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1、第七章从传统结构型组织 向流程型组织的演变一、传统的组织设计方式与内容二、传统结构型组织与流程型组织的对比三、业务流程再造四、企业流程的类别与流程设计的作用五、系统流程图的绘制六、业务流程图的绘制七、流程分析与改进的步骤八、传统企业中流程改进的基本方法1u 传统组织设计的基本原则：在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合u 组织设计的结果： 形成对组织任务分化和整合的框架体系 u组织设计的核心问题：明茨伯格：组织是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合一、传统的组织设计方式与内容组织结构2确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组，形成 职位体系 部门结
2、构 层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革 （传统）组织设计的基本过程3组织设计工作的主要内容u确定组织设计的基本方针和原则u进行功能分析和职能设计u设计组织结构的框架/架构u职责权限的分配和联系方式的设计u业务流程和管理规范的设计u任职人员的配备和训练u各类运行制度的建立u负馈和修正组织的再设计/ 再组织/ 变革组织图职责权限表业务流程图职务说明书4组织图 树形图 圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门 经理基层主管基层主管基层主管部门 经理部门 经理部门 经理部门 经理5某跨国机械制造公司的组织结构6组织设计中要注意的主要问题和原则u活动的内部
3、化与外部化调整u活动的组合：技能相似性？关系紧密性？ 工作相依赖性分析u支持服务及辅助管理活动的安排：分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？u组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？7管理幅度的三种不同含义u管理幅度的传统含义u垂直型组织（Vertical organization）中： 一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数u管理幅度的延伸含义u水平型组织（Horizontal organization）中:沟通与协调的有效规模u控股型组织（Holding company）中：产权管理的有效范围控制幅度、管制幅度（span of control）8管理幅度与管理层次的关系：反比例
4、关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365585273141664256102440961864512409611625640969高耸式结构与扁平式结构 Tall structure Flat structure 高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺点的对比参见教材 A: p127-129）10厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任推行领导单职制的意义 管理层次 组织层次11不同组织层次上部门化方式的复合12管理权限的合理配置1. 管理权力的集中与分
5、散u集权u分权2. 决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置u决策的重要性u决策的时效性u决策的影响面u决策的频率纵向分权横向分权（参见教材 B: p184-188）132. 直线与参谋职权的设计u直线职权与参谋职权的含义u贡献分析与职权配置u企业中各项活动按贡献相似性的分类u运用贡献分析法确定直线、 参谋和职能职权的设置 （参见教材 B: p164-165 和 p180-1182）u企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制A 决定：主管部门对业务的决定B 确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可C协助：工作活动的配合D协商：意见、建议的征求与协商一致1
6、4组织的整合/ 协调手段1. 组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度 并列式 顺序式交互式u相互依赖程度：低 高u沟通要求和集权程度： 低 高u关系组合优先顺序： 最后 次之 最先15工作（部门）间相依性的四种情形1. 并列式（pooled interdependence）：组合式、间接型工作活动由若干人员（或部门）分别完成不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位162. 顺序式（sequential interdependence ）：长链型工作活动在若干人员（或部门）之间流动但多半只往一个方向流动工作进入单位工作离开单位173. 交互式（ reciprocal interdependen
7、ce ）：密集型工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位183. 协同式 / 团队型（workteam）：工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理工作进入单位工作离开单位191. 组织整合的需要程度： （2）组织分化的程度组织分化（differentiation）会导致：u对组织目标和实现目标手段认识上的差异u时间导向上的差异u正规化程度上的差异u文化因素上的差异u人际技巧上的差异202. 组织协调/ 整合的主要手段u直接监督： direct supervisionu标准化u工作技能标准化：standadization of skillsu工作过程标准化：stand
8、adization of work processu工作成果标准化：standadization of outputsu相互调整： mutual adjustmentu文化： standardization of norms / ideologyu信息手段Coordination/ Integration有机式组织机械式组织21营销部内：u市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告u销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：u制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划u生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：u服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：u通常情
