全国质量管理奖评审标准培训

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1、全国质量管理奖评审标准培训全国质量管理奖评审标准培训v GB/T19580 GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准v 卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配v 标准内容讲解标准内容讲解v 标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解v ABB:ABB:价值的创造者价值的创造者卓越绩效评价准则内容讲解卓越绩效评价准则内容讲解1 1 范范 围围2 2 规规范范性性引引用用文文件件3 3 术术 语语 和和 定定 义义 4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战战略略4.3 4.3 顾顾 客客 与与 市市 场场4.

2、4 4.4 资资源源4.5 4.5 过过 程程 管管 理理4.6 4.6 测测量量、分分析析和和改改进进4.7 4.7 经营结果经营结果卓越绩效模式卓越绩效模式的理解要点的理解要点GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明

3、，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80分分4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分4.5 过程管理过程管理 110110 分分4.7 经营结果经营结果 400400 分分4.4 资源资源 120120 分分4.1 领导领导 100100 分分过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合结果结果4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 100

4、分分GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义1 1 范围范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本本标标准准适适用用于于追追求求卓卓越越绩绩效效的的各各类类组组织织，为为组组织织追追求求卓卓越越绩绩效效提提供供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 2 规范性引用文件规范性引用文件下下列列文文件件中中的的条条款款通通过过本本标标准准的的引引用用而而成成为为本本标标准准的的条条款款。凡凡是是注注日日期期的的引引用用文文件件，其其随随后后所所有有的的修修改改单单（不不包包括括勘勘

5、误误的的内内容容）或或修修订订版版均均不不适适用用于于本本标标准准。然然而而，鼓鼓励励根根据据本本标标准准达达成成协协议议的的各各方方研研究究是是否否可可使使用用这这些些文文件件的的最最新新版版本本。凡凡是是不不注注日日期期的的引引用用文文件件，其其最最新新版版本适用于本标准。本适用于本标准。GB/T19000-2000 GB/T19000-2000 质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语( (idtISO9000:2000)idtISO9000:2000)GB/T19004-2000GB/T19004-2000质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南业绩改进指南( (idtISO900

6、4:2000)idtISO9004:2000)3 3 术语和定义术语和定义本标准采用本标准采用GB/T19000GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。中的术语和定义以及以下术语和定义。3.13.1卓越绩效卓越绩效 performance excellenceperformance excellence 通通过过综综合合的的组组织织绩绩效效管管理理方方法法，使使组组织织和和个个人人得得到到进进步步和和发发展展，提提高高组组织织的的整整体体绩绩效效和和能能力力，为为顾顾客客和和其其他他相相关关方方创创造造价价值值，并并使使组组织织持持续续获获得成功。得成功。3.2 3.2 治理治理

7、governancegovernance 在在组组织织工工作作中中实实行行的的管管理理和和控控制制系系统统。包包括括批批准准战战略略方方向向、监监视视和和评评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 3.3 标杆标杆 benchmarksbenchmarks 针针对对相相似似的的活活动动，其其过过程程和和结结果果代代表表组组织织所所在在行行业业的的内内部部或或外外部部最最佳佳的运作实践和绩效。的运作实践和绩效。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义3.4 3.4 价值创造过程价值创造

8、过程 value creation processesvalue creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注注：价价值值创创造造过过程程是是组组织织运运营营最最重重要要的的过过程程，多多数数员员工工介介入入这这些些过过程程，通通过过这这些些过过程程产产生生组组织织的的产产品品、服服务务，并并给给组组织织的的股股东东和和其其他他主主要要相相关关方带来实际的经营结果。方带来实际的经营结果。3.5 3.5 支持过程支持过程 support processessupport processes 支持组织日常运作、生产、服务

9、交付的过程。支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注注：支支持持过过程程可可以以包包括括财财务务与与统统计计、设设备备管管理理、法法律律服服务务、人人力力资资源源服服务务、公公共共关关系系和和其其他他行行政政服服务务。这这些些过过程程虽虽然然不不能能直直接接为为顾顾客客增增加加价价值值或或创创造造价价值值，但但为为价价值值创创造造过过程程的的实实施施起起到到保保证证、支支持持作作用用。组组织织需需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义4.1 4.1 领导领导4.1.

10、1组织的领导（组织的领导（60分分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑： 国家产业政策国家产业政策国家产业政策国家产业政策 社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期 市场需求市场需求市场需求市场需求 组织的资源组织的资源组织的资源组织的资源 组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效4.1.1.1 高层领导

11、的作用高层领导的作用a)确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通效目标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方组织的相关方确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益 先进性先进性先进性先进性 可行性可行性可行性可行性 可测

12、量性可测量性可测量性可测量性 与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致致致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任责任责任责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理

13、：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营高层领导的重要职能：领航与引导高层领导的重要职能：领航与引导 如如果果把把组组织织比比喻喻作作一一艘艘船船舰舰，领领导导者者就就是是舵舵手手，要要领领导导着着组组织织驶驶向向一一个个光光辉辉的的彼彼岸岸。我我们们可可以以这这么么说说：领领导导，顾顾名名思思义义就就是是“领领航航和和引引

14、导导”，“领领航航”和和“引引导导”是是领领导导者者所所必必须须具具备备的的最最基本的职能定位和作用。基本的职能定位和作用。 “领领航航”从从根根本本上上说说就就是是建建立立一一个个组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩绩效效目目标标，并并通通过过战战略略策策划划和和决决策策予予以以落落实实。组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引引导导”则则意意味味着着要要在在组组织织中中建建立立起起一一种种氛氛围围，一一种种促促使使人人们们为为了了实实现现目目标标而而全全力力以以赴赴的的组组织织文文化化氛氛围围。组组织织文文

15、化化应应当当以以其其使使命命、愿愿景景和和价价值值观观为为核核心心，并并体体现现授授权权、主主动动参参与与、创创新新、快快速速反应、学习和守法诚信等要点。反应、学习和守法诚信等要点。使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织

16、的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。4.1 4.1 领导领导典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观核心价值观核心价

