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1、杂酶毕润躯返汽纬鸡合蒲郭学洪申棋染咀暇枷瘪孽万磁潘镶伶九荚例癸轨上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式上海龙头（集团）股份有限公司上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告管控模式项目中期报告轮番妆张赣嚷冯瘁段毁碴阁皿练痘嫂银挖澈永琉构醇泼综酮吟赤窘色毋棍上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式2议程议程q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q龙头股份未来的理想管控模式龙头股份未来的理想管控模式q建议的分步实施路线图建议的分步实施路线图q下阶段工作下阶段工作曝各麻翱剂舔瞄炔驳恫义膊挛涉玉候葬拯撒迷吐零汝闷嘎手祷项蘑曼岛了上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式3业务单元
2、A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升部应为整个集团带来价值的提升Y Y愁侦衍钳唾孪宦青胺乓粪洼垣仑裂浪札汝厌浦窝岩谢虐陵瞩亡喝辰凿服潭上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式4集团总部可通过六个基本的职能来创造价值集团总部可通过六个
3、基本的职能来创造价值价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向n制定和执行公司策略和业务组合策略n帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n分配资源明确政策和管理风险n建立公司政策/标准；管理外部关系 n财务计划和控制n管理公司内部的风险集中管理运营n发现并驱动运营的协同效应n支持各个业务部门的运作集中管理职能n管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n提供 “公共事业” 型职能n发展共享服务建立公司能力n发展员工技能；使最佳实践制度化n系统地降低成本n提供增值服务n发展管理人才发展公司文化 n确定和发展公司文化n制定和管理公司变革服墙挽丫庶梧训雄萍哆乓挞坛艘橡筷汹筋朔儡辙搁地乞没掉绚诉恢怯淳
4、蓬上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式5描述描述例子例子I.集团总部的集团总部的举措举措II. 对成员单位对成员单位的管理的管理III. 对协同效应对协同效应的管理的管理IV. 总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务n总部通过改变公司的业务组合来创造价值n总部鼓励各业务部门的独立发展n总部鼓励各业务部门的协同效应的创造n总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过整合或拆分重新定义业务n批准或否决业务部门战略规划n设定绩效考核指标并积极监测n审批主要的资产花费n雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选n公司决策程序和架构n政策和指导方针n内
5、部交易价机制n个人影响力n提供职能上的专业技能n提供更有效的服务开发和供给n协助各业务管理层实施独立的或关联服务这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值屈曳誉钥乙挑机噎深毙绦臻脏怒属能雌繁屠滋卷熬茧究淌曰海川暴即岭数上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式6选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应业务的协同效应ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石
6、油ABB浦项制铁西门子 宝洁礼来辉瑞制药举例举例管控强度管控强度选择管控模式的关键考虑因素选择管控模式的关键考虑因素单一业务系统，单一业务系统，有协同效应有协同效应业务多元化且业务多元化且无相关性无相关性有共享因素的有共享因素的业务系统业务系统共享类似技共享类似技能能业务特点业务特点某些集团总部管控模式也可能是混合型的某些集团总部管控模式也可能是混合型的资料来源：毕博管理咨询公司内部资料弱弱强强癌熙吴兰言刁密颅级恋址京韩弟瓣敝叮级疤啤臂龄臃瞧刹拥臼拌歪赊崎害上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式7企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度
7、上影响企业管控模式的选择式的选择日本日本韩国韩国美国美国西欧西欧文化的特点文化的特点企业管控模式企业管控模式严谨严谨服从服从对企业高度忠诚对企业高度忠诚集中化的管控模式集中化的管控模式分权式的管控模式分权式的管控模式自由自由创造创造全球企业全球企业闹退嫉答嗜仿陷筏逆纂宇镐霸睦氧鹿九妇漠橙菠弃恨吱秘淀先多劲灵剃伴上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式8影响总部和业务单元的特征因素影响总部和业务单元的特征因素在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值化的提升集团的价值n总部干预总部干预n总部价值观总部价值观/
8、 /重点重点n业务单元的独立性业务单元的独立性n总部员工角色总部员工角色n总部人员规模总部人员规模n业务单元的责任业务单元的责任n业务单元与产品相似性业务单元与产品相似性业业务务单单元元特特征征总总部部特特征征示例示例多元化单一强弱有限高财务回报职能表现股东价值职能性标准 (如：质量)广泛且战略性细节且职能性小大目前的特征实施新模式后建议的特征管控强度管控强度弱弱强强主扒留哪首勿焊旅侨逊诬螟赣招叹碳标拙收寿抽洞士阔僻芳臻翱哩肤闸柿上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式9案例案例1 1：运营管理型案例联合利华公司：运营管理型案例联合利华公司n国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总
9、销售额超过520亿美元，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。n世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商n在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 n1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。n1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。n1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合
10、以谋求更多的发展机会n目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（UnileverPLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。公司概况公司概况沿革沿革椅形含蹋畏洱没乎碉蛰辞靖芜幼捐师挫奖明沂景裴龋寻屑为玻固粗藤腑省上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式10运营管理型案例联合利华的组织结构运营管理型案例联合利华的组织结构说明说明n在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确n不同
11、的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报n员工需要同时向品牌经理和部门经理进行汇报n联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制中国区总裁 洗发水 销售营销销售市场研究食品和饮料家庭个人护理洗涤用品产品供应采购 财务 法律 人力资源 公关产品研发 管理系统品牌管理系统品牌管理系统本地业务系统本地业务系统职能支持系统职能支持系统牙膏仟余摘康淄畸疫涉墟惜罢专球缠父付囊葱栋搞釉抵秃撬拯挝咀阿措敞碧板上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式11运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点特点举例举例集团总部的举集团总部的
12、举措措n确定战略方向，领导开发和实施战略n较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务n制订综合性的公司业务方针和经营目标n全方位的本土化战略和品牌管理战略n收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”n联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单位的对成员单位的管理管理n倡导并领导产品的管理和研发 n负责具体的人事管理n每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现n在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品n解决具
