运作终端成本领先.ppt

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1、运作终端，成本领先烟台啤酒营销学院（六期）前言：回忆十多年来中国市场所发生的诸多变化 产品战 广告战 价格战 渠道战 终端战 促销战炒作战 最终进入一个“十面埋伏”的“迷混战” 概念的迷茫 4P4P尚尚未未做做好好即即开开始始追追求求4C4C，4C4C尚尚未未弄弄明明白白又又开开始始追追求求4R4R。从从产产品品营营销销到到品品牌牌营营销销，从从品品牌牌营营销销到到整整合合营营销销；从从产产品品创创新新到到渠渠道道创创新新，从从渠渠道道创创新新到到机机制制创创新新。从从市市场场细细分分到到顾顾客客价价值值；从从消消费费需需求求到到顾顾客客满满意意度度；从从策策划划力力到到执执行行力力；从从营营

2、销销理理论的洋务派、学院派、实战派到江湖派。论的洋务派、学院派、实战派到江湖派。面对现实，认清自己面对现实，认清自己_ 是追求时尚还是面对现实？是追求时尚还是面对现实？ 概念的迷茫不管是什么战，不管是什么理论，最终都要回归到最好地满足消费者不断变化的多种多样的需求，从而实现销量，达到自己生存和发展的目的。要做到这一点，只有做好终端。终端是产品和消费者接触的_原点进入终端、拥有终端成为我们销售的唯一选择! 终端 我们面临的终端：多少种可口可乐52种烟台啤酒？ 终端 终端在做什么：进店费促销品价格服务店庆费有多少种费用才够用？ 终端 我们的处境：我们的处境：进不去进不去进去不动销进去不动销进去又出

3、来进去又出来进去动销赔钱进去动销赔钱不做不行不做不行做又做不了做又做不了越做越难越做越难 终端 我们在拼命支撑：我们在拼命支撑：进不去的店买下来进不去的店买下来_动销不好没办法动销不好没办法进不去的店送礼品进不去的店送礼品_别人也送没办法别人也送没办法降低价格抢占销量降低价格抢占销量_有销量无利润，保费用，占市场有销量无利润，保费用，占市场不间断地促销不间断地促销_形成不促不销局面，想等卖好了再挣钱，形成不促不销局面，想等卖好了再挣钱， 什么时候能好呢什么时候能好呢依靠厂家依靠厂家_厂家同样面临费用厂家同样面临费用采用各种先进营销模式采用各种先进营销模式_同样需有人力、物力、成本的支撑同样需有

4、人力、物力、成本的支撑多种产品同时经销多种产品同时经销_有时好，有时坏有时好，有时坏 等等等等 终端可以说我想到的办法我们都用了，可结果怎么样呢_越做越累_危机四伏，怎么办？ 对文章里经销商的解释我们现在就是经销商做着很多经销商做的事情首先要知道经销商向我们要什么：广告、促销进店费、铺货费、货款损失为什么要向我们要这些费用：终端向经销商要，经销商怕你的产品销量不好，经销商计算出厂家只有出了这些费用他们才有利润，等等对文章里经销商的解释现在对于我们这样的中型企业所缺的就是费用，现在对于我们这样的中型企业所缺的就是费用，没有费用难道市场就不做了吗怎么办？没有费用难道市场就不做了吗怎么办？用我们的思

5、想、行动、努力去影响、帮助、改用我们的思想、行动、努力去影响、帮助、改变经销商把终端运作的费用降下来是最好的办变经销商把终端运作的费用降下来是最好的办法法因为经销商在追求近期和长期发展目标的都离因为经销商在追求近期和长期发展目标的都离不开两点：好销的产品，丰厚或是合理的利润不开两点：好销的产品，丰厚或是合理的利润对文章里经销商的解释所以我今天是更多地从经销商的角度来讲怎样降低费用，当我们拥有了这方面的知识后你本身就变成了最巨大的资源一个关于责任心的故事巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的大石头，上面刻着下面的文字：一个关于责任心的故事当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达地当巴西海顺

6、远洋运输公司派出的救援船到达地点时，环大西洋号海轮消失了，点时，环大西洋号海轮消失了，2121名船员不见名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的代码，救援人员看着平静的大海发呆，谁救的代码，救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，子，里面有一张纸条，2121种笔迹，上面这样写种笔迹，上面这样写着

7、：着：一个关于责任心的故事一水手查德：一水手查德：3 3月月2121日，我在奥可兰港私自买了日，我在奥可兰港私自买了一个台灯想给妻子写信时照明用一个台灯想给妻子写信时照明用二付瑟曼：我看见查德拿着台灯上船，说了句二付瑟曼：我看见查德拿着台灯上船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但是这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但是没有干涉没有干涉三付帕蒂：三付帕蒂：3 3月月2121日下午船离港，我发现救生日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝

8、将门绑牢器损坏，用铁丝将门绑牢一个关于责任心的故事二管轮安特二管轮安特而：我检查消防设施时，发现水手而：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想再有几天就到码头了，区的消防栓锈蚀，心想再有几天就到码头了，到时候再换到时候再换船长麦肯姆：起舤时工作繁忙，没有看板部和船长麦肯姆：起舤时工作繁忙，没有看板部和轮机部的检查报告轮机部的检查报告机匠舟尼尔：机匠舟尼尔：3 3月月2323日上午，查德和苏勒的房日上午，查德和苏勒的房间消防探头连续报警，我和瓦尔特进去后未发间消防探头连续报警，我和瓦尔特进去后未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，要现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，要求换新的求换

9、新的机匠瓦尔特：我就是瓦尔特机匠瓦尔特：我就是瓦尔特一个关于责任心的故事大管轮杰特曼：我说正忙着，等一会儿拿给大管轮杰特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们你们服务生斯科尼：服务生斯科尼：3 3月月2323日日1313点到查德房间找他，点到查德房间找他，他不在，坐了一会，随手开了他的台灯他不在，坐了一会，随手开了他的台灯大付克姆普：大付克姆普： 3 3月月2323日日1313点半带苏勒、罗伯点半带苏勒、罗伯特和查德进行安全巡视，没有进苏勒、罗伯特和查德进行安全巡视，没有进苏勒、罗伯特和查德的房间，说了句特和查德的房间，说了句“ “你们的房间自己你们的房间自己进去看看进去看看” ”一个关于责任心的故

10、事一一水手苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟水手苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面在克姆普后面一水手罗伯特：我也没有进房间，跟在克姆一水手罗伯特：我也没有进房间，跟在克姆普后面普后面一水手查德：我跟在罗伯特后面也没有进房一水手查德：我跟在罗伯特后面也没有进房间间机电长科思：机电长科思：3 3月月2323日日1414点我发现跳闸了，因点我发现跳闸了，因为这是以前也出现的现象，没多想，将闸合为这是以前也出现的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因上，没有查明原因一个关于责任心的故事三管轮三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开

11、通风阀证明没有问题后，又让机舱打开通风阀大厨史诺：我接马辛电话后开玩笑说大厨史诺：我接马辛电话后开玩笑说“ “我们这里我们这里有什么问题，还不来帮我们做饭有什么问题，还不来帮我们做饭” ”，然后问乌苏，然后问乌苏拉，我们这里都安全吧拉，我们这里都安全吧二厨乌苏拉：我回答我也感觉空气不好，但觉得二厨乌苏拉：我回答我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭我们这里很安全，就继续做饭机匠奴波：我接到马辛电话后打开通风阀机匠奴波：我接到马辛电话后打开通风阀一个关于责任心的故事管事戴管事戴斯斯蒙：蒙：1414点半我召集所有不在岗的人到点半我召集所有不在岗的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐厨房帮忙做饭，

12、晚上会餐医生莫里斯：我没有巡诊医生莫里斯：我没有巡诊电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅最后是船长麦肯姆写的话：最后是船长麦肯姆写的话：1919点半发现火灾后，点半发现火灾后，理查德和苏勒房间已经烧毁，一切糟糕透了，理查德和苏勒房间已经烧毁，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，整我们没有办法控制火情，而且火越来越大，整条船现在都起火，我们每个人都犯了一点错误，条船现在都起火，我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错但酿成了船毁人亡的大错一个关于责任心的故事看见这张纸条后，救援人员谁也没有说话，海面上死一样寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故