17、值观质量质量 质量是我们的事业，是我们的追求；质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信诚信 诚实守信是我们待人处世的信条；诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；招聘、培养和

18、激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命使命 我们是中国质量事业的推进者我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景愿景 成为中国质量领域成为中国质量领域最

19、有影响力的传播者、最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者最有价值服务的提供者使命：使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：愿景：成为世界最大的中压开关公司成为世界最大的中压开关公司核心价值观核心价值观：为我们的客户创造价值：客户成功为我们的客户创造价值：客户成功质量优异质量优异创新创新为我们的员工创造价值：员工发展为我们的员工创造价值：员工发展领导力和人员管理领导力和人员管理为我们的股东创造价值：提高股东的价值为我们的

20、股东创造价值：提高股东的价值为社会创造价值：可持续发展为社会创造价值：可持续发展为创造价值而共同努力：集团统一为创造价值而共同努力：集团统一实干精神实干精神沟通沟通商业商业道德道德典型案例：厦门典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观开关有限公司使命、愿景和核心价值观4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变

21、能力。b)所评价的所评价的关键绩效指标关键绩效指标及近期评审结果。及近期评审结果。c)确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。d)评价、改进高层领导及领导体系的有效性评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECD公司治理原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、准确地披露所

22、有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。负责。 4.1 4.1 领导领导某公司关键绩效指标测量系统某公司关键绩效指标测量系统360360度评价度评价 在在对对高高层层领领导导的的绩绩效效评评价价中中，可可以以使使用用360360度度绩绩效效评评价价方方法法。传传统统的的员员工工绩绩效效评评价价都都是是由由直直接接主主管管进进行行的的自自上上而而下下的的评评价价，而而360

23、360度度评评价价除除此此之之外外，还还包包括括由由下下属属进进行行的的自自下下而而上上的的评评价价，以以及及由由内内部部或或外外部部供供方方进进行行的的自自左左而而右右的的评评价价，由由内内部部或或外外部部顾顾客客进进行行的的自自右右而而左左的的评评价价，一一般般选选择择5 51010位位与与被被评评价价人人直直接接接接触触的的评评价价人人进进行行，这这种种评评价价更更加加全全面面，所所获获得得的的信信息息也也更更加加丰丰富富，既既能能更更准准确确地地反反映映真真实实的的领领导导绩绩效效，也也能能为为高高层层领领导导提提供供更更多多和和更更多多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。视角的反馈

24、，有利于领导系统的有效改进。4.1.2.1 公共责任公共责任确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2社会责任（社会责任（40分）分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、

25、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等如如如如GB/T24001GB/T24001、GB/T28001GB/T28001的环境的环境的环境的环境/ /安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等4.1 4.

26、1 领导领导4.1 4.1 领导领导 公公共共责责任任涉涉及及面面相相当当广广，所所有有与与组组织织输输出出的的产产品品和和服服务务、组组织织的的运运营营过过程程相相关关的的负负面面社社会会影影响响和和风风险险均均应应考考虑虑在在内内。组组织织应应当当识识别别所所有有的的社社会会影影响响和和风风险险，再再确确定定重重大大的的影影响响和和风风险险，建建立立关关键键的的管管理理过过程程、测测量方法和指标，进行监控和持续改进。量方法和指标，进行监控和持续改进。1 1针针对对环环境境保保护护、能能源源消消耗耗、资资源源综综合合利利用用等等方方面面的的影影响响，可可采采用用GB/T24001GB/T24

27、001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这这些些方方法法可可以以组组合合使使用用，如如：使使用用GB/T24001GB/T24001建建立立管管理理框框架架，采采用用清清洁洁生生产产或或环环境境标标志志自自我我声声明明来来充充实实环环境境管管理理的的内内涵涵，实实现现优优势势互互补补，共同提高环境绩效。共同提高环境绩效。2 2针针对对职职业业健健康康和和安安全全、公公共共卫卫生生等等方方面面的的风风险险，可可采采用用GB/T28001GB/T28001标准等方法。标准等方法。3 3针针对对产产品品安安全全等等方方面面的的影影响响，可可采采用用产产

28、品品安安全全认认证证等等方方法法，如如CCCCCC强强制制性性认认证证和和其其他他自自愿愿性性产产品品认认证证。而而针针对对社社会会治治安安等等方方面面的的影影响响，则则可以通过配合实施当地法规来应对。可以通过配合实施当地法规来应对。4.1.2.2 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标测量方法和指标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，确定重点支持的公益积极支持公益事

29、业，确定重点支持的公益领域并积极参与领域并积极参与b)高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立董事比例等董事比例等董事比例等董事比例等公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业

30、育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等4.1 4.1 领导领导某铝业公司某铝业公司2004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象

31、，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行业资助某

32、行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元4.2.1.1 战略制定过程战略制定过程a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他

33、资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1战略制定（战略制定（40分）分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的

34、竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。长短期发

35、展方向相一致。4.2 4.2 战略战略4.2 4.2 战略战略企业总体战略主要类型企业总体战略主要类型一体化发展战略：一体化发展战略：以产业链延伸发展，如宝钢以产业链延伸发展，如宝钢多元化发展战略：多元化发展战略：跨产业发展，如海尔跨产业发展，如海尔联盟战略：联盟战略：通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，如如TCL成本领先战略：成本领先战略：通过提高效率、控制成本，通过提高效率、控制成本，如邯钢如邯钢差异化战略：差异化战略：有别于竞争对手，有别于竞争对手，如如ABB集中化战略：集中化战略：集中在某一特定的市场或顾客群，集中在某一特定的市场或顾客群，如劳斯莱斯如劳

36、斯莱斯4.2 4.2 战略战略 确确定定成成功功关关键键因因素素的的方方法法种种类类较较多多，所所分分析析的的要要点点各各有有侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。 SWOTSWOT分分 析析 ： SWOTSWOT是是 优优 势势 （ strengthsstrengths） 、 劣劣 势势（weaknessweakness）、机机会会（opportunitiesopportunities）、威威胁胁（threatsthreats）的的缩缩写写，其其中中优优势势、劣劣势势分分析析主主要要着着眼眼于于企企业业自自身身的的实实力力及及其其与与