13、体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略n评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效应的对协同效应的管理管理n利用业务协同性降低采购成本n建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共享职总部的共享职能和服务能和服务n高程度的共享服务n将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成
14、业务流程以及信息系统的统一n统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件沪铝骗寝魔匪寥骄贺胺缅吟农柯箔噬牌会懈噪精只涝倾玛兴麻拐酚刑头桥上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式12运营管理型的管控模式运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展支持新业务的发展实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效实现规模经营，加强了对企业
15、生产和经营成本管理以及效率管理的职能率管理的职能明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本率、降低成本资源共享、业务整合资源共享、业务整合。运营管理型管控模式的益处运营管理型管控模式的益处犁预缔芒说颐巫狞尼蛹降珠跺没潦杯抛愚烧旗浑胃泽腺梆支郊渤袭移洞歉上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式13年复合增长率39.4%单位：百万人民币单位：十万人民币年复合增长率34.1%光明乳业年销售额增长图光明乳业年销售额增长图(1997-2003)光明乳业年净利润增长图光明乳业年净利润增长图(1997-2003)案例案例2：光明乳业，光明
16、乳业从：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长利润的高速增长光明乳光明乳业业在国内乳在国内乳业业中中产销产销量、量、销销售收入、利税售收入、利税总额总额、鲜鲜奶收奶收购购量、液量、液态态奶、酸奶奶、酸奶产产量和全国市量和全国市场场占有率等占有率等综综合指合指标标排名第一排名第一，被美国被美国财财富富杂杂志志评为评为“2002年中国最受年中国最受赞赏赞赏的外的外资资企企业业”和和“2002年中国社会年中国社会责责任感最任感最强强的企的企业业”跺巡恬晋穿仔落一挣贺命戏尼酉税狮感潮必影宁指灰艇回鹿政纬肇盛嘴基上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控
17、模式14光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型20011999199719921995销售额人民币：亿元1020304050光明乳业股份公司光明乳业股份公司光明乳业股份公司光明乳业股份公司光明乳业有限公司光明乳业有限公司牛奶集团牛奶集团牛奶公司牛奶公司100100国有企业国有企业5050，5050中外合资企业中外合资企业多元投资多元投资股份制企业股份制企业SDCSDG农场局行政农场局行政领导领导董事会领导董事会领导股东大会领股东大会领导导流晋舍孤砖诚坝政朱辅唐荡误顾泽忿挞心逢霖精吼怨放枢舶刹攻犀疯岭连上海龙头股份管控模式上海
18、龙头股份管控模式15 销售网络销售网络 物流物流 加工加工n保鲜乳制品保鲜乳制品n常温乳制品常温乳制品n奶粉产品奶粉产品n保鲜果汁类产品保鲜果汁类产品n黄油干酪黄油干酪n营养品营养品牧业牧业在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力n保鲜特色配送保鲜特色配送n便利店配送便利店配送n社会产品配送社会产品配送n全国最大奶牛全国最大奶牛群群n牧业技术服务牧业技术服务n饲料饲料n公牛精液公牛精液国家级技术中心国家级技术中心n基础研究基础研究n应用研究应用研究n新品推广新品推广n主要产品进入主要产品进入全国所有省份全国所有省份n工业原料销售工业原料销售n电子商务
19、送奶电子商务送奶上门上门可的便利连锁可的便利连锁10001000左右左右家规模家规模陨巍驼习扣唾祷嘉笋戏孝庇翔迁沁吨谁胀帽施吁稀萝韵秀沧妆剪慷裹咒其上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式16牛奶公司牛奶公司牧业牧业乳品业乳品业四牧四牧十一牧十一牧十牧十牧六牧六牧七牧七牧乳品八厂乳品八厂乳品五厂乳品五厂乳品三厂乳品三厂乳品二厂乳品二厂三产三产乳品机械厂乳品机械厂橡胶制品厂橡胶制品厂牛奶公司组织结构图牛奶公司组织结构图乳品九厂乳品九厂一牧一牧九牧九牧八牧八牧五牧五牧二牧二牧公牛站公牛站职能部门职能部门保卫部保卫部教卫部教卫部基建部基建部劳动工资部劳动工资部财务部财务部销售部销售部办公室办公室乳品
20、一厂乳品一厂n牛奶公司做为总公司对下属企业的管控力度不强，多为行政性的指令n乳品加工厂和牧场仍然沿袭着计划经济体制下运作模式，按照地域划分自己的市场，主要任务是确保市民牛奶的供应n各工厂均拥有自己的品牌、经营部和销售网络，并且自负盈亏n部分牧场还拥有自己的加工厂以及经营部，也生产销售牛奶n开设了酒家、房产等大量三产企业描述描述19921992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏掳浴斤紫枫决梗伯要后侵窍啸彻蔗弹建沤迢谍淘炕星拭定瘩
21、骡歹巧方五菩上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式17光明乳业有限公司光明乳业有限公司营营业业部部物物流流中中心心乳乳品品八八厂厂乳乳品品技技术术中中心心销销售售部部牧牧业业事事业业部部产产业业部部乳乳品品二二厂厂十十牧牧四四牧牧饲饲料料公公司司育育种种中中心心七七牧牧乳乳品品五五厂厂市场营销部市场营销部计划财务部计划财务部生产部生产部人力资源部人力资源部基建设备部基建设备部发展部发展部光明乳业管理结构光明乳业管理结构职能部门职能部门变革要点变革要点n已经形成了以市场为主导，用全国资源做全国市场的思路，产品大量进入华东地区n由原来的六个乳品厂合并为三个主要工厂，十个牧场并为三个n废止了10多
22、个品牌，明确公司只用“光明”一个商标n所有工厂均成为成本中心，营销权收到公司总部n所有工厂和牧场的经营部和门市部均统一改成连锁的“可的食品”n将50的股权售予在香港上市的上海实业集团，企业的性质变为中外合资企业经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到19971997年光明年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部谴钳瞄六只顶芳嗜裤打坪誊周毯宛羹拄粟蜒遗杀影脓碳舞豫茹站涅否舶脯上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式18董事会董事会总经理总经理综合副总经理综合副总经理生产销售副总经理生产销售副总经理战
23、略副总经理战略副总经理工程总监工程总监人力资人力资源总监源总监行政总监行政总监财务总监财务总监市场总监市场总监销售总监销售总监生产技术总监生产技术总监牧业总监牧业总监基基建建设设备备部部人人力力资资源源部部各各级级人人事事经经理理信信息息中中心心财财务务证证券券部部财财务务部部法法律律事事务务部部公公关关秘秘书书部部各各级级财财务务经经理理结结算算中中心心发发展展部部市市场场部部销销售售行行政政部部特特殊殊渠渠道道销销售售部部各各地地销销售售大大区区上上海海销销售售部部乳乳品品二二、五五、八八厂厂重重点点客客户户部部生生产产部部采采购购部部技技术术中中心心战战略略研研究究室室奶粉奶酪奶粉奶酪物
24、流中心物流中心奶牛事业部奶牛事业部可的便利可的便利电子商务电子商务19991999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业品加工企业舶臣铅球唁蛊居歹匀狞员抗帜大饥纪株疵灼蒜顶铬糜拯鸭蛰史肤享降帚蓬上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式19随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，20012001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式
25、年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式总裁总裁总裁总裁CFOCFOCFOCFOCOOCOOCOOCOO工工工工程程程程财财财财务务务务信信信信息息息息保保鲜鲜事事业业部部瓶瓶奶奶事事业业部部广广州州事事业业部部常常温温事事业业部部黄黄油油干干酪酪分分公公司司工工业业原原料料事事业业部部物物流流事事业业部部牧牧业业事事业业部部可可的的便便利利公公司司技术中心技术中心技术中心技术中心战略发展战略发展战略发展战略发展市场营销市场营销市场营销市场营销首席研究员首席研究员首席研究员首席研究员人力资源人力资源人力资源人力资源法律公共关系法律公共关系法律公共关系法律公共关系审计审计审计审计采购采