13、的全过程责任心的问题当我们的促销费用、广告费用、进店费用不比对手多当我们的营销知识、营销技能和对手一样高当我们也具备了影响、帮助、改变经销商的技能我们就能取胜了吗？就可以所向无敌了吗？责任心的问题可以肯定地说，仅仅有这些是不能的，那么我们还缺少什么呢“责任心责任心”责任心是我们最大的资源，他造成的浪费有时是无法用数字来计算的责任心的问题例如：例如：终端展示：为什么要展示终端展示：为什么要展示终端货款：终端大量欠款结果会怎样终端货款：终端大量欠款结果会怎样终端促销：真的能提高销量吗终端促销：真的能提高销量吗终端走访：为什么要做终端拜访终端走访：为什么要做终端拜访终端送货：费用高反而服务不好为什么

14、终端送货：费用高反而服务不好为什么责任心的问题推广员管理：没有依据证明推广员的汇报是推广员管理：没有依据证明推广员的汇报是真是假。为什么要这样说？这个系统就没有真是假。为什么要这样说？这个系统就没有管理管理价格管理：真的管不好价格吗价格管理：真的管不好价格吗窜货管理：为什么总窜货窜货管理：为什么总窜货责任心的问题大家想一想当我们有一个最适应市场的营销方案，大家想一想当我们有一个最适应市场的营销方案，最好的运作方法，合理的资源，如果上面各项都最好的运作方法，合理的资源，如果上面各项都错一点点，那么对这个方案的结果大家就可想而错一点点，那么对这个方案的结果大家就可想而知了，这就是大家为什么总回公司

15、要大面积促销，知了，这就是大家为什么总回公司要大面积促销，和对手比促销费用，就象战争总需要炮火一样，和对手比促销费用，就象战争总需要炮火一样，是因为大家都知道，我们在很多细节上都会出错是因为大家都知道，我们在很多细节上都会出错或者犯错：或者犯错：为什么会出错、犯错为什么？为什么会出错、犯错为什么？责任心的问题同志们：销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方这是品牌的最后一步，在这两个距离的地方，我们让什么样的人与消费者打交道，什么样的人才有资格和消费者打交道呢？责任心的问题让我们先看看这样的事例吧。一位消费者到超市买“心情”，事先从导购员那里得到确认，可赠得钥匙扣，但

16、付款后从销酒点交涉到服务台，又从服务台交涉到赠品处，绕了一大圈，最后得到的答复竟是“为了钥匙扣你烦不烦呀”，这位消费者买的是一个“坏心情”责任心的问题在所有的窗口部门中，人即品牌，品牌即人，一个人说谎即先于烟台啤酒说谎，一个人冷漠即先于烟台啤酒人不诚信。如果两个以上的人同时这样，消费者还会进一步质疑你的企业文化责任心的问题决胜终端，既包括销售终端，也包括服务终端。既包括终端的自有系统，也包括从开端到终端的联动系统。系统设计科学，可以把冷漠的人变成热心人；系统设计不科学，可以把热心人变成冷漠的人。责任心的问题终端是什么：终端是水龙头，这个水龙头不终端是什么：终端是水龙头，这个水龙头不打开，我们竭

17、尽全力创造的一切源和流都将打开，我们竭尽全力创造的一切源和流都将变成死水一潭。变成死水一潭。终端是什么：是临门一脚，这一脚踢得不好，终端是什么：是临门一脚，这一脚踢得不好，我们从前场到后场的所有汗水和泪水都将付我们从前场到后场的所有汗水和泪水都将付诸东流。诸东流。行百里者绊九十，就目标达成而言，只有跨行百里者绊九十，就目标达成而言，只有跨越最后一个里程碑，前面的漫漫征途才会变越最后一个里程碑，前面的漫漫征途才会变得最终有意义，实现价值。得最终有意义，实现价值。责任心的问题“ “谁是最可爱的人谁是最可爱的人” ”就销售领域而言，就是终端那个全心全意掌就销售领域而言，就是终端那个全心全意掌握住了水

18、龙头的人：货到终端，传播品牌信握住了水龙头的人：货到终端，传播品牌信息的载体只午剩下三个产品、广告和人，息的载体只午剩下三个产品、广告和人，三个载体中产品已经造就，广告已经形成，三个载体中产品已经造就，广告已经形成，人是唯一可变因素。人的表现将决定品牌在人是唯一可变因素。人的表现将决定品牌在最后一步的冲击中是加分还是减分。最后一步的冲击中是加分还是减分。责任心的问题派一个没有责任心的人到终端比不派人更糟。让一个没有责任心的人处理售后问题比不处理更糟。建一套让没有责任心的人变得有责任心，让有责任心的人变得更好的机制比先一百个天才更奏效。卖什么重要，让什么人卖重要，在什么机制下卖更重要。卖产品、卖

19、服务、卖文化三位一体。责任心的问题编筐编篓，重在收口。我们有“诚勤智信”的企业理念，我们有“把欢快酿进杯中，让生活口味更高”的产品理念，也有郭总提出的“精确营销”的营销理念，我们有具有国际质量的产品，我们有管理很先进的工厂做后盾，那我们就不得不有德艺双馨的前锋。责任心的问题好马配好鞍，好企业必须配好终端，好终端好马配好鞍，好企业必须配好终端，好终端必须配好人，不是最可爱的人，不是最有责必须配好人，不是最可爱的人，不是最有责任心的人，我们不能让他占据第一排，更不任心的人，我们不能让他占据第一排，更不能让他代表企业和终端和消费者打交道。不能让他代表企业和终端和消费者打交道。不是最可爱的人，我们在现

20、在的市场竞争中或是最可爱的人，我们在现在的市场竞争中或者把他改变，或者让他走开。一切竞争都要者把他改变，或者让他走开。一切竞争都要从设计开始，我们的结构设置，我们的制度从设计开始，我们的结构设置，我们的制度安排，必须让这样的资源开发、整合与配置，安排，必须让这样的资源开发、整合与配置，自动自发，自动生效。自动自发，自动生效。成本领先战略 迈克尔波特认为：成本领先战略、差异化的战略和专一化战略都可以让你的公司和组织具有竞争优势，运作终端的营销组织同样可以选择其一。 成本领先战略你可以成为专一运作某种终端的高手，也可以利用差异化产品、配送能力等方面组合成为一个有差异化价值的高手，同样可以采取成本领

21、先战略。它讲究在经验积累的基础上，全力以赴降低成本，紧抓内部管理费用、促销费用以及最大限度地减少广告等方面的成本费用。 成本领先战略尽管市场存在着强大的竞争作用力，处于低尽管市场存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的经销商可以获得高于产业平均水成本地位的经销商可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使经销商在与竞平的收益。其成本优势可以使经销商在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的经销商在竞争过程中失去利润意味着当别的经销商在竞争过程中失去利润时，这个经销商仍然可以获得利润。低成本时，这个经销商仍然可以获得利润。低成本地位有利于经

22、销商在强大的对手威胁下保护地位有利于经销商在强大的对手威胁下保护自己，因为对手经销商只能将价格压到效率自己，因为对手经销商只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成了对竞争对手进攻的防卫，因为低成本在对了对竞争对手进攻的防卫，因为低成本在对付对手促销等进攻时有更大的灵活性，从而付对手促销等进攻时有更大的灵活性，从而使成本高的对手在竞争中费用无法承受为止。使成本高的对手在竞争中费用无法承受为止。 成本领先战略一旦得到成本领先地位，所获得的较高的利润又可对重要领域再投入，以维护成本领先地位，这种投资往往是保持低成本地位的先决条件。 成本领先战略很

23、多经销商选择代理更多商品来摊薄成本，但这只是消极的思路。成本领先战略要求全面的成本管理能力，并不是用摊薄的方法_如果你在单个产品的终端运作上没有形成有系统、有标准的做法，代理更多的产品只能导致手忙脚乱，反而带来更多无谓的投入和更大的机会成本。 成本领先战略在风起云涌的终端拼杀时代，你的成本能降一点，或许你就赢了，尤其对于资金并不富裕的供应商是这样，那么如何才能有效降低成本呢？ 成本领先战略1、跳出终端成本管理的老思路2、组织：从粗放草率到耕细作业3、管理：从混沌一片到分类可查4、决策：从投入冒险到掌控机会成本5、促销折让：功劳也要有卖场一半6、低价格、高价值赠品节省成本成本领先战略7、在专职促