37、竞竞争争对对手手的的比比较较，而而机机会会与与威威胁胁分分析析将将注注重重于于外外部部环环境境的变化及其对企业可能产生的影响。的变化及其对企业可能产生的影响。 KSFKSF分析：关键成功因素（分析：关键成功因素（Key Successful FactorsKey Successful Factors）是是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。 CBICBI分分析析：( (Critical Critical Business Business Is

38、sue) Issue) 是是指指影影响响企企业业发发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。SWOTSWOT分析结果分析结果S S（优势优势）W（劣势）劣势）l设备先进设备先进l l产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l规规模模较较大大实实力力、成成本本优优势势明明显显l l国内营销网络健全国内营销网络健全l l品牌知名度高品牌知名度高l产品生命周期短产品生命周期短l l海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l分包方管理水平较差分包方

39、管理水平较差l l专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）挑战）l中国经济持续增长中国经济持续增长l l丰富的人力资源丰富的人力资源l l强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l行业产品发展速度快行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量4.2.1.1 战略制定过程战略制定过程c)关键的战略目标和关键的战略目标和对应的时间

40、表，战对应的时间表，战略目标如何均衡考略目标如何均衡考虑长、短期的挑战虑长、短期的挑战和机遇，以及所有和机遇，以及所有相关方的需要相关方的需要d)如何进行战略调整如何进行战略调整体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习

41、和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整 4.2 4.2 战略战略某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表时时间间年度年度新增

42、项目新增项目总产量总产量（万吨万吨）销售收销售收入入（亿亿）利利润润（亿）亿）市场占市场占有率有率新增项目新增项目设计产能设计产能目前目前2003年年12013013073.873.87.67.637%37%短期短期20042005年年A6015089.289.211.311.338%38%中期中期2006年年3月月B60380380224.5224.5373750%50%20102010年年C130B B6060D3030长期长期20202020C120120500500298.4298.454.154.150%50%B B120120D60604.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的

43、制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4

44、.2.2战略部署（战略部署（40分）分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。4.2 4.2 战略战略在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：a)a)促进授权、创新的组织结构促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；和职位的再设计；b)b)促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；c)c)促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；d)d)改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；e)e)改进教育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：

45、准时交付率目标如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方人力资源战略规划表人力资源战略规划表项目项目短期短期2004-20052004-2005中期至中期至20082008长期至长期至20102010全厂总人数全厂总人数45704570人人63606360人人89508950人人大专（含）以上学历人数大专（含）以上学历人数17321732人人25562556人人38123812人人大专以上学历占总人数百分大专以上学历占总人数百分比比37.9%37.9%40.2%40.2%42.6%42.6%

46、招聘引进高级管理技招聘引进高级管理技术人才术人才3 3名：名：管理管理1 1名、技术名、技术2 2名名5 5名：管理名：管理1 1名名营销营销3 3名、技术名、技术1 1名名4 4名名营销营销2 2名、技术名、技术2 2名名培训场次培训场次250250场场410410场场720720场场课时课时50505050小时小时83008300小时小时1440014400小时小时人次人次96009600人次人次1400014000人次人次2200022000人次人次员工满意度员工满意度85%85%88%88%94%94%人均产量人均产量550550吨吨/ /人人600600吨吨/ /人人760760吨吨

47、/ /人人人均劳动生产率人均劳动生产率120120万元万元180180万元万元200200万元万元某企业人力资源战略规划表某企业人力资源战略规划表某企业新产品战略规划表某企业新产品战略规划表战略战略短期短期2004200420052005中期中期2006200620102010长期长期2011201120202020新品开发新品开发特级轮转铜版特级轮转铜版纸纸顶级铜版纸顶级铜版纸高级亚光铜高级亚光铜高涂布量高克重特高涂布量高克重特级铜级铜数字印刷用纸数字印刷用纸高光泽低涂布量涂高光泽低涂布量涂布纸布纸低气味环保单面低气味环保单面铜版纸铜版纸高级涂布牛皮纸高级涂布牛皮纸高光泽轻量涂布纸高光泽轻量

48、涂布纸漂白牛皮纸漂白牛皮纸品质提升品质提升提升纸张平整提升纸张平整度及表面强度度及表面强度达到标杆水平达到标杆水平重点提升印后光泽、重点提升印后光泽、耐温性等及超越标耐温性等及超越标杆，各项综合物性杆，各项综合物性达到世界标杆水平达到世界标杆水平各项质量指标均各项质量指标均领先世界水平领先世界水平产品开发产品开发周期周期2020周周1515周周1010周周4.2.2.2 绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以

49、往的绩效相比较。组织的目标和以往的绩效相比较。4.2 4.2 战略战略 基于所收集的基于所收集的基于所收集的基于所收集的相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、

50、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。术上的创新等。术上的创新等。术上的创新等。某公司主要绩效指标、长短期预测及趋势某公司主要绩效指标、长短期预测及趋势绩效类绩效类别别绩效指标绩效指标以往绩效以往绩效绩效预测绩效预测2002200220032003200420042005200520102010以以顾顾客客为中心为中心顾客满意度指数顾客满意度指数737376.576.576.876.877777878顾客抱怨次数顾客抱怨次数4 43 32 22 22 2产产品品和和服务服务产品质量偏差产品质量偏差 mmHmmH2 2O O7.

