问题分析与解决技巧

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1、问题分析与解决技巧问题分析与解决技巧(Problem Solving Process)(Problem Solving Process) 讲师：戴雪银讲师：戴雪银课程大纲课程大纲o一、问题的成长与发生一、问题的成长与发生o二、问题的发掘二、问题的发掘o三、解决问题三、解决问题o四、原因分析四、原因分析o五、原因确认五、原因确认o六、对策拟定六、对策拟定o七、决策分析七、决策分析o八、针对决策实施追踪八、针对决策实施追踪o九、执行确认九、执行确认o十、再发防止十、再发防止一、问题的成长与发生一、问题的成长与发生( (一一) )什么是问题？什么是问题？ o定义：就是当现状与标准，或预期的状态有定义

2、：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。了差距时，我们就说我们遇到了问题。( (二二) )问题的分类问题的分类o依照问题发生的时间性来分类，则可分为依照问题发生的时间性来分类，则可分为现状导向现状导向型型与与未来导向型未来导向型等两大类。等两大类。问题改善问题改善现状导向型现状导向型未来导向型未来导向型感觉型问题感觉型问题(五官五官)摸索型问题摸索型问题(分析分析)例例: :不良品多，故障高不良品多，故障高例例: :成本高、周转率低成本高、周转率低目标型问题目标型问题(提示提示)创意型问题创意型问题(意愿意愿)新技巧型问题新技巧型问题(认识认识)例例: :成本成本、

3、效率、效率例例: :产品设计产品设计例例: :导入自动化、计算机化导入自动化、计算机化 如果以问题结构本身分析，如果以问题结构本身分析，则所有的问题又可以分解为则所有的问题又可以分解为现象、问题、远因现象、问题、远因及近因及近因等几个层次，其结构等几个层次，其结构就如冰山一般。就如冰山一般。( (三三) )问题的结构问题的结构问问题题结结构构冰冰山山( (三三) )传统的问题解决方式传统的问题解决方式 事实事实Why进一步分析进一步分析解决解决地位、经验、知识地位、经验、知识 特点：特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题。

4、解决眼前问题。缺点：缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以应付变化万端的企业环境。应付变化万端的企业环境。 o问题解决程序简表问题解决程序简表( (四四) )全面性的问题解决方式全面性的问题解决方式 当我们观当我们观察到察到或或发现发现时时问题问题 原因原因 对策对策 衡量、追衡量、追踪及控制踪及控制改善成效改善成效这现象是否正这现象是否正常？跟标准或常？跟标准或目标比较差异目标比较差异( (偏离程度偏离程度) )？分析原因分析

5、原因其差异是否不其差异是否不该存在？设定该存在？设定改善目标并形改善目标并形成解决方案成解决方案 为什么为什么会发生会发生异常？异常？如何改善异如何改善异常？如何控常？如何控制发生异常制发生异常的原因？的原因？ 比目标比目标9595低了低了2 2个百分个百分点，依以往数据判断，差点，依以往数据判断，差异过大为异常。异过大为异常。请假人请假人数太多数太多处置：问题发生立处置：问题发生立即采取的措施。即采取的措施。治标：解决问题的治标：解决问题的手段。手段。治本：避免问题再治本：避免问题再发生的方法。发生的方法。 确认并定义确认并定义问题问题 WhatWhat、WhenWhen、WhereWher

6、e、WhoWho、HowHow、How muchHow much公布人员出勤公布人员出勤情况。情况。强化请假管制。强化请假管制。加强员工向心加强员工向心办。办。现象现象 例如例如: :人员人员出勤率出勤率9393 收款机故事收款机故事o内容：内容：在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。店主打开收款机店主打开收款机收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开警察也迅速地被通知警察也迅速地被通知o题目：题目： 在店主正关灯时一个男人出现在店主正关灯时一个男人出现 那个男人是个强盗那个男人是