24、销之外的降低费用8、如何事半功倍地操作节日促销9、提高销量是降低成本的最佳途径10、钱少的时候怎么办11、不让偷走他们的时间跳出终端成本管理的老思路大部分终端运作成本是有可能降低的，但现实是供应商对终端运作的成本控制还远未加以特别关注。 跳出终端成本管理的老思路有一部分经销商的想法是：用进攻来代替防守_与其投入精力去节省成本，还不如把销量做大，来摊薄成本。对于一些不擅长成本管理的经销商来讲，这种思路暂时可以一用。 跳出终端成本管理的老思路但一个企业(经销商)的销售不可能年年增长，你总有一天要面对微利时代，即便你现在狂飙猛进。为什么不在做销量的同时把成本控制得更好呢？为了销量而冒死往卖场里冲，同

25、时忽略成本管理，这一招值得吗？ 跳出终端成本管理的老思路实用的成本管理并不复杂，实施往往看管理者的投入程度，像一位经销商所说“有时候就看你是否能够抗拒人性的弱点，例如懒惰，如今的很多经销商不肯精细分析终端运作成本的结构和来源，甚至有的都不清楚成本浪费在何处”。 跳出终端成本管理的老思路我们知道，管理者和组织都是有惰性的，他们我们知道，管理者和组织都是有惰性的，他们习惯于以往的业务模式，因此很难再跳出来看习惯于以往的业务模式，因此很难再跳出来看看成本该怎么控制，尤其是对于自己已习惯大看成本该怎么控制，尤其是对于自己已习惯大包大放的经销商。成本控制更是需要跳出来的包大放的经销商。成本控制更是需要跳

26、出来的思维思维_不要以为成本不需要管理，把希望寄不要以为成本不需要管理，把希望寄托在预算的总量控制和前线销售将士的个人身托在预算的总量控制和前线销售将士的个人身上，这样做很可能导致灾难上，这样做很可能导致灾难_每位终端业务每位终端业务人员都在为指标奔忙，从根本上说，他们没有人员都在为指标奔忙，从根本上说，他们没有义务给投资人省钱。义务给投资人省钱。 跳出终端成本管理的老思路即使供应商有成本意识，但这并不代表他能够进行成本主导的业务改进，例如有人曾经建议：经销商可将有的终端的所有成本进行分类，各个击破，针对其中单项成本进行分析和专项管理，但现实是：用这种方法控制成本，还需要以下条件： 跳出终端成

27、本管理的老思路经经销销商商老老板板有有强强烈烈的的成成本本控控制制意意识识，而而不不是是在在该该问问题题上上选选择择逃逃避避，把把所所有有费费用用问问题题都都归归罪罪于于上下游客户的问题上下游客户的问题需需要要所所有有的的业业务务人人员员兼兼备备成成本本控控制制意意识识，并并可可通过业务运作改善去节省成本通过业务运作改善去节省成本最最好好有有一一名名财财务务经经理理来来帮帮助助经经销销商商进进行行业业务务分分析析、成成本本核核算算和和资资金金管管理理_有有些些成成本本光光靠靠销销售方面的经验是看不出其潜在规律的；售方面的经验是看不出其潜在规律的； 跳出终端成本管理的老思路所有业务环节的人都明白

28、：能让你盈利的成本控制是靠“榨取”的方式一点一滴节省出来的，面能让你获得竞争优势的成本控制是靠系统计划合作信用和“智力技术”换得的。当在老模式下无法节省成本时，需要不断地从老模式中走出来，尝试更新的方法。 跳出终端成本管理的老思路节节省省费费用用 节节省省成成本本：成成本本包包括括费费用用投投入入( (直直接接费费用用和和间间接接费费用用) )、人人工工投投入入( (时时间间和和精精力力) )和和机机会会成成本本。这这个个道道理理并并不不复复杂杂，对对于于有有明明显显旺旺季季、同同质质化化的的竞竞品品多多的的产产品品来来说说，往往往往旺旺季季前前的的进进场场费费用用，却却可可能能增增加加机机会

29、会成成本本和和未未来来的的费费用用投投入入_对对手手可可能能比比你你占占有有更更大大的的零零售售商商 ( (库库存存) )获获得得更更多多的的销销售售机机会会，回回头头您您想想再再进进入入就就需需要要花花费费更更多多的的资资金金、人人力力和和物物力力。对对手手销销售售机机会会多多或或大大，就就增增加加资资金金积积累累，就就可可以以更更大大地地在在其其它它终终端端投投入入，从从而而加加大大你在其它方面的人力、物力和资金投入。你在其它方面的人力、物力和资金投入。 组织：从粗放草率到耕细作业一个运作终端的经销商，其成本管理发展可能是这样的：第一阶段：没有终端管理帐簿第二阶段：创建帐簿，但没有严格管理

30、，终端业务记一笔漏一笔，甚至当销售上支出了某项费用，就随手抄在某张纸的空白处第三阶段：老板要求的帐簿基础上记全了，但单据核对不上，财务也不敢问销售人员 组织：从粗放草率到耕细作业第四阶段：老板要求的帐簿项目记全了，单据对上了，但管理费用、物流后勤费用等间接费用没有记录和分摊第五阶段：该记的都记了，该摊的都摊了，但不懂得运作每件商品的成本，或者顺着老板大包大放的思路，只是把各种成本往商品总数上囫囵一摊，结果把好销的算亏了，把不好销的算盈利了 组织：从粗放草率到耕细作业第六阶段：老板和财务人员仅仅知道几种重点规格的(销路很好)，但因为没有精细规范的分析方法，想从送往终端的各个品种几十个或几百个规格

31、中分辨出哪种商品的销售业绩对整体业绩贡献大几乎是不可能的_这实际上增加了运作终端的机会成本。 组织：从粗放草率到耕细作业在这个过程中始终伴随着一个组织进化的过程。 成本控制的开始可能是老板管理财务，接着他的家人上阵，但最终他将不得不聘请专业的财务人员，而且伴随着终端业务额的扩大，他需要更多更专业的业务人员。 组织：从粗放草率到耕细作业但在现实的中国，我们还不能相信财务人员介入终端运作的能力，因为这还取决于财务人员到底能有多了解终端业务的特性。如果财务人员能够清楚不同商品的销售贡献是不同的，那么他对销售经理的帮助是很大的。 组织：从粗放草率到耕细作业财务人员不能深入实际业务，就应尽量培训销售人员

32、掌握更多的财务知识、根据经验，让终端业务人员每天记录自己的业务数据是非常好的办法_很多节省成本的分析方法并不难，但全在你是不是经常操作，用起来熟不熟。但财务人员的作用不可忽视_在达成销售额之前，如果没有人来制衡，销售人员的花钱权力就会被滥用。 组织：从粗放草率到耕细作业但也可能有另一个问题：财务会说你要费用，先把前期业绩和费用给我报清楚再说，销售回嘴等你算完了，人家卖场促销期早过了。所以说，为了让财务人员及时准确地获知销售经理的成本耗费，又让销售经理准确理解财务人员的资金运行信息，我们建议最好在业务部门下设置财务数据分析人员。 组织：从粗放草率到耕细作业同样地，由于中国中小零售商信用情况不佳(

33、大商家也未必佳)，为了使零售商户的信用情况得到公正评价，不让信用管理空谈，则应当在销售部门和财务部门之间设上专门的信用部门，根据有些供应商的经验，这个部门有两个人就足够了，他们至少可以成为专业的帐期计算和催帐人员，而这是销售人员不愿做，财务经理不会做的。 组织：从粗放草率到耕细作业只要几名专业人员，就可能降低你10%以上的内部成本和20%以上的终端运作成本。 管理：从混沌一片到分类可查从整个成本控制的历史看，一个企业能真正开始对单件产品的成本进行控制是开始于经济学鼻祖：亚当斯密，“论分工”的那个时代，大家按流程分工做大头针，你熔钢我拉丝他剪切，能让效率提高几百几千倍。 管理：从混沌一片到分类可

34、查实际上，这种纵向流程也同样成就了成本管理的精细化_以前一帮人混着干，你知道他生产了多少大头针，但你不知道他用了几下锤子，用了多少炉和煤，但当有人专门管理熔炉时，成本就有责任人了_纵向分工正是我们能够考察产品成本的基础。管理：从混沌一片到分类可查成本管理的方法已经进化到ABC作业成本法，就是把整个业务分成各个作业点，对每个点进行成本的换算和管理，这样更容易控制，还有成本规划法，就是设定一个销售额和利润额，然后回头设计各环节的成本控制目标。管理：从混沌一片到分类可查和超市合作时，情况也一样，人家超市是专业谈判和你谈，专业物流管理库存，专业销售管卖货，结果他懂得在谈判中节约进场费用，可他不管你送货