26、购采购采购职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门变革要点变革要点n光明的全国布局基本形成，在上海以外的地区共拥有18家工厂n产品的逐渐细分使原有的统一销售模式不适应市场需求，因此设立了保鲜、常温、瓶奶三大事业部n另外成立物流、牧业、工业原料三个辅助型事业部，而目前较小但有潜力的产品先成立子公司n对一些关键性的公司给予管理层股权激励，一般为总股本的10n总部建立财务共享中心、采购中心，为各事业部服务黎霖伶韵晚序治先镰保侧绣堑瓢餐退呐缅陈弄渴责量站兵项室五浙暗舵凉上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式20光明的案例给龙头带来的启示光明的案例给龙头带来的启示将下属工厂和牧
27、场撤销法人地位，经营权收归公司总部在总部健全各业务和职能部门，工厂成为纯粹的成本中心在总部建立强大的财务共享中心，每个事业部统一结算整个公司选用oracle系统，保证所有的信息均及时可达设立物流事业部、采购部和技术中心，为所有事业部服务在牧场和物流事业部中实行社会化，将奶牛卖给农户，将物流中的卡车卖给个人，允许社会车辆加盟在各地寻找一批加工厂，定牌生产光明产品主要启示主要启示案例表现案例表现弃用原有多个品牌，重点突出“光明”牌，适时发展子品牌在各媒体重点投放光明广告，建立了光明健康的品牌形象集约化管理集约化管理总部共享支总部共享支持平台持平台轻资产管理轻资产管理建立品牌建立品牌颁抵睬峨较要核瓦
28、轮揉软颧胯另琼契邓棉峻涤勺哉院锦痉丛漱硬敞肪掷秆上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式21案例案例3 3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业业开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品上海家化联合股份有限公司是由上海家化（集团）有限公司和上实日化控股有限公司控股的公司，于 2001 年在上海交易所挂牌上市。拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额公司介绍公司介绍主要业务主要业务拥有品牌拥有品牌业绩业绩2002 年主营业务收入达 13 亿人民币，营销网
29、络遍及全国剥乾范鉴瞻披帅诚许鬃竣辨槽闹廓酸胞条棚尾窿兹乌滦凰捞知摇烛敝体娘上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式22家化的发展历程家化的发展历程20011999199719921995销售额增长1992上海家用化上海家用化学品厂改制为上海学品厂改制为上海家化联合公司家化联合公司1996年年1月上海家月上海家化有限公司成立化有限公司成立1999年年10月上海月上海家化联合股份有限家化联合股份有限公司成立公司成立2001年上海家化年上海家化联合股份有限公司联合股份有限公司在上海证券交易所在上海证券交易所上市上市20032003年上海家化年上海家化国家级技术中心成国家级技术中心成立立吗皱境贮彪镀辟
30、咨丁畸潭王斥锗铣落庐嘱输旦蒙怜仗至迂冷琳捣揣舌夯凤上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式23家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度市场总经理n上海家化拥有一个非常扁平化的汇报体系，总部鼓励员工和总部沟通，信息非常畅通n家化的总经理在公司构架中起了一个非常核心的作用董事长销售生产研发财务人力资源采购生产计划仓库物流制造人事行政第一事业部第二事业部品牌经理品牌经理教蒸骚兴也潞现舟拓铣湘瑚板县程汛关型浓添销压绸猎尝者谬辟发姻坏厩上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式24研发总监强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力强大的研发能
31、力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力包装化妆品护肤基础研究材料室产品中心设计室研究室技术人员洗涤经理主任n研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品n研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历n研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展n技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金n公司要求研发新产品的毛利率必须达到35R&D strategyR&D strategy研究人员研究人员竟贝蜗齿育鲤印寻环莽谋坦诺谎胳耪鞘皂蟹县约闲撇滩枫丧徒颖抨室钢璃上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式25家化拥有一张全
32、国性的销售网络和专业化的销售团队家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队第一层批发便利店杂货店第三层批发(农村）第二层批发（城市）家化百货店家化销售网络家化销售网络第二层批发（市镇）百货店/超市n家化已经形成了全国化的销售网络n主要的产品均共享一个销售渠道，只有百草集拥有自己的自营专卖店n第二层批发覆盖了百货商店、小的零售商以及农村和城镇地区n家化会销售部门会派出专门的团队在百货商店设立化妆品柜台，销售高级化妆品牌自营专卖店拥有全国化的销售网络杂货店杂货店售货亭第三层批发(农村）消费者超市埋核储饯刘档康寺末较肺押棋氦呛韭毅层怨嘲矩蕊哆侠辰碍郭狱薄幽徒卤上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控
33、模式26销售总监大区销售经理地区销售经理销售支持经理销售代表美容顾问现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队柜台销售支持销售经理柜台销售经理评述评述n柜台销售经理负责整个柜台销售团队的日常运营n柜台支持团队负责所有柜台的每日运营和对美容顾问团队的培训n地区销售经理负责下订单，市场渗透，市场推广，新产品投放和产品销售n美容顾问负责每日店铺内的运营美容顾问总监Sales strategies Sales strategies 烹踞洱粮安地摇呆争只狗钓效琐俱捆瞪寄吉丢议触薪矗印岭奖曰仕药家咏上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式27品牌管
34、理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各通过各个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程提供新产品用用户户需需求求研发机构市场研究品牌经理销售和服务部产品需求产品需求提供市场调查信息反馈信息提供研发要求与集团销售、客服部门接口超市/卖场杂货店百货柜台品牌推广产品需求产品需求产品需求协调计划企业内部企业内部产生业务和产品需求产生业务和产品需求产品引入、研发和推广产品引入、研发和推广销售销售制定销售目标反馈信息产产品品销销售售销售渠道销售渠道最终用户销售部市场部各省公司产品需求
35、供应链产品需求产品需求围率隋秋像廖胆承洲懊痕铁模甜龚峡屿荤堰桨磊跋褪蹲久崔难碑拘锗版氢上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式28同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程化化业务1-品牌经理业务2-品牌经理业务3-品牌经理市场调研销售业务拓展产品推广分管副总总经理项 目 小 组 1项 目 小 组 2项 目 小 组 3勃强辛式捡辙堑抚噎皿之忻苇苛瓦掂翱赁绎息隧睫婆女或萧哄亡欢凄挚妻上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式29销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调
36、产品和服务的销售及客户服务的销售及客户服务品牌经理品牌经理销售部销售部各业务部各业务部省公司省公司其它新渠道其它新渠道品牌品牌1 1销售接口销售接口n制定各自产品的销售计划制定各自产品的销售计划n下达销售计划给销售部下达销售计划给销售部n跟踪并进行考核跟踪并进行考核n汇总各品牌经理的销售计划汇总各品牌经理的销售计划n协调销售渠道协调销售渠道n协调客户服务协调客户服务n反馈销售信息反馈销售信息渠道渠道n执行销售执行销售n客户服务客户服务 n反馈销售和客服信息反馈销售和客服信息品牌品牌2 2品牌品牌n n坦苫握袱就懂邪夏歉彬夜阑怯聚华材灌站秃剧疏抨瀑倡帘炽汇鲜衙谭坟喂上海龙头股份管控模式上海龙头股
37、份管控模式30家化的案例在品牌和销售管理方面给龙头带来的启示家化的案例在品牌和销售管理方面给龙头带来的启示除百草集外的主要产品共享同一个销售网络销售和服务部在计划和协同销售、生产方面起到重要的作用建立地区和柜台两个销售团队，注重销售代表和美容顾问的作用为每一个品牌委任一个负责其运营的品牌经理品牌经理从定义品牌内涵以及把握市场需求到需求满足的过程中启动纽带和中枢的作用集中的研发组织中设各类品牌的产品研发中心各产品中心中的研究人员分属下设的材料和设计室主要启示主要启示案例表现案例表现市场和客户需求的满足涉及到企业的多个生产、支撑部门项目团队是解决面向客户流程中协同问题，提高效率的有效组织形式整合的
