IE工程师培训教材

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1、 IE工程師培訓教材 一.工業工程概論:18世紀末,工業革命 IE&ME興起.1903年,泰勒發起工廠管理1908年,賓州州立大學成立第一所IE學系.1909年,吉爾勃斯夫婦研究最佳工作方法.1911年,泰勒發表科學管理原理.1928年,梅友研究人際關係.1950年,日本引進品質的觀念.1980年,日本以TPS生產技術佔領歐美市場24%.1980年,戴明將日本之品質概念帶回美洲大陸. IE之角色扮演管理生產銷售 人力資源 研發財務 工業工程與管理之定義 工業工程是關於人員.物料.資訊與 能源等,整體系統之設計,改良與裝 置之一門學問,其利用數學.自然科 學與社會之知識和技巧,並應用工程 分析及

2、設計之原理和方法,對於上述 系統所能得之績效,予以規定,預測 與評估. 泰勒之科學管理-四原則個人工作時之每一動作元素,均應發展一套科 學,以代替舊式經驗法則.應以科學法則選用工人,訓練.教導及發展之 代替工人自己選擇工作之方式.應誠心與工人合作, 符合科學原理.管理與勞工分工負責. IE工程師之目標替公司賺錢替公司節省成本替公司解決問題提高生產力IE之名言 凡事總有更好的 工作研究工業工程及工廠管理之最基本技術.定義: 應用科學方法以找尋最佳之工作方 式,並衡量其合理所需工作時間之 一種技術.目的: 增加作業人員之工作效率.舒適及 安全. 工作研究之用途生產計劃之擬定.工廠佈置之規劃.產品.

3、機器設備與工具之設計.獎工制度之制定.產品成本之決定. 生產管理狹義:指工廠對其生產工作之計劃與管 制.廣義:泛指一切與生產工作相關之活動.以最有效之方式運用設備.人力及物料 等,在規定之期間內,將數量及一定品質 之產品完成相關之各種生產活動. 生產管理之目標在規定之時間內完成生產之工作.產品之生產數量須符合顧客之要求.產品之品質必須符合顧客之要求.以最具有生產力之方式生產產品. 設施規劃 定義: 包括設備.土地.廠房等設施之選擇.考量人員.原物料.設備及空間等配合生產流程之需要,有效地安排工作區域之實體設備,使製程通暢,人員操作安全,進而達到高品質.低成本之生產目標. 設施規劃之目標有效安排

4、機器設備與工作區域之統合,使製程 依直線流動,保持前.後工作連貫.使物料搬運之距離最短,避免逆回或交叉之 現象發生.維持生產作業及製程安排之彈性,以利做必要性 之調整.保持在製品之高轉率,使原物料於製程中快速 流動,避免過多之未完成品,造成資金積壓.透過合理有效之規劃安排.以減少對設備之重 覆投資.建築空間之有效利用.運用人.機平衡原則,提昇人力使用績效.提供員工方便.安全.舒適之工作環境.二.作業分析作業分析的目的:詳細研究一工作站上的作業,改善生產方式,提高生產效率.程序分析操作儲存搬運操作等待檢查作業分析人機分析人M/C* 作業分析之方法1.人機程序圖2.人多機程序圖與機器的作業有關3.

5、操作人機程序圖純粹手工作業人機程序圖 人多機程序圖人機程序圖是分析作業人員與機器作業.在同一工作週期內之配合狀況,以期透過此分析,研究出最佳之人與機器之配合,減少閒置時間,達到提高生產力之目的. 操作人程序圖 操作人程序圖是分析左.右手之所有動作與空閒時間,並按左右手之動作,依其正確之相互關係,配合時間標尺記錄,以便改進各項操作動作.它通常運用在具有高度重複性的工作上,並在某一固定之工作地點上進行,否則不實用.1.繪製工作場所佈置之簡圖,指明 各零件放置之相關位置.2.分析紙中間留適當之間隔用以記 錄動作之代表符號.3.依時間順序及相對關係(或比例) 將左右手之動作對照並列,在各 符號旁簡明敍

