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1、系统提升人力资源管理系统提升人力资源管理支持支持XX药业二次创业药业二次创业咨询建议书咨询建议书序序言（一）言（一）q通过前期与相关人士的接触，我们深感通过前期与相关人士的接触，我们深感XX药业是一家有追求、有文化的药业是一家有追求、有文化的企业。这增加了我们成功达成咨询目标的信心和决心。企业。这增加了我们成功达成咨询目标的信心和决心。q成功为多家快速成长中的医药企业及民营企业提供咨询服务。基于成功为多家快速成长中的医药企业及民营企业提供咨询服务。基于XX药药业的良好基础以及双方的顺畅沟通，我们没有理由不继续取得成功！业的良好基础以及双方的顺畅沟通，我们没有理由不继续取得成功！q非常珍惜和重视
2、非常珍惜和重视XX给予的信任，将会投入足够的精力和感情，履行承诺，给予的信任，将会投入足够的精力和感情，履行承诺，超越期望。超越期望。序序言（二）言（二）q我们认为，我们认为，XX药业需要的并不是机械的操作工具，而是有实际效果的解决方案。药业需要的并不是机械的操作工具，而是有实际效果的解决方案。因此，我们不但要熟悉技术工具，更要分析和理解因此，我们不但要熟悉技术工具，更要分析和理解XX的真实需求，找到技术和的真实需求，找到技术和实际相结合的最佳方式。实际相结合的最佳方式。q我们深知，我们深知，XX药业面临的问题将是个性化和唯一的，唯有创新才能真正解决问药业面临的问题将是个性化和唯一的，唯有创新
3、才能真正解决问题，盲目的模仿和套用将达不到目的。而对中国企业、中国人的深刻理解，则是题，盲目的模仿和套用将达不到目的。而对中国企业、中国人的深刻理解，则是我们创新的基础。我们创新的基础。q我们知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我们注重与我们知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我们注重与XX药业的长期服务药业的长期服务与合作，以期望对与合作，以期望对XX带来切实的价值。带来切实的价值。q我们相信，唯有专注，才有突破。五年来一直专心于人力资源管理咨询，在业界我们相信，唯有专注，才有突破。五年来一直专心于人力资源管理咨询，在业界已经树立了卓越的声誉，也建立了比较强大的技术体系和人才队伍。已经树
4、立了卓越的声誉，也建立了比较强大的技术体系和人才队伍。内内容容需求分析与定位需求分析与定位解决思路与成果解决思路与成果合作阶段与方式合作阶段与方式佐佑的理念与优势佐佑的理念与优势XX的现状的现状q石家庄XX药业股份有限公司是一家跨区域、跨行业的大型股份制医药集团企业。在河北省中药行业唯一荣获全国“五一”劳动奖状和中国驰名商标。q经过多年的发展和积累，XX药业已经形成了富有特色的企业文化和管理体系，奠定了往更高阶梯迈进的基础。qXX药业从地方小厂发展至今，靠的是拼搏和创新，以及对人的始终如一的重视和投入，而这也是XX药业下一步发展的关键。XX的发展的发展q“十一五期间，XX药业将实施规模化、结构
5、优化、市场带动三大战略，努力实现企业、产品、营销、管理、人员、设备六个升级。 q企业战略指导思想是：定位于从事健康事业，按产业链拓展市场。以产业和产品结构调整为中心，以营销和科研为重点，以品牌为纲，不断完善市场和社会化服务体系，培育高素质人才。q人力资源是XX发展战略的重要组成部分和拉动因素。人力资源管理体系的系统提升，是XX药业的当务之急。XX的需求的需求建立基于绩效的切合建立基于绩效的切合XXXX药业实际的人力资源管理体系药业实际的人力资源管理体系v完善工作分析及职位说明书完善工作分析及职位说明书 v基于职位族的人力资源规划基于职位族的人力资源规划 v薪酬福利及激励薪酬福利及激励 v绩效管
6、理绩效管理 v招聘、培训及员工发展体系招聘、培训及员工发展体系v行政及员工关系行政及员工关系 XX的需求分析的需求分析(1/2)优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）XX的需求分析的需求分析(2/2)薪资福利体系薪资福利体系股权分配方案股权分配方案职位规范职位规范职位族及人力资职位族及人力资源规划源规划工作分析工作分析绩效考核指标绩效考核指标绩效管理办法绩效管理办法行政及员工关系行政及员工关系招聘配置体系招
7、聘配置体系培训发展体系培训发展体系优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）项目的技术定位项目的技术定位整体定位：构建支持整体定位：构建支持XXXX药业战略目标和经营策略的人力资源管理体系。药业战略目标和经营策略的人力资源管理体系。q战略性：战略性：将战略意志和经营策略转化为XX人力资源管理理念和原则，再通过人力资源各个模块予以贯彻和强化。q科学性：科学性：在理解XX发展态势的基础上，整合、创新各种技术工具和方
8、法，保证体系既适合XX实际，又保持业内领先。q扩展性：扩展性：充分考虑到行业的可能变动和XX的发展状况，设计体系时预留足够的弹性和延展空间。q操作性操作性：针对XX目前急需解决的现实问题，设计可立即转化为操作手段的解决方案，并在项目的运作形式上予以特殊对待。项目的运作定位项目的运作定位整体定位：相互受益、共同成长的战略客户整体定位：相互受益、共同成长的战略客户q人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。外部专家和数据库等。q项目价格：将考虑本项目的示范价值和长远意义，在报价上尽量优项目价格：将考虑
9、本项目的示范价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。惠处理。q运作阶段：将对项目成果充分负责，分成运作阶段：将对项目成果充分负责，分成“方案设计方案设计- -辅助实施辅助实施- -后后续服务续服务”三个阶段，确保实效。三个阶段，确保实效。内内容容需求分析与定位需求分析与定位解决思路与成果解决思路与成果合作阶段与方式合作阶段与方式佐佑的理念与优势佐佑的理念与优势设计调查问卷设计调查问卷在研读XX药业相关资料的基础上，设计人力资源管理现状调查问卷；并与XX药业同仁讨论定稿；调查问卷对员工采取抽样方式，与XX药业项目组成员一起确定抽样人数和人员；发放调查问卷，并按规定时间回收调查问卷。访谈调研，理解公