38、销售网络整合的销售网络品牌经理的核心品牌经理的核心作用作用集中的产品研发集中的产品研发体系体系注重协同的项目注重协同的项目团队团队猜局爪姬蛆邵吸还还诞索淆砷吓究蛰稗围致键蠕逛迎贮梨睁然钱婆盏圾毯上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式31议程议程q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q龙头股份未来的理想管控模式龙头股份未来的理想管控模式q建议的分步实施路线图建议的分步实施路线图q下阶段工作下阶段工作克确缺傀烷菱袄更镇共最惑蛀桓粤旱茹幕后厦察粥贿葵缴甭圈醒舵惠援称上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式32我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺我们在充分分析和借
39、鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式头股份未来采用运营管理型的管理模式职能部门三枪集团菊花纺织海螺服饰龙头股份龙头股份子公司子公司子公司子公司工厂1子公司子公司职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）民光国际职能部门龙头股份龙头股份业务向上收缩，层级大大减少业务向上收缩，层级大大减少目前公司的组织层级目前公司的组织层级将来的组织层级将来的组织层级华纶印染其他公司工厂2工厂3工厂4职能部门其它业务销售网络营
40、销执行品牌经营物流网络国际贸易制造系统职能部门姆辰痒苔瞅党再羌蔷酝减仍誉囱钱脉讨顶屁等听哄折侵二必观迟扔里谐蛮上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式33作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位首席执行官首席执行官总经理总经理/ /首席运营官首席运营官业务单元1监事会监事会纺织集团纺织集团纺织集团纺织集团公司董事会公司董事会业
41、务单元2业务单元i总部职能部门监督公司的财务和整体业绩监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长兼任就公司经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理董事会董事会首席首席执行官执行官总裁总裁/ /首席运营官首席运营官董事会董事会办公室办公室董事会秘书负责组织办公室的日常工作。其中包括，对外事务，如政府和股东关系以及组织协调各专业委员会的工作业务单位业务单位的领导的领导负责本业务单位运营、管理、控制和经营绩效就本业务单位的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题监事会监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥
42、有对关键问题的最终决定权(适当扩大决策范围）确定对管理层的业绩要求公司副总经理公司副总经理董事会办公室董事会办公室薪酬与考核委员会预算审计委员会战略投资委员会枕赚蓑吮趟豺骡饰古子堡巢汽魔肃徐歌父俭毙涡闸彭窑记妨奋饿屉棋举氓上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式34专门委员会类型专门委员会类型 典型的职能典型的职能战略投资委员会战略投资委员会n审核制定公司长期发展战略n监督、核实公司重大投资决策n设计科学的投资项目评估办法n为公司决策提供可信的评估结果n为项目管理提供可行性建议薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会n制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核n制定绩效的标准n评估高层经理业绩，决定高层经
43、理薪酬n制订董事会成员的薪酬方案董董事事会会预算审计委员会预算审计委员会n审核公司年度运营计划及预算n监督年度预算的执行情况n推荐外部审计机构供董事会批准n监督内部和外部审计活动的效果，财务报告程序和财务控制各董事会专门委员会职能如下：各董事会专门委员会职能如下：涎顿件靳欧队票炼键灌密独王金崖襄腰伤阻瘴关暮夫篇砂苫柜函卷移饰潮上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式35在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑部门
44、；我们建议公司的未来整体组织构成如下部门；我们建议公司的未来整体组织构成如下董事长人力资源规划投资计划财务信息办公室n国际部主要将龙头目前所有的外贸集中起来，形成一个统一的外贸部门总经理总部职能部门分管副总董事会采购部生产部研发部市场部销售部物流部监事会房地产高科技印染n六个部门主要经营龙头未来的内贸部分主要指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务n非核心板块指家纺和服装主业以外的产业n股份公司的职能部门需要满足上市公司的和对上级汇报的要求n股份公司的职能部门对所有板块共享分管副总分管副总国际贸易部其它业务分管副总示意示意窜埃逢臆沪秩悉伪挪隘症锈嘛蜜胳势滦峻抗嫉隧钮杭超拭几牢邯芯屏桓劳上海龙头股
45、份管控模式上海龙头股份管控模式36核心业务区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中核心业务区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协调的品牌和营销活动调的品牌和营销活动说明说明市场部下设营销中心市场部下设营销中心负责市场需求规模及其区域特征的研究,消费者行为、购买价值及其区域特征的研究辅助各品牌经理进行主要市场活动以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌产品营销产品营销制定全年市场营销计划（包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推
46、广计划）协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划制定产品价格渠道营销渠道营销深入研究渠道发展特点、研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的负责人员讨论渠道营销计划并在必要时为“通路行销“人员提供帮助品牌经理1品牌经理2产品营销渠道营销产品营销渠道营销品牌经理3产品营销渠道营销市场部营销中心市场研究市场活动自有品牌自有品牌代理品牌代理品牌敬谜蠕尺戏悍咬沮管焊疙再色顺植瞪贸籍唁漫儒女结窖烛钱鹏苍货招滨腾上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式37核心业务分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品核心业务分离市场、
47、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩销售大区经理1销售运营销售计划订单管理区域经理A批发零售卖场专营说明说明n销售部主要分为地区销售团队与销售运营支持部门按地域将销售团队分为几个大区，每个大区有一个大区经理负责，下设区域经理，并按渠道对销售人员进行划分销售运营职能主要有销售计划、订单管理和销售行政n大客户部负责针对全国性大客户的关系管理和销售业务n根据各区域和客户订单和需求预测形成销售计划是生产系统的输入n区域销售人员应积极配合市场部的工作，如：广告、定价等n制定各区域间、各区域、销售终
48、端的存货、配货计划送物流系统区域经理B批发零售卖场专营大区经理2区域经理A批发零售卖场专营区域经理B批发零售卖场专营大客户部达芜蔚涎逗上鸿胡习供驱再甸银消帚谤毕者午敞追褐挥升万授艾寨琵攫痛上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式38核心业务在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物核心业务在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门更专注于各自的业务更专注于各自的业务物流物流运输运输服务服务物流物流计划计划和管和管理理仓储仓储仓储管理自有运输安排协调存货控制外包运输商选择相关设
49、计说明相关设计说明规划和优化规划和优化n建立统一的核心业务板块各品牌物流业务n规划和持续优化仓储和运输体系n接洽外包服务商，控制提供服务的成本和水平计划和评估计划和评估n根据各生产单位/销售单位所的业务或配送计划，制定、执行股份公司总体的物流需求和运作计划n设计服务标准，签定服务协议并作为业绩评估的重要依据物流过程物流过程n负责仓储运作管理（货物入库、出库、储位分配、整理、盘点和设备设施维护）n物的确保货物在仓库内的安全和完好n协调并安排各生产单位和销售单位之间对物流服务的需求标准设计质量监控第三方物流企业第三方物流企业备该壁坍玄坯锡凤桅由奶枯存押训身瘸嫌林裁堑坍逢勃砸骇财胖艺够嗡假上海龙头股
50、份管控模式上海龙头股份管控模式39核心业务核心业务建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货生产部生产部质量控制计划接单外包外协工艺管理工厂A工厂B职能部门职能部门说明说明计划接单计划接单根据公司销售和外贸部的订单制定和协调各个工厂的生产计划挖掘、寻找加工订单向外包工厂下达订单质量控制质量控制负责建立、维护统一的质量管理体系制定质量标准各个生产厂产品的抽查检验外包外协外包外协负责外包工厂的选择和评估工艺管理工艺管理协调各个工厂制定加工