51、807.807.567.566.876.876.876.876.506.50标准偏差标准偏差 10 10-3-3PasPas3.993.993.893.893.773.773.773.773.503.50 . 某公司绩效预测与主要竞争对手、标杆的绩效指标对比某公司绩效预测与主要竞争对手、标杆的绩效指标对比指指 标标单位单位对手、标杆绩对手、标杆绩效效公司绩效公司绩效公司绩效预测公司绩效预测对手对手标杆标杆20042004年年20062006年年20082008年年产品合格率产品合格率% %99.8099.8099.9899.9899.9699.9699.9699.9699.9999.99产品标

52、准偏差产品标准偏差MmMm8.018.016.806.806.876.876.806.806.606.60市场占有率市场占有率% %14142020202030304040全全员员实实物物劳劳动动生产率生产率吨吨/ /人人250250250250112112150150230230产品销售量产品销售量吨吨15000150001500015000315031504500450064006400顾客群和细分市场现有的、对手的、顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了的重要性；针对不同顾客群的不同

53、了解方法；使用当前和以往的顾客信息，解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的

54、、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等。等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场质量特性质量特性充分充分不充分不充分不满足不满足一元的质量当然的质量有魅力的质量满足满足4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立建立关系以赢得顾客建立关系以赢得顾客，满足并超满

55、足并超越其期望，提高其满意度和忠诚越其期望，提高其满意度和忠诚度度确定顾客对接触方式（查询、交确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进息用于改进方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.2顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分）组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠

56、诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 例如，直接拜访、定货会、电子商例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等务、电话、传真等 如如：与与关关键键顾顾客客建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，以以赢赢得得顾顾客客，增增加加重重复复购购买买的的频频次次和和获获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组组织织应应当当关关注注处处理理投投诉诉和和进进行行改改进进的的过过程程接接口口，如如负负

57、责责投投诉诉处处理理和和利利用用投投诉诉进进行行改改进进的的部部门门和和过过程程间间的的沟沟通通、协协调等调等5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水水下冰山下冰山”模型模型4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)测量顾客满意，测量方法因不同顾测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于客群而异；获得可用的信息，用于改进活动改进活动b)产品、服务质量跟踪，及时获得可产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息用的反馈信息c)获取和使用可

58、与竞争对手、同行业获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息标杆相比较的顾客满意信息d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向 例例如如产产品品开开箱箱合合格格率率和和故故障障率率、顾顾客客投投诉诉量量的的异异常常变变化化等等4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 定期评价测量顾客满意定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进性、有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定顾客忠诚顾客忠诚 Customer LoyaltyCustomer Loyalty

59、 顾顾客客在在对对某某一一产产品品或或服服务务的的满满意意度度不不断断提提高高的的基基础础上上，重重复复购购买买该该产产品品或或服服务务，以以及及积积极极向向他他人人推推荐荐该该产产品品或或服服务的表现。务的表现。 忠忠诚诚的的顾顾客客对对组组织织及及其其产产品品或或服服务务有有明明显显的的情情感感倾倾向向性性，能能承承受受组组织织有有限限的的涨涨价价和和抵抵制制组组织织的的竞竞争争者者的的降降价价或或倾销价。倾销价。顾客忠诚度的顾客忠诚度的“纯度纯度”表现的忠诚表现的忠诚“1“14”4”1.1.垄断性忠诚装固定电话、航空油料垄断性忠诚装固定电话、航空油料2.2.习惯性忠诚没时间，随便买习惯性

60、忠诚没时间，随便买3.3.刺激性忠诚刺激性忠诚VIPVIP卡卡4.4.更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻5.5.信赖性忠诚信赖性忠诚FansFans效忠、奉献、真爱效忠、奉献、真爱效效忠忠度度满意度价值链满意度价值链员工满意度员工满意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度利润利润顾客保留或重复购买率顾客保留或重复购买率顾客保留推荐顾客保留推荐钱包份额钱包份额顾客未来的购买和推荐意愿顾客未来的购买和推荐意愿眼里只眼里只有你？有你？忠诚度测忠诚度测评方法评方法顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好界定不同顾客群

61、的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客投诉处理 顾客满意度顾客满意度/ /忠诚度测评忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAMKAM）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.4.1.1 工作系统工作系统a)工作的组织和管理工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共

62、跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享b) 员工绩效管理员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效励，促进组织获得更高绩效4.4.1人力资源（人力资源（40分）分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以采用

63、扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。门壁垒。4.4 4.4 资源资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离生产计划的分离组织文化的集杂成醇组织文化的集杂成醇传统的组织结构类型及其优缺点传统的组织结构类型及其优缺点 类型类型简单结构简单结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构定义定义低低度度部部门门化

64、化、宽宽管管理理跨跨度度、集集权权于于个个人人且且正正规规化化程程度度低低，常常见见于于创业期的小企业创业期的小企业将将相相似似或或相相关关职职业业的的员员工工组组合合在在一一起起，形成职能部门形成职能部门由由相相对对独独立立、拥拥有有较较大大自自主主权权的的事事业业部部组组成成，公公司司总总部部负负责责监监管管、协协调调、控控制制和和支支持服务持服务优点优点快快速速、灵灵活活、维维持持成成本本低低、责责任任明确明确专专门门化化带带来来成成本本节节约约，如如规规模模经经济济、减减少少人人员员和和资资源源的的重复配置重复配置强强调调结结果果事事业业部部经经理理对对特特定定产产品品或或服服务务的经

65、营负责的经营负责缺点缺点对对成成长长后后的的组组织织不不适适用用，且且过过于于依依赖赖个个人人风风险险较较大大职职能能部部门门相相互互隔隔离离，追追求求职职能能目目标标导导致致看不到整体利益看不到整体利益活活动动和和资资源源重重复复配配置置导导致致成成本本上上升升、效效率率降低降低现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构：基于团队的结构： 整个组织由执行整个组织由执行各种任务的工作团各种任务的工作团队组成，员工得到队组成，员工得到充分授权。充分授权。矩阵型结构：矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽在传统的职能型结构基础上，针对项目（

66、产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。效运作的关键。无边界组织：无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱

67、化横向边界；通过与顾客和供方建立战作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 学习型组织：学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。学习型组织学习型组织组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权组织文化组织文化强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱信任信任信息和知识共享信息和知识共

68、享开放开放及时及时精确精确领导领导建立建立共同的愿景共同的愿景营造协作氛围营造协作氛围企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/潜规潜规则则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值

69、标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络企业文化建设企业文化建设发现阶段发现阶段决定组织的企业文化决定组织的企业文化创新阶段创新阶段发展发展组织的企业文化组织的企业文化推行阶段推行阶段强化组织的企业文化强化组织的企业文化评价远景、评价远景、使命及核心使命及核心价值观价值观研究研究顾客服顾客服务策略务策略经营经营目标目标决定应有的决定应