35、路线是否浪费汽油；他为了销售指标往卖场压货，可他不管这家店在财务方面是否安全；他为了帮助做终端的经销商出货而申请活动、申请费用，才不管你总部决策和管理费用有多高，你老总有多累。 管理：从混沌一片到分类可查成本管理讲究：可测量的才是可管理的。在我国现阶段，达不到靠数据管理的程度，但一定要清楚：要能准确定位成本点，才能管理它。万万不能让成本混在一块，最后只能抓住最显眼的几个项目。 管理：从混沌一片到分类可查按流程来做的一种分类方法是这样的：从围绕终端的整个纵向运作流程角度_ 管理：从混沌一片到分类可查成本种类成本描述责任人及应对策略决策成本含终端、顾客调研、中高层终端管理人员费用等招商、分销组织搭

36、建成本招配向终端的配送商，自送人员配备专门终端管理人员等都会发生费用，设立区域终端管理组织也是一样进店谈判成本铺货进店费用，谈判人员费用物流配送成本订单处理，库存管理，运输，再包装，条码，反向物流/退换货，补货等费用场内成本促销，拜访，公关费用财务成本资金沉淀费用，额外的税息类费用沟通成本贯穿在上述所有环节中，不论用原始通讯器材还是用IT设备，都产生大量成本，销售组织的内部沟通也产生大量成本其它成本终端管理人员的腐败，向地方公共机关支付的费用，销售组织的调整管理：从混沌一片到分类可查在在你你分分类类后后，必必须须苦苦思思冥冥想想积积累累应应付付和和配配合合运运用这些成本的方法，并落实到纸上。用

37、这些成本的方法，并落实到纸上。每个方面节省成本的方法都有很多，或者说该每个方面节省成本的方法都有很多，或者说该方面的成本投入可以降低其它方面的成本。例方面的成本投入可以降低其它方面的成本。例如：研究顾客需求后带来的成本降低是很多人如：研究顾客需求后带来的成本降低是很多人忽视的，而对于终端成本支出的大项促销，采忽视的，而对于终端成本支出的大项促销，采取系统而精心计划的控制能得到事半功倍的效取系统而精心计划的控制能得到事半功倍的效果。果。 管理：从混沌一片到分类可查各环节管理目标是有可能互相矛盾的，例如：降低人员费用可能会降低激励效果，降低物流费用预算可能会导致客户满意度下降，最大的矛盾是你想靠专

38、业分工，请专业人士来提高效率，保证成本控制，但多加一人就多加一份成本。 管理：从混沌一片到分类可查因此，在没必要进行组织变革的时候，对自己终端业务进行成本点分类的最大效用是：帮助供应商无遗漏地盯紧成本发生的地方，并随采取好的经验做法去补救，同时将经验和方法记录下来，最后让销售管理人员负责去执行。 决策：从投机冒险到掌控机会成本当经销商长叹一声：唉，早知如此，年初我就不该那么冒险。应该考察一下，一开始就选择餐饮终端，而不先进商超了。那为什么他在最初选择时那么急躁呢？ 决策：从投机冒险到掌控机会成本经销商到了该考虑机会成本的时候了，尽管大卖场的人流是够吸引人的了，但厂家和经销商手里的流动资金都多不

39、到哪里去!所以不要图省事而草率计划，不然也许有一天，你就会仰天长叹“还不如把钱借给朋友呢”。决策：从投机冒险到掌控机会成本本来年初你把资金用来做A产品，或借给别人能带来1万元的利润或利息收入，但你选择了B产品，结果一点额外收入都没有，这1万元就是你的机会成本。决策：从投机冒险到掌控机会成本经济学家布坎南说：机会成本描述了稀缺与决策二者之间的基本关系，就是说当你手里的资源不多时，你设法同时去做两种产品；当你决策选择了其中一种，那么你因为没做另一种产品而失去的收益就是机会成本。做管理时一定要考虑机会成本。决策：从投机冒险到掌控机会成本在宏观调控银根收紧的情况下，你更要注重机会成本，因为你的钱只够做

40、一次选择。别指望财务人员能帮你控制机会成本。第一，大部分财务人员不熟悉终端业务；第二，绝大多数会计所学的“成本”都是你实际投入的成本，他们根本想不到帮你做决策来降低机会成本。决策：从投机冒险到掌控机会成本因因此此，选选择择任任何何一一项项有有关关终终端端的的决决策策，经经销销商商都都要要慎慎重重处处理理从从选选择择产产品品开开始始到到资资金金投投入入，人人员员分分配配，铺铺货货策策略略，进进场场谈谈判判和和日日常常作作业业，多多一一次次细细心心的的策策划划、考考察察和和执执行行，都都可可能能减减少少高高额的机会成本。额的机会成本。从从机机会会成成本本的的角角度度讲讲，做做大大销销量量，做做好好

41、内内部部管管理理，让让业业务务流流程程标标准准化化，做做好好业业务务总总结结等等等等都都是一致的。是一致的。实战篇促销折让：功劳也要有卖场的一半说说到到这这一一点点，其其实实最最简简单单不不过过了了，只只是是我我们们在在工工作作中中很很容容易易忽忽略略而而已已。很很多多时时候候接接到到上上面面的的特特价价通通知知，我我们们的的每每一一反反应应就就是是马马上上告告诉诉卖卖场场的的采采购购：我我们们要要在在你你那那里里搞搞特特价价促促销销了了! !我我对对你的支持够味吧。以此来博得卖场采购的欢心。你的支持够味吧。以此来博得卖场采购的欢心。这这样样做做不不是是不不好好，而而是是太太心心急急了了。急急

42、得得本本来来可可以让卖场承担部分折让费用的机会都没了。以让卖场承担部分折让费用的机会都没了。促销折让：功劳也要有卖场的一半大家都知道，在影响卖场采购的工作业绩评估标准中，促销活动的开展及销量的是一个很重要的因素。有些时候，你不搞促销，他们自己都会搞。如果你能够给他促销政策，采购也愿意用某些条件来交换_我们跟采购谈进场的时候不是常用这一招吗？为什么合作之后就忘了呢？促销折让：功劳也要有卖场的一半通常的做法是在做出促销决策后，先找采购聊聊天，让他们想个办法提提销量_别忘了提高销量不只是我们的责任，而且也是采购的责任。促销折让：功劳也要有卖场的一半这时采购就会叫我们向公司建议搞个促销，我们跟着也叫他

43、们到卖场想想办法，最后的结果一定是双方承担商品打折后利润损失的一半。当然有时我们也会用我们没有承担的那一半通过赠品的形式作为下一次促销的补偿。这样，既搞好了与采购的关系，也为公司节省了一部分促销费用。促销折让：功劳也要有卖场的一半所以，大家以后搞促销的时候，千万不要逞个人英雄主义，一定要把促销的功劳让给卖场一半。千万不要让卖场养成“促销是你个人的事情”的习惯。低价格，高价值赠品节省成本赠品不一定是高价格，但一定要是高价值。低价格，高价值赠品节省成本赠品促销最大的困惑就在于：不知道顾客最想要的是什么，很多企划人员都从自己的心理，或者是自己身边人的消费习惯去估摸顾客的想法。因此才会出现买什么送什么

44、还不如对手直接降价好。例如从牙刷到电视机都当赠品了，却没有达到预期效果。低价格，高价值赠品节省成本为什么会这样呢？主要原因就是我们没有对消费者心理进行分析、细分，只是想当然地认为他们会喜欢什么，这样促销费用的流失就是很正常的事情了。低价格，高价值赠品节省成本我举一个不是啤酒促销的例子。在一次促销对抗中，对手首先在传统终端发起买产品送配件的行动。由于我们的产品有特性，产品的某些配件易于损坏，因此这个行动吸引了一些顾客购买他的产品。 低价格，高价值赠品节省成本我们当时很焦急也想跟着搞，但后来我们经过市场调查，传统终端买产品的都是女孩子，他们一般是受老板来买产品的赠送配件的促销，严格来说是针对使用人

45、的。对他们而言送配件远远不如送一个小饰品来得实惠。如果我们送点女孩子喜欢的东西会产生什么效果呢？低价格，高价值赠品节省成本所以当我们开展送挂烫机送披肩的活动后，大受女孩子欢迎，销量一路上升。对于20元的配件赠送在10元的披肩面前，显得黯然失色，摸不着北。低价格，高价值赠品节省成本紧接着我们趁热打铁，在各大商场也按这个方法开展了一场买一送一的促销活动，促销效果怎样呢？低价格，高价值赠品节省成本一个月下来商场的销量大大出乎我们的预料，销量平平，消费者对这种披肩根本就不放在。因为来大商场消费的人用10元钱的披肩做服饰搭配，只会让她们上千元一件的衣服蒙羞，怎么办呢？面对这些胃口比较大的顾客，我们总不能

