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1、王老吉王老吉 西南销售部西南销售部09年度绩效管理体系年度绩效管理体系(ppt )目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期考评周期考评周期 否决指标否决指标否决指标否决指标 申诉流程申诉流程申诉流程申诉流程目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期 否决指标否决指标 申
2、诉流程申诉流程什么是绩效管理？管理者与员工之间在目标与如何实现目标管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程上所达成共识的过程是帮助员工成功地达到目标的管理方法，是帮助员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程以及促进员工取得优异绩效的管理过程为什么需要绩效管理？ 销量的持续增长，销量的持续增长，不能再依赖费用、不能再依赖费用、人员的增长；人员的增长；通过通过人员的绩效增人员的绩效增长长、费用的高产出费用的高产出比、良好的运营系比、良好的运营系统统来保持销售的持来保持销售的持续增长续增长关键指标对比上年增长率关键指标对比上年增长率为什么需要绩效管理期待结果期待
3、行为行动计划绩绩效效计计划划P P（期初）（期初）如何进行绩效管理（PDCA）观察记录回馈指导激励指正绩绩效效执行执行D D（期（期中中）数据汇总考核评分绩效评估绩效评估C（期未）（期未）评估面谈绩效奖励改善计划绩效反馈绩效反馈A（期（期 未）未）绩效管理的两大项目 定量指标定量指标 KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） Key Performance Indicators 来自于对企业总体战略目标的分解，反映来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效最能有效影响影响企业价值创造的企业价值创造的关键驱动因素关键驱动因素 销量、利润、费用等能够量化的目标销量、利润、费用等能够量化的目标 定性
4、指标定性指标-综合素质考评综合素质考评 品德、态度、能力等不能量化的目标品德、态度、能力等不能量化的目标绩效考核与绩效管理的差异内容内容内容内容绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核(Performance Appraisal)(Performance Appraisal)(Performance Appraisal)(Performance Appraisal)绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理(Performance Management)(Performance Management)(Performance Management)(Performance Management)关注点关注点关注
5、点关注点结果结果结果结果结果和过程结果和过程结果和过程结果和过程着眼点着眼点着眼点着眼点事后控制事后控制事后控制事后控制事前沟通、事中控制、事后提高事前沟通、事中控制、事后提高事前沟通、事中控制、事后提高事前沟通、事中控制、事后提高时间维度时间维度时间维度时间维度过去过去过去过去过去、现在、未来过去、现在、未来过去、现在、未来过去、现在、未来管理重点管理重点管理重点管理重点控制控制控制控制控制与激励控制与激励控制与激励控制与激励管理者的角色管理者的角色管理者的角色管理者的角色裁判、法官、警察裁判、法官、警察裁判、法官、警察裁判、法官、警察教练、导师教练、导师教练、导师教练、导师沟通与参与沟通与
6、参与沟通与参与沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说上级控制、下级服从、废话少说上级控制、下级服从、废话少说上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致全面沟通、全体参与、协商一致全面沟通、全体参与、协商一致全面沟通、全体参与、协商一致表现形式表现形式表现形式表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候秋后算帐、论功行赏、家法伺候秋后算帐、论功行赏、家法伺候秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利齐心协力、排除万难、走向胜利齐心协力、排除万难、走向胜利齐心协力、排除万难、走向胜利高层管理者在绩效管理中的角色uu指明公司工作的方向指明公司工作的方向指明公司工作的方向指明公司工
