：检核内容与目的：1.1.公司统一安排的促销方案有没有执行到位；公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 2.2.确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；关键；3.3.相关促销品的明细记录、凭证；相关促销品的明细记录、凭证；4.4.实地复查实地复查“上一次促销上一次促销”有否落实。有否落实。 3、促销执行实效l

49、 l检核方法：检核方法： 1.1.1.1.促销政策的传达要精准促销政策的传达要精准促销政策的传达要精准促销政策的传达要精准l l明确此次促销的目的；明确此次促销的目的；l l促销品管控规范促销品管控规范/ /流程流程/ /表单；表单；l l相关人员的责任相关人员的责任l l监控要点和办法监控要点和办法2.2.2.2.实地巡检实地巡检实地巡检实地巡检l l事前审核各分公司的报销凭据和资料事前审核各分公司的报销凭据和资料l l确定巡访的客户确定巡访的客户l l抽查执行情况抽查执行情况 4、基础信息管理l l主要内容主要内容: : 1.1.1.1.建立地略图和客户档案建立地略图和客户档案建立地略图和

50、客户档案建立地略图和客户档案 终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；存和陈列等； 商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；等； 大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等合作历史、付款记录等2.2.2.2.业代日报表：业代日报表：业代日报表：业代日报表： 每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态品动态4、基础信息管理l l表单管理体系的制订和推行要

51、点：表单管理体系的制订和推行要点： 1.1.要规范标准化和体系化，明确力推的态度；要规范标准化和体系化，明确力推的态度；2.2.要强力推行：认可就是文化，请融入；否要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；则就是纪律，必须执行；3.3.错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；无赦；4.4.表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；简洁；5.5.要检核复查要检核复查（及时、完整和可信度等）（及时、完整和可信度等），不能，不能沦为形式沦为形式4、基础信息管理l l检核方法：检核方法： 1.1.1.1.巡检分公

52、司办事处，首先要认真审核表单管理；巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；2.2.2.2.掌握一定的识破假表单的技巧：掌握一定的识破假表单的技巧：掌握一定的识破假表单的技巧：掌握一定的识破假表单的技巧： 看表单的污损程度；看表单的污损程度； 看看数字是否前后矛盾；看看数字是否前后矛盾； 看笔迹，当场上路线核对；看笔迹，当场上路线核对；5、内务行政管理l l检核内容：检核内容：l l办公室是否整洁；l l有无张贴明确的管理制度；l l有无迟到早退状况；l l工作气氛和态度；l l相关例会执行质量5、内务行政管理

53、l l检核方法：检核方法： l l按相关制度规定不定期的突击检查；l l严格考勤纪律和例会汇报制度；l l明确巡检的态度和惯例;l l现场指正和追究当地经理6、业务员队伍管理l l检核内容：1.1.业务员定编和招聘等规范执行情况；2.2.业务员基本素质和分工合理性；3.3.日常指导和培训情况；4.4.有无相关腐败情况6、业务员人力资源管理l l检核方法：检核方法： l l结合内外部信息和业务运作，全面了解队结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况和业务技能，考察经理的招聘和培伍状况和业务技能，考察经理的招聘和培训情况；训情况； l l检查员工日常工作规范管理情况；检查员工日常工作规范管理情况

54、； l l审核员工表单，了解工作状态并提出改良审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求；要求；l l一旦发现一旦发现“猫腻猫腻”，也严肃处理，也严肃处理 如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。化。如何处理内部违规一

55、、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力务能力五、保持一线销售人员的合理流动性五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 如何做好报表工作l l精简实用，精简实用，“ “宁缺毋滥宁缺毋滥” ” l l建立流程，提高效率建立流程，提高效

56、率 l l责任到人和部门责任到人和部门 l l建立资料库，方便使用建立资料库，方便使用l l制度化，纳入考核制度化，纳入考核l l反馈及时反馈及时 l l尽快答复，及时响应尽快答复，及时响应l l及时处理分析，利于决策及时处理分析，利于决策如何分析销售数据l l日销售数据的实时监控和分析l l简洁数据反映掌握每天情况简洁数据反映掌握每天情况l l销售危机预警，及时应对销售危机预警，及时应对l l月度数据的系统分析l l聚集主要问题聚集主要问题l l发现改进机会发现改进机会l l销售数量和质量考量，公正评价下属业绩销售数量和质量考量，公正评价下属业绩销售日报的作用l l掌握销量进度：l l各区域

57、累计销量和达成率；各区域累计销量和达成率； l l监控实时销量：l l各区域的当天日销量；各区域的当天日销量； l l控制销售明细：l l各品项每天和月累计出货量。各品项每天和月累计出货量。 l l区域、品项占比分析：l l各区域和品项累计销量的比重各区域和品项累计销量的比重l l帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异常，跟进问题区域和品项 示例：销售日报表l l使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项/合计销售状况 示例：销售日报表实际操作意义： l l跟进弱势区域l lA A区销售落后于平均水平，今天出货量还是极区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？！（当日出货少？！（当日出货15

58、15件）件）l l跟进弱势品项 l l品项品项3 3是本月重点，今天只有是本月重点，今天只有B B区出货，区出货，A A、C C区区域为什么无销量？域为什么无销量？ l l实时掌握销量l l虽本月整体达成率超前虽本月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货，但最近连续两天出货很低，出了什么问题？很低，出了什么问题？ 示例：日销售报表（累计）l l使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、分品项的累计销量及品项比重示例：日销售报表（累计）实际操作意义示例：实际操作意义示例： l l跟进弱势区域跟进弱势区域l l区域区域A A、C C达成率低于整体水平和间进度达成率低于整体水平和间进度l l