46、送飞机吧？低价格，高价值赠品节省成本送不了飞机就送舒适，这些顾客对赠品的需求并不是贵不贵的问题，而是好不好的问题。她们所要的赠品不一定是高价格，但一定是高价值。低价格，高价值赠品节省成本我们从顾客烫衣服的感受出发，专门研究一个手柄护套作为赠品，使顾客在使用挂烫机的时候能够让她宝贵的双手比平时多一种更为舒适的感觉，这种感觉还真的不错，这些胃口大的顾客就是喜欢这种温馨的小呵护。一个3元钱的护套作为赠品就变得比一个10元钱的披肩更有效，节省的成本可想而知了。低价格，高价值赠品节省成本实际就是这样，促销活动的效果好不好与投入的钱的多少不一定成正比 ，很多费用的流失在于我们没有去认真想清楚，怎样在搞好促

47、销的同时也能把口袋握紧。啤酒的例子就更多了，也是同样的道理。在专职促销之外降低费用 在经理办公室我们经常可以看到这一幕：在经理办公室我们经常可以看到这一幕：促促销销主主管管：“ “经经理理，我我们们在在某某某某卖卖场场要要上上几几个个促促销销员员才才行行，要要是是再再销销不不动动，卖卖场场那那边边可可能能会会叫叫我我们们撤撤场场了了，抛抛开开公公司司给给我我们们的的销销售售任任务务不不说，白交了进场费也很不爽啊说，白交了进场费也很不爽啊! !” ”财财务务主主管管：“ “经经理理，从从这这个个季季度度的的财财务务报报表表来来看看，我我们们在在某某某某卖卖场场的的销销售售牌牌亏亏损损状状态态，主

48、主要要原原因因是是促促销销员员的的工工次次提提成成超超过过了了他他所所售售产产品品的的利利润润。我我建建议议把把这这些些卖卖场场的的促促销销员员撤撤下下来来，不不然我们可顶不住了。然我们可顶不住了。” ”在专职促销之外降低费用一般来说，除了销量很好的卖场要有专职促销员外，另外还有三种方式运作卖场降低费用。在专职促销之外降低费用第一种方式：我们找到代理其它产品的供应商也做我们的代理商，借用他们的渠道和促销员卖产品。我们只出提成就行了。这样我们每个卖场都可以节省一笔进场费和一个促销员(省的费用会有更大用处)。在专职促销之外降低费用第二种方式：与其它供应商合作，两三家位置相近的供应商共同请一个促销员

49、，大家分摊促销员的工资，提成按销量各自支付。这样一来，促销员有了更多的提成，底薪就是少一点也都无所谓了。相反收入有了提高，积极性也随之有了更大提高。在专职促销之外降低费用当当然然，也也许许会会有有人人说说，我我要要维维护护我我们们的的形形象象不不能能这这样样做做，第第二二要要是是生生意意好好时时促促销销员员该该卖卖谁谁的的产品。产品。对对于于这这个个问问题题，我我们们的的回回答答是是：第第一一，如如果果有有实实力力有有资资源源就就采采取取战战略略性性亏亏损损自自己己搞搞，如如果果没没有有，那那就就先先使使自自己己在在卖卖场场生生存存下下去去以以后后再再说说其其它它的的话话；第第二二，要要是是生

50、生意意很很好好了了，就就不不用用跟跟别别人人合合作作请请促促销销员员，要要是是偶偶尔尔顾顾客客多多一一点点，促促销销员员也也可可以以采采用用一一答答二二拖拖三三招招呼呼的的方方式式与与顾顾客客沟沟通。通。在专职促销之外降低费用第三种方式：找不到合作伙伴的，我们就在卖场偷偷地找一个别人的促销员作我们的兼职促销员，只给提成没有底薪，虽然没有专职的促销没那样尽心尽力，但总比没有人推销我们的产品要好得多。在专职促销之外降低费用如果你的卖场是酒店，那么同样有很多的方式：如果你的卖场是酒店，那么同样有很多的方式：1 1、服务员当兼职促销员，可信度比较高服务员当兼职促销员，可信度比较高2 2、使使用用其其它

51、它厂厂家家的的促促销销员员，但但不不能能用用同同类类产产品品的的，如如果果他他是是白白酒酒促促销销员员，就就可可以以为为我我们们推推销销啤啤酒酒，而而且且避避免免了了消消费费者者认认为为我我们们自自己己夸夸自自己己的的王王婆婆卖卖瓜瓜之之说说，效效果果可可能能更更好好，但但费费用用会会比较低，而且促销员的兼职也不易被公司发现。比较低，而且促销员的兼职也不易被公司发现。 大大家家想想一一想想，我我们们的的促促销销员员有有没没有有在在外外面面兼兼职的？职的？如何事半功倍地操作节日促销如何促成好促销机会如何促成好促销机会1 1、选择时机，掌握主动选择时机，掌握主动一一般般来来讲讲，KAKA卖卖场场对

52、对自自己己的的年年度度促促销销都都有有一一个个预预先先的的计计划划，从从促促销销档档期期、促促销销主主题题、商商品品组组合合、广广告告推推广广、行行销销活活动动等等方方面面作作了了详详细细安安排排，会会在在某某个个节节假假日日来来临临的的前前两两个个月月就就着着手手谈谈判判准准备备了了。供供应应商商若若是是有有意意取取得得该该期期间间的的促促销销权权，就就必必须须了了解解KAKA卖卖场场的的促促销销计计划划，并并尽尽早早与与相相关关采购联系。采购联系。如何事半功倍地操作节日促销通常最先谈节日促销的供应商会占据主动，先入为主嘛。不然等你觉得假日快来了再去谈，就已经来不及了，只能眼巴巴地年头机会被

53、对手拿走，白白丧失销售的好时机。所以，你的促销计划一定要跟着KA卖场的计划走，而且你的计划还要比它更提前!还要积极主动跳进谈判! 如何事半功倍地操作节日促销2 2、选择地点和位置、选择地点和位置这这个个地地点点包包括括：什什么么卖卖场场、什什么么位位置置。你你如如果果没没有有足足够够的的费费用用和和资资源源做做所所有有的的大大卖卖场场，就就一一定定要要根根据据自自身身的的实实际际情情况况，在在配配送送、费费用用、销销售售、合合作作关关系系等等方方面面做做仔仔细细的的测测算算，尽尽快快确确定定要要做做促促销销的的卖卖场场，并并进进行行跟跟踪踪谈谈判判。如如果果谈谈判判不不顺顺利利，还还来来得得及

54、及更更换换卖卖场场。要要是是犹犹豫豫不不决决推推算算时时间间，最最后后可可能能想想做做的的卖卖场场一一家家也也做做不不了了，因为你的对手也在抢促销机会。因为你的对手也在抢促销机会。如何事半功倍地操作节日促销另一方面，确定了卖场之后，就要在谈判中确定你所需要的促销区：是货架端头，还是地堆的陈列形式。不同的商品摆在不同的地方用不同的陈列方式，很可能销售结果有很大的差异，而且费用要求也是不一样的。要用少的钱拿到更好的位置，这就要结合其他方面来谈判了。如何事半功倍地操作节日促销方法控制重点执行人提供最有竞争力的商品价格的竞争力时尚潮流性充足的货源独家供应业务主管提供卖场最需要的商品补充卖场丰富的结构性

55、商品最时令的商品流行性的时尚商品打击竞争卖场的商品业务主管新颖的促销活动形式的新颖内容的丰富销量有提升吸引客人增加来客数对提升采购个人的形象有帮助促销主管与直接管理人员的良好沟通弄清采购与门店的责权关系签低成本的促销位，在卖场调整到好位置尽量不要越级建立与直接管理者良好的私人关系业务员深度合作关系的建立老板级的经常性拜访战略合作关系的缔结拓展自己的社交人脉，为自己借力老板如何事半功倍地操作节日促销3 3、选择商品和促销方式、选择商品和促销方式节节假假日日的的特特点点在在于于它它通通常常是是有有季季节节和和主主题题性性的的，如如春春节节就就是是年年货货的的旺旺季季，端端午午是是粽粽子子、烟烟酒酒