7、作的方向, ,确立确立确立确立公司未来的发展公司未来的发展公司未来的发展公司未来的发展uu承担公司发展所必需承担的承担公司发展所必需承担的承担公司发展所必需承担的承担公司发展所必需承担的风险风险风险风险uu倡导并执行公司文化及价值倡导并执行公司文化及价值倡导并执行公司文化及价值倡导并执行公司文化及价值观观观观对员工方面对员工方面对公司方面对公司方面uu奖励和鼓励员工的出色工作奖励和鼓励员工的出色工作奖励和鼓励员工的出色工作奖励和鼓励员工的出色工作uu挖掘和培养公司未来的高层挖掘和培养公司未来的高层挖掘和培养公司未来的高层挖掘和培养公司未来的高层理者，并付之行动理者，并付之行动理者，并付之行动理
8、者，并付之行动主管在绩效管理中的角色uu指导指导指导指导/ /辅导员工按公司的要辅导员工按公司的要辅导员工按公司的要辅导员工按公司的要求完成各项工作求完成各项工作求完成各项工作求完成各项工作uu提供员工完成任务所必需的提供员工完成任务所必需的提供员工完成任务所必需的提供员工完成任务所必需的有关资源有关资源有关资源有关资源uu 帮助员工创造运用技能的帮助员工创造运用技能的帮助员工创造运用技能的帮助员工创造运用技能的机会机会机会机会, ,提高员工的职业技能提高员工的职业技能提高员工的职业技能提高员工的职业技能uu排除员工在完成任务中所遇排除员工在完成任务中所遇排除员工在完成任务中所遇排除员工在完成
9、任务中所遇到的障碍到的障碍到的障碍到的障碍uu为员工规划良好的职业发展为员工规划良好的职业发展为员工规划良好的职业发展为员工规划良好的职业发展uu对上级和公司目标负责对上级和公司目标负责对上级和公司目标负责对上级和公司目标负责uu对公司业务负有不可推卸的对公司业务负有不可推卸的对公司业务负有不可推卸的对公司业务负有不可推卸的责任责任责任责任uu是公司完成目标的中坚力量是公司完成目标的中坚力量是公司完成目标的中坚力量是公司完成目标的中坚力量uu是公司和员工沟通渠道的中是公司和员工沟通渠道的中是公司和员工沟通渠道的中是公司和员工沟通渠道的中间体间体间体间体uu保证公司政令的畅通保证公司政令的畅通保
10、证公司政令的畅通保证公司政令的畅通对员工方面对员工方面对公司方面对公司方面建立一支有竞争力和必胜的团建立一支有竞争力和必胜的团队队目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期 否决指标否决指标 申诉流程申诉流程团队团队人员到位人员效率渠道渠道人员培训产品产品货龄管控实现销售实现销售增长增长, 打造高效打造高效团队团队!费用管控费用管控投入与产出比促销促销计划与实际差异市场分级扩大使用人群价格价格价格稳定铺货率渠道细分精耕乡镇开发合理通路利润连包阶
11、梯价格SKU齐全拓宽使用场所提高使用频次人才储备09年西南战略目标分解标准化作业新开网点客户管理促销员管理活动的执行到位核销进度活动开展大区目大区目大区目大区目标标标标具体具体措施措施省办目省办目标标具体具体措施措施办事处办事处目标目标具体具体措施措施转化转化细分细分KPI目标逐级分解联络站联络站目标目标具体具体措施措施业代目业代目标标具体具体措施措施转化转化细分细分转化转化细分细分转化转化细分细分如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到!用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需
12、要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！我原来是可以做到的！如何落实年度如何落实年度KPI？uu0707、0808年的年的年的年的KPIKPI制订，制订，制订，制订，目标下达明确，但缺乏目标下达明确，但缺乏目标下达明确，但缺乏目标下达明确，但缺乏过过过过 程管理，部份达成程管理，部份达成程管理，部份达成程管理，部份达成数据无依据；数据无依据；数据无依据；数据无依据；uu年初制订到年终考核，年初制订到年终考核，年初制订到年终考核，年初制订到年终考核，间隔时间较长，各级销间隔时间较长，各级销间隔时间较长，各级销间隔时间较长，各级销售人员对售人员对售人员对售人员对KPI