70、有的企业文化企业文化透过透过研讨，研讨，与高层确定与高层确定应有的企业应有的企业文化文化评价现有的评价现有的企业文化企业文化进行小组讨进行小组讨论论，研究应研究应有的企业文有的企业文化化建立企业文建立企业文化转变方案化转变方案沟通策略沟通策略找出核心价值观的找出核心价值观的驱动因素驱动因素提供企业文化促进提供企业文化促进培训培训提出人力资源管理提出人力资源管理系统的修订建议及系统的修订建议及确保各过程的一致确保各过程的一致性性推行企业文推行企业文化转变方案化转变方案培训培训沟通沟通一致性一致性评估和测量评估和测量分析两者分析两者的差距的差距经验分享、参与及沟通4.4.1.2 员工的学习和发展员

71、工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b) 员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有

72、效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工按领导层、骨干层、一线员工分层。分层。 学习的方式可包括委托学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。促进员工的职业发展。 4.4 4.4 资源资源济钢济钢“十百千人才工程十百千人才工程”无锡约克的无锡约克的“交叉培

73、训交叉培训多技能员工多技能员工”4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a) 工作环境工作环境改善工作环境中的职业健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、群众性质量管理活动：管理、评定、认可认可4.4 4.4 资源资源如如工工作作场场所所的的粉粉尘尘、噪声、有害气体等噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等如如配配备备备备用用发发电电机机和和消消

74、防防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组活动、合理化建议、小组活动、合理化建议、5 5S S管理、管理、TPMTPM（全面生产性维护）小组等全面生产性维护）小组等 b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度

75、和积极性的方法和测量指标法和测量指标4.4.1.4 员工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工聘用和留住新员工4.4 4.4 资源资源 如薪酬福利、劳动如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位保护、学习机会、职位提升机会等提升机会等 员工满意度调查员工满意度调查员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价新员工融入新员工融入流程流程4.4 4.4 资源资源4.4.2财务资源（财务资源（10分

76、）分） 确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（基础设施（20分）分）依据过程管理要求提供基础设施，维依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题全问题严密科学的财务管理制度严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时”4.4.4信息

77、（信息（20分）分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统建立信息管理系统4.4.5技术（技术（20分）分）技术评估和比较分析，开发、引进和技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（相关方关系（10分）分） 建立与其战略实施相适应的相关方关建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，好的合作关系，推动和促进双向交流，共

78、同提高过程的有效性和效率。共同提高过程的有效性和效率。4.4 4.4 资源资源 如办公自动化系统（如办公自动化系统（OAOA）、）、企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）、）、顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）、）、产品数据管理系统（产品数据管理系统（PDMPDM）等等 SCM(SCM(供供应应链链管管理理) )愈愈益益重重要要-核核心心能能力力、战战略略、关关键键成成功功因因素素SCMSCM旨旨在在通通过过帮帮助助供供方方和和合合作作伙伙伴伴改改进进绩绩效效，进进而而改改进进组组织织的绩效的绩效SCMSCM可可包包括括供供方方选选择择过过程程，以以减减少少供供方方

79、总总数数量量，增增加加长长期期合合作伙伴作伙伴价值创造过程价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1价值创造过程（价值创造过程（70分）分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。织增值的主要过程。 过过程程管管理理涵涵盖盖了了所所有有部部门门的

80、的主主要要过过程程，其其目目的的在在于于确确保保组组织织战战略略目目标标和和战战略略规规划划的的落落实实。过过程程管管理理应应具具有有适适应应内内外外环环境境和和因因素素变变化化的的敏敏捷捷性性，即即当当组组织织战战略略和和市市场场变变化化时时能能够够快快速速反反应应，如如：当当一一种种产产品品转转向向另另一一种种产产品品时时，过过程程管管理理应应当当确保快速地适应这种变化。确保快速地适应这种变化。 主主要要价价值值创创造造过过程程包包括括为为组组织织的的产产品品和和服服务务、为为组组织织的的经经营营带带来来最最大大增增值值的的过过程程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对组织的

81、经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对对不不同同的的组组织织，主主要要的的价价值值创创造造过过程程有有所所不不同同。首首先先要要定定量量或或定定性性地地分分析析过过程程的的增增值值能能力力和和对对组组织织成成功功的的贡贡献献，然然后后将将那那些些创创造造最最大大价价值值的的过过程程识识别别出出来来，列列为为主主要要价价值值创造过程。创造过程。4.5.1.2 确定价值创造过程的确定价值创造过程的要求，清晰并可测量要求，清晰并可测量4.5.1.3 设计价值创造过程，设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用满足主要要求，有效利用新技术和信息新技术和信息4.5 4.5 过程管理过程管理 如：用于

82、与顾客、供方和合作如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效产率、成本控制和其他有效性和效率的因素率的因素 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等时间、准时率、应变能力等 应

83、关注不同顾客群或其他相关方应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求殊的过程要求 4.5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效满足设计要求；主要绩效测量方法和指标测量方法和指标KPI；过程过程整体成本最小化；日常运整体成本最小化；日常运行满足过程要求）行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的改进价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与减少过程波动，使过程与经营需求和发展方

84、向保持经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过一致，并在各部门和各过程分享改进成果）程分享改进成果）4.5 4.5 过程管理过程管理a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进主主要要的的价价值值创创造造过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测测量量，也也可可以以通通过过顾顾客客和和其其他他利利益益相相关关方方的的反反馈馈来测量；来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结果果进进行行测测量量，可可运运用用适适当当的的

85、统统计计技技术术，控控制制和和管管理理价价值值创创造造过过程程，如如统统计计过过程程控控制制、测测量量系系统统分析等；分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调调整整。例例如如：根根据据顾顾客客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)d)收收集集、分分析析过过程程质质量量损损失失，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本。制过程整体成本。为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，组组织织可可以应用以应用GB/T19000GB/

86、T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，促促进进社社会发展会发展支持过程支持过程人力资源服务、财务人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支（不直接创造，但保证、支持持)4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过