56、礼礼盒盒的的高高峰峰，因因此此节节日日促促销销除除了了要要销销量量和和利利润润之之外外，还还有有一一个个很很重重要要的的特特点点是是凸凸显显时时令令和和引引领领消消费费，这这就就必必须须要要靠靠适适销销的的有有特特色色的的商商品品来来实实现现。供供应应商商要要合合理理运运用用促促销销费费用用和和促促销销资资源源，不然很可能就是费了力气讨不到好。不然很可能就是费了力气讨不到好。如何事半功倍地操作节日促销另另外外，如如何何在在竞竞争争中中打打败败竞竞对对手手，让让卖卖场场选选择择你你，一一个个重重要要的的方方法法就就是是你你的的促促销销要要有有特特色色，要要跳跳出出降降价价、买买赠赠的的老老一一套

57、套，越越有有新新意意越越有有机机会会。聪聪明明的的厂厂方方会会征征求求的的意意见见，与与卖卖场场共共同同协协商商，让让卖卖场场感感觉觉这这个个促促销销是是为为自自己己量量身身定定做做的的，即即使使你你投投入入的的费费用用比比其其他他对对手手少少，因因为为独独特特，它不选择你选择谁呢？它不选择你选择谁呢？哪哪个个采采购购都都喜喜欢欢资资源源自自己己独独享享，这这样样能能表表明明自自己己能能力力强强，供供应应商商为为什什么么就就不不能能从从这这方方面面动动脑脑筋呢？这样的方案成本并不高。筋呢？这样的方案成本并不高。如何事半功倍地操作节日促销怎样用最低成本设计出好的促销方案的几种方法怎样用最低成本设

58、计出好的促销方案的几种方法 具体来说，一项促销活动的成功与否，有几项都具体来说，一项促销活动的成功与否，有几项都是指标，包括：销售有没有达到理想的效果、费是指标，包括：销售有没有达到理想的效果、费用和产出的比例合理、与店方配合很愉快、加深用和产出的比例合理、与店方配合很愉快、加深品牌印象、对公司的形象和实力有推广作用等几品牌印象、对公司的形象和实力有推广作用等几项综合指标。一项好的促销方案的设计应该是充项综合指标。一项好的促销方案的设计应该是充分考虑以上综合因素的。那怎样才能设计好的促分考虑以上综合因素的。那怎样才能设计好的促销方案呢？有什么具体的方法呢？怎样用最低的销方案呢？有什么具体的方法

59、呢？怎样用最低的成本去达到好的促销效果呢？下面的几种方法可成本去达到好的促销效果呢？下面的几种方法可以为大家提供参考以为大家提供参考 如何事半功倍地操作节日促销项目内容操作要点执行人摸清店方的促销计划在你设计自己的促销方案之前，要设法弄清店方的促销规划，这样的作用可保证自己的促销与店里的计划有结合性，否则很可能你自己想当然做的促销计划店里根本不需要，最大程度地免掉自己的无用功。保持与采购的及时沟通随时跟踪其促销计划的更新及时修订自己的促销方案掌握促销方案制订相关人员的情况业务员掌握竞争对手的动向所谓“知己知彼，百战不殆”，了解竞争对手的动向并且永远比他想得更深一层，胜算的几率就会大了解竞争对手

60、的促销安排了解他们的资源状况了解他们的谈判进度了解他们的人力安排业务员 制造促销方案的差异化在了解店方和竞争对手的基础上设计差异化的促销方案，用差异化赢得主动和更低的费用条件。产品的差异化时间的差异化方式的差异化促销设计主管如何事半功倍地操作节日促销项目内容操作要点执行人用 附 加形 式 降低 促 销费用不要仅仅局限于产品的促销做单一化的设计，思维要宽一些，要学会用附加值的形式提高促销的含金量，降低产品促销本身的投入(活动、赠品、补损耗等形式)摸清现在采购的最大压力是什么在采购压力最大的时候答应他投其所需，谈判降低费用促销设计主管了 解 卖场 最 需要 什 么样 的 促销不同的时间不同的卖场因

61、为商圈和客层的不同，需要的促销形式，有的卖场喜欢做低价有的喜欢热闹的形式有的喜欢新颖的活动，要根据卖场的需求调整自己的促销方案根据卖场的需求量身定做资源的合理划分与调配业务员如何事半功倍地操作节日促销4 4、选择相应的推广活动、选择相应的推广活动节节假假日日的的时时候候，卖卖场场通通常常会会做做大大力力气气的的包包装装和和推推广广，策策划划自自己己的的行行销销方方案案和和活活动动，并并针针对对节节假假日日的的促促销销主主题题做做整整体体的的气气氛氛布布置置，营营造造热热闹闹的的销销售售氛氛围围，吸吸引引更更多多的的顾顾客客。这这是是个个值值得得借借力力的的好好时时机机，因因为为宣宣传传是是免免

62、费费的的，广广告告是是免免费费的的，旺旺盛盛的的人人气气是是免免费费的的，你你只只需需要要根根据据实实际际情情况况决决定定做做什什么么样样的的活活动动就就可可以以了了，是是免免费费品品尝还是抽奖等等。尝还是抽奖等等。如何事半功倍地操作节日促销如如果果能能跟跟卖卖场场联联合合来来进进行行活活动动那那是是最最好好不不过过，所所有有的的采采购购都都会会欢欢迎迎，因因为为行行销销活活动动是是对对单单一一产产品品促促销销的的良良好好补补充充，能能更更好好地地提提升升产产品品促促销销效果。效果。所所以以，当当你你干干巴巴巴巴地地为为了了促促销销和和堆堆码码着着急急时时，不不如如做做个个差差异异化化的的思思

63、考考：配配合合产产品品选选择择一一个个相相应应的的推推广广活活动动甚甚至至有有时时候候，因因为为一一个个出出色色的的行行销活动，还能得到原本没有的产品促销机会呢销活动，还能得到原本没有的产品促销机会呢! !如何事半功倍地操作节日促销其实，一个热热闹闹的推广活动可能花不了一个堆码的钱，可是那种炎热的气氛和感觉是很有感召力的。相比较单一的产品促销，这种“有鱼有肉又有菜”的丰盛促销大餐，采购会觉得很有面子很有成就感，这比多收费用来得更有意思。这也是花小钱办大事的方法。如何事半功倍地操作节日促销促销执行掌控要点做好以上几个方面，基本上就可以有比较大的机会争取到节假日促销的机会了，但是核心点还是要有好的

64、商品和好的促销方式。之后还有以下几点要注意的事项，它们在一定程度上关系着促销执行的实际效果。如何事半功倍地操作节日促销1 1、做好促销的预案做好促销的预案包包括括活活动动内内容容、费费用用投投入入、谈谈判判步步骤骤、紧紧急急事事故处理方案。故处理方案。在在促促销销谈谈判判的的过过程程中中可可以以根根据据进进度度和和发发生生的的情情况况随随时时调调整整方方向向，采采取取备备处处理理方方法法，应应对对各各种种情情况况。因因为为谁谁也也不不能能预预料料在在谈谈判判中中会会发发生生什什么么，可可能能是是卖卖场场的的变变数数，可可能能是是竞竞争争对对手手的的变变数数，也也可可能能是是人人员员的的变变数数

65、。要要尽尽量量把把这这些些变变数数影影响响减少到最低，将可能的损失降到最低减少到最低，将可能的损失降到最低。如何事半功倍地操作节日促销如何降低促销中的非计划性支出 如何事半功倍地操作节日促销非计划性支出项目事发原因造成后果避免及补救措施临时补货预估销量精准度不够，备货不足减少销量，影响促销效果详细准确做好促销销量计划宁多勿缺卖场备足货量公司预先提留一部分库存以备临时调用条件允许可随车带一些货，迅速补足缺货临时补人现场情况预估不够，岗位设置不严谨，人员安排不当场面混乱，损失应有销售，管理形象不好做好促销流程设计和人力预算提前与促销卖场做好沟通对现场做好定岗定人准备一些可以随时调谴的人力名单临时辅

66、助材料促销计划不用全，对现场所需道具没有足够了解和准备影响促销效果，严重者导致活动无法顺利进行详细准确做好促销计划活动前对现场进行实地考察，周密安排活动道具与卖场提前打好临时借用的招呼如何事半功倍地操作节日促销非计划性支出项目事发原因造成后果避免及补救措施突发事件现场安全防控不够或其他不可预见原因影响促销效果，严重者导致活动无法顺利进行事前要有详细的预案提前对有关的商品质量、设备使用等可能发生事故的事项建立有关部门的联系发生问题不要回避积极主动地处理应付城管交通关系前期沟通协调不够影响促销效果，严重者导致活动无法顺利进行活动前做好协调沟通与相关部门的人员建立良好关系客情维护借用人脉关系应付卖场