13、KPI的关注度的关注度的关注度的关注度不够；不够；不够；不够；目前障碍目前障碍如何落实年度如何落实年度KPI？uu目前的月度奖目前的月度奖目前的月度奖目前的月度奖金考核，目标金考核，目标金考核，目标金考核，目标制订不够清晰、制订不够清晰、制订不够清晰、制订不够清晰、量化，部份达量化，部份达量化，部份达量化，部份达成数据无依据成数据无依据成数据无依据成数据无依据uu与年度目标是与年度目标是与年度目标是与年度目标是否一致？否一致？否一致？否一致？如何落实年度如何落实年度KPI？月度考核月度考核年度年度KPIuu月目标与年度目标一致月目标与年度目标一致月目标与年度目标一致月目标与年度目标一致uu加强
14、月度考核的规范、加强月度考核的规范、加强月度考核的规范、加强月度考核的规范、合理性合理性合理性合理性uu KPIKPI与月奖金挂钩，执与月奖金挂钩，执与月奖金挂钩，执与月奖金挂钩，执行及可操作性加强行及可操作性加强行及可操作性加强行及可操作性加强uu 月度月度月度月度KPIKPI达成汇总为年达成汇总为年达成汇总为年达成汇总为年KPIKPI达成达成达成达成-数据有依据数据有依据数据有依据数据有依据将月度考核融将月度考核融入至年度入至年度KPI西南销售部09年度绩效考评表KPI部分西南绩效考评表格西南绩效考评表格年度绩效考评权重分配表-传统通路年度绩效考评权重分配表-现代通路月考核权重分配表-传统
15、通路月考核权重分配表-现代通路目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期 否决指标否决指标 申诉流程申诉流程查核原则 依据公司及西南大区下发的制度文件和依据公司及西南大区下发的制度文件和相关作业标准，相关作业标准，对对西南各级销售人员西南各级销售人员的的KPI达成状况进行达成状况进行公平、公正、公开公平、公正、公开的查核的查核。查核依据 公司下发的制度文件公司下发的制度文件大区运作平台、防腐公约等大区运作平台、防腐公约等日报表、进销存、渠道网点
16、等日报表、进销存、渠道网点等跟线指导表跟线指导表(主管、主任、经理）、订单查核表、促销查核、市场主管、主任、经理）、订单查核表、促销查核、市场反馈等反馈等数据报表数据报表查核报表查核报表查核细则PS:复核人与查核人数据有差异时，以复核人数据为准。复核人与查核人数据有差异时，以复核人数据为准。西南各渠道铺货率目标和基础陈列标准（西南各渠道铺货率目标和基础陈列标准（09.2.1809.2.18）.xls.xls查核细则 同一渠道在同一渠道在 同一时段内，同一时段内，只能进行一个促销主题活动，只能进行一个促销主题活动，不能进行两个（含两个）以不能进行两个（含两个）以上的上的 促销主题活动促销主题活动
17、查核细则-订单查核p目的：目的：目的：目的：查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假 订订订订单，提高业务执行力单，提高业务执行力单，提高业务执行力单，提高业务执行力p查核对象：查核对象：查核对象：查核对象：西南全体销售业务代表（高代、业代、外编）西南全体销售业务代表（高代、业代、外编）西南全体销售业务代表（高代、业代、外编）西南全体销售业务代表（高代、业代、外编）p查核人：查核人：查核人：查核人：联络站文员（没有文员的联络站由主管查核）联络站文员（没有文员的联络站由主管查核）联络站
18、文员（没有文员的联络站由主管查核）联络站文员（没有文员的联络站由主管查核）p查核数量：查核数量：查核数量：查核数量：每天：任意三名业代的所有订单每天：任意三名业代的所有订单每天：任意三名业代的所有订单每天：任意三名业代的所有订单, ,不少于不少于不少于不少于2020份份份份( (如抽查业代订单量不足如抽查业代订单量不足如抽查业代订单量不足如抽查业代订单量不足2020份，则增加业代数量；如全份，则增加业代数量；如全份，则增加业代数量；如全份，则增加业代数量；如全站当日订单份数不足站当日订单份数不足站当日订单份数不足站当日订单份数不足2020份，则份，则份，则份，则100%100%查核）查核）查核
19、）查核） 每月：每名业代至少被抽查每月：每名业代至少被抽查每月：每名业代至少被抽查每月：每名业代至少被抽查3 3次次次次查核细则-订单查核“订单送达率订单送达率”的考核依据的考核依据查核细则-跟线指导表查核细则-跟线指导表查核细则-跟线指导表pp联络站负责人查核跟线：业务员联络站负责人查核跟线：业务员联络站负责人查核跟线：业务员联络站负责人查核跟线：业务员 省办省办省办省办/ /区域办区域办区域办区域办/ /办事处负责人跟线：直接下属办事处负责人跟线：直接下属办事处负责人跟线：直接下属办事处负责人跟线：直接下属&业务员业务员业务员业务员pp因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前