7、个强盗 故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 开收款机的男人是店主开收款机的男人是店主店主通知警察店主通知警察有人打开收款机有人打开收款机要钱的人抓取收款机的内容物后离开要钱的人抓取收款机的内容物后离开收款机内有钱，故事未说明约多少收款机内有钱，故事未说明约多少强盗要店主的钱强盗要店主的钱故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察案案例例o问题解决程序与手法问题解决程序与手法 问题发掘掘问题评估估1.1.问题定定义2.2.问题检讨3.3.原因分析原因分析(原因原因发掘；掘；原因确原因确认；原因

8、再分析原因再分析) )共共识法法BSBSNGTNGT决策矩决策矩阵1.1.WHATWHAT WHO WHO WHEN WHEN WHEREWHEREHOWHOW1.1.WHY(WHY(影响影响) ) 紧急急处置置比比较分析法分析法影响因素影响因素比比较主因主因数据法数据法管理指管理指标2.2.问题问题再描述再描述2.2.数据收集数据收集(HOW (HOW MANY)MANY)检讨改善法改善法B.SB.SKJKJ法法三三现SCSC3.3.改善目改善目标N.G.TN.G.T( (团队、语言、言、偶偶发) )( (现场、现物、物、现事事) )( (系系统图) ) 数据搜集法数据搜集法B.SB.SFB

9、FB鱼骨骨图C LC L查检表表P TP T柏拉柏拉图S CS C课题达成型达成型SWOTSWOTo问题解决程序与手法问题解决程序与手法(续续)4.4.对策策拟定定5.5.决策分析决策分析6.6.实施追踪施追踪7.7.效果确效果确认8.8.再再发防止防止BSBS( (消除原因消除原因) )决策矩决策矩阵决策分析程序决策分析程序1.1.决策目的决策目的2.2.决策限制决策限制(MUST)(MUST)3.3.决策决策评估估(NEED)(NEED)经验决策决策( (直直觉) )信息决策信息决策(EIS)(EIS)数量决策数量决策(OR)(OR)理性决策理性决策 多数表决法多数表决法 达达飞法法 决策

10、矩决策矩阵法法 行行动计划表划表甘特甘特图推移推移图柏拉柏拉图 标准化准化产品品标准化准化 例：例：SPECSPEC、BOMBOM、SOP.SOP.事事务流程流程标准化准化( (作作业程序程序) ) 模式化模式化QC STORYQC STORY系系统图矩矩阵图 PDPC FMEAPDPC FMEA防呆化防呆化 计算机化算机化 光光电化化 夹治具治具( (五五) )问题解决的阶段与可用工具问题解决的阶段与可用工具 阶段段内容内容鱼骨骨图查检表表柏柏拉拉图层别法法管管制制图直直方方图散散布布图亲和和图关关连图系系统图矩矩阵图箭箭形形图矩矩阵数数据据过程程决决策策1 1问题盘点点O OO OO OO

11、 OO OO OO OO OO OO O2 2问题评估估O OO OO OO OO O3 3问题定定义现状分析状分析O OO OO OO OO OO OO OO OO OO O问题解决型解决型4 4原因分析原因分析O OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO O课题达成型达成型4 4信息分析信息分析O OO OO OO O5 5对策决策策决策O OO OO OO OO OO O6 6实施追踪施追踪O OO O7 7效果确效果确认O OO OO OO OO OO OO O8 8标准化准化O OO OO OO OO OO O1 1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。、

12、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-11-1单一状况单一状况o如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。题确认的步骤而去寻找原因及对策。 1-21-2复杂状况复杂状况o由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。，来找寻真正的原因。 二、问题的挖掘二、问题的挖掘2 2、协助问题发掘的方法、协助

13、问题发掘的方法 (1)(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。他们所有的经验及判断能力。(2)(2)发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括： 脑力激荡法脑力激荡法 名目团体法名目团体法 面谈法面谈法脑力激荡法脑力激荡法o脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很

14、有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。通交流的情形下产生。 o缺点缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。题讨论。o必须把握的必须把握的原则原则：A.A.绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。B.B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。意见愈多愈好，通常至少五十则以上。C.C.让参与成员自由联想。让参与成员自由联想。D.D.可以搭在别人的意