9、况下：相互交流和通报一些技术信息u特殊加工项目：开会协调例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材 B: p367-369）思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？直接监督22组织整合的五种基本手段23u传统的组织结构设计：职务体系着眼于任务的分工部门结构 层次结构u当代的组织流程设计： 打破分工，着眼于流程的一体化整合专案员工作团队形成 形成二、传统结构型组织与流程型组织的对比纵向的金字塔型组织横向的水平型组织24按传统分工原则设置的结构型组织：流程整合的困难25 组织工作着眼点从结构向流程的转变 传统组织中的破碎流程分工 分化协调整合26组织演变中的过渡形态垂直型结构（垂直
10、型结构（verticle organizationverticle organization）以职能部门以职能部门为构件的组织为构件的组织个人个人Individual workers Individual workers within departmentswithin departments27职能部门职能部门联络小组联络小组Chairperson plus liaison members Chairperson plus liaison members representing departmentsrepresenting departments委员会结构28职能部门职能部门项目小组项目
11、小组Project manager plus members Project manager plus members inside departmentsinside departments项目组结构29职能部门职能部门独立的独立的自我管理的自我管理的工作团队工作团队Team leader plus members Team leader plus members outside departmentsoutside departments工作团队结构30水平型结构（水平型结构（horizontal organizationhorizontal organization）以工作以工作团队为团
12、队为构件的构件的组织组织31专案员与流程团队u现实中并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司 ”专案员“那样的通才人员来承担。在许多情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才u但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为 “专案组”性质的流程工作团队之中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作u流程工作团队（workteam）成功运作的关键：u成员对团队的忠诚、奉献和责任感u成员间相互的信任和良好的沟通u教练式的领导u全体参与、协商一致的决策风格跨职能/跨边界的工作团队32业务流程重组后的管理组织形态33三、业务流程再造
13、业务流程：一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程再造（“BPR”，亦称业务流程重组）：指利用代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。34业务流程再造中的四个关键内涵：（1）显著：着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步；（2）根本：即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良；（3）流程：重组/再造改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位；（4）重新设计：指通过业
14、务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。35IBM信用公司的融资业务流程IBM信用公司： IBM公司属下的一家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构最初的融资业务流程 按专业化分工方式来组织：u当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员负责将他们的要求记录在一张申请单上u这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信用状况u信用部会将审查结果写在融资申请单上传递至商务部，由该部门负责订立融资契约条款u申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率u最后，所有的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成
15、正式信贷文件后签发给地方销售员。36问题：在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越 67部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这样低效的业务处理过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合u重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约专家及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，u重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来公司融资业务量上百倍的增长。37四、企业流程的类别与流程设计的作用. 流程按涉及范围的分类大
16、流程套小流程系统流程图 Vs. 业务流程图（关系图） （程序图）. 流程设计的作用u促进各方面工作的规范化、标准化、正常化u简化培训，使新手更快适应工作，并促进分权管理u提供企业改进绩效的有效分析手段 38顾客沟通构思发展制造产品发展战略形成产品开发订单交货定制设计与支援潜在顾客顾客需求企业战略标准化产品 设计订单定制产品设计现有顾客产品新产品设计企业战略制造厂美国得克萨斯仪器公司半导体事业部系统流程图39销售 财会 计划与进度 成品 生产 质检部门 部门 控制部门 仓库 车间 部门 顾客下订单登录订单审查信用进度安排顾客订单退回顾客验收货物装运入库制造质检拒绝工作部门时间/逻辑顺序拒绝接受生