20、报因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前报因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前报因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前报备，指定代理人员完成跟线，联络站备，指定代理人员完成跟线，联络站备，指定代理人员完成跟线，联络站备，指定代理人员完成跟线，联络站/ /办事处负责人给到省办负责办事处负责人给到省办负责办事处负责人给到省办负责办事处负责人给到省办负责人签批，省办负责人给到大区经理签批；人签批，省办负责人给到大区经理签批；人签批，省办负责人给到大区经理签批；人签批，省办负责人给到大区经理签批；pp跟线指导表数据是月奖金、年跟线指导表数据是月奖金、年
21、跟线指导表数据是月奖金、年跟线指导表数据是月奖金、年KPIKPI考核的数据来源；考核的数据来源；考核的数据来源；考核的数据来源；pp如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的提报大区进行处罚；提报大区进行处罚；提报大区进行处罚；提报大区进行处罚；pp跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、
22、跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、跟线指导汇总表配套分月装订保存一年；跟线指导汇总表配套分月装订保存一年；跟线指导汇总表配套分月装订保存一年；跟线指导汇总表配套分月装订保存一年；pp业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。数据收集 调整后可直接得调整后可直接得出此线路上各项出此线路上各项指标的达成率指标的达成率根据线路上的实根据线路上的实际状况，对比各际状况，对比各项作业标准，填项作
23、业标准，填写是否达成写是否达成（Y/N）数据收集 根据进销存、日根据进销存、日报表、渠道网点报表、渠道网点报表数据进行统报表数据进行统计计数据收集 根据跟线指导表根据跟线指导表进行统计进行统计根据跟线指导根据跟线指导表进行统计表进行统计根据根据JDB西南订单查西南订单查核查核表核查核表数据进行统数据进行统计计根据跟线根据跟线指导表进指导表进行统计行统计数据收集 根据当月其他考核根据当月其他考核项目进行统计项目进行统计跟线指导表跟线指导表&月度考核月度考核月度考核月度考核&年度考核年度考核数据收集流程图数据收集流程图销售跟线指导表销售跟线指导表渠道网点报表渠道网点报表联络站日报联络站日报订单查核
24、表订单查核表大区铺货率调查大区铺货率调查年度绩效年度绩效考核考核月销售人员考核表月销售人员考核表综合素质考核综合素质考核日日常常基基础础工工作作文件存档 业务业务月考核表月考核表 及及 年度绩效考评表年度绩效考评表 需存档需存档JDB业代手册业代手册月考核表月考核表 及及 年度绩效考评表年度绩效考评表 需存档需存档 JDB主管手册主管手册存档相关业务人员的存档相关业务人员的 月考核表月考核表 及及 年度绩效考评表年度绩效考评表 及汇总表及汇总表主管及以上主管及以上各级办事机构各级办事机构存档相关查核资料存档相关查核资料辅导反馈目的目的 了解了解销售人员的工作进展和质量，销售人员的工作进展和质量
25、，找出找出存在的问题，共同分析原因并提供存在的问题，共同分析原因并提供帮助帮助，激，激发销售人员的发销售人员的潜能潜能，使其业务技能快速提升，使其业务技能快速提升，从而从而提高提高整个销售团队的整个销售团队的绩效绩效。辅导反馈的形式-上级对下级 跟线跟线/查线查线主管在线路上进行主管在线路上进行KPI的查核辅导并记录，将结果与业代的查核辅导并记录，将结果与业代一对一充分沟通，针对不足进行指导；一对一充分沟通，针对不足进行指导；利用早利用早/晚会、周会、月会晚会、周会、月会，针对普遍存在的问题进行指导；，针对普遍存在的问题进行指导；提报培训需求，通过专业培训提升业代销售技能。提报培训需求，通过专
26、业培训提升业代销售技能。会议会议培训培训施之以鱼施之以鱼, , 不如授之以渔不如授之以渔! !辅导反馈这是一个积极的、主动的、持续的过程这是一个积极的、主动的、持续的过程主管必须及时主管必须及时, ,主动告知员工的表现主动告知员工的表现主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。潜力，达到公司业绩目标。目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期 否决指标否决指标 申诉流程申诉流程绩效管理综