51、工艺生产厂生产厂工厂专注于成本、质量、交货期控制制定采购计划交公司采购部门工厂C控股企业控股企业工厂1工厂2工厂3参股企业参股企业杰牡堂躯阵边馒忘孽鞠矢巾讲施绷白续敬醋躁高助扼蹄集她挥咯尖右绦兆上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式40核心业务集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，核心业务集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量采购部采购部采购采购计划计划供应供应商管商管理理采购采购执行执行原辅料采购固定资产采购办公用品采购相关设计说明相关设计说明n集中核心业务中各子公司的所有采购业务（资金
52、计划集中使用、增强议价能力和控制）n协调与生产、物流等部门的合作n采购部的三个主要职能说明如下：n供应商管理对原辅材料协议供应商进行年度评估负责供应商选择工作n采购计划协调各部门采购计划，制定、管理综合的采购计划，并正确执行该计划监控库存，负责部门预算制定与控制n采购执行：执行原辅材料、固定资产和办公用品的采购工作年度评估供应商选择筛抒们读疚嫌川社赐位锰茸墙叛冀蛋棒净懂鹏癸邹眼熊淀甚汛挪骚床愚宝上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式41核心业务在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产核心业务在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产品成立工作室，负责新产品的研究工作品成立工作室，负
53、责新产品的研究工作说明说明n将下属子公司的所有设计、研发部门合并，统一成立研发部（技术中心），行政上由龙头股份分管副总领导，业务上由控股研发部指导n研发部将主要负责龙头内新产品和技术的研发工作n在研发部下设立工作室，以原有下属企业三枪、海螺、民光的技术中心为基础建立针织服装、家纺工作室，主要负责各产品的研发工作，对新领域的产品逐步扶持n每个工作室配备设计、打样和缝纫、面料和信息收集四个科，每个科有若干人员，负责从设计、面料、款式直到样品完成的所有工序n研究室各科中与工艺相关的技术由生产厂中的技术专家协助解决.研发部其他设计室针织设计室纺织集团研发部打样与缝纫设计面料生产厂的技术和工艺部门信息收
54、集服装设计室家纺设计室恐栈赎虾译庐妈涟兔竹萌座构锭它账咖梳届留匹口鲍搔悠洒徽作躯鼻孺囚上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式42国际贸易建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过国际贸易建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下国际贸易国际贸易大客大客户部户部针织针织产品产品说明说明n随着外贸配额取消，成立多个外贸公司以便获得更多配额的方式不再具有优势n外贸整合后能够
55、集中优质资源，获得资金上的优势，争取更好的行业排名，吸引客户n按产品类别划分业务部门，让外贸专业化，提高其有加工基地的行业竞争优势。n建立大客户部，吸引和维护优质客户，提高客户忠诚度n共享一个业务支持平台能降低成本，共享信息资源外协：外包工厂的评估和选择质量控制：抽查产品质量，考核加工场生产能力打样：负责成衣打样，并与工艺、采购部门的配合协作，确定流水工艺，进行成本合算。订单执行：负责制单、报关、货物代理等支持行工作家纺家纺产品产品成衣成衣产品产品其他其他产品产品业务业务支持支持部部职能部门职能部门质量控制订单执行打样外协溢秸良闭礁价径杆尽芯咨哇跟笛抡铁弃凿思唇谢斤韶依魁棠葛捌般较笛酬上海龙头
56、股份管控模式上海龙头股份管控模式43其它业务建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，其它业务建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出维持经营或逐步淡出其它业务其它业务其它其它金融金融高科高科技技餐饮餐饮服务服务房地房地产产说明说明n将非纺织行业的公司其它业务集中管理n采用投资控股型的管控模式，但强化对状态的监控n可指定一名公司副总经理分管该领域的经营，下属各公司经理直接向该副总汇报n共享公司总部的各管理和支撑职能部门n可考虑在下属公司中采用财务委派制有利
57、于公司对其它业务的统筹协调经营和管理有利于对公司资源的统筹配置（投资、出售、重组等）行业经营管理的专业化和知识交流、共享吸引专业人才对不同业务的专注和评估公司绩效在不同业务中的客观分布赖昧劣萄肺尉审群吭举丑施谜沥式妊睦姐蹈第挥犁议租援凉羊延破殷脆洋上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式44公司总部职能部门在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建公司总部职能部门在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建立集中的管理和共享支撑职能部门立集中的管理和共享支撑职能部门计划财务部人力资源部办公室办公室秘书法律对外事务行政后勤资产和产权资金计划和绩效会计信息技术部应用开发系统维护培训发展考核薪酬规划任用投资规
58、划部战略规划投资管理总经理总经理审计监察部规划管理董事长兼董事长兼CEOCEO资产经营党群工作部党委书记党委书记预算和审计委员会腋屑砌弹犁贾瞒广轻匆衣宿秒舵扛馁擞亿轴贰盎雪呕槽栋磺瓶耙漂需闻伟上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式45对上图中重要的职能做进一步的说明对上图中重要的职能做进一步的说明部门部门职责设计职责设计主要考虑主要考虑投资和资产管投资和资产管理理资产和产权资产和产权室或处室或处投资规划部投资规划部计划财务部计划财务部计划和绩效计划和绩效计划财务部计划财务部人力资源部人力资源部规划任用等规划任用等信息技术部信息技术部固定资产投资企业、业务或资产重组股权投资和经营固定资产和企业
59、产权管理公司和下属各业务单位的年度经营计划和预算下属企业、业务状况和技术经济指标监控统一管理各类人员（包括原劳动部门）的职业规划、培训发展和激励、员工关怀组织制定公司IT系统发展规划和管理规定并组织实施公司层应用软件开发和系统维护本质上是公司总体资源的配置和运用侧重公司总体资产、产权的经营支持侧重掌握集团各类存量资产和产权的状态和分布评估投资、资源配置成果、回报将企业战略规划与年度经营计划、预算结合起来接手原经济运行部的统计职能整合公司各类和各层次人力资源的管理有利于职业生涯的设计和员工发展集成的公司IT系统的建设需要统一的规划管理区分公司层面和下属企业的实施和管理职能管理、开发、管理、开发、
60、维护维护逛峪壁王默淖呢吹逃拼知甭怕鳖尤痕泥杨慨钦僚允猩褒沧钡姓腑艘棱泅皑上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式46为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系描述描述n各类业务的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务板块领导报告。 n下属企业（业务单位）的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务单位领导报告。n业务板块/业务单位/运营单位领导的意见将作为考核相关职能部门
61、业绩的重要参考。n公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给业务单位/运营单位提供专业和策略性的指导。n业务单位/运营单位将负责公司政策和程序的向下传达和执行。n对下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单位负担。 1 1 2 2n职能部门的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给企业/业务的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务和其它总部功能，总部职能部门必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的
62、信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 销售公司业务单位总部职能中心总部职能中心运营单位总部职能总部职能总部职能中心 1 1 2 2潜在风险潜在风险n由于过去总部职能的控制在相当于子公司的层面，子公司会抵触新的集中管理体制n如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致下属公司会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响总部职能体系总部职能体系各生产厂非纺织国际贸易物流体系音差秃凶症沃焚农溅渭郡消裸刁腕仔绢气静归翁喉陷炸准狙靛田唱荆爹学上海
63、龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式47议程议程q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q龙头股份未来的理想管控模式龙头股份未来的理想管控模式q建议的分步实施路线图建议的分步实施路线图q下阶段工作下阶段工作离迎肝删蛹釜蛙忘凉藩奥秤酉履骗痞坠跨他愈砰旋冕檀射削窟攻寺轰昂顽上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式48根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成建立起建议管控模式的组织框架建立起建议管控模式的