15、见上自由发挥。可以搭在别人的意见上自由发挥。名目团体法名目团体法o利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。o特点特点：与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。面谈法面谈法o从对主题最了解之个人或团体收集数

16、据的从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法。一种方法。o使用原则使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，：在于先将题目或问题放大来谈，不然如果题目太小、受限太多，会使得好不然如果题目太小、受限太多，会使得好的意见发展不出来。的意见发展不出来。 注意注意利用上面各手法所收集来的意见，利用上面各手法所收集来的意见，必须必须经过整理经过整理后才能使用，通常又可后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及以用特性要因图、系统图及KJKJ法来归法来归纳。纳。oKJKJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：1.1.决定主题。决定主题。2.2.利用类似脑力激荡等手法

17、，针对主题来进行利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集。语言数据的收集。3.3.重新确认，修正语言数据。重新确认，修正语言数据。4.4.语言数据卡片化。语言数据卡片化。5.5.卡片的汇集及分群。卡片的汇集及分群。 如何使用如何使用KJKJ法法表：表： 问题评估表问题评估表 问 题达成目达成目标效益性效益性掌掌握握性性困困难性性成成本本急急迫迫性性合合计顺序序案例练习案例练习: : 情报情报: :昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。

18、其中一人名叫江大宏，是绰号其中一人名叫江大宏，是绰号阎王爷阎王爷经理高和夫经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。其烦的提醒大家注意。 个人个人答案答案小小组答案答案正确正确答案答案情报分析情报分析1 11.1.陈董董对于于类似似赌博行博行为的的问题，常在口，常在口头上提醒大家注意。上提醒大家注意。2 22.2.江大宏是高和夫的江大宏是高和夫的义弟弟3 33.3.昨天晚上七点昨天晚上七点过后，三个后，三个员工在更衣室玩工在

19、更衣室玩纸牌。牌。4 44.4.工作守工作守则中无明文中无明文规定禁止公司内的定禁止公司内的赌博行博行为。5 55.5.高和夫高和夫经理在工作方面要求理在工作方面要求严格是很有名的。格是很有名的。6 66.6.三个三个员工是在工作工是在工作时间之外玩之外玩纸牌。牌。7 77.7.高和夫并不在玩高和夫并不在玩纸牌的牌的现场。8 88.8.陈董事董事长是偶然是偶然发现三个男的在玩三个男的在玩纸牌。牌。9 99.9.并不是并不是总经理理发现玩玩纸牌。牌。101010.10.这则情情报可可简言言为有一个男的有一个男的发现玩玩纸牌的牌的过程。程。三、解决问题三、解决问题资料分析资料分析和和判判 断断选出

20、的问题选出的问题清楚的问题描述清楚的问题描述预期未来的状况预期未来的状况定义问题：定义问题：这个阶段的重点是找出：这个阶段的重点是找出： 1.1.问题何时发生？问题何时发生？ 2.2.问题是什么？问题是什么？ 3.3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确正确

21、的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如: :“缺乏档案管理员缺乏档案管理员”与与“档案已积压档案已积压8 8周了周了”是不相同的。是不相同的。有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，

22、及拟出一个明确的问题陈述。在订定问题陈述时应避免下列事项：在订定问题陈述时应避免下列事项：避免在陈述的句子中使用避免在陈述的句子中使用“缺乏缺乏”等字眼：因为这样比较容易将解决等字眼：因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。 1 1、定义问题、定义问题2 2、问题定义的重点、问题定义的重点o尽量使用尽量使用4W2H4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。题，最好以问题在什么状况下发生为导向。o问题定义是将问题的特性用问题定义是将问题的特性用

23、4W2H4W2H4W2H4W2H格式表示出来：格式表示出来：WhatWhat发生了什么事情生了什么事情WhenWhen何何时发生生WhoWho与何与何对象有关象有关WhereWhere在何在何处发生生HowHow如何如何发生的生的How How much(manymuch(many) )发生的次数或数量生的次数或数量, ,有多少有多少损失失F为什么是问题？为什么是问题？现象发生后，首先讨论现象发生后，首先讨论“现在发生什现在发生什么事情么事情whatwhat”，以评估及澄清现况，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解