10、司业务特点和发展战略访谈调研，理解公司业务特点和发展战略通过与部门经理和骨干人员进行访谈，了解公司发展战略、业务特点和运作流程；通过沟通，就本次项目内容和目标与内部人员达成共识。人力资源管理现状诊断人力资源管理现状诊断基于访谈调研结果及调查问卷的结果，进行人力资源管理现状分析，形成诊断报告。 在此步骤中，我们会与XX药业确认项目目标、对此项目的期望，以及对交付成果和时间安排的要求。据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划详细项目计划。最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、会议日程以及项目进度通报。关键工作步骤关键工作步骤调研访谈调研访谈问卷调查的维度问卷调查的维度
11、公司远景、宗旨、战略公司远景、宗旨、战略核心价值观与企业文化核心价值观与企业文化管理风格管理风格沟通沟通工作氛围工作氛围工作效率工作效率绩效管理绩效管理薪资与福利薪资与福利招聘与配置招聘与配置培训与发展培训与发展结果举例管理现状诊断报告结果举例管理现状诊断报告结果举例管理现状诊断报告结果举例管理现状诊断报告整体分析整体分析按级别分析大部分人认为，总部人员现有的工作效率还可以得到较大幅度地提高（20%40%）更有一定比例的人认为可以有大幅度地提高（40%60%）A小幅度提高（0%20%）B较大幅度提高（20%40%）C大幅度提高（40%60%）D很大幅度提高（60%以上） 问题问题 您认为公司现
12、有人员的工作效率还可以提高多少？您认为公司现有人员的工作效率还可以提高多少？ 整体思路整体思路薪资福利体系薪资福利体系股权分配方案股权分配方案职位规范职位规范职位族及人力资职位族及人力资源规划源规划职位分析和评估职位分析和评估绩效考核指标绩效考核指标绩效管理办法绩效管理办法行政及员工关系行政及员工关系招聘配置体系招聘配置体系培训发展体系培训发展体系优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）思路思路目的目的q明确
13、职位职责明确职位职责q建立内部价值序列建立内部价值序列q建立基于素质的发展通道建立基于素质的发展通道q提供战略思考工具提供战略思考工具思路思路战略理解战略理解职位规范职位规范职位族设计职位族设计职位分析职位分析职位评估职位评估职位规范职位规范技术分析技术分析（架构与流程）（架构与流程）基准借鉴基准借鉴职位规范职位规范现状现状 批准批准不批准不批准财务部人力资源部董事会集团代表管理委员会内部审计部战略发展部投入活动产出年初财务计划资产负债表损益帐行业信息市场信息竞争者信息管理审计和和财务审计报告比照年初财务计划和年终财务业绩，并汇总年度财务业绩报告分析行业动态状况，并汇总年度行业动态状况及对子公
14、司的影响 从对总经理考核的角度分析审计报告，并汇总年度经营情况审核报告年度财务业绩报告行业动态状况报告年度经营状况报告根据子公司的财务、经营业绩，对总经理进行考核总经理年度考核报告外派人员奖励和激励手册对照奖励手册和年度考核报告总经理奖励方案总经理年度考核报告总经理奖励方案对方案进行讨论、审核董事会对奖励方案的反馈意见经批准的奖励方案奖励方案实施流程梳理（举例）流程梳理（举例）职位族平台职位族平台职位族简介职位族简介职位族简介职位族简介职位族职位族职位族职位族职位族平台职位族平台职位族平台职位族平台 具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称
15、。具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。 战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人力资源管理策略。人力资源管理策略。人力资源管理策略。人力资源管理策略。职位族平台职位族平台简介简介简介简介职位族平台简介职位族平台
16、简介职位族：职位族： 具有相似工作性质的一类职位的通称；职位族的划分体现了战略意图。职位族平台：职位族平台：是一种人力资源管理工具，通过工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用不同的人力资源管理策略；职位族平台打破组织结构，但受限于业务模式。适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、岗位设置变化的影响职位族平台管理优势职位族平台管理优势与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力具有很强的宽泛性，适用于岗位与人不完全匹配的中国企业突破职务晋升的单一通道，建立更宽广的员工职业发展通道职位族职位族职位族职位族/ /类划分技术模型类划分技术模型类划分技术模型类划
17、分技术模型（PQQMPQQM）职位族、类划分职位族、类划分公司战略定位公司战略定位公司价值流程分析公司价值流程分析（Process）外部人力资源市场外部人力资源市场（Market）人员规模人员规模（Quantity）岗位任职资格岗位任职资格（Qualification）岗位工作职责分析岗位工作职责分析职位族平台设计流程职位族平台设计流程划分职位族划分职位族划分职位族划分职位族/ / / /类类类类划分职位族层级划分职位族层级划分职位族层级划分职位族层级职位族层级描述职位族层级描述职位族层级描述职位族层级描述职位归入职位归入职位归入职位归入内部战略定位、外部人力资源市场内部战略定位、外部人力资源