87、程的识别与要求（如何确定（如何确定）4.5.2.2 支持过程的设计（如何支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术满足主要要求，考虑新技术和信息）和信息）4.5.2支持过程（支持过程（40分）分）组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支支持持过过程程和和价价值值创创造造过过程程必必须须是是协协调调和和整整合合的的，以确保获得有效性和高效率。以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、关键支持过程的要求包括质量、成本、

88、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。过程的重新设计。 4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.2.3 支持过程的实施与支持过程的实施与改进改进如何实施以确保满足设如何实施以确保满足设计要求计要求确定主要绩效测量方法确定主要绩效测量方法和指标和指标KPI，评价对价值评价对价值创造过程支持的有效性创造过程支持的有效性和

89、效率和效率优化支持过程，减少波优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本动，使支持过程的成本最小化最小化使之与价值创造过程的使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保运行要求和发展方向保持一致持一致a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进关关键键支支持持过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测测量量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结

90、果果进进行行测测量量，可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，控控制制和和管管理理关关键键支支持持过过程程，如如统统计计过过程程控控制制、测测量量系系统统分析等；分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调调整整。例例如如：根根据据顾顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)d)收收集集、分分析析过过程程质质量量损损失失，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本。制过程整体成本。 为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，

91、组组织织可以应用可以应用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法 过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，促促进进社会发展社会发展4.5 4.5 过程管理过程管理4.6.1.1 绩效测量绩效测量a)选择、收集、整理数据选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作和信息，监测日常运作及组织的绩效及组织的绩效b)选择和有效应用主要的选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，对比数

92、据和信息分析，支持运营、战略决策与支持运营、战略决策与创新创新c)绩效测量系统适应战略绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性外部的变化保持敏感性4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1测量与分析（测量与分析（40分）分）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。信息的方法。组织的绩效可包括：组织的绩效可包括：用用于于评评价价组组织织成成就就、竞竞争争绩绩效效以及长、短期目标进展的绩效；以及长、短期目标进展的绩效；用用于于监监测测战战略

93、略规规划划进进展展情情况况的的关键绩效；关键绩效；主主要要价价值值创创造造过过程程和和关关键键支支持持过程的关键绩效。过程的关键绩效。 水平对比标杆管理典范借鉴水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超比、学、赶、（帮）、超行业内行业内BENCHMARKINGBENCHMARKING跨行业跨行业BENCHMARKINGBENCHMARKING内部内部BENCHMARKINGBENCHMARKING（知识共享）知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进4.6 4.6 测量、

94、分析与改进测量、分析与改进济钢的济钢的“对标挖对标挖潜潜”、精品车间、精品车间五粮液的五粮液的“内内部帮扶部帮扶”和工和工艺艺VCD几声话铃后几声话铃后接话？接话？约克的约克的“先进先出货架先进先出货架”英特尔上海英特尔上海“精确拷贝精确拷贝”4.6.1.2 绩效分析绩效分析a)分析、评价组织绩效，分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开在战略制定过程中开展绩效分析展绩效分析b)分析结果传递到各部分析结果传递到各部门、各层次，支持决门、各层次，支持决策策4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进分分析析方方式式：定定期期的的经经营营分分析析、管管理理评评审审、方方针目标完成情况分析等针目标

95、完成情况分析等分分析析内内容容：战战略略目目标标、经经营营结结果果、行行业业对对比、发展趋势、市场预测等比、发展趋势、市场预测等分分析析方方法法：如如采采用用预预测测和和决决策策方方法法、统统计计技术等科学、适用的方法技术等科学、适用的方法 在在战战略略制制定定过过程程中中科科学学地地进进行行绩绩效效分分析析，应应用用分分析析结结果果，为为确确立立战战略略目目标标、制制定定战战略略规规划划提提供供有有效效的的支支持持，避避免免战战略略制制定定过过程程的的盲目性和随意性。盲目性和随意性。 各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，为为过过程程设设计计、实实

96、施施和改进提供有效的支持。和改进提供有效的支持。4.6.2.1 数据和信息获取数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全硬件和软件的可靠性、安全性、易用性性、易用性软硬件系统适应战略规划和软硬件系统适应战略规划和发展方向发展方向4.6.2信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分）组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并

97、说明组织积累和共享知识的量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。方法。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 信息源：如统计报表、计算机网信息源：如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施配备获取数据和信息的设施 4.6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和

98、分享最佳实践对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性保密性4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 明明确确知知识识管管理理的的归归口口部部门门和和过过程程，确确定定组组织织收收集集、积积累累、整整合合和和共共享享知识的载体和平台，以便：知识的载体和平台，以便：收收集集与与传传递递组组织织的的知知识识，如如图图纸纸、文文件件、专专利利、技技术术诀诀窍窍、攻攻关关成成果果、技技术术革革新新成成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；果、现场改进成果、合

99、理化建议、专业论文等；收收集集和和传传递递来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的相相关关信信息息，如如顾顾客客的的图图纸纸和和文文件件、供供方方和和合作伙伴的供应能力和技术水平等；合作伙伴的供应能力和技术水平等；收收集集和和传传递递来来自自市市场场的的信信息息，特特别别是是来来自自竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的信信息息，如如竞竞争争对对手手和和标标杆的技术水平、市场占有率等杆的技术水平、市场占有率等确确认认和和分分享享最最佳佳实实践践，通通过过对对比比数数据据和和信信息息，确确认认和和推推广广组组织织内内外外部部的的最最佳佳实实践践，实现共享。实现共享。 知识知识：经验的积累与归

100、纳、了解或：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能包含了对数据、信息和智能等的全部含义等的全部含义 OECD（经济合作与发展组经济合作与发展组织）认为织）认为事实事实Know-what 数据数据客观原理和规律客观原理和规律Know-why 科学科学技艺、能力技艺、能力Know-how 智智/技能技能谁知道如何做谁知道如何做Know-who 信息信息信息技术系统信息技术系统（载体）（载体）知识系统知识系统（获取和应用）（获取和应用）学习型组织学习型组织（分享）（分享）知识管理的体系框架知识管理的体系框架知识创新，知识创新，满足相关方需要满足相关方需要4