24、决以后是否正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？会再度发生？ 3 3、问题检讨、问题检讨现象分析现象分析 问题定定义: :WHAT(WHAT(什么什么现象象) )WHO(WHO(对象象) )WHEN(WHEN(时间, , 频率率) )WHERE(WHERE(地方地方, , 部部门) )HOW MANY(HOW MANY(程度程度) )问题再描述再描述: :紧急急处理措施理措施: :数据收集数据收集: :改善目改善目标: :o若是简单的问题且不必知道或追究其发生原因者，可跳过若是简单的问题且不必知道或追究其发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以此步骤直接进

25、入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。发生以得到原因，而对策即为原因之相对。1.1.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用“特性要特性要因图因图查检表查检表柏拉图柏拉图”等问题分析之程序或方法以找到等问题分析之程序或方法以找到原因。原因。2.2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用对于偶然发生或非数据性之问题可采用“特性要因图特性要因图达达飞法或系统图飞法或系统图”，以询问三个或五个为什么的方式，以找，以询问三个或

26、五个为什么的方式，以找到原因。到原因。在做问题原因分析时，常会用到在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、层别法、特性要因图、柏拉图、系统图柏拉图、系统图等手法。等手法。 四、原因分析四、原因分析步骤一：步骤一：用三现或关连图方式将所列举出的各问题之用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级别。问题，也就是处理的优先级别。步骤二：步骤二：进行原因界定的确认，确定所找出的问进行原因界定的确认，确定所找出的问题是否在自己能力范围之内可以解决，如果本身题是否在自己能力范围之内可以解决，如果

27、本身能力不能解决，就必须回到问题发掘的阶段能力不能解决，就必须回到问题发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度所确认的问题可以解决到什么程度( (或阶段或阶段) )。 五、原因确认五、原因确认层别法层别法o找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向。找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向。性性别血型血型别身高身高别家庭背景家庭背景别体重体重别人种人种别籍籍贯别表：原因分析表：原因分析( (层别法层别法) ) 具体描述具体描述造成造成现象有差异象有差异造成造成现象未差异象未差异差异原因差异原因何事何事

28、人人员对象象设备时间材料材料地点地点方法方法程度程度环境境可能原因可能原因验证原因原因证实发生生证实未未发生生无法无法证实可能主因可能主因原因再分析原因再分析暂时对策策永久永久对策策特性要因图特性要因图( (鱼骨图鱼骨图) )o定义：定义：为一种藉由分析整个过程以确认、区别为一种藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采取分枝及定义问题根本原因的方法。因其采取分枝方式表示，故又名方式表示，故又名“鱼骨法鱼骨法”。又因其为。又因其为Kaoru-IshikawaKaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为教授所发明，也有人称为IshikawaIshikawa图示法。图示法。

29、p鱼骨图的基本结构鱼骨图的基本结构: :o要因要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用对于鱼骨图的大骨通常采用6M6M方法方法。测量测量6M方法方法物料物料机械机械人力人力环境环境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-natureoo6M6M方法常规图：方法常规图：问题问题/特性特性/结果结果人人测测环环法法机机料料中间原因中间原因案例：员工流失率案例：员工流失率柏拉图柏拉图o柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家ParetoP

30、areto在统计国民在统计国民所得时发现全国所得时发现全国8080的收入归于的收入归于2020之人口所有，乃提出柏拉之人口所有，乃提出柏拉图法则。图法则。o【重点分析图的做法重点分析图的做法】决定统计项目决定统计项目设计统计表设计统计表决定期间，收集数据决定期间，收集数据统计各数据统计各数据各项目按数据大小顺序排列各项目按数据大小顺序排列求各项目之百分比求各项目之百分比绘入纵轴及横轴绘入纵轴及横轴给上柱形图给上柱形图记入折线记入折线 系统图法系统图法o为了达成所决定的目的与目标，依目的，为了达成所决定的目的与目标，依目的，手段系列做有系统的展开，以寻求最适当手段系列做有系统的展开，以寻求最适当