18、市场工作性质工作性质管理的有效性（激励、绩效等）管理的有效性（激励、绩效等）基本包容现有人员基本包容现有人员留出足够发展空间留出足够发展空间结合公司的规模结合公司的规模管理幅度管理幅度解决问题解决问题决策自由度决策自由度影响范围影响范围影响性质影响性质人力资源人士组织、建议人力资源人士组织、建议部门管理者提供素材部门管理者提供素材公司领导决策公司领导决策职位族平台职位族平台层级层级应负责任应负责任任职素质任职素质典型职位典型职位六级六级五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级描述要素举例描述要素举例问题复杂性问题复杂性工作自主度工作自主度影响性质影响性质决定权限决定权限职责职责职责职责任职任职
19、任职任职素质素质素质素质专业知识技能专业知识技能领导能力领导能力分析思维能力分析思维能力学习能力学习能力组织协调能力组织协调能力主动性主动性责任心责任心服务精神服务精神.要素选取：要素选取：要素选取：要素选取：根据不同族的特点，分别选取根据不同族的特点，分别选取根据不同族的特点，分别选取根据不同族的特点，分别选取“ “职责职责职责职责” ”和和和和“ “任职素质任职素质任职素质任职素质” ”中的关键项进行描中的关键项进行描中的关键项进行描中的关键项进行描述。述。述。述。选取依据：选取依据：选取依据：选取依据：1 1）能够体现不同职位族的特点；）能够体现不同职位族的特点；）能够体现不同职位族的特
20、点；）能够体现不同职位族的特点；2 2）同一职位族内能够区分不同层级）同一职位族内能够区分不同层级）同一职位族内能够区分不同层级）同一职位族内能够区分不同层级示范现有岗位、职位归入职位族示范现有岗位、职位归入职位族示范现有岗位、职位归入职位族示范现有岗位、职位归入职位族资深专员资深专员职位3岗位3岗位2人员归入人员归入确定职位确定职位确定岗位层级跨度确定岗位层级跨度职位2岗位1层级层级助理助理专员专员职位1高级专员高级专员层级描述层级描述资深专员资深专员职位3岗位3岗位2人员归入人员归入确定职位确定职位确定岗位层级跨度确定岗位层级跨度职位2岗位1层级层级助理助理专员专员职位1高级专员高级专员层
21、级描述层级描述部门管理者根据职位族层级描述，结合部门职能和岗位职责，确定岗位的层级跨度结合现有人员的素质状况和现实工作的需求状况，确定所需职位及新职位的名称职位族职位族职位族职位族职位类职位类职位类职位类族类特征族类特征族类特征族类特征内部战略定位内部战略定位内部战略定位内部战略定位外部市场态势外部市场态势外部市场态势外部市场态势素质倾向素质倾向素质倾向素质倾向战略定位战略定位战略定位战略定位技术技术管理管理市场市场专业专业基础基础战略战略核心核心骨干骨干一般一般稀缺稀缺一般一般充裕充裕领导管理族领导管理族 销售服务族销售服务族销售类销售类 客户服务类客户服务类 业务支持族业务支持族业务支撑类
22、业务支撑类 业务管理类业务管理类 营销策划类营销策划类 职能支持族职能支持族专业支持类专业支持类 行政服务类行政服务类 发展规划类发展规划类 党群工会类党群工会类 基于职位族的人力资源规划基于职位族的人力资源规划职位族职位族职位族职位族职位类职位类职位类职位类激励机制激励机制激励机制激励机制激励形式激励形式激励形式激励形式薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平浮动薪比例浮动薪比例浮动薪比例浮动薪比例经济性经济性经济性经济性非经济性非经济性非经济性非经济性内部价值体系内部价值体系内部价值体系内部价值体系外部外部外部外部市场市场市场市场短期短期长期长期能力能力事业事业职位
23、职位素质素质绩效绩效高高中中低低高高中中低低领导管理族领导管理族 销售服务族销售服务族销售类销售类 客户服务类客户服务类 业务支持族业务支持族业务支撑类业务支撑类 业务管理类业务管理类 营销策划类营销策划类 职能支持族职能支持族专业支持类专业支持类 行政服务类行政服务类 发展规划类发展规划类 党群工会类党群工会类 基于职位族的人力资源规划基于职位族的人力资源规划职位分析流程职位分析流程职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位
24、说明书职位说明书撰写培训撰写培训撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法访谈法访谈法职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书撰写培训撰写培训撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法访谈法访谈法职位说明书规范职位说明书规范职位说明书规范职位说明书规范在工作分析的基础上，基本规范公司所有职位的设置。成立职位说明书撰写小组，包括公司中层管理者及人力资源部人员，佐佑顾问对小组进行关于职位分析及职位说明书撰写的培训。选取典
25、型职位，职位说明书撰写小组负责提供职责素材，佐佑顾问负责具体撰写所有典型职位的说明书；职位说明书撰写小组补充、修订，最终形成公司完整的职位说明书。关键工作步骤关键工作步骤职位评估流程职位评估流程典型职位选取典型职位选取职位分析职位分析职位评估要素职位评估要素职位评估方法职位评估方法职位评估职位评估职位价值分布职位价值分布职位等级职位等级职位评估要素职位评估要素知识技能知识技能解决问题解决问题职位贡献职位贡献人际沟通技能人际沟通技能管理幅度管理幅度专业知识技能专业知识技能职位影响职位影响决策支持决策支持决策范围决策范围问题复杂性问题复杂性解决问题环境解决问题环境vv8 8 8 8个要素贯穿职位价
26、值从投入到过程，到产出个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出vv每个要素均有详细的分级描述每个要素均有详细的分级描述每个要素均有详细的分级描述每个要素均有详细的分级描述vv评估工具电子化评估工具电子化评估工具电子化评估工具电子化职位评估结果价值序列职位评估结果价值序列薪资级薪资级领导管领导管理族理族运行维运行维护类护类计划建计划建设类设类技术支技术支持类持类业务支业务支撑类撑类专业支专业支持类持类行政服行政服务类务类发展规发展规划类划类党群工党群工会类会类业务管业务管理类理类营销策营销策划类划类营业服营业服务类务类销售