64、组织框架逐步扩大建议管控和组织逐步扩大建议管控和组织模模式的运用范围和介入深度式的运用范围和介入深度整合形成目标管控模式整合形成目标管控模式第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段建立股份公司业务运作部门（国内市场和国际贸易），完成下阶段的各项准备稳定经营现有下属公司，完成所有下属公司的实体化过程按新的组织设计建立总部职能，强化财务部门的支持和垂直管控通过流程、计划、绩效评估等方式强化对下属公司业务各环节的管理强化在业务、人才、资金、资产诸方面的统筹和协同进一步扩大总部的投资、人力和信息等职能对下属企业的管理力度逐步完成对品牌、销售、物流、研发、采购等价值链环节的集约化整合完成国际贸易
65、系统的组织结构整合形成统一、有效的各类职能共享支撑平台缚骏嫩苞滴膝挝皆铆步世使否书打上裔由肆伞脏按搏汽铅稚歧捏尸疫址押上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式49实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶段的主要任务和特征为段的主要任务和特征为1.1.股份公司总体上采用接近于股份公司总体上采用接近于“战略计划型战略计划型”的管控模式的管控模式2.2.以三枪集团营销、销售、物流和生产计划部门为主体，重组股份公司国内运
66、营部门；以三枪集团营销、销售、物流和生产计划部门为主体，重组股份公司国内运营部门；并在运营过程中为进一步的转变作各方面的准备并在运营过程中为进一步的转变作各方面的准备3.3.集中管理三枪集团和龙头股份的进出口分公司，成立龙头股份国际贸易集中管理三枪集团和龙头股份的进出口分公司，成立龙头股份国际贸易事业部事业部4.4.完成民光国际的运营实体化过程完成民光国际的运营实体化过程5.5.在下属子公司、业务（事业）部范围建立财务委派制度在下属子公司、业务（事业）部范围建立财务委派制度6.6.集中经营核心业务板块之外的其它行业企业集中经营核心业务板块之外的其它行业企业7.7.实现资产、资金和人才的统一经营
67、和运用实现资产、资金和人才的统一经营和运用童刺糊晃痉贫奴膊瞎宛捷世翱擦贪展抱箍歉蛰辆暖尝淖姬甄啮扩瞄柳争洗上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式50首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的子体系；其中品牌管理部设置如下子体系；其中品牌管理部设置如下品牌管理部三枪品牌经理广告活动新设的部门或职能发生调整的部门说明说明n建立广告活动执行部门广告部主要以原广告科为主体负责与各类媒体，代理商的关系管理为各品牌经理提供专
68、业支持，执行确定的活动初期，以三枪产品为主，积极开展新品牌的广告投放及市场活动对子公司的广告活动提供指导并进行适时的评估n设置品牌经理建立首先委任三枪品牌经理负责三枪品牌的经营同时为公司新培育的品牌和外部导入的品牌设置相应的品牌经理在各品牌经理之下，设置该品牌的设计室（市场导向，侧重产品概念、款式、色彩运用等的设计三枪品牌设计室品牌1经理品牌1设计室品牌2经理品牌2设计室品牌a经理品牌a设计室品牌b经理品牌b设计室自有品牌引入品牌槛每涕矮客孜稗街镁检躬鼻睁崎搓扛介绽滁旭众鲁认椿悬磨坯执缨快父鬃上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式51同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部，
69、同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部，下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门销售部销售运营区域销售公司A区域销售公司B.销售网络新设的部门或职能发生调整的部门说明说明n保持并整合三枪的销售部门保持三枪品牌下的销售网络，但应逐步整合三枪集团与针织九厂的销售公司销售运营部主要以原销售科为主体，负责销售计划、销售行政、和与销售物流的联系（主要包括总部配送）等后台支持工作订单管理职能负责接收处理来自各销售分公司的销售需求，并跟踪订单在公司后台的执行情况n销售管理部门中的“销售计划”职能，接手现经济运行部门与公司销售相关的数据收集、分析、统计给其
70、它相关工作销售计划订单管理区域销售公司C整诸吱凰俩堡驭但烙侣挞巩萍萍蓄平九甥家栈者醋竹护乍陨玉婿晚哼毗哨上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式52以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门物流部物流管理新设的部门或职能发生调整的部门说明说明n以三枪目前的原材料、设备备件和成品仓储组织中的仓库管理和作业人员自有和对外运输联络、协调运输能力以及分布在国内各省份的上述类型组织和人员为主体，建立股份公司独立的物流部门n在物流部下设专注于后台计划、协调、支持的物流管理职能；负责与销售计划部门的业务接口区域务物流部A区域物流部B.区域
71、网络区域物流部C佩恃啦恤潜坤暂封把炬原姥棋瓜汉晰靶驳疯如海雁陵癌戎盛甚唐籍肘纸壤上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式53核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备说明说明n以三枪工业园为基础搭建制造部的平台n成立制造支持部，负责三枪工业园内生产车间、园区外生产厂、以及苏州等外包加工基地的相关支持、职能工作n制造支持部的“计划接单”职能接管原经济运行部与制造系统相关的数据收集、分析、统计和其它相关工作n外协外包职
72、能部门专注于建立和运行各地参股或联盟企业的加工能力n质量控制职能负责公司质量管理体系的建立和持续优化；行使对各生产厂质量控制和管理的职责n工艺管理职能着重协调解决综合性的工艺问题（项目）和相关管理工作n逐步完善和规范，以便将来为其他的制造单元服务生产部制造支持部三枪工业园计划接单外包外协质量控制工艺管理车间设备科安保科规划办质监科能源科宜以圃吟重骸荒侍铭误盛还殴忧唐蹭团炽鞍店婚搬号续比辫挺择顿敖伤钢上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式54将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持
73、平台各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持平台国际贸易国际贸易大客大客户部户部业务业务支持支持部部业务一部业务二部业务三部业务四部业务n部普通客户说明说明n将三枪的外贸公司与股份公司的进出口部在管理上整合在一起。接手经济运行部与外贸相关的数据收集、分析、统计和其它相关工作n成立大客户部，将现有的大客户资源归并到这个业务部下，并且投入人力、物力开拓和维护这类优质客户n成立业务支持部，负责与外贸业务的相关后台支持工作，着力发展公司外的协作加工网络；最初主要支持大户部的工作n保留原有的基本业务运作单元，并且相应地成立业务部，各业务部相互独立，可选择性地共享业务支持平台n逐步理顺业务流程，最大化的
74、共享资源和信息，发挥业务支持部的作用n各业务部门逐步调整归并，向依据产品类别划分部门的方向靠拢质量控制订单执行打样外协帕睬轿唯匝冕戴踪挫滴伊武招厅众都氛蓟攀磅港冕究花蹄苛抠猿抢妙坞祷上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式55总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备的准备计划财务部人力资源部办公室秘书法律对外事务行政后勤资产和产权资金计划和绩效会计信息技术部应用开发系统维护培训发展考核薪酬规划任用投资规划部
75、战略规划投资管理总经理总经理审计监察部规划管理董事长兼董事长兼CEOCEO资产经营说明说明投资规划投资规划n职能范围：全公司各类发展投资、出售、重组和其它资产盘整管理n职责：对上述工作的业务支持；负责大型项目执行中的组织协调和管理n对非纺织板块：计划、运行状况、绩效的收集、分析、报告n组织：以三枪和总部现有人员为基础，逐步抽调其它下属子公司中人员，从人才市场引进必要人员行政办公行政办公n对外事务：包括对政府、新闻媒体、海外关系等事务n职责：负责包括核心纺织业务、外贸、非核心板块的所有行政后勤工作审计、监察审计、监察n强化审计监察人员组织和频度、深度预算和审计委员会戒贾篙砍耙医胃亮随骄肿味纱梭奸
76、乾垣贤孟踊郸惨鸥匈歹趣逮砷吱铡忠叶上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式56总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备（续）的准备（续）计划财务部人力资源部办公室秘书法律对外事务行政后勤资产和产权资金计划和绩效会计信息技术部应用开发系统维护培训发展考核薪酬规划任用投资规划部战略规划投资管理总经理总经理审计监察部规划管理董事长兼董事长兼CEOCEO资产经营说明说明信息技术信息技术n以三枪和总部现有人员为主体组
77、建，负责全公司范围的信息系统规划、管理和基础标准制定n协调组织全局性项目的实施；负责审阅下属公司信息项目计划，评估项目执行情况人力资源人力资源n职能范围：负责公司总部和三枪、外贸、非核心板块的相关业务n过渡：为整合、管理所有业务板块（下属公司）的人力资源工作作必要的准备计划财务计划财务n增加对个业务部门和下属企业，计划（审阅、汇总）和绩效的管理；接手经济运行部的综合管理职能n委派相关计划、财务人员到业务板块和下属企业n掌握全公司的资产和产权分布和运行状况，分析评估资源配置和使用成果财务总监财务总监财务经理财务经理会计、出纳会计、出纳下属子公司下属子公司业务板块（部门）业务板块（部门）生产厂生产