27、合素质基层业务基层业务管理者管理者uu技能技能 知识技能知识技能 沟通协调沟通协调uu沟通沟通uu责任感责任感uu主动性主动性uu学习能力学习能力品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！uu技能技能 知识技能知识技能 沟通协调沟通协调uu沟通沟通uu责任感责任感uu主动性主动性uu学习能力学习能力uu团队管理团队管理绩效管理综合素质基层业务基层业务品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！一旦员工品行不
28、够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！绩效管理综合素质管理者管理者品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期 否决指标否决指标 申诉流程申诉流程绩效评估 对上期实际达成绩效的对
29、上期实际达成绩效的回顾和评估回顾和评估,包括包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果；收集关键绩效指标或工作目标执行的结果；将结果与既定的衡量标准进行对比将结果与既定的衡量标准进行对比,评出分数评出分数级别；级别；绩效评估流程绩效评估流程制定制定绩效评估时间绩效评估时间（考核前）（考核前）数据填充数据填充（考核时）（考核时）自我评估自我评估（面谈前）（面谈前）面谈、改善计划、上级评语面谈、改善计划、上级评语（面谈时）（面谈时）双方签字确认结果双方签字确认结果（执行改善计划）（执行改善计划）月度：月度：每月每月1 1日日33日日半年度：半年度：7 7月月1 1日日77月月2525日日年度：年度：
30、第二年第二年1 1月月1 1日日2525日）日）绩效评估流程绩效评估流程制定制定绩效评估时间绩效评估时间（考核前）（考核前）数据填充数据填充（考核时）（考核时）自我评估自我评估（面谈前）（面谈前）面谈、改善计划、上级评语面谈、改善计划、上级评语（面谈时）（面谈时）双方签字确认结果双方签字确认结果（执行改善计划）（执行改善计划）1 1、文员统计、文员统计KPIKPI量量化指标达成数据；化指标达成数据；2 2、上级针对销售、上级针对销售管理项目考核；管理项目考核；绩效评估流程绩效评估流程制定制定绩效评估时间绩效评估时间（考核前）（考核前）数据填充数据填充（考核时）（考核时）自我评估自我评估（面谈前
31、）（面谈前）面谈、改善计划、上级评语面谈、改善计划、上级评语（面谈时）（面谈时）双方签字确认结果双方签字确认结果（执行改善计划）（执行改善计划）1 1、员工本人对工作情、员工本人对工作情况进行总结；况进行总结；2 2、员工本人对未达成、员工本人对未达成项目进行检讨分析。项目进行检讨分析。 绩效评估流程绩效评估流程制定制定绩效评估时间绩效评估时间（考核前）（考核前）数据填充数据填充（考核时）（考核时）自我评估自我评估（面谈前）（面谈前）面谈、改善计划、上级评语面谈、改善计划、上级评语（面谈时）（面谈时）双方签字确认结果双方签字确认结果（执行改善计划）（执行改善计划）1 1、上级根据得分对、上级根
32、据得分对达成部分进行肯定；达成部分进行肯定；2 2、上级对未达成部、上级对未达成部分进行分析，并制定分进行分析，并制定改善计划；改善计划；3 3、上级评语；、上级评语；绩效评估流程绩效评估流程制定制定绩效评估时间绩效评估时间（考核前）（考核前）数据填充数据填充（考核时）（考核时）自我评估自我评估（面谈前）（面谈前）面谈、改善计划、上级评语面谈、改善计划、上级评语（面谈时）（面谈时）双方签字确认结果双方签字确认结果（执行改善计划）（执行改善计划）1 1、个人个人& &主管双方达主管双方达成共识并签字成共识并签字存档；存档；2 2、执行改善计划；、执行改善计划；3 3、做为晋升、加薪、做为晋升、加
33、薪、淘汰的重要依据；淘汰的重要依据；绩效考核结果 年度考核年度考核KPIKPI部分达成部分达成8080分以上、绩效总分达成分以上、绩效总分达成100100分以分以上，获得晋升资格。上，获得晋升资格。优秀优秀10%10%优良优良称职称职基本基本称职称职5%5%不不称职称职5%5%年度绩效考核结果年度绩效考核结果绩效激励物质奖励物质奖励 如如如如： 1 1、加薪、加薪、加薪、加薪、绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金； 2 2、职位的提升；、职位的提升；、职位的提升；、职位的提升； 3 3、考察学习、旅游渡假；、考察学习、旅游渡假；、考察学习、旅游渡假；、考察学习、旅游渡假； 绩效激励精神奖励精神奖励