31、手段及策略的方法。手段及策略的方法。o将达成目的的手法、方法，做有系统地展开将达成目的的手法、方法，做有系统地展开方法展开型系统图，如质量表般，将要方法展开型系统图，如质量表般，将要求质量展开成构成要素之构成要素展开型求质量展开成构成要素之构成要素展开型系统图系统图。在在连连续续两两天天以以上上假假日日在在提提款款次次数数频频繁繁的的 ATMATM有有3030以以上上的的持持卡卡人人领不到钱领不到钱纸匣没钱纸匣没钱网络断线网络断线 一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因对策对策对策对策ATMATM故障故障扩充主机容量扩充主机容量定期维修定期维修故障排除故障排除备援拨接备援拨接设备设备

32、线路线路立即补充立即补充卡卡片片阅阅读读机故障机故障纸卷用完纸卷用完立即补钞立即补钞加强监控加强监控一次装满一次装满钞票提完钞票提完钱未装满钱未装满加强监控加强监控加强监控加强监控通知厂商通知厂商加强监控加强监控加强监控加强监控举例：举例：六、对策拟定六、对策拟定o对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考思考( (如模拟法、排除法如模拟法、排除法) )等来产生可能的解等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。量追求方案的数量。七、决策分析七、决策分析1. 1. 确定问题解决的目的确定问题

33、解决的目的o首要的原则首要的原则是：针对问题解决的目的下对策。是：针对问题解决的目的下对策。o首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确细节。有时候在找出选择方案决策所要完成的明确细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这条路线，一条行动路线，然后建立一套理论来支持这条路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。选择方案。决策矩阵法决策矩阵法o这是一种极为逻辑的选

34、择方式。好处是在设计决策矩阵时，这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。等决对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。如果风险太大，则此决策仍然不能执行。o决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的

35、一项免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤，宁可选择不十分理想，但是风险小的方案，避免去步骤，宁可选择不十分理想，但是风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。选择接近理想，却具有危机的方案。方案和分析方案和分析1.1.以脑力激荡产生可能的解决方案。以脑力激荡产生可能的解决方案。2.2.运用创意增加解决方案的数量（模拟法、排除法等）运用创意增加解决方案的数量（模拟法、排除法等）表：原因分析与对策评估表：原因分析与对策评估(系统图系统图) 问题原因分析原因分析对策策拟定定决策分析决策分析效效益益性性掌掌握握性性困困难性性成成本本合合计评估估原因别查检表原因别查检表主题：

36、主题：时间项目目合合计其它其它合合计检查数数错误率率收集收集时间： 收集周期：收集周期： 收集人收集人员: : 表：对策行动计划表：对策行动计划 实施施对策策关关键步步骤实施施进度度评价特性价特性目目标值负责人人1.1.落落实*项目小目小组 定期召开会定期召开会议 策略策略检讨每月一次每月一次会会议记录经理理A A2.2.定期定期检讨保留点保留点供供销，适，适时移移转供供销权 评估估经营绩效效 提出提出检讨报告告2/12/14/314/315/315/31前前评估估报告告副理副理3.3.更改矮胖型更改矮胖型为瘦瘦长型包装型包装 实施促施促销 设计包装包装6/16/110/310/311/111

37、/1上市上市销售量售量上市上市进度度下市下市上市上市经理理A A4.4.寻找代理公司找代理公司 签定合定合约 议入新品入新品2/12/13/13/13/153/154/34/3合合约增加品增加品项6 6项经理理B B5.5.请*部制定部制定绩效效评估估调拨作作业 经销销量回量回报 评估估报告告每月一次每月一次评估估报告告经理理B B6.6.请*部部购置新机置新机 购置新机置新机 审核核经销条件条件2/152/152/282/283/13/15/35/3价格功能价格功能预估估销售售5050台台经理理A A行动计划与实施追踪表行动计划与实施追踪表 对策策行行动方案方案实施施进度度职责分配分配追踪追