101、.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进营造环境营造环境识别与转换识别与转换积累与维护积累与维护传递与分享传递与分享有效利用有效利用4.6.3.1 改进的管理改进的管理a)a)明明确确其其所所有有部部门门和和层层次次的的改改进计划和目标。进计划和目标。b)b)实实施施和和测测量量改进活动。改进活动。c)c)评评价价改改进进的的成果。成果。4.6.3改进（改进（30分）分）组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。组织内各部门、各层次的绩效，并促进相

102、关方绩效的提高。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进a)a)结结合合战战略略规规划划和和发发展展方方向向，根根据据内内外外部部顾顾客客和和其其他他相相关关方方的的要要求求，制制定定组组织织及及所所有有部部门门和和层层次次的的改改进进计计划划和和目目标标，改改进进的的目目标标应应当当与与关关键键绩绩效指标相关联效指标相关联b)b)全全面面实实施施和和测测量量改改进进活活动动，对对改改进进的的管管理理应应做做到到职职责责落落实实、制制度度完完善善、方方式式多多样样，并并采采用用适适当的方式进行跟踪管理；当的方式进行跟踪管理；c)c)对对改改进进成成果果进进行行科科学学、全全面面的的评评

103、价价，建建立立符符合合组组织织自自身身特特点点的的激激励励政政策策，使使改改进进活活动动步步入入良良性循环。性循环。4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用a)a)利利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进项目或活动。进项目或活动。b)b)正正确确和和灵灵活活应应用用统统计计技技术术和和其其他他方方法法，充充分分利利用用数数据据、信信息息和和知知识识，为为组组织织各各部部门门以以及及所所有有层层次次绩绩效效的的改改进进提提供支持。供支持。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西小组、六西格玛管理、现

104、场改进小组等格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（再造（BPRBPR）等等 多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进六六西西格格玛玛QCC/合理合理化建化建议议/技术技术革新革新/现场现场改进改进小组小组决决定定型型改改进进并行推进并行推进1.0 Define定义机会定义机会2.0 Measure测量绩效测量绩效3.0 Analyze分析过程分析过程4.0 Improve改进绩效改进绩效5.0 Control控

105、制绩效控制绩效确定课题确定课题描绘过程描绘过程评估现状评估现状测量绩效测量绩效分析过程分析过程确定根因确定根因制订措施制订措施实施改进实施改进控制效果控制效果持续改进持续改进从从Y YI I、Y Y2 2Y Yn n中中选定一个选定一个，分分解出具体的解出具体的y y测量测量y的现状，的现状，推测推测x1x2xn并测量其现状并测量其现状建立建立y=f（x）确定对确定对y显著影显著影响的若干响的若干x采取措施，采取措施，改进改进“若干若干x”，优化优化y=f（x）测量改进后测量改进后的的y，控制控制y=f（x）六西格玛改进的DMAIC与y=f（x）QCCQCC和六西格玛和六西格玛要求优先解决关键

106、问要求优先解决关键问题、优化核心过程题、优化核心过程自主参与、自下而上和自主参与、自下而上和上下结合上下结合六西格玛六西格玛QCC强调强调“小活实新小活实新”，从小事和身边事做起从小事和身边事做起领导推进、自上而下领导推进、自上而下课题课题方式方式成本成本定位定位群众性群众性精英性（要求精确求解）精英性（要求精确求解）较低较低较高较高差异差异在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：励等各方面

107、相同或相似，主要的差异如下：励等各方面相同或相似，主要的差异如下：励等各方面相同或相似，主要的差异如下：合理化建议合理化建议与决定型改进与决定型改进QCC/现场改进小组现场改进小组/技术革新技术革新六西格玛六西格玛原因不明原因不明/无方案无方案/非关键非关键原因清楚原因清楚/有方案有方案非关键非关键/无需较深无需较深的统计技术的统计技术关键关键/需较深需较深的统计技术的统计技术原因清楚原因清楚/方案明确方案明确原因不明原因不明/无无方案方案/关键关键持续改进方法的动态转换持续改进方法的动态转换持续改进方法的比较持续改进方法的比较决定型改进和合理化建议决定型改进和合理化建议( (Just do

108、itJust do it）现场改进小组和技术革新现场改进小组和技术革新（WorkoutWorkout）QCCQCC六西格玛六西格玛科学性科学性增强增强决策决策风险风险降低降低时效性时效性降低降低决策决策成本成本增大增大关键绩效测量系统关键绩效测量系统6SIGMA/QCC卓越绩效模式整体评审卓越绩效模式整体评审 QCC 六西格玛六西格玛 精益生产精益生产 业务流程再造业务流程再造合理化建议合理化建议技术革新技术革新改进理论改进理论 改进的组织、改进的组织、评估和激励评估和激励 改进的测量改进的测量整合改进方法，建立一体化的持续改进模式，增进改进效率整合改进方法，建立一体化的持续改进模式，增进改进

109、效率持续改进方法的整合模式持续改进方法的整合模式4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平，与竞顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势水平和发展趋势4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（120分）分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程

110、度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。服务类别和市场区域进行划分。 组组织织应应当当描描述述其其至至少少近近三三年年的的主主要要绩绩效效指指标标数数据据，以以反反映映绩绩效效的的当当前前水水平平和和趋趋势势，并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的数数据据进进行行对对比比，以以反反映映组组织织在在相相关关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。v数数据据可可来来源源于于组组织织、顾顾客和独立机构客和独立机构v还还可

111、可包包括括留留住住顾顾客客、获获得得积积极极推推荐荐和和与与顾顾客客建建立立关关系系等等其其它它方方面面的的结结果果4.7.1.2 产品和服务结果产品和服务结果a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势b)主要产品和服务绩效与竞争对手对比主要产品和服务绩效与竞争对手对比c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平平d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果新成果4.7.1.3 市场结果市场结果a)a)市市场场绩绩效效的的主主要要测测量量指指