34、 如如如如： 1 1、 授予荣誉称号授予荣誉称号授予荣誉称号授予荣誉称号 ； 2 2、 赋予挑战性的职责赋予挑战性的职责赋予挑战性的职责赋予挑战性的职责 ； 3 3、培训机会；、培训机会；、培训机会；、培训机会； 目录目录综述综述绩效管理绩效管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)制订制订KPI查核查核及及辅导辅导综合素质制订综合素质制订绩效评估绩效评估细则细则 成立项目小组成立项目小组成立项目小组成立项目小组 考评周期考评周期考评周期考评周期 否决指标否决指标否决指标否决指标 申诉流程申诉流程申诉流程申诉流程项目小组的组成组长组长：王亚春执行副组长执行副组长：胡建平组员组员1 1：区域、渠道
35、、及职能部门负责人组员组员2 2：营运人员负责提出绩效考评体系总体要求负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导、监督本区域绩效考评工作的开展，并提出建议负责绩效考评体系的建立、推广，确保考评体系的正常运转，监督考核过程并负责处理考评中出现的突发事件指导、监督本区域绩效考评工作的开展，对绩效考评的数据进行抽查，并提出建议考评对象为西南大区所有销售业绩类人员，包括正编、外编考评对象为西南大区所有销售业绩类人员，包括正编、外编绩效考核周期年度考核年度考核半年考核半年考核7月1日7月25日第二年1月1日1月25日月考核月考核每月1日每月3日绩效考评体系构成半年度考半年度考核核年度考年度考核核关键指标关键
36、指标KPIKPI考核考核100100分分综合素质考核综合素质考核2020分分关键指标关键指标KPIKPI考核考核100100分分综合素质考核综合素质考核2020分分月考核月考核关键指标关键指标KPIKPI考考核核100100分分绩效考评构成绩效考评构成否决指标有有德德有才，破格重用有才，破格重用有有德德无才，培养使用无才，培养使用有才无有才无德德，限制，限制录录用用无无德德无才，无才，坚坚决不用决不用否决指标费费 用用1 1、各级销售人员，自身发生费用问题，经相关部、各级销售人员，自身发生费用问题，经相关部门核实门核实即解除劳动合同即解除劳动合同2、经理经理/ /主任直接下属发生主任直接下属发
37、生一次一次费用问题、主管费用问题、主管直接下属累计发生直接下属累计发生两次两次费用问题，经相关部门核费用问题，经相关部门核实实即解除劳动合同即解除劳动合同第第2 2条不含以下情形：条不含以下情形： 如果经理如果经理/ /主任主任/ /主管下属的费用问题，是其在平时的管理工作中及时主管下属的费用问题，是其在平时的管理工作中及时发现，并第一时间提报相关部门查核的。发现，并第一时间提报相关部门查核的。否决指标数据真实性1 1、报表数据弄虚作假（如日报、跟线指导、报表数据弄虚作假（如日报、跟线指导表等，经相关部门核实表等，经相关部门核实即解除劳动合同即解除劳动合同2 2、提供虚假订单，经相关部门核实、
38、提供虚假订单，经相关部门核实即解除即解除劳动合同劳动合同否决指标制度扣减考核分扣减考核分 被考核人在考评过程中违反公司规定，被考核人在考评过程中违反公司规定，受到相关部门处罚的，按其情节扣减考核受到相关部门处罚的，按其情节扣减考核分数分数绩效考评体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常修订正常修订重大修订重大修订绩效考评体系绩效考评体系运行中问题运行中问题员工异议考评体系阻碍公司经营活动考核小组1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更申诉程序三日内对考核结果严重不满员工员工三日内对申诉材料进行审核隔级领导隔级领导对申诉材料审查处理考核小组考核小组大区经理大区经理最终结果二二次次申申
39、诉诉一一次次申申诉诉若逾期没处理总结 考核不是目的，是激励的方法考核不是目的，是激励的方法考核不是目的，是激励的方法考核不是目的，是激励的方法之一。之一。之一。之一。 提升员工的专业素质和能力，提升员工的专业素质和能力，提升员工的专业素质和能力，提升员工的专业素质和能力，为公司选拔优秀人才奠定坚实基为公司选拔优秀人才奠定坚实基为公司选拔优秀人才奠定坚实基为公司选拔优秀人才奠定坚实基础。保证公司各项关键指标达成，础。保证公司各项关键指标达成，础。保证公司各项关键指标达成，础。保证公司各项关键指标达成，对贯彻执行公司各项战略具有非对贯彻执行公司各项战略具有非对贯彻执行公司各项战略具有非对贯彻执行公司各项战略具有非常广泛和深刻的意义。常广泛和深刻的意义。常广泛和深刻的意义。常广泛和深刻的意义。报告完毕，谢谢！报告完毕，谢谢！