38、踪1 12 23 34 41 1 2 2 3 3 4 4 1 1 2 2 3 3 4 4 1 1 2 2 3 3 4 4 1 1 2 2 3 3 4 4八、针对决策实施追踪八、针对决策实施追踪o对于订定的决策，必须追踪其执行进度，可使对于订定的决策，必须追踪其执行进度，可使用的方法包括：用的方法包括：1. 1. 甘特法：甘特法：列出行动计划表以列出行动计划表以5W2H5W2H定义问题并使用定义问题并使用who do what who do what by whenby when的原则进行追踪。的原则进行追踪。2. 2. 网络图网络图: : 列出作业表并将决策完毕的执行计划一一列出，列出作业表并

39、将决策完毕的执行计划一一列出，并列出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图并列出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图可以按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏。可以按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏。 九、执行确认九、执行确认o本阶段工作重点主要有：本阶段工作重点主要有：1.1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。来收集资料。2.2.察访顾客和供应者以收集意见。察访顾客和供应者以收集意见。3.3.就改善前和改善后的结果进行检讨。就改善前和改善后的结果进行检讨。4.4.评估结果。评估结果。 十、再发防止十、再发防止o再发防止再发防止主要是

40、能够让我们看到未来可能会发生什么主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。立刻采取行动。o潜在问题分析潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使用潜是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问在问 题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。因此必须付出极大的决心才能做到。o在再发防止时首先要建立一个共识，即是必须以一种在再发防止时首先要建立一个共识，即是必须以一种积极的态度开始。而且再发防止的价值评估，可能会积极的态度

41、开始。而且再发防止的价值评估，可能会在在 很久以后才能看出投资所获得的报酬。很久以后才能看出投资所获得的报酬。o潜在问题分析是一种自发性的行动，逻辑上有四个连续步骤：潜在问题分析是一种自发性的行动，逻辑上有四个连续步骤：1.1.寻找出某项计划、方案或作业上的弱点。寻找出某项计划、方案或作业上的弱点。2.2.在弱点中找出可能不利的影响，甚至必须立即采取行动的特定潜在弱点中找出可能不利的影响，甚至必须立即采取行动的特定潜在问题。在问题。3.3.找出原因及可能防止的方法。找出原因及可能防止的方法。4.4.若预防行动失败或无效时，如何紧急应变。所采取的预防行动或若预防行动失败或无效时，如何紧急应变。所

42、采取的预防行动或紧急应变，必须针对下列各项来决定：紧急应变，必须针对下列各项来决定：a.a.实施的对象。实施的对象。 b.b.经济观点经济观点- -成本及回收。成本及回收。c.c.实施可行性。实施可行性。d.d.常识。常识。o再发防止在本程序上与原因分析及决策分析不同，再发防止在本程序上与原因分析及决策分析不同，原因分析及决策分析是一个步骤接一个步骤，以有秩序原因分析及决策分析是一个步骤接一个步骤，以有秩序且完整的方式产生一个合乎逻辑的结论。潜在问题分析则经且完整的方式产生一个合乎逻辑的结论。潜在问题分析则经由四个逻辑上的连续步骤，找出些潜在的问题及原因，而其中可由四个逻辑上的连续步骤，找出些

43、潜在的问题及原因，而其中可能有些根本无法预防，在此时就必须直接订出应变计划，使影响能有些根本无法预防，在此时就必须直接订出应变计划，使影响减至最低。减至最低。 问题再发防止问题再发防止 可使用的方法：可使用的方法：o过程决策计划图法过程决策计划图法 (PDPC)(PDPC)。o将过去解决问题的过程从开始一直到完全解将过去解决问题的过程从开始一直到完全解决中所有的经验，解决方式均以决中所有的经验，解决方式均以YES,NOYES,NO之流之流程图记录下来以防止问题之再发生。程图记录下来以防止问题之再发生。强制连结型强制连结型PDPCPDPC法范例法范例开始开始卡片卡片1 1卡片卡片2 2卡片卡片3 3卡片卡片4 4卡片卡片5 5卡片卡片6 6解决解决NONONONO