112、标标以以及及当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势，包包括括市市场场占占有有率率、市市场场地地位位、业业务务增长和新增市场等；增长和新增市场等；b)b)市市场场绩绩效效与与竞竞争争对对手手和和本本行行业业标标杆杆的的绩绩效效的的对比结果，在国内外同行业中的水平。对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7 4.7 经营结果经营结果 如如名名牌牌产产品品、驰驰名名商商标标、创创新新产产品品比比率率等等4.7.2财务结果（财务结果（80分）分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营

113、业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。v并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆对对比比，以以反反映映组组织织在在同同行行业业中的水平。中的水平。v不不限限于于这这些些指指标标，应应当当根根据据国国家家会会计计准准则则、财财务务通通则则和和行行业业特特点点，选选择择最最具具代代表表性性的的指指标来反映组织的财务绩效。标来反映组织的财务绩效。 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3资源结果（资源结果（80分）分）4.7.3.1人力资源

114、结果人力资源结果组组织织应应从从以以下下方方面面描描述述其其人人力力资资源源结结果果，包包括括：工工作作系系统统、员员工工学学习习、员员工工发发展展、员员工工权权益益和和满满意意程程度度的的绩绩效效。必必要要时时，将将结结果果按按员员工工的的类类别别和和等等级级进行划分：进行划分：a)工工作作系系统统绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前水平和发展趋势前水平和发展趋势b)b)描描述述员员工工学学习习与与发发展展的的主主要要测测量量指指标标及其当前水平和发展趋势及其当前水平和发展趋势c)c)员员工工权权益益、满满意意程程度度、不不满满意意程程度度的的主主要要测测量量指指标标及及其其当

115、当前前水水平平和和发发展展趋趋势势 如如简简化化管管理理层层级级和和岗岗位位的的数数量量，组组建建跨跨职职能能小小组组的的数数量量，岗岗位位轮轮换换率率，全全员员劳劳动动生生产产率率和和人人均均利利税税率率，员员工工流流失失率率和和晋晋升升率率以以及及管管理理人人员员比比例例的的变变化化结结果果，员员工工薪薪酬酬和和福福利利的的增增长长率率，对对员员工工的各类表彰、奖励数量等的各类表彰、奖励数量等 如如培培训训时时间间、经经费费和和设设施施的的投投入入，员员工工对对培培训训满满意意情情况况，培培训训前前后后员员工工个个人人的的绩绩效效对对比比，交交叉叉培培训训以以及及职职业业发发展展结果等方面

116、的结果结果等方面的结果 如如噪噪声声、粉粉尘尘等等工工作作环环境境的的改改进进效效果果，技技术术创创新新、合合理理化化建建议议和和QCQC小小组组的的数数量量，员员工工保保险险费费用用，员员工工体体检检次次数数、休休假假天天数数，员员工工抱抱怨怨率率及及其其处处理率，员工满意程度等理率，员工满意程度等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3.2其他资源结果其他资源结果基础设施基础设施信息信息技术技术相关方关系相关方关系所拥有的资源所拥有的资源必要时按产品分类必要时按产品分类适当时进行对比适当时进行对比 如如厂厂房房面面积积、关关键键设设备备数数量量、基基本本建建设设投投资资、技技术术改造投

117、资等改造投资等 如如计计算算机机软软硬硬件件系系统统的的投投资资、软软件件系系统统的的开开发发和和应应用用结结果果、台台式式计计算算机机机机和和便便携携式计算机的数量等式计算机的数量等 如如研研究究与与发发展展经经费费支支出出及及其其占占销销售售收收入入的的比比例例、新新产产品品产产值值率率、专专利利数数量量、科科技技进进步步奖奖数等数等 如如供供应应商商总总数数量量、长长期期合合作作供供应应商商的的数数量量或或比比例例、聘聘请请专专业业咨咨询询机机构构的的数量或投入等数量或投入等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（70分）分）组织应从以下方面描述对过程

118、有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a)a)主主要要价价值值创创造造过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋势趋势b)b)关关键键支支持持过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势c)c)战战略略和和战战略略规规划划完完成成情况的主要测量结果情况的主要测量结果 如如：质质量量、成成本本、全全员员劳劳动动生生产产率率、产产

119、品品开开发发周周期期、生生产产周周期期、快快速速响响应应时时间间、供供方方的的交交付付准准时时率率、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的经经营营绩绩效以及其它有效性的测量结果效以及其它有效性的测量结果 如如：质质量量、成成本本、财财务务预预算算准准确确率率、设设备备利利用用率率、设设备备维维修修周周期期、供供方方和和合合作作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.5组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（50分）分）组织

120、应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：a)a)组组织织的的治治理理的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前结结果和发展趋势；果和发展趋势；b)组组织织的的产产品品、服服务务和和经经营营对对环环境境保保护护、能能源源消消耗耗、资资源源综综合合利利用用、安安全全生生产产、产产品品安安全全、公公共共卫卫生生等等社社会会影影响响的的主主要要测测量量结结果果，包包括括满

121、满足足和和超超越越法法律律法法规规要要求求，促促进进可可持持续续发发展展等等方方面面的的主主要要测测量量结果；结果；c)组组织织的的诚诚信信等等级级、相相关关方方信信任任程程度度等等道道德行为的主要测量结果；德行为的主要测量结果；d)组组织织履履行行公公民民义义务务，支支持持公公益益事事业业的的主主要测量结果。要测量结果。如如资资产产保保值值增增值值、投投资资收收益益率率、纳纳税税 、审审计计报报告告 、独独立立董董事事的的比例比例 等等如如顾顾客客、供供方方以以及及质质监监、环环保保、工工商商、税税务务、海海关关、审审计计、司司法法、银行等反映组织诚信程度的证据银行等反映组织诚信程度的证据 文文化化、教教育育、卫卫生生、慈慈善善、社社区区、行行业业发发展展和和环环境境保保护护等等公公益益事事业业的的支支持持结结果果，如如捐捐助助金金额额 、义义务献血的人次等务献血的人次等 课程结束，课程结束，谢谢谢谢参与参与！