17、产提货合格不合格订单交货业务流程图40五、系统流程图的绘制(a)产出的去向：接收系统(b)投入的来源：供应（发送）系统(c) 子系统的构成子系统逐层分解(d) 子系统的投入与产出(e) 系统与外界的双向联系：反馈41接收系统供应系统系统流程图的绘制过程 确定产出及接收系统、投入及供应系统组织 或 部门42接收系统供应系统系统流程图的绘制过程 确定子系统子系统1子系统3子系统4子系统5子系统2组织 或 部门43接收系统供应系统系统流程图的绘制过程 确定子系统的投入与产出子系统1子系统3子系统4子系统5子系统244接收系统供应系统系统流程图的绘制过程 确定系统与外界的双向联系子系统1子系统3子系统
18、4子系统5子系统2反馈反馈45 优先序安排订单物料管理定购查询处理生产营销销售查询发货开发票付款开发票付款供货下订单顾客前台后台供应商订货企业流程系统示意图46六、业务流程图的绘制. 业务流程图的表现形式箭头图、矩阵框图、程序图. 业务流程图的构成内容程序步骤、执行单位、流程信息以及附件文字说明. 业务流程图的绘制图例. 业务流程图的绘制步骤选择绘图对象、确定程序步骤、标示输入/输出的信息、明确负责的岗位或部门、核实和修正、文字说明或附件47销售 财会 计划与进度 成品 生产 质检部门 部门 控制部门 仓库 车间 部门 顾客下订单登录订单审查信用进度安排顾客订单退回顾客验收货物装运入库制造质检
19、拒绝工作部门时间/逻辑顺序拒绝接受生产提货C合格不合格订单交货业务流程图CAC48七、流程分析与改进的步骤、找出所要改善的目标议题、现状分析研究，确定流程问题、设计改进方案，绘制改进的流程图、实施改进方案A类：是否有某些环节遗漏？B类：是否有某些环节多余、不必要？ 或者是否发生方向有误的连接？C类：是否某些环节执行得不够好？A49七、 、找出所要改善的目标议题（）确定关键绩效问题质量、数量 /期限、成本及其他方面关键绩效目标：订单交货业务工作的效率绩效考核指标 现有的水平 预期的水平 改善绩效的结果从顾客下订单至保住老客户收到订货的周期 2个月3周降低60%作业成本每箱订货的装运费用$200/
20、箱 $75/箱节省62.5%装运费顾客抱怨次数 每周次 无投诉保住老客户 投诉电话某企业订单交货业务流程目标议题分析表50七、 、现状分析研究，确定流程问题（2）绘制系统流程图，进行界面分析（3）了解各系统间的衔接关系，鉴定断点（类别、位置）u系统的产出和投入方面u子系统的产出和投入方面（4）确定要分析的业务流程u绩效差距法u断点法（5）绘制业务流程图，进行流程分析， 确定流程步骤间的衔接问题订单登录C51七、 、设计改进方案，绘制改进的流程图（6）确定各界面子系统或流程步骤的期望产出（7）分析问题产生的原因，并提出改进的对策 （8）绘制新的系统流程图和业务流程图订单登录强化措施投入产出反馈5
21、2七、实施改进方案u新流程系统的宣传u人员的培训u循序渐进：经典型试验后再全面推开53八、传统企业中流程改进的基本方法 1、流程改进对象u六何（ 5 W 1H）分析Why（目的）：为什么要做该工作？有无必要？What（内容）：做什么？有必要吗？有遗漏吗？When（时间）：何时做？是否必须此时做？Where（地点）：何处做？是否定在此地做？Who（人员）：由谁做？别人能否做得更好？How（方法）：怎样做？有无更好的方式和办法？54 问问 题题 结结 论论措措 施施1.目的目的为什么有该工作，有无 必要，为什么？说明何以必须这样做2.内容内容做什么？有必要吗？有 遗漏吗？3.时间时间何时做？是否必
22、须此时 做？6.方法方法怎样做？有无更好的手 段？5.人员人员由谁做？别人能否做得 更好？4.地点地点何处做？是否定在此地 做？确定工作内容指定工作时间指定工作岗位 / 部门标明负责人确定工作方法与程序删除不必要环节增加某些必要环节改进部分不良环节改进对象 5W1H552、流程改进方法uECRSA I 法E: 取消：Dell公司取消电脑显示屏的检验和库存C: 合并：计划草案及正式计划的编制过程R: 调序：时装制作中的染色工序S: 简化：小额发票的报销核查A: 自动化：整体订货登记系统I : 一体化：流程整合设计或业务流程重组（BPR）uIBM信用公司融资业务流程u福特北美汽车公司的采购付款流程
23、56E:取消业务流程中不必要的步骤 Dell与供应商关系u通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存贮经过检验合格的零部件。这是一般商业的惯例。uDell公司有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好，Dell公司完全放心让他们的产品直接打上Dell公司的商标。Dell公司先是花了很大力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品；通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，Dell公司便取消了原本必要的验收步骤。57uDell公司对这家显示屏供应商说：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为
24、什么不干脆让我们随时需要、随时提货？” 对此，不少供应商一开始都以为Dell公司疯了。Dell认为，开箱验货和库存零部件并不必要，遂将这些步骤取消了。戴尔立足于与供应商发展互惠、互利的联盟关系。uDell公司的做法则是，当物流部门每天从工厂提出XX部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当天夜里时，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。58计划处 经营处 生产处 基建处 设备处 副经理编制草案编制草案编制草案编制草案计划草案计划草案计划草案计划草案审核编正式计划编正式计划编正式计划编正式计划正式计划正式计划正式计划正式计划编制综合计划C：合并法 应用前59计划处（综合计划组） 副经理编制草案计划草案审核编制正式计划C：合并法 应用后60提送发票检查( 应用前 )提送发票金额大于300？检查( 应用后 )S：简化法 应用前后是否61将出、入库单中数据登入台帐出、入库单更新后的台帐统计后编制日报上一日日报R：调序法 应用前62将出、入库单中数据登入台帐出、入库单更新后的台帐依台帐编制日报上一日日报R：调序法 应用后63班尼顿制衣流程：先染方式商品策划（款式、颜色）丝 染 色织 布剪 裁 缝 制 销 售64班尼顿制衣流程：后染方式款式策划 织 布 剪 裁 颜色策划 布 染 色 缝 制 销 售65