6、述說明.4.將標準時間及作業數彙總表示. 雙手程序圖DA5A4A3A2A1D11121D121等待等待操作操作暫存暫存操作操作搬運搬運A1操作操作等待等待操作操作 操作人程序圖之用途1.平衡兩手動作,減少疲勞.3.縮短生產操作之時間,增加產量.5.啟發並推展新的方法.2.刪除或減少非生產性的動作.4.訓練新進員工使用理想之操作 方法. 三.生產線平衡一.作業編成定義:所謂的作業編成就是依照工程順序為了達成生產效果,把設備和人配置在連續生產線的作業區域所安排的設計. 二.為何要作業編成(一)為了新產品的量產化而裝置新的生產線.(二)現在雖然使用生產線生產,由於產品大幅地更 換型式,有必要重新編成

7、生產線.(三)現在雖然使用批量生產,由於生產量增加,有 必要改用生產線化.(四)現在實施生產線生產,由於產品一部份變更,修 正編成之必要.(五)工程間的負荷有顯著的不平衡,要改善生產線 編成時,其生產線編成的順序或留意點視個案 之不同而多少會改變細部的內容. 三.PQ分析(四)現在實施生產線生產,由於產品一部份變更,修正編成之必要.(五)工程間的負荷有顯著的不平衡,要改善生產線編成時,其生產線編成 的順序或留意點視個案之不同而多少會改變細部的內容.數量( )Q產品產品( (P)P) 四.工程分析工程分析是將生產工程和作業方法進行調查分析,來掌握問題點的手法,係從原材料至完成產品為止,順沿著工程

8、的流動把各工程用的記號表示之,作成作業流程圖.再彙集全工程的總括表,經分析結果予以定量化(數據化),就可找出問題點. 三.工程分析工程分析的記號分為以下三大類:(1)稼動- ,產生附加價值的作業.(2)準稼動- ,現狀的方式是不可避免, 但是大力去改善可免除的作業.(3)非稼動- ,不產生附加價值的作業. 改善步驟,首先把非價動除去,其次是如何避免準稼動的系統改善,至於稼動須要下工夫,利用種種地努力期使工時數減少,這樣才能提高效果. 三.工程分析工程分析15“25M110“1.5M25“2“30“8“等全工程分析總括表(範例) 生產線平衡依照流動生產的工程順序,從生產目標算出週期時間,將作業分

9、割或結合,使各工作站(工程)的負荷均勻,提高生產效率的技法,叫做生產線平衡.作業編成率各工程的作業時間合計=工程中最之長的時間*作業者人數(工程數)生產線編成損失率= 100 - 作業編成率生產線改善前改善案A改善案B作業者5人CycleTime4人4人改善3人探討:2種方法都是削減工程,到底那一種比較合理?生產管理生產管制生產計劃事後處理實蹟資料管理生產實蹟不良事故和記錄報告作業管制現場管理掌握現品的處所和數量工時管理負荷的調整日程管計畫作業的速度和實際對照做調整動工.作業指示作業分配:及作業指示配置計畫:人員計畫:治工具設備管理:等採購.整備的方法設備配L/O的計畫實際的作業準備和個別的作

10、業分配以計畫作業分配成人員的補充方法計畫治工具類的製 作.機械等品質管理:.設計.採購.製造.銷售的品質活用統計手法做統計品管SQC以企劃工程管理:貨的生產過程受制產品的品質.成本.數量,從售訂到交外包管理:所有外包工作量和交期的計畫資材採購管理:期做採購籌劃估計材料的種類和需要量.因應交工時計畫:負荷和生產能力的調整日程計畫:交期.緩急順序予以考慮,預定表作成順序計畫:間.使用材料.工具等.計畫作業方法. 需要人員.作業順序.時設計管理:準.日程計畫.試作管理計畫圖面規定.圖面管理.設計方法.基生產的三種型態1.材料計畫生產產品庫存顧客出貨2.材料計畫生產(加工)受訂生產(裝配)顧客出貨3.