27、销售类类S15S15S14S14S13S13AS12S12BS11S11S10S10S9S9AS8S8BS7S7S6S6S5S5S4S4S3S3S2S2S1S1整体思路整体思路薪资福利体系薪资福利体系股权分配方案股权分配方案职位规范职位规范职位族及人力资职位族及人力资源规划源规划职位分析和评估职位分析和评估绩效考核指标绩效考核指标绩效管理办法绩效管理办法行政及员工关系行政及员工关系招聘配置体系招聘配置体系培训发展体系培训发展体系优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的
28、配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）绩效管理体系目标绩效管理体系目标q切实的职责，明确的要求切实的职责，明确的要求q所有职位目标围绕公司目标展开所有职位目标围绕公司目标展开q管理者具有较高的绩效管理能力管理者具有较高的绩效管理能力q公司形成目标导向的绩效管理文化公司形成目标导向的绩效管理文化绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路目标管理体系目标管理体系组织绩效指标体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系个人绩效指标体系公司公司KPIKPI体系体系公司战略要点公司战略要点部门级部门级KPIKPI关键职位关键职位KPIKPI公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标职位
29、工作目标职位工作目标公司战略公司战略均衡计分卡均衡计分卡高层考核指标高层考核指标中层考核指标中层考核指标关键职位考核指标关键职位考核指标部门职能与部门职能与例外任务例外任务职位职责与职位职责与例外任务例外任务理解关键绩效指标理解关键绩效指标理解关键绩效指标理解关键绩效指标KPIKPIKPI（KeyPerformanceIndicator）：）：关键绩效指标关键绩效指标，是衡量公司总体目标是否实现的关键要素。关键绩效指标明确为实现公司总体目标，我们必须在哪些关键方面做好。KPIs：关键绩效指标体系，关键绩效指标体系，是一组衡量公司总体目标是否实现的关键要素。它体现对公司总体目标的不同衡量角度。关
30、键绩效指标特点：关键绩效指标特点：1.1.可控制：可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？2.2.可可 信：信：是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？3.3.可衡量：可衡量：该指标能否量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？4.4.可低成本获取可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？顾客方面顾客方面目标指标要实现成长，我们应向客户展示什么客户对我们的期望Kaplan&Norton财务方面财务方面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望运作方面运作方面目标指标要投资者和客户满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于
31、什么员工方面员工方面目标指标要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力我们如何提高能力，创造价值均衡计分卡（均衡计分卡（均衡计分卡（均衡计分卡（BSCBSC）介绍介绍介绍介绍示范某路桥施工企业项目部示范某路桥施工企业项目部示范某路桥施工企业项目部示范某路桥施工企业项目部KPIsKPIs分析分析分析分析项目部项目部项目部项目部KRAKRAKRAKRA项目部项目部项目部项目部KPIsKPIsKPIsKPIs财务管理财务管理财务管理财务管理 F1F1控制成本控制成本 项目成本控制率项目成本控制率 资金计划准确率资金计划准确率 人工费控制率人工费控制率 管理费控制率管理费控制率 工程费控制率工程费控制
32、率客户管理客户管理客户管理客户管理 C1C1提高工程质量提高工程质量 C3C3维护现场安全维护现场安全 C2C2确保工程进度确保工程进度 C4C4维持客户关系维持客户关系 工程项目合格率工程项目合格率 现场安全事故发生次数现场安全事故发生次数 工程死亡率工程死亡率/ /负伤率负伤率 文明施工得分文明施工得分 工期计划完成率工期计划完成率 有效客户投诉次数有效客户投诉次数内部运作内部运作内部运作内部运作 P1P1严格执行财务制度严格执行财务制度 P3P3及时处理质量事故及时处理质量事故 P5P5有效的安全培训有效的安全培训 P7P7及时处理安全事故及时处理安全事故 P2P2按时进行质量检查按时进
33、行质量检查 P4P4施工计划及时准确施工计划及时准确 P6P6完备的安全设施完备的安全设施 违反财务制度次数违反财务制度次数 质量事故处理及时性质量事故处理及时性 安全培训人次安全培训人次 安全事故处理及时性安全事故处理及时性 施工计划变更次数施工计划变更次数 安全设施完备性安全设施完备性 质量事故发生次数质量事故发生次数学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长 L1L1高素质的专业人才高素质的专业人才 L2L2不断完善的管理制度与流程不断完善的管理制度与流程 L3L3不断提升的技术水平不断提升的技术水平 人员能力提升人员能力提升 技术文件完备性技术文件完备性 技术创新成果数量和带来的效技术创