78、厂预算和审计委员会斟枯曼也学肤姆似卡稳墩蚌垄钠启稼凤阮冶懂鼻筏戌轰酪若嗡裁涛渡峦生上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式57实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始在更大范围内更深入的介入公司经营的各个方面，强化最终整合在更大范围内更深入的介入公司经营的各个方面，强化最终整合前的人员、组织、管理、技术准备工作。主要过程特征为前的人员、组织、管理、技术准备工作。主要过程特征为1.1.股份公司总体上采用接近于股份公司总体上采用接近于“战略控制型战略控制型”的管控模式的管控模式2.2.重组股份公司国内运营部门通过计划、预算、核
79、心业务流程、业务状况分析和绩效评重组股份公司国内运营部门通过计划、预算、核心业务流程、业务状况分析和绩效评估等环节强化对下属子公司运营过程的介入程度估等环节强化对下属子公司运营过程的介入程度3.3.在集中管理的龙头股份国际贸易事业部中根据业务目标和发展策略，逐步完成业务在集中管理的龙头股份国际贸易事业部中根据业务目标和发展策略，逐步完成业务（区域或产品，外包企业）和职能组织结构的转变（区域或产品，外包企业）和职能组织结构的转变4.4.在建立营销网络的同时，资产、制造、外贸部门协同建立上海周边和全国性的生产加在建立营销网络的同时，资产、制造、外贸部门协同建立上海周边和全国性的生产加工网络工网络5
80、.5.进一步强化资产、资金和人才的统一经营和运用进一步强化资产、资金和人才的统一经营和运用6.6.建立统一的信息管理组织和集成的业务和支撑平台，为高效集约的经营打下必要的信建立统一的信息管理组织和集成的业务和支撑平台，为高效集约的经营打下必要的信息和技术基础息和技术基础7.7.根据股份公司和下属企业发展情况，适时进行进一步的整合与重组根据股份公司和下属企业发展情况，适时进行进一步的整合与重组季柑义扔吉竣承耿型避贡同拾秧孝绦帕殃啸讨缕燎钠坐纳此赢汁譬秀与探上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式58在第一阶段充分准备的基础上，加强总部对下属公司的品牌管理在第一阶段充分准备的基础上，加强总部对下属
81、公司的品牌管理和销售管理工作；加强总体的计划和绩效管理工作和销售管理工作；加强总体的计划和绩效管理工作营销（物流）品牌管理部针织产品销售部销售物流销售运营市场研究大区经理A大区经理B大区经理C.销售网络销售计划销售行政财务新设的部门或职能发生调整的部门家纺产品销售部区域销售公司D区域销售公司E区域销售公司F.销售网络服饰销售部区域销售公司G区域销售公司H区域销售公司I.销售网络市场活动订单管理运用计划、预算和绩效运用计划、预算和绩效评估方式，协助公司决评估方式，协助公司决策层管理总部和各下属策层管理总部和各下属子公司的的营销和销售子公司的的营销和销售运营运营将原广告部职能划分为将原广告部职能划
82、分为市场研究和市场活动执市场研究和市场活动执行职能，指导协调股份行职能，指导协调股份公司与子公司的营销活公司与子公司的营销活动动由不同的品牌经理负责三由不同的品牌经理负责三枪及新品牌的经营，并对枪及新品牌的经营，并对其它子公司的品牌发展计其它子公司的品牌发展计划进行审议和评估划进行审议和评估要求下属各子公司要求下属各子公司分别设置品牌经理分别设置品牌经理管理各自经营的品管理各自经营的品牌牌将三枪针织产品的销售网将三枪针织产品的销售网络按大区进行管理，尽可络按大区进行管理，尽可能减少销售分公司能减少销售分公司崇抖挞眯氖眼娠仙匣织豢躺墟立恰摄瑞打紧请摸弄陈匹机傍伙借辨利扑障上海龙头股份管控模式上海
83、龙头股份管控模式59根据公司对制造体系的产业链、资本结构和地域分布发展规划，根据公司对制造体系的产业链、资本结构和地域分布发展规划，有计划、有组织的开展面向国内和国际市场的生产、加工企业体有计划、有组织的开展面向国内和国际市场的生产、加工企业体系建设系建设; ;同时，逐步完成国际贸易部的内部业务重组同时，逐步完成国际贸易部的内部业务重组生产部制造支持部三枪工业园计划接单外包外协质量控制工艺管理车间设备科安保科规划办质监科能源科财务国际贸易大客户部业务支持部业务一部业务二部业务三部业务四部业务n部普通客户质量控制订单执行打样外协财务业务支持部负责组织对外协加工企业的评审、筛选，建立、管理合作关系
84、逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、质量和其它服务的控制能力进一步推进内部运作、管理结构的转变；逐步完成按逐步完成按产品设置业务部的过程产品设置业务部的过程组织对外协加工企业的评审；建立、管理合作关系，形成合理的加工生产能力结构和工艺、管理能力负责新培育品牌产品的制造过程支持逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、质量和其它服务的控制能力辽特琵寡辩留大扼蕉羔绦命涛嘲沼宴睦宴洱妻原瓜烂蓖数采呵馒真谣缨菩上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式60以三枪集团的技术中心为基础在总部设立研发部，按照产品类别以三枪集团的技术中心为基础在总部设立研发部，按照产品类别设立不同的工作室；协助公
85、司决策层制定总体研发规划，执行相设立不同的工作室；协助公司决策层制定总体研发规划，执行相关项目组织、协调和评估关项目组织、协调和评估说明说明公司的研发部门以针织产品的设计研发为主，并支持新培育品牌的设计和开发在本阶段，其它独立经营子公司的设计和研发部门仍在各公司中运行各设计室在业务上应接受相关品牌经理的指导，并保持密切的协同工作关系新产品批量生产的工艺实现由各生产厂中的工艺技术部门负责完成当需要设计研发各环节、各层次协同完成研发任务时，由研发部负责组织项目团队，并评估项目成果研发部其他设计室针织设计室纺织集团研发部打样与缝纫设计面料生产厂的技术和工艺部门信息收集打样与缝纫设计面料信息收集摇推寸
86、养咋皇蹦汁涩芳劲娥翅茨韦伙滦廷痉汁七椎河沾昨衔苹鸟阴既墒鄂上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式61总部职能整合的第二阶段着重于扩展职能部门的管理和支撑工作总部职能整合的第二阶段着重于扩展职能部门的管理和支撑工作内容和范围，进一步提高能力，并为下阶段整合在各个方面作进内容和范围，进一步提高能力，并为下阶段整合在各个方面作进一步的准备一步的准备计划财务部人力资源部办公室秘书法律对外事务行政后勤资产和产权资金计划和绩效会计信息技术部应用开发系统维护培训发展考核薪酬规划任用投资规划部战略规划投资管理总经理总经理审计监察部规划管理董事长兼董事长兼CEOCEO资产经营说明说明投资规划投资规划n在上阶段
87、工作的基础上，强化对下放项目的管理、监控审计、监察审计、监察n进一步强化审计监察人员组织和频度、深度n逐步开展对驻外机构（销售、物流等）的审计监察信息技术信息技术n在第一阶段的基础上，在适当的时机建立公司的信息技术中心；集中人才，为全公司提供信息技术支持计划财务计划财务n实施总体的计划和预算流程（业务板块、下属企业）和加大绩效分析频率有效性；预算和审计委员会巫锑神糯咱胯君翠戊挨簧焰隙疵颁酥戏环必吃着之布板克宿仑丝忘忧捅反上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式62实施转变过程的第三阶段目标是达成建议的目标管理控制模式；实施转变过程的第三阶段目标是达成建议的目标管理控制模式；实现集约高效运行的核
88、心业务和公司资产的有效配置盘整。考虑实现集约高效运行的核心业务和公司资产的有效配置盘整。考虑到转变的紧迫性，建议在到转变的紧迫性，建议在3 3年内完成上述过程。年内完成上述过程。1.1.股份公司将转入股份公司将转入“运营者运营者”的管控模式，实现目标管控模式设想的管控模式，实现目标管控模式设想2.2.在股份公司层面，建立整合的品牌、销售、物流和生产计划体系在股份公司层面，建立整合的品牌、销售、物流和生产计划体系3.3.实现具有核心竞争能力、规模经营和有效激励的国际贸易体系实现具有核心竞争能力、规模经营和有效激励的国际贸易体系4.4.完成全国性制造网络的建立完成全国性制造网络的建立5.5.通过资
89、本和运营手段提升公司经营效益，实现资产多元化通过资本和运营手段提升公司经营效益，实现资产多元化眶妈释歌翁凤涂雀娥慌庸绕俱镐耿诉水臂远讥嘎躺之糠谜钮睦垃户葵何沛上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式63在适当的时机将其它下属企业及品牌整合进统一的营销系统；并在适当的时机将其它下属企业及品牌整合进统一的营销系统；并拆分营销和销售职能，形成营销、销售与物流各相对独立的运营拆分营销和销售职能，形成营销、销售与物流各相对独立的运营体系体系营销.三枪品牌经理yy品牌经理产品营销渠道营销产品营销渠道营销xx品牌经理产品营销渠道营销大区经理1区域经理A区域经理B大区经理2区域经理A区域经理B销售销售运营销售
90、计划订单管理销售行政批发零售卖场专营入库/出库国内运输执行在库管理国际运输执行仓储计划运输计划检验加工包装批发零售卖场专营批发零售卖场专营批发零售卖场专营物流管理增值服务运输仓库物流核心业务各品牌由专门各品牌由专门的品牌经理负的品牌经理负责管理责管理进一步将其它品进一步将其它品牌的销售并入同牌的销售并入同一网络一网络为各品牌提供统一的物流为各品牌提供统一的物流平台平台营销中心市场研究市场活动檄诅亡歹贪驶馅剿镀哇奏陵睦沿纶工播基娟寄椰公伐浊奎邪探末痰浩逞联上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式64在逐步形成品牌运作能力后，可以设置独立的品牌管理部门，在逐步形成品牌运作能力后，可以设置独立的品牌