11、材料受訂生產顧客出貨零件庫存 各種日程計畫的模式(一)將一個月的總數量盡量取同樣品連續生產日期12345678910111213A1000個3000個4000個BC計畫(二)將一個月的總數量分成數次生產日期12345678910111213A500個1500個2000個BC計畫A500個1500個2000個BC計畫(三)將各品目設定某基準生產日期12345678910111213C1000個A計畫(四)將各品目的數量分安排每天連續生產日期1A50150BC1000個C1000個1000個C1000個1000個C1000個AA(五)將各品目的數量細分每天交互生產.混流生產方法,每天的生產(C)(

12、A)(C)(B)(C)(B) (C)(B)周而復始的反覆生產.23420050150BC20050150BC20050150BC200AAA 負荷計算(一)產品別負荷的計算(二)設備(工程別)的負荷合計 設備能力=25*8小時*0.9=180H/台.月工時數山積表361242100200300400500600135540(L)*3台(M)*1台(D)*2台設備別(L)的負荷(L)的能力(M)的能力(M)的負荷180負荷超過242(D)的負荷(D)的能力工時數(能力.負荷) 第一線生產管理者的職務(一)品貭的維持,防止不良(二)提昇能率和降低諸經費(三)勵行安全作業,防止災害(四)勤怠管理和現

13、場規律的維持,提高士氣(五)生產工程的管理內容1.日程及人員的計畫所決定生產計畫的檢討確認週的詳細日程計畫人員及作業時間計畫的作成2.作業準備圖面.規範.作業標準.標準時間的準備材料,各種動力.治工具.副資材的準備3.作業指示的分配作業者及設備的檢討每天作業分配和作業目標的指示4.作業的實施和指導監督排除作業中的各種障害對作業者的作業指導作業常有餘力實作業的實施5.作業實績的掌握和報告掌握工程別的生產實績掌握個人別的實績工時數6.作業進度和能率的掌握和對策作業日報的作成和報告對週預定的實績記録對標準時間的實績比較作業能率.稼動率的檢討7.設備的檢查和依賴補發進度的查核和對策檢討 設備效率提升之

14、重點活動整體目標對象 子目標對象點重活動項目稼動率的提升(減少機械停止)1.機械設備的預防保養2.模.治具的預防保養3.換模.換線的改善4.搬運作業的合理化5.自動化與休息時間的運轉6.等待原因的對策稼動能率的提升(減少損失停止)1.技術提升(標準作業)2.隨附作業的合理化3.作業微停止的對策4.提升士氣設備能力提升 與設備效率提升 設備績效管理簡介勞力密集時代設備密集時代改善對象改善方法績效系統q人q方法改善q作業改善q勞動力績效管理q設備&人q設備改善q技能知識培養q設備績效管理 績效管理之意義它主要的內涵可以歸納為下述四點1.它是以人員為主體,以標準時間來衡量人員工作 績效,計算出績效指

15、標.2.評估計算的績效指標,可分辨出正常與異常指標.3.對於正常指標要使其維持穩定,對於異常指標必 須做解析,並會同責任部門提出改善辦法,執行 改善之部門之人員決定改善時間表,設定預期目 標.4.執行改善計畫,再透過績效管理系統計算績效指 標,並定期檢討目標達成狀況. 生產績效管理唯有主動強化管理體質,增加效率,才是根本解決之道,在一個開放的環境中,設廠地點.市場的進出,與技術的取得,已愈趨平等,唯有將開放環境中取得的所有資源,在一個有效率的內部環境中整合投入,才能創造出比其他企業更多的利潤,並且更有助於未來有利資源的開發與掌握,造成一種良性循環,此即強化經營體質,提昇競爭力的關鍵.巨變突顯企