34、新成果数量和带来的效益益 管理制度完备性管理制度完备性设计绩效管理办法，明确绩效考核原则、考核内容、考核组织结构与流程，建立组织绩效与员工绩效关联机制设计绩效管理办法设计绩效管理办法佐佑顾问明确XX药业考核原则、并基于此原则设计多层次的绩效考核体系组织绩效考核与员工绩效考核方案，并建立组织绩效与员工绩效关联机制；佐佑顾问根据不同职位族的工作性质特点，对不同类职位设计不同的考核周期与考核内容，同时制定考核组织、考核等级划分及评分办法、考核流程等，并设计相应的绩效考核表格。绩效管理办法与表格关键工作步骤关键工作步骤工作目标工作目标输出成果输出成果建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立
35、绩效管理体系考核点绩效目标/计划衡量要点考核评分权重短期业绩销售额净利润每股收益率净资产收益率资产负债率市场占有率短期业绩综合评分（短期业绩短期业绩各目标考核评分各目标考核评分权重）权重）长期发展能力建设核心技术掌握管理体系建设组织文化建设人力资源建设能力建设综合评分（能力建设能力建设各目标考核评分各目标考核评分权重）权重）公司整体绩效评分短期业绩综合评分短期业绩综合评分权重权重+ +能力建设综合评分能力建设综合评分权重权重示范公司绩效考核内容示范公司绩效考核内容示范公司绩效考核内容示范公司绩效考核内容员工绩效考核内容设计员工绩效考核内容设计员工绩效考核内容设计员工绩效考核内容设计工作业绩工作
36、业绩工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作能力工作能力工作态度工作态度工作态度工作态度源于公司战略目标源于公司战略目标基于部门职能和个人职责基于部门职能和个人职责公司对员工表现在工作中公司对员工表现在工作中的动机价值观上的要求的动机价值观上的要求与工作密切相关的、决定工与工作密切相关的、决定工作绩效的持久的品质和特征作绩效的持久的品质和特征 综综合合考考核核结结果果第一部分第一部分 绩效目标完成情况（绩效目标完成情况（80%80%）1 1、关键绩效目标、关键绩效目标关键绩效指标关键绩效指标权重权重目标完成情况简述目标完成情况简述考核者评估结果考核者评估结果成本控制率工期计划完成率.2 2、职能工
37、作要求、职能工作要求工作要项工作要项权重权重目标完成情况简述目标完成情况简述考核者评估结果考核者评估结果上级交派的其它任务. .第二部分工作态度表现（第二部分工作态度表现（20%20%）工作态度要项工作态度要项权重权重关键行为描述关键行为描述考核者评估结果考核者评估结果团队合作. .绩效考核评分：绩效考核评分：综合评估结果：综合评估结果： A B C DA B C D绩效考核系数：绩效考核系数：示范员工绩效考核表格示范员工绩效考核表格示范员工绩效考核表格示范员工绩效考核表格制定绩效计划制定绩效计划绩效评估和回报绩效评估和回报绩效指导和强化绩效指导和强化确定公司绩效目标制定团队及个人绩效计划中期
38、回顾团队绩效及个人绩效初步评估复评绩效与浮动薪资的联系制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划确定中期回顾的日期评估团队绩效完成情况团队上级对团队的绩效表现给予反馈和指导评估个人绩效完成情况团队领导对团队成员的绩效表现给予反馈和指导团队领导和员工共同制定员工的进一步发展计划评估团队绩效表现员工个人对个人绩效进行评估团队领导对员工绩效进行评估团队领导与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致根据团队绩效结果确定个人浮动工资中期回顾OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr示范某企业绩效管理流
39、程设计示范某企业绩效管理流程设计薪资福利体系薪资福利体系股权分配方案股权分配方案职位规范职位规范职位族及人力资职位族及人力资源规划源规划职位分析和评估职位分析和评估绩效考核指标绩效考核指标绩效管理办法绩效管理办法行政及员工关系行政及员工关系招聘配置体系招聘配置体系培训发展体系培训发展体系优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）整体思路整体思路薪酬体系设计目的薪酬体系设计目的q基于内部价值序列和外部市场的薪酬体
40、系基于内部价值序列和外部市场的薪酬体系q体现职位差别、素质差别、绩效差别体现职位差别、素质差别、绩效差别q让员工知道每部分收入的含义和意义让员工知道每部分收入的含义和意义q薪酬从报建因素变成有效的激励因素薪酬从报建因素变成有效的激励因素360度激励体系度激励体系非经济性非经济性非经济性非经济性短期短期短期短期中期中期中期中期长期长期长期长期期权股权成长基金年终奖金特惠发展机会职权职业能力周期绩效奖金基本工资补贴/福利工作本身环境培训实现愿景经济性经济性经济性经济性薪酬政策的原则薪酬政策的原则薪酬政策的目的薪酬政策的目的提高企业效益和个人业绩报酬与付出/贡献相符公平原则竞争原则经济原则激励原则吸
41、引和保留优秀人才优化用人成本建立和培养企业所需要的关键能力鼓励并驱动企业所需要的行为薪酬政策的最终目标薪酬政策的最终目标薪酬设计原则薪酬设计原则关键原则向关键、重点人才倾斜薪酬设计思路薪酬设计思路薪资等设计薪资等设计市场定位确定市场定位确定薪资重合部薪资重合部薪资数额薪资数额I I级级IIII级级IIIIII级级IVIV级级职位族层级职位族层级薪资幅度薪资幅度工资等工资等高点高点中点中点低点低点设计薪资管理体系设计薪资管理体系设计薪资管理体系设计薪资管理体系A AB B高点高点高点高点中点中点中点中点基本工资基本工资基本工资基本工资年收入总额年收入总额年收入总额年收入总额年终绩效奖金年终绩效奖