67、找茬前期沟通协调不够影响促销效果，严重者导致活动无法顺利进行如何事半功倍地操作节日促销2 2、注意促销协议的签订、注意促销协议的签订当当你你把把节节假假日日促促销销谈谈好好后后，别别忘忘了了签签订订完完整整的的促促销销协协议议书书，包包括括：价价格格、货货量量、时时段段、陈陈列列位位置置、陈陈列列大大小小、费费用用多多少少等等条条款款。这这样样做做的的目目的的一一方方面面是是让让促促销销活活动动明明确确化化局局面面化化，另另一一方方面面是是给给自自己己一一个个保保障障，以以备备必必要要的的时时候候可可以以作作为合法的凭证维护自己的权利。为合法的凭证维护自己的权利。现现在在的的KAKA卖卖场场是

68、是很很强强势势的的，擅擅自自调调整整变变更更促促销销的的事事件件是是屡屡见见不不鲜鲜，所所以以，供供应应商商还还是是多多留留个个心眼好。心眼好。如何事半功倍地操作节日促销3 3、节假日的人力安排、节假日的人力安排节节假假日日通通常常也也是是休休假假的的时时候候，如如果果供供应应商商争争取取到到了了KAKA卖卖场场的的节节假假日日促促销销机机会会，就就一一定定要要在在人人力力上上做做合合理理的的安安排排，包包括括：业业务务员员、促促销销员员、司司机机、会会计计、发发货货员员等等相相关关岗岗位位的的工工作作人人员员，尤尤其其是是业业务务员员不不仅仅自自己己要要上上班班，还还要要监监督督促促销销员员

69、和和其其他他岗岗位位与与这这个个促促销活动有关系的人员的到岗情况。销活动有关系的人员的到岗情况。在在卖卖场场中中经经常常发发生生货货卖卖完完了了，不不是是业业务务员员不不在在，就就是是司司机机不不在在，或或是是会会计计不不在在，结结果果送送不不了了货货，眼眼睁睁睁看着缺货没有业绩，真是非常可惜。睁看着缺货没有业绩，真是非常可惜。 如何事半功倍地操作节日促销4 4、客情的维护、客情的维护良良好好的的合合作作关关系系不不是是一一天天就就形形成成的的，感感情情是是长长期期培培养养的的结结果果。不不要要指指望望平平常常不不登登门门，节节假假日日就就上上门门谈谈促促销销。没没有有平平日日的的日日常常来来

70、住住，没没有有日日常常与与采采购购的的良良好好沟沟通通，一一旦旦你你真真的的需需要要动动手手的的时时候候，采采购会对你有什么好脸色？购会对你有什么好脸色？所所以以，一一定定要要注注意意在在非非节节假假日日或或者者采采购购有有业业绩绩困困难难的的时时候候给给予予必必要要的的帮帮助助和和支支持持。说说白白了了，与与卖卖场场的的合合作作就就是是与与采采购购的的合合作作，你你必必须须知知道道怎怎么么去去获得采购的认同。获得采购的认同。如何事半功倍地操作节日促销节假日促销的重要性是每个供应商都了解的。在具体的操作过程中，却因为这样或那样的原因不一定都能做得很好。既然为节假日促销投入和花费了那么大的时间与

71、精力，当然希望取得销售、利润的大丰收。了解KA卖场的有关节假日促销的操作流程和技巧，能使自己的谈判事半功倍，在时间、人力、资源上节约了，促销效果同样可以保证。 提高销量是降低成本的最佳途径诚然，降低终端运作成本的途径有很多，物流和库存管理、资金流转速度、人员管理、客情关系的维护等诸多方面的优化，均可以降低成本。但我们有一观点：不论何种形式的成本降低，绝不能影响终端销量，否则极有可能出现“省了盐坏了酱”的结局。 提高销量是降低成本的最佳途径只有有了销量才能在卖场站住脚，只有有了销量才能支撑品牌的大树，也只有有了销量才能分摊终端运作与管理中的成本。提高销量是降低成本的最佳途径，影响销量的成本降低是

72、没有价值的。 钱少的时候怎么办很多销售管理者在打终端时，都习惯于从一些小的角度入手去考虑如何节省成本。的确，一点一滴地从实际运作中节省费用，的确可以带来盈利。但我要强调的是：为什么不在进终端前的系统规划阶段就实施精细的决策呢？ 钱少的时候怎么办系系统统决决策策，不不但但可可以以降降低低具具体体操操作作中中的的实实际际成成本，也能最大可能地降低机会成本。本，也能最大可能地降低机会成本。那那么么，面面对对复复杂杂的的终终端端格格局局，如如何何进进行行系系统统性性思考呢？这里提供一种基本的思路：思考呢？这里提供一种基本的思路： 运作终端之三种维度运作终端之三种维度要要做做终终端端市市场场，一一般般可

73、可按按有有一一个个维维度度来来依依次次思思考自身策略：考自身策略： 钱少的时候怎么办1、区域市场规划：先跳出“进店”的束缚，考虑选择什么市场来进行终端运作，或者你这位经理/经销商目前正在面对的是什么类型的区域市场，进而才能做下一步考虑；钱少的时候怎么办2、终端类型规划：在实际调研的基础上，对区域内的店铺进行分类，以便于采取不同的策略；3、运作方式规划：在确定上两点后，再针对各类型单店，确定具体的运作方式，包括产品组合、促销组合、陈列标准和成本管理责任人等。钱少的时候怎么办这三种规划环环相扣，互相支撑。区域市场规划，这是最基本的要求，但也是做终端时最容易忽视的。本来管理者手里的费用支持就少，还不

74、考虑区域的特性，一下就开始具体运作，往往随着铺货节奏被终端打乱，在有限的费用约束下，顾了这头顾不了那头，最后全盘皆输!是谁偷走了他们的时间？在“终端”被史无前例地高频率使用的今天，各大厂商为了更好地服务终端，几乎无一例外地将销售人员拜访终端的方式区域化、线路化，为的是规范销售人员的作业方式，提高销售人员的工作效率。但只是粗糙的区域化线路化就能指引销售人员节省投入吗？ 是谁偷走了他们的时间？我们发现，很多销售人员早出晚归，工作兢兢业业，但是销售指标达成却很低。这些可怜的小伙子经常抱怨时间不够用。他们的时间真的不够用吗？是谁偷走了他们的时间？ 是谁偷走了他们的时间？第一，线路安排不合理第一，线路安

75、排不合理在区域性线路拜访过程中，销售人员拜访的在区域性线路拜访过程中，销售人员拜访的线路应该将自己既定的区域划分成每日拜访线路应该将自己既定的区域划分成每日拜访的环形区域，就是说销售人员每日拜访的第的环形区域，就是说销售人员每日拜访的第一个客户所在的起点，应该也是每日拜访的一个客户所在的起点，应该也是每日拜访的最后一个客户所在的终点，这样不用将大量最后一个客户所在的终点，这样不用将大量的时间浪费在往返的路途上。一般来说，厂的时间浪费在往返的路途上。一般来说，厂商的物流本着基本按照销售人员的拜访线路商的物流本着基本按照销售人员的拜访线路送货，合理的拜访线路也利于提高配送的效送货，合理的拜访线路也

76、利于提高配送的效率。率。 是谁偷走了他们的时间？将自己既定的区域划分成直线区域，也就是说他将自己既定的区域划分成直线区域，也就是说他每日拜访的最后一个客户所在的起点在直线的这每日拜访的最后一个客户所在的起点在直线的这边，而拜访的最后一个客户所在的终点则在直线边，而拜访的最后一个客户所在的终点则在直线的那边。他每天完成自己的拜访以后，都得从直的那边。他每天完成自己的拜访以后，都得从直线那边的终端回到这边的起点，这就意味着每天线那边的终端回到这边的起点，这就意味着每天的销售拜访流程的最后必须有一部分时间消耗在的销售拜访流程的最后必须有一部分时间消耗在路途上。他的拜访路线的不合理，提高了配送的路途上

77、。他的拜访路线的不合理，提高了配送的难度，自然增加送货人员的成本和抱怨。难度，自然增加送货人员的成本和抱怨。 是谁偷走了他们的时间？第二，客户级别划分不明确。第二，客户级别划分不明确。在终端服务过程里，销售人员每日拜访的客户在终端服务过程里，销售人员每日拜访的客户数以数以40-4540-45个比较科学。这样的话，除去行政个比较科学。这样的话，除去行政工作，终端客户之间的路途所用时间，休息和工作，终端客户之间的路途所用时间，休息和用餐时间，平均到每个终端客户处的实际拜访用餐时间，平均到每个终端客户处的实际拜访时间也只有时间也只有8-108-10分钟，在分钟，在8-108-10分钟之内完成一分钟之