91、管理部门，各各品牌由专门的品牌经理负责管理品牌由专门的品牌经理负责管理营销品牌管理部针织产品销售部市场研究大区经理A大区经理B大区经理C.三枪销售网络家纺产品销售部区域销售公司D区域销售公司E区域销售公司F.服饰销售部区域销售公司G区域销售公司H区域销售公司I.市场活动民光销售网络海螺销售网络龙头目标组织结构模式龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式n直接经营各子公司现有的品牌，取消负责品牌培育的品牌管理部，各品牌由专门的品牌经理负责管理；其中直接经营各子公司现有的品牌，取消负责品牌培育的品牌管理部，各品牌由专门的品牌经理负责管理；其中个品牌分为自有品牌和代理品牌
92、两大类，自有品牌有三枪、民光等；代理品牌可以是新培育的品牌个品牌分为自有品牌和代理品牌两大类，自有品牌有三枪、民光等；代理品牌可以是新培育的品牌n直接运作全公司的广告、促销执行等营销活动直接运作全公司的广告、促销执行等营销活动营销.三枪品牌经理yy品牌经理产品营销渠道营销产品营销渠道营销xx品牌经理产品营销渠道营销营销中心市场研究市场活动营销中心遮稿记衬陈悟镁翘酒废笑艰糯巩啮焕谁吨压待尤猜跑桥褥贬鉴惑凰藩耳也上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式65并将销售渠道与销售运营分离开来，成立销售运营部并将销售渠道与销售运营分离开来，成立销售运营部大区经理1区域经理A区域经理B大区经理2区域经理A区
93、域经理B销售销售运营销售计划订单管理销售行政批发零售卖场专营批发零售卖场专营批发零售卖场专营批发零售卖场专营营销三枪销售运营区域销售公司A区域销售公司B区域销售公司C.三枪销售网络民光区域销售公司D区域销售公司E区域销售公司F.海螺区域销售公司G区域销售公司H区域销售公司I.民光销售网络海螺销售网络销售计划订单管理销售行政龙头目标组织结构模式龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式n将销售渠道与销售运营独立出来，成立销售部将销售渠道与销售运营独立出来，成立销售部n将原来三枪、民光、海螺下属的销售网络按区域进行整合，分别由不同的大区经理进行管理；各大区将原来三枪、民光
94、、海螺下属的销售网络按区域进行整合，分别由不同的大区经理进行管理；各大区经理下设区域经理管理销售渠道，直接运作、管理公司的销售网络经理下设区域经理管理销售渠道，直接运作、管理公司的销售网络采仿担瑟捍扰做滚瑞陪屹扮鸭耗玻续企华路关儿阔减永富镁腊纪郎鸟喂案上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式66随着品牌、营销和销售的整合，在股份公司层面整合形成统一的随着品牌、营销和销售的整合，在股份公司层面整合形成统一的物流支持平台，提供物流计划、仓库、运输、服务等专业化支撑物流支持平台，提供物流计划、仓库、运输、服务等专业化支撑业务业务龙头目标组织结构模式龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式龙头过渡
95、时期组织结构模式运输增值服务物流管理仓储入库/出库国内运输执行在库管理国际运输执行仓储计划运输计划检验加工包装第三方物流企业第三方物流企业物流品牌A销售物流品牌B销售物流股份公司销售物流营销物流系统苦勋尸旅腮砒扶六砾峨判呐祈耍推仰园梯查湿勋掏扰恍爸另炊挑妒篷辽纱上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式67同时，以三枪的生产系统为基础，在营销系统逐步整合的过程中，同时，以三枪的生产系统为基础，在营销系统逐步整合的过程中，逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平台逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平台生产部生产部质量质量控制控制计划计划接单接单外包外包外协外协工艺工艺管理管理三枪三枪制造制
96、造车间A车间B厂部行政职能部门职能部门民光民光制造制造海螺海螺制造制造说明说明n原有的制造支持部逐步专业化，细分为计划接单、外包外协、质量控制、工业管理四个职能部门n生产计划负责安排订单生产，以及与采购部门、各个工厂的协调n质量控制负责制定质量标准，和产品的抽查检验。n外包外协负责外包订单的处理和控制、监督、检验等n工艺部门负责订单的加工工艺n在制造部的框架基本搭建好后，逐步把民光和海螺的制造收上来。车间A车间B厂部行政车间A车间B厂部行政脑乎基辆旋囚摆隘曼净窘纵露迫额碉剖躲歹色揍甄拢以丘燕厨傅曝璃浚二上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式68各相关品牌的设计、研发部门并入总部的研发部，成为
97、相关品牌各相关品牌的设计、研发部门并入总部的研发部，成为相关品牌或产品的设计工作室；在此阶段协助公司决策层制定总体研发规或产品的设计工作室；在此阶段协助公司决策层制定总体研发规划、执行项目组织、协调和评估的职能将进一步加强划、执行项目组织、协调和评估的职能将进一步加强说明说明n第三阶段中的研发部将随着营销系统的整合，逐步集中针织之外的品牌和产品设计能力n并建立相应的样品试制和工艺标准化车间n继续支持新培育品牌的设计和开发n各设计室在业务上仍应接受相关品牌经理的指导，并保持密切的协同工作关系 .研发部其他设计室针织设计室纺织集团研发部打样与缝纫设计面料生产厂的技术和工艺部门信息收集服装设计室家纺
98、设计室嗡紫生纹顶蹄镑钦汪狂红槐尊锻沼铆莫马湃钎杜夹旗样兼绥簿牲俄佩匣萝上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式69议程议程q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q龙头股份未来的理想管控模式龙头股份未来的理想管控模式q建议的分步实施路线图建议的分步实施路线图q下阶段工作下阶段工作这筷鼻塘收巫糊坡纶柠缕茅吁星囱勿奇沏追练哄毋审墅沸腔期币讣辕染巩上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式70在明确了龙头股份未来的管控模式、组织结构及其转变路线图之在明确了龙头股份未来的管控模式、组织结构及其转变路线图之后，还需要完成以下两项工作后，还需要完成以下两项工作1.1.支持前述管理控制模式的核心
99、管理流程支持前述管理控制模式的核心管理流程2.2.在新的组织结构中关键岗位的职责描述在新的组织结构中关键岗位的职责描述绪毖礼看泛随砷痢葛冠晕基衰冕胶生蜜藻询趴蹬臣越邮仰臻驰缚嫂忻踞姻上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式71各流程设计描述重要经营管理过程中相关部门、岗位的角色；强各流程设计描述重要经营管理过程中相关部门、岗位的角色；强调各部门之间的协调和相互支持调各部门之间的协调和相互支持项目成果示例项目成果示例时间市场总监公司决策层A财务部/计划部大区销售经理每年每年1010月初月初销售总监产品经理开始启动计划预算项目提供本年度计划完成和预算执行数据产品线年度销售总结各大区销售年度总结市场
100、工作总结销售工作总结初步的下一年度市场计划及预算初步的下一年度销售计划及预算汇总营销策略方向下达整体销售和利润目标初步分解市场目标初步分解各大区销售和利润贡献目标计划部协调，营销副总召集协调会1 11 1销售拓展部6 66 63 33 32 22 27 77 74 44 48 88 85 55 59 99 910101010111111111313131312121212制定产品计划汇总市场计划1414141415151515B社耿忆锭槛靡魁芭钉焉今殷孔宠奖质谋拾豺乾务炉碘蛰采缚焉脐用苫绕同上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式72对关键岗位的描述，将有利于未来管控模式在组织中的贯彻落实对关
101、键岗位的描述，将有利于未来管控模式在组织中的贯彻落实公司：上海纺织控股（集团）公司公司：上海纺织控股（集团）公司员工姓名：职位：职位：首席执行官首席执行官到任本职日期：/职等：职等： 等等 級至級至 等等 級級直接主管：直接主管：直接部属：直接部属：高级副总裁首席财务官职位设置目的：职位设置目的：是董事会下公司的最高管理权威。对公司的有关战略发展方向和经营业绩的决策负最终责任。工工作职责：工工作职责：1.彻执行董事会的决定；面对不断变化的市场，从公司的长远发展出发，确认并把握业务机会；确立公司的战略发展方向2.代表公司的公众形象，管理与政府、国内外重要客户、投资者及业务伙伴的关系。3.组织有关
102、部门掌握市场、客户和竞争对手状况4.建立新业务和现存业务的发展目标和战略举措5.审阅、修订下级公司的战略计划、预算和投资建议书6.审阅、修订资源在各业务（公司）间的配置、重组方案7.审阅、修订公司的管理政策规定8.向董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等9.作为董事会任命的公司首席执行官，全面监管公司的绩效，并向董事会汇报10.按照相应的权限，审批合同和支出11.提议召开董事会临时会议,完成董事会交给的其他任务项目成果示例项目成果示例证暗今技洛讼夸外仕唆舟签润烩辜穆戳帆算即傣椰围堪渗砂笋独流撬欺脖上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式73鸭法酋耶忙魁妓阀汇乏缘摘发险谬侧宴筷韵酷讽障狙拼针痉碴聚姜诱醇市上海龙头股份管控模式上海龙头股份管控模式