42、金年终绩效奖金年终绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金福利福利福利福利A AB BC CC C低点低点低点低点薪资等薪资等薪资等薪资等层级层级层级层级A AB B高点高点高点高点中点中点中点中点基本工资基本工资基本工资基本工资年收入总额年收入总额年收入总额年收入总额年终绩效奖金年终绩效奖金年终绩效奖金年终绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金福利福利福利福利A AB BC CC C低点低点低点低点薪资等薪资等薪资等薪资等层级层级层级层级体现职位价值差异体现任职者任职年限、工作绩效、专业技能的差异不同族、不同层级的职位，其薪资结构的比例也不一样，考虑职位弹性
43、和工作性质两个要素薪资等级薪资等级薪资等级薪资等级薪资结构薪资结构薪资结构薪资结构设计薪资管理体系薪资结构的确定设计薪资管理体系薪资结构的确定设计薪资管理体系薪资结构的确定设计薪资管理体系薪资结构的确定项目绩效奖项目绩效奖金金年终绩效年终绩效奖金奖金阶段性绩效阶段性绩效奖金奖金根据项目周根据项目周根据项目周根据项目周期发放期发放期发放期发放对对项目人员项目人员在考核周期在考核周期内对项目产内对项目产出的奖励，出的奖励，根据项目考根据项目考核结果确定核结果确定浮动薪浮动薪年终发放年终发放年终发放年终发放对对特定人特定人员或特定员或特定行为的肯行为的肯定定岗位岗位津贴津贴法定福利法定福利基本工资基
44、本工资对员工考核周期对员工考核周期内业绩产出的奖内业绩产出的奖励，由绩效工资励，由绩效工资基数及周期绩效基数及周期绩效考核结果确定考核结果确定根据相关根据相关法律法规法律法规确定确定对员工个对员工个人价值及人价值及其任职职其任职职责的肯定；责的肯定；具体数额具体数额由所属职由所属职位族层级位族层级及工资等及工资等决定决定意义意义按考核周期发放按考核周期发放按考核周期发放按考核周期发放月度发放月度发放月度发放月度发放发放发放频度频度固定薪固定薪薪资结薪资结构构项目绩效奖项目绩效奖金金年终绩效年终绩效奖金奖金阶段性绩效阶段性绩效奖金奖金根据项目周根据项目周根据项目周根据项目周期发放期发放期发放期发
45、放项目人员项目人员，在考核周期在考核周期内对项目产内对项目产出的奖励，出的奖励，根据项目考根据项目考核结果确定核结果确定浮动薪浮动薪年终发放年终发放年终发放年终发放对对对特定人特定人特定人员或特定员或特定行为的肯行为的肯定定津贴津贴法定福利法定福利基本工资基本工资对员工考核周期对员工考核周期对员工考核周期内业绩产出的奖内业绩产出的奖励，由绩效工资励，由绩效工资基数及周期绩效基数及周期绩效考核结果确定考核结果确定根据相关根据相关法律法规法律法规确定确定对员工个对员工个对员工个人价值及人价值及人价值及其任职职其任职职其任职职责的肯定；责的肯定；具体数额具体数额由所属职由所属职位族层级位族层级及工资
46、等及工资等决定决定意义意义按考核周期发放按考核周期发放按考核周期发放按考核周期发放月度发放月度发放月度发放月度发放发放发放频度频度固定薪固定薪薪资结构薪资结构不同职位层级薪资结构的比例不同。不同职位层级薪资结构的比例不同。体现员工对部体现员工对部门和公司创造门和公司创造业绩的分享；业绩的分享；激励各事业部激励各事业部员工创造高绩员工创造高绩效效福利管理体系设计模型福利管理体系设计模型国家国家组织组织个人个人外部市场外部市场个人需求个人需求福福利利福利策略福利策略福利水平福利水平薪资与绩效关联薪资与绩效关联部门部门绩效考核绩效考核公司整体公司整体绩效考核绩效考核部门考核部门考核奖金系数奖金系数公
47、司整体考核公司整体考核奖金系数奖金系数个人考核个人考核奖金系数奖金系数员工员工绩效考核绩效考核年终奖金年终奖金调整基本工资调整基本工资周期绩效奖金周期绩效奖金下年度公司整体下年度公司整体薪资水平调整薪资水平调整公司年度目标公司年度目标部门业绩目标部门业绩目标员工工作目标员工工作目标示范某企业绩效调薪关联方案示范某企业绩效调薪关联方案调整方式调整方式领导管理族领导管理族技术族技术族调整幅度调整幅度调薪调薪资点资点调高调高半年绩效考核得“优”连续两次季度绩效考核得“优”同等内上调5%，以高点为限调低调低半年绩效考核得“需改进”连续两次季度绩效考核得“需改进”同等内下调5%，以低点为限调薪调薪资等资
48、等调高调高处在该等高点，且连续两次半年绩效考核得“优”处在该等高点，且连续两次季度绩效考核得“优”上调10%或上一等级的中点值，就高原则调低调低处在该等低点，且连续两次半年绩效考核得“需改进”处在该等低点，且连续两次季度绩效考核得“需改进”下调10%或下一等级的中点值，就低原则调薪调薪资级资级调高调高职位上升，工作职责发生变动，个人素质获得较大提升职位上升，工作职责发生变动，个人素质获得较大提升上调到上一层级C等级的中点值，就高原则调低调低职位下降，工作职责发生变动，且变动后连续两次绩效考核得“需改进”职位下降，工作职责发生变动，且变动后连续两次绩效考核得“需改进”下调10%或下一层级A等级的
49、中点值,就低原则SAMPLE股权股权/期权本质认识期权本质认识人与企业人与企业人与企业人与企业事业发展事业发展（企业成长潜力）（企业成长潜力）人力资本人力资本（企业家（企业家/关键人才）关键人才）事业团队事业团队（风险、利益共担）（风险、利益共担）股权股权股权股权/ /期期期期权权权权实现实现实现实现愿景愿景愿景愿景理念理念理念理念/ / / /文化文化文化文化股权股权/期权设计原则期权设计原则q分配未来，而不是瓜分历史分配未来，而不是瓜分历史分配未来，而不是瓜分历史分配未来，而不是瓜分历史q分配责任，而不仅仅是利益分配责任，而不仅仅是利益分配责任，而不仅仅是利益分配责任，而不仅仅是利益q重点
50、倾斜，而不是普惠福利重点倾斜，而不是普惠福利重点倾斜，而不是普惠福利重点倾斜，而不是普惠福利股权和期权激励的差别股权和期权激励的差别要项要项要项要项股权激励股权激励股权激励股权激励期权激励期权激励期权激励期权激励概念概念概念概念股权激励，股份背后的对资股权激励，股份背后的对资产的所有权产的所有权期权激励，期权背后的未来可以持期权激励，期权背后的未来可以持有一定资产的权利有一定资产的权利 激励前提激励前提激励前提激励前提实践证明，激励对象能够稳实践证明，激励对象能够稳定、持续的为企业创造价值定、持续的为企业创造价值激励对象有为企业持续创造价值的激励对象有为企业持续创造价值的潜力潜力 激励目的激励