59、整体达成率不容乐观整体达成率不容乐观7 7 月月1010日整体达成日整体达成40%40%，A A区达成区达成30%30%，C C区达成区达成25%25%） l l 跟进弱势品项跟进弱势品项l l区域区域B B止今日达成率超前，但品项止今日达成率超前，但品项2 2的出货比例太小，的出货比例太小，出了什么问题？（出了什么问题？（7 7月月1010日日B B区达成区达成66%66%，但品项，但品项2 2出货出货占比仅占比仅16.7%16.7%，相对其他区域品项，相对其他区域品项2 2占比太低）占比太低） l l品项品项3 3本月正值旺季前启动之际，但出货比例小，及时本月正值旺季前启动之际，但出货比例

60、小，及时跟进，加大力度！（品项跟进，加大力度！（品项3 3仅占总销量的仅占总销量的21.3%21.3%） 示例：销售日/周报表 示例：销售回款表实际操作意义示例：实际操作意义示例：l l品项出货占比不正常；品项品项出货占比不正常；品项3 3占比太小占比太小. . l l库存问题：库存问题：l l总库存总库存总库存总库存12501250件，对比件，对比件，对比件，对比7 7月月月月1010日前日前日前日前 一周的销量一周的销量一周的销量一周的销量10501050件，件，件，件，库存数太小（要求安全库存为周销量的库存数太小（要求安全库存为周销量的库存数太小（要求安全库存为周销量的库存数太小（要求安

61、全库存为周销量的2 2倍），要督促倍），要督促倍），要督促倍），要督促屯货屯货屯货屯货 l l品项品项品项品项2 2库存只库存只库存只库存只200200件，远低于上周销量，要尽快补货件，远低于上周销量，要尽快补货件，远低于上周销量，要尽快补货件，远低于上周销量，要尽快补货l l品项品项品项品项2 2有有有有1515件即期品还有件即期品还有件即期品还有件即期品还有6060天过期，需拨促销费用消天过期，需拨促销费用消天过期，需拨促销费用消天过期，需拨促销费用消化化化化 l l应收与回款应收与回款l l一直以来客户回款率较高（一直以来客户回款率较高（一直以来客户回款率较高（一直以来客户回款率较高（9

62、2.5%92.5%），但），但），但），但7 7月月月月1010日回日回日回日回款率只有款率只有款率只有款率只有60%60%，什么问题？需及时沟通了解情况！，什么问题？需及时沟通了解情况！，什么问题？需及时沟通了解情况！，什么问题？需及时沟通了解情况！ l l客户欠款只有客户欠款只有客户欠款只有客户欠款只有3 3万，但欠总部高达万，但欠总部高达万，但欠总部高达万，但欠总部高达1212万！要马上追查！万！要马上追查！万！要马上追查！万！要马上追查！ 示例：问题应收明细帐实际操作意义示例： l l异常欠款当日曝光、检核和追究，形成追讨压力l l加大业务员压力：加大业务员压力：l l加大经理压力：加

63、大经理压力：l l层层负其责，及时补漏和改进 月度销售数据的分析l l分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率 l l引导关注各区销售品项结构是否合理 l l引导各区特别关注当月重点产品的销量 l l公平评估各区的销量业绩l l排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等任务量不均等示例：月度销售分析表示例：月度销售分析表示例：月度销售分析表实际作用：l l清晰反映今年整体各区销售走势、销量与去年的成长对比 l l形成与去年同期销量情况形成鲜明对比l l对异常销售数字做出备注和差异说明示例：明细分析表示例：明细分析表背景说明：l lA A为暑

64、季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；季； B/C/DB/C/D为该公司主要产品，其中为该公司主要产品，其中C C为拳头产品；为拳头产品； l lE E为年间礼盒产品，为年间礼盒产品，20002000年元月过春节，如果元年元月过春节，如果元月月E E品项推广及时应该会有好的销量；品项推广及时应该会有好的销量； l lF F为新品上市；为新品上市； l l北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。和业代。 示例：明细分析表具体用法：l l每月月会前，由销管部门对各区域当月出货品项每月月会前，由销管部门

65、对各区域当月出货品项占比进行数据分析占比进行数据分析l l经理审阅并填写意见，对其新品推广、销售结构、经理审阅并填写意见，对其新品推广、销售结构、产品调整、重点品项促进等销售要点进行点评产品调整、重点品项促进等销售要点进行点评l l月会时宣读此表并发给各区域传阅月会时宣读此表并发给各区域传阅 基于团队的绩效考核l l基本绩效考评原则l l双双“ “熊熊” ”故事故事l l我们的实践：l l某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍l l不同的考核周期和频率设计不同的考核周期和频率设计l l关注绩效改进的考核关注绩效改进的考核l l基于团队绩效的强制分布规则基于团队

66、绩效的强制分布规则有效的薪酬与激励l l薪酬模式和结构设计l l基于目标责任确立不同薪酬模式基于目标责任确立不同薪酬模式l l薪酬水平确定l l基于组织公理确立分配原则基于组织公理确立分配原则l l确立基于团队效率的奖金激励机制l l整体目标实现决定分值和提成比例整体目标实现决定分值和提成比例l l其他激励手段运用l l（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）营销管理骨干的培养l l选拔优秀人才，培养“种子选手”l l“复制式”培养l l不断承当更大的责任，“机会牵引人才机会牵引人才成长成长”l l将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容杨宗勇咨询电话:太好了太好了! !我永远是您的朋友我永远是您的朋友! !l l成都:02866683911l l北京:01052187217l l手机:13755194128l lQQ:404122575l lMSN:l l网站(一):智源网l l新浪网 成功在线 城市人物 百度.