78、内完成一个终端焦点的拜访服务工作，要求销售人员必个终端焦点的拜访服务工作，要求销售人员必须训练有素，否则要么在一个店里浪费更多时须训练有素，否则要么在一个店里浪费更多时间，要么因匆忙而无法提供良好服务。间，要么因匆忙而无法提供良好服务。 是谁偷走了他们的时间？按照每周按照每周5 5个工作日计算，一个销售人员每周个工作日计算，一个销售人员每周的拜访客户总数也只有的拜访客户总数也只有200-255200-255个，而对一个个，而对一个有有300300万人口的城市来说，终端焦点最保守的万人口的城市来说，终端焦点最保守的数字大概在数字大概在35000-4000035000-40000个个( (每万人拥

79、有每万人拥有1-1.31-1.3个个) )焦点，那就意味着必须有焦点，那就意味着必须有175-200175-200的销售的销售人员才能服务得过来。这在实际中是一个不人员才能服务得过来。这在实际中是一个不可能达到的数字，大多数厂商在这种规模的可能达到的数字，大多数厂商在这种规模的城市中投入的人员只有城市中投入的人员只有60-10060-100人，这就意味人，这就意味着每个销售人员服务的终端焦点的数字在着每个销售人员服务的终端焦点的数字在350-650350-650之间，每日拜访要达到之间，每日拜访要达到70-13070-130才能完才能完成。成。 是谁偷走了他们的时间？面对这样一个人员配置和实际

80、终端焦点比例远远失衡的问题，厂商的解决方式不一。有的厂商处长劳动时间，每天工作10小时，每周工作6-7天，为此支付很少的报酬甚至不支付报酬。有的厂商则强行要求销售人员每日拜访客户数达到70-80个。 是谁偷走了他们的时间？这两种方式都是非短敌视的：前者会引起销售人员不满情绪，时间久了将引起销售团队的动荡，后者要么将会引起终端客户质量的严重下降，要么逼迫销售人员弄虚作假，带来更大的管理成本。 是谁偷走了他们的时间？那么怎样解决这个棘手的问题呢？那么怎样解决这个棘手的问题呢？在销售人员每日的拜访路线上，不是所有的客户在销售人员每日的拜访路线上，不是所有的客户都是一样的。他们的经营场所位置、经营方法

81、或都是一样的。他们的经营场所位置、经营方法或是周边的环境，都会对终端焦点的生意产生影响。是周边的环境，都会对终端焦点的生意产生影响。于是，一箱啤酒在张三处于是，一箱啤酒在张三处3 3天就卖完了，在李四处天就卖完了，在李四处1 1个月还剩下个月还剩下2 2瓶。显然，这两个客户的级别是不瓶。显然，这两个客户的级别是不一样的。面对线路上众多的而级别不一样的终端一样的。面对线路上众多的而级别不一样的终端焦点，销售人员的拜访方式不应该一视同仁，而焦点，销售人员的拜访方式不应该一视同仁，而应该根据其经营情况划分级别后，制定不同的拜应该根据其经营情况划分级别后，制定不同的拜访周期。访周期。 是谁偷走了他们的

82、时间？比如某销售人员的每日拜访客户总数为比如某销售人员的每日拜访客户总数为100100个，个，按正常的拜访需要至少两天的时间才能完成，按正常的拜访需要至少两天的时间才能完成，但是如果根据级别划分成一级客户但是如果根据级别划分成一级客户2020个，拜访个，拜访周期为每周一次，二级客户周期为每周一次，二级客户3030个，拜访周期两个，拜访周期两周一次，三级客户周一次，三级客户5050个，拜访周期四周一次，个，拜访周期四周一次，这样每日实际拜访的客户只有这样每日实际拜访的客户只有47.547.5个，基本上个，基本上可以按照正常拜访程序在可以按照正常拜访程序在1 1天内完成。这样不天内完成。这样不仅可

83、以解决销售人员劳动力的紧缺问题，也保仅可以解决销售人员劳动力的紧缺问题，也保证了售点得到正常的服务。证了售点得到正常的服务。 是谁偷走了他们的时间？在安排自己拜访客户时，没有加以任何区分，一视同仁地进行拜访工作，这不仅造成他每日的工作时间奇缺，而且使很多优质客户(一级客户)得不到正常的服务，而很多接受正常服务的非优质客户(二、三级)客户，则因为自身的原因贡献不了太多的销量，造成了销量指标低下。 是谁偷走了他们的时间？第三，突发事件过多。第三，突发事件过多。在销售人员的日常拜访中，经常会有当日拜在销售人员的日常拜访中，经常会有当日拜访的线路之外的客户所产生的一些问题发生，访的线路之外的客户所产生

84、的一些问题发生，我们称之为销售中的我们称之为销售中的“ “突发事件突发事件” ”。比如，。比如，客户突然断货、促销执行中产生纠纷、陈列客户突然断货、促销执行中产生纠纷、陈列位置突然更换等。销售人员要花费很多时间位置突然更换等。销售人员要花费很多时间打电话，或者临时改变路线，去解决这些突打电话，或者临时改变路线，去解决这些突发事件，这对于销售人员当日的拜访会造成发事件，这对于销售人员当日的拜访会造成很大影响，也会影响到整周甚至整个月的拜很大影响，也会影响到整周甚至整个月的拜访计划。访计划。 是谁偷走了他们的时间？在在销销售售过过程程中中，突突发发事事件件的的发发生生是是不不可可能能绝绝对对避避免

85、免的的，但但是是可可以以采采取取一一些些必必要要的的步步骤骤尽尽量量减减少少，这这就就要要求求销销售售人人员员在在销销售售拜拜访访的的过过程程中中提提高拜访一次性成功的机率。高拜访一次性成功的机率。比如像客户的突然断货，原因在于销售拜访时，比如像客户的突然断货，原因在于销售拜访时，销售人员的建议订单量低于客户的安全库存。销售人员的建议订单量低于客户的安全库存。所以销售人员拜访时应该加大建议订单量，等所以销售人员拜访时应该加大建议订单量，等于或略大于客户的安全库存。于或略大于客户的安全库存。 是谁偷走了他们的时间？和客户在促销执行中产生纠纷，原因在于和客户进行促销谈判时的表达不够清晰，缺乏明确的

86、促销协议。所以销售人员在拜访时进行促销谈判，必须尽可能清晰地将促销活动的细节表达清楚，最好签订促销协议。 是谁偷走了他们的时间？陈列位置被突然更换，原因则在于对于竞品信息了解不够，和客户客情的不够坚定，才被抢占陈列位置。所以销售人员在拜访时要多多了解竞品情况，和客户加强沟通、增进客情。 是谁偷走了他们的时间？如果自己销售拜访过程中一次性拜访成功的机率不高，也就是说在他的拜访过程中会产生很多遗留问题。因为拜访时间过少，销售阐述不够清楚，或者担心客户的异议过多导致损失订单，他总是过多地迁就客户。这暂时会取得表面的平和，但却给以后埋下了祸因，引起了很多“突发事件”。 是谁偷走了他们的时间？销售人员经

87、常抱怨自己的时间不够用，很多时候其实没有任何人偷走他们的时间。偷走他们的时间的人其实是他们自己。销售人员应该从销售拜访的实际中发现问题，提高工作效率，为自己争取到更多的时间，也为企业节省了成本。 是谁偷走了他们的时间？第四、业务人员充数不充量。影响业务员成本提高的还有其它很多因素。是谁偷走了他们的时间？经销商不能了解市场情况，对业务人员的拜访数据不看不分析，只用指标压销量，对业务人员的工作质量无法正确评价。业务人员出工不出力，你还认为他很辛苦。是谁偷走了他们的时间？业务人员为了自己的业务提成和对自己不负责任的工作的推托，采取片面反馈市场信息，夸大竞品竞争优势，以向老板要促销要费用来提高销量和证明自己工作很努力。 是谁偷走了他们的时间？不了解市场终端情况或不能正确分析终端需求，为了完成任务量不是用自己的工作来完成，而是用无原则的向终端承诺来完成，造成大量的费用流失。 是谁偷走了他们的时间？这一切可能都是因为老板对业务员的管理不到位而导致的业务员成本提高，更大的成本流失是经常使你做出错误的决策。如果是这样的话，你的业务员系统还不如没有。 谢谢!