51、目的激励目的激励目的激励对象利益与企业事业休激励对象利益与企业事业休戚与共戚与共吸引、保留人才，激励员工持续为吸引、保留人才，激励员工持续为企业创造价值企业创造价值不同激励方式的选择不同激励方式的选择要项要项要项要项计划计划计划计划1 1计划计划计划计划2 2计划计划计划计划3 3特点特点特点特点 不需要对授予期权不需要对授予期权对应的股份数量进行对应的股份数量进行定价定价 需要对授予期权数需要对授予期权数量有一个总体的规划：量有一个总体的规划：当期首次授予数量，当期首次授予数量，动态授予数量估计，动态授予数量估计，未来预留数量，但未未来预留数量，但未来会受一些不确定因来会受一些不确定因素的影
52、响素的影响 动态授予期权的过动态授予期权的过程中，没有考虑到股程中，没有考虑到股份价格变化份价格变化 如果公司未来价值如果公司未来价值发生较大变化，需要发生较大变化，需要补充的期权政策补充的期权政策 每次授予期权时，都每次授予期权时，都需要对当期股份予以需要对当期股份予以定价定价 奖金水平的确定相对奖金水平的确定相对有客观依据，从而期有客观依据，从而期权数量的授予相对客权数量的授予相对客观观 公司未来价值变化、公司未来价值变化、上市等因素不会对整上市等因素不会对整个期权政策有太大影个期权政策有太大影响响 每次授予期权时，都每次授予期权时，都需要对当期股份予以需要对当期股份予以定价定价 年度分红
53、率的确定相年度分红率的确定相对有客观依据，从而对有客观依据，从而期权数量的授予相对期权数量的授予相对客观客观 如果公司未来收益如果公司未来收益较低，则能够授予期较低，则能够授予期权数量受限权数量受限薪资福利体系薪资福利体系股权分配方案股权分配方案职位规范职位规范职位族及人力资职位族及人力资源规划源规划职位分析和评估职位分析和评估绩效考核指标绩效考核指标绩效管理办法绩效管理办法行政及员工关系行政及员工关系招聘配置体系招聘配置体系培训发展体系培训发展体系优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点)
54、)完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）整体思路整体思路基于职位族平台的招聘配置体系基于职位族平台的招聘配置体系招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道设计招聘渠道设计招聘组织实施招聘组织实施人力资源规划人力资源规划职位族平台职位族平台招聘配置体系招聘配置体系职位族平台职位族平台内部人员配置内部人员配置基于职位族平台的全面培训体系基于职位族平台的全面培训体系培训需求分析培训需求分析培训课程体系培训课程体系培训效果评估培训效果评估培训资源管理培训资源管理培训制度建设培训制度建设职位族素质模型职位族素质模型全面培训体系全面培训体系职位族平台职位族平台培训需求分析模
55、型培训需求分析模型职位族素质模型职位族素质模型培训需求调查培训需求调查/ /访谈访谈业务发展计划业务发展计划管理发展规划管理发展规划绩效评估报告绩效评估报告个人职业个人职业发展规划发展规划 员员工工发发 展展需需要要培培训训需需求求组组织织发发展展需需要要组组织织规规划划经营战略经营战略行业特征行业特征价价值值观观/ /文文化化其他配套制度其他配套制度完善的配套制度完善的配套制度在系统的人力资源管理体系基础之上，梳理相关的配套行政制度。公司提供相关素材并提出需求，佐佑顾问和项目小组进行充分沟通，将其转化为制度。关键工作步骤关键工作步骤优异绩效优异绩效明确、实用的明确、实用的绩效管理机制绩效管理
56、机制（重点）（重点）清晰的工作规清晰的工作规范和素质标准范和素质标准( (重点重点) )完善的配套制度完善的配套制度有效的薪酬有效的薪酬激励机制激励机制（重点）（重点）整体思路整体思路内内容容需求分析与定位需求分析与定位解决思路与成果解决思路与成果合作阶段与方式合作阶段与方式佐佑的理念与优势佐佑的理念与优势项目的运作定位项目的运作定位整体定位：整体定位：高效、节约q人员投入：人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。q项目价格：项目价格：将考虑本项目的品牌价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。q运作阶段：运作阶段：将对项目成果充分负责，协助XX药业同仁在公
57、司内部进行项目执行，提供6个月的免费后续服务。 项目运作阶段项目运作阶段项目共分为三个阶段项目共分为三个阶段q方案设计导入期（预计方案设计导入期（预计1616周）周） 主要职责：思路研讨，细化方案，导入实施q细化实施期（根据实施情况确定）细化实施期（根据实施情况确定） 主要职责：推动实施，方案调整，后期培训q后续服务期（半年，免费）后续服务期（半年，免费） 主要职责：解惑答疑，后期完善项目时间安排（第一阶段）项目时间安排（第一阶段）根据以往的咨询经验，同时考虑项目的难度、规模等因素 ，提出项目预计时间安排和投入人数建议，预计咨询小组投入时间为16周，预计投入人数为46人。注：本项目时间估计是基
58、于双方能够顺利配合，贵公司对设计方案能够及时反馈的前提。项目内容项目内容第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周访谈调研访谈调研职位梳理职位梳理职位族与人力资源规划职位族与人力资源规划薪酬体系搭建薪酬体系搭建绩效管理体系搭建绩效管理体系搭建招聘、培训体系搭建招聘、培训体系搭建配套文件撰写与完善配套文件撰写与完善项目费用（第一阶段）项目费用（第一阶段）内容模块内容模块时间时间人数人数价格价格访谈调研访谈调研2周2名顾问2名分析员RMB100,000 职位梳理职位梳理2周1名顾问2名分析员RMB100,000职位族与人力资源规划
