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1、目标管理的十大问题 1. 1.目标设定目标设定 2. 2.目标执行目标执行 3. 3.绩效考核绩效考核 4. 4.奖惩管理奖惩管理绩效管理的流程绩效管理的流程他的做法对不对z人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四
2、种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题1.1.目标类型目标类型目标的类型目标的类型员工主管常见行为目标z责任性z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性z进取性行为目标z如何确定y企业核心价值观念y完成公司目标所需要的行为常见人员
3、管理目标z绩效管理（目标管理和绩效考核）z激励z反馈z辅导z团队建设常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变PETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILT TO LASTMotorola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell DouglasJohnson&JohnsonTylenol in 1982 Bristol-MyersBUILT TO LASTz股票市场 $415z“银牌”公司 $9
4、55z“金牌”公司 $6356 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题目标分解四种技术 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3.
5、3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题S_M_A_R_T_3. SMART 目目 标标 格格 式式 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得
6、着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题现实性z米高的苹果现实性z自下而上z自上而下z讨价还价现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量
7、化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题 定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时衡量指标衡量指标衡量标准（定量）衡量标准（定量）z数量数量y利润利润y产量产量y收入收入z成本成本y每件成本价每件成本价y实际对比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率y出错率yISO、GMP等标准客户客户(接受接受)
8、 主管主管(批准批准)专家专家(审阅审阅)衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(反馈反馈)-非非权威权威-权威权威反反 馈馈1. 结构性反馈2. 简单书面反馈3. 口头反馈2002年亚马逊图书冠军z当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化z人数z次数常见营销KPIz销售额z销量z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z销售预测准确率z市场份额z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z评比排名z陈列标准z内部客户
9、满意度z部门员工流失率z部门员工满意度常见制造KPIz产量z质量y质量标准(标准,企业)y顾客投诉z损耗z交付时间z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习z卫生z记录z生产能力z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z成本z环境y污水处理y噪音z健康y职业病z5S级别zSOP不符合数率z内部客户满意度z部门员工流失率z部门员工满意度常见物流KPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z客户满意度z客户投诉率z客户响应时间z客户解决问题时间z订单处理准确率z库存报告准确率 z库存天数/库存周转率zSOP不符合数率z内部客户满意度z部门员工流失率z部门员工
10、满意度常见研发KPIz新产品服务数量z上市新产品数量z研发时间z面世(）时间z新产品服务销售额z新产品服务销售额比例z研发成本zz专利数z专业质量标准（）测试通过率z验收标准z数z缺陷不良率z宕机数z响应时间z解决问题时间z误操作可恢复时间z投诉率z评比排名z客户满意度z研发管理（文档资料）z内部客户满意度z部门员工流失率z部门员工满意度常见财务KPIz报表时间z报表差错数z现金流z资金成本z预算时间z预算监控z上市时间z上市成本z固定资产盘点频率z部门成本控制z财务分析满意度z财务制度数量z内部制度不符合数率z财务法规不符合数z内部客户满意度z部门员工流失率z部门员工满意度如何保证“软性”目
11、标的客观性?z分级定义z培训-例子z与上级主管讨论,标准统一主动性主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下
12、列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法等级法z快过2006春节了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备年度计划, 等老板回来后让他审阅。AccountableAdaptableAggressiveLearn 3As On Great Wall衡量标准总结z尽量找出_的衡量标准z没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准z有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要z_的衡量标准需要被监督/矫正y上级主管介入y委员会 1.1.目标
13、类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息，y草拟业绩目标，发展目标，y理解行为目标y（主管）理解管理目标z正式
14、讨论y讨论业绩目标，发展目标，y检查行为目标的理解y（主管）检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间z如果你有一个员工z如果你有五个员工与职位说明书的区别与职位说明书的区别z目标设定目标设定z职位说明书职位说明书(职责职责) 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.
15、目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题z目标数量目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行为发展发展z作业人员作业人员z销售人员销售人员z技术人员技术人员z研发人员研发人员z职能人员职能人员z管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z对付变化对付变化y老板变了老板变了- -变不变变不变? ?y职位变了职位变了- -变不变变不变? ?y环境变了环境变了- -变不变变不变? ?z指标能变吗指标能变吗? ?y只有发生了
16、行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的, 可以相应地调整相关指标的目标值z指标能变吗指标能变吗? ?y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.变化的利弊 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ?
17、6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavid Norton, Renaissance Solutions公司公司总裁总裁sRobert Kaplan, 哈佛商学院教授哈佛商学院教授1996哈佛商业评论哈佛商业评论, “将平衡记分卡作为战将平衡记分卡作为战略管理系统略管理系统.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的
18、商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术短期战术和行动和行动长期愿景长期愿景和策略和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSC测评的平衡增长的四个指标。测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务
19、“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略 (ROI, 现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和增
20、长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基本原理: 员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长慎用平衡记分卡平衡记分卡z战略清晰?zCEO掌控全局?z需不需要“平衡”?z所有员工都能用? 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2. 2.目标分解四种技术目标分解四种技术 3. 3.目标的格式目标的格式 4. 4.如何如何“跳起来跳起来, , 够得着够得着” 5. 5.任何量化任何量化? ?不能量化怎么办不能量化怎么办? ? 6. 6.目标设定的过程目标设定的过程 7. 7.目标与职位说明书目标与职位说明书 8. 8.常见问题常见问题 9. 9.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 10. 10.国企任何搞好目标管理国企任何搞好目标管理 十大问题十大问题考核流于形式的原因z雷声大,雨点小y关系y工龄y终身雇佣观念y时间z 只开花,不结果y薪酬y升降如何影响z影响领导y书y培训/MBAy成功企业(对手)z争取政策y工资奖金y退出机制z建立同盟y领导层y核心员工z借助外力y咨询机构z设置权重y20%绩效管理z以身作则y表格y谈话z及时更新y听取领导意见y听取员工意见共同的责任