59、职位族与人力资源规划3周2名顾问2名分析员RMB140,000 薪酬体系搭建薪酬体系搭建3周2名顾问2名分析员RMB140,000绩效管理体系搭建绩效管理体系搭建3周2名顾问2名分析员RMB200,000招聘、培训体系搭建招聘、培训体系搭建2周2名顾问1名分析员RMB100,000配套文件撰写与完善配套文件撰写与完善1周1名顾问1名分析员RMB800,000 小计RMB860,000 考虑到长期合作与XX药业的品牌效应，在原有优惠报价基础上进行调整，实际报价为：RMB 800,000 根据咨询方面的经验，充分考虑本次项目的难度、规模，预计各阶段应该投入的人数和时间。具体预计费用如下：第二阶段（
60、细化实施期）费用，由双方根据当时项目实施状况，商议确定第二阶段（细化实施期）费用，由双方根据当时项目实施状况，商议确定后续服务后续服务内内 容容会议次数会议次数时间安排时间安排人员投入人员投入项目完成后的跟踪会议项目完成后的跟踪会议A. 项目完成后的第一、二个月三次每次3小时1名顾问1名分析员B. 项目完成后的第三、四个月二次每次3小时1名顾问1名分析员C. 项目完成后的第五、六个月一次每次3小时1名顾问1名分析员在完成项目后，会继续为XX药业提供6个月后续免费的跟踪服务，集中解决在项目实施过程中存在的问题，并对前期的设计方案进行适当修订和调整。其他时间可通过电子邮件，电话和传真解决进行沟通，
61、及时解决XX药业在实施过程中的问题。项目成功项目成功项目成功项目成功项目进度控制项目进度控制项目进度控制项目进度控制职责分工明确职责分工明确职责分工明确职责分工明确方案切合实际方案切合实际方案切合实际方案切合实际及时充分沟通及时充分沟通及时充分沟通及时充分沟通项目运作关键因素项目运作关键因素项目组成员组成与职责分工项目组成员组成与职责分工q咨咨询询指指导导委委员员会会：咨询工作领导小组，由XX的相关领导、佐佑项目总监组成。主要职责是把握项目整体方向、控制项目进度、确认项目成果、处理特殊问题等。q项项目目工工作作组组：由项目经理、专家顾问、顾问及分析员组成，主要职责是信息资料收集、现状调研分析、
62、项目思路研讨、项目方案设计、文档成果撰写汇报、方案辅导实施、相关培训及活动组织等。q客客户户项项目目工工作作组组：由XX相关管理者及人力资源专业人员组成，主要职责是协助佐佑项目工作组进行现状调研、提供相关信息资料、负责项目方案研讨、课程培训组织工作、负责设计方案推动实施等。q项项目目联联系系人人：为了更好地保证项目工作的推进，建议由XX确定一个熟悉情况、理解力强、协调力强的人担任项目联系人，负责人员联络、会议安排等，并协助项目有关活动的开展和项目宣传工作。方案方案的产生的产生咨询咨询 / /指导委员会指导委员会(双方项目负责人)佐佑佐佑 ( (项目工作组项目工作组) )6 7名(咨询人员)XX
63、XX项目组项目组HR 部，有关部门作用作用项目经理项目经理 负责对项目的管理，将项目保持在既定方向，并保证提交相应成果咨询人员咨询人员 完成数据分析，负责所有项目内容的方案设计外部专家外部专家仅在需要时参与方案方案的产生的产生咨询咨询 / /指导委员会指导委员会(双方项目负责人)咨询咨询 / /指导委员会指导委员会(双方项目负责人)佐佑佐佑 ( (项目工作组项目工作组) )6 7名(咨询人员)佐佑佐佑 ( (项目工作组项目工作组) )46名(咨询人员)XXXX项目组项目组HR 部，有关部门XXXX项目组项目组HR 部，有关部门作用作用项目经理项目经理 负责对项目的管理，将项目保持在既定方向，并
64、保证提交相应成果咨询人员咨询人员 完成数据分析，负责所有项目内容的方案设计外部专家外部专家 仅在需要时参与项目质量保证措施项目质量保证措施qq质量方针：质量方针：质量方针：质量方针：客户利益整体最大化客户利益整体最大化qq质质质质量量量量目目目目标标标标：通通过过咨咨询询活活动动，以以提提升升组组织织内内在在素素质质，帮帮助助客客户户构构筑筑强强劲劲的的组组织成长源动力是我们咨询的根本目的。织成长源动力是我们咨询的根本目的。qq质量保证措施：质量保证措施：质量保证措施：质量保证措施：人人员员保保证证：作作为为一一家家专专注注于于战战略略性性人人力力资资源源管管理理咨咨询询的的专专业业机机构构，
65、注注重重建建设设和和培培养养专专业业高高效效的的顾顾问问团团队队，所所有有的的顾顾问问人人员员均均为为专专职职人人员员，具具备备深深厚厚的的理理论论素素养养和和丰丰富富的的实实践践经经验验，长长期期从从事事人人力力资资源源管管理理研研究究、咨咨询询、实实践践工作，先后主持过多个大型咨询项目。工作，先后主持过多个大型咨询项目。技术保证：拥有一支稳定有效的研发队伍，和外部研究合作机构。是国内技术保证：拥有一支稳定有效的研发队伍，和外部研究合作机构。是国内最早提出最早提出“ “大人力资源观大人力资源观” ”的咨询机构，拥有自主研究创立的基于职位族的咨询机构，拥有自主研究创立的基于职位族平台的人力资源
66、管理技术系统，是在借鉴国外先进管理理念的基础上，结平台的人力资源管理技术系统，是在借鉴国外先进管理理念的基础上，结合中国企业及中国人的特点而创立，并在长期的咨询实践中得以不断检验，合中国企业及中国人的特点而创立，并在长期的咨询实践中得以不断检验，专业性、系统性、可操作性得到肯定和认可。专业性、系统性、可操作性得到肯定和认可。 企业理念企业理念品性，悟性，韧性品性，悟性，韧性品性，悟性，韧性品性，悟性，韧性职业，专业，事业职业，专业，事业职业，专业，事业职业，专业，事业事业理念事业理念事业理念事业理念经营理念经营理念经营理念经营理念人才理念人才理念人才理念人才理念战略思维，系统思考战略思维，系统思考战略思维，系统思考战略思维，系统思考专注客户，专心服务专注客户，专心服务专注客户，专心服务专注客户，专心服务使命：促进人与组织的和谐使命：促进人与组织的和谐使命：促进人与组织的和谐使命：促进人与组织的和谐远景：世界影响力的管理咨询机构远景：世界影响力的管理咨询机构远景：世界影响力的管理咨询机构远景：世界影响力的管理咨询机构预祝合作成功预祝合作成功