16、業管理體質之重要性一個優秀企業要具備技術.行銷.及管理能力,技術能力包括產品研發與製造能力,行銷能力是指對市場判斷,掌握,或創造市場之能力,管理能力是指對於企業擁有資源有效運用的能力,它包括了生產活動前的各種企劃能力,更重要的是反應外在環境變化的彈性,在過去有許多企業並非完全具備此三種能力,發現由行銷與技術開始紮根成長的企業幾乎佔了九成,所以可說普遍都缺乏管理能力. 生產績效管理基本理念1.提高生產績效活動必須能系統性的持續 推動.2.企業中所存在的任何浪費不論多微小都 必須削減.3.提高生產績效活動也必須注意穩定生績 效的變異,使生產績效指標具“可控性”4.不要滿足現階的標準生產績效,要相信

17、一 定還有更理想的改善方式使標準值提升生產績效管理(困擾因素歸納I)没有建立工時系統,對 產能估計無法明確表示廠外加工之供料與生 產餘料之放置無規劃工作負荷 無標準,(不 論工作多寡, 人員固定)設備知識不足,影響生 產設備維修專業知識不 足部(電路),執行困難對機器設備之故障排 除知識不足,影響生產呆滯庫存佔用空間機械老舊, 作業性差機台故障, 產 能受影響接單與 產能管 理不協 調產能負 荷不足人手不足設備不足產品 多樣 化,人 員調 度頻 繁 困擾因素歸納儲備幹部不足人性化管理技 巧不足,造成管 理問題主管之溝通能 力不足主管能力不圴, 無適才適用,影 響其它主管士氣系統合理化不 足,使

18、電腦化不 易落實管理方法不 易形成共識上級主管較 不支持 (整體感覺)外勞管理不易對新制度或 新方法員工 無法配合表格更改頻繁, 現場使用困難料號没有統一, 出貨與庫存管 不便欠缺日常料帳 之進銷存憑證資料整合性 差電腦庫存帳 無法與實際 配合之進銷存憑證 困擾因素歸納作業環境擁擠, 炎熱員工士滴落燥音與廢氣人事異動單向決定 (過於被動)交接不清人事異動(被動),經驗 零散(無法累積經驗)數家公司一起, 員工溝通阻塞工作場所條件差對經營者向 心力弱員工溝通不良 如:外勞政策無 法深達 基層,造 成員工 與公司 溝通不良 困擾因素歸納 本位主義,各自為政雖然有組織分工,仍然有責任歸屬之問題職務劃

19、分不清無適當獎懲制度,員工各自為政各階主管溝通没有文章工作內容繁雜瑣碎,無法將負責事務做到完善現場員工與辦公室幕僚差別待遇員工間得隔閡太大,不易溝通問題指摘漠不關心(例品質問題)部份資深員工工作怠慢,影響其他員工政策不易推動,上情無法下達工作抽查時間研究方法工作改善標準時間訂定特性優點成本低觀測員較不需訓練較不怕干擾缺點觀測次數甚多工作抽查準備作業主體作業收拾作業作業寛放工埸(管理)寬放疲勞寬放私人(生理)寬放作業:寬放:標準時間正常時間=(T/P)*(n/N)*rT:總觀測時間(正常時間+寬放時間)P:總觀測時間之產量N:總觀測時間次數n:正常操作次數r:評比係數工廠佈置設施規劃設施位置選擇

20、設施設計設施系統設計佈置設計搬運系統設計1.1設施規劃之定義製造設施規劃工廠位置選擇工廠設施系統 1.2設施規劃架構工廠設計工廠佈置物料搬運辦公室設施規劃辦公室位置選擇辦公室設施系統辦公室設計辦公室佈置資訊傳送 設施佈置之基本資料P產品:是指公司所生產的產品,包括原物料,外購 零件,已成型或加工之零件.製成品及勞務 供應品等時間研究方法Q產量:是指所生產.供應或使用之數量R生產途徑:是指製程.包括使用之設備,操作方法 及程序S輔助勞務:是指那些使生產單位能有效發揮功能, 而必須具備的動力設備的動力設施, 輔助設備及其他相關之作業和機能T時間:是指何時.多久.多常及多快等時間上的因 素 輸入資料

21、:P.Q.R.S.T及相關作業3.作業相關線圖2.作業相關1.物料流程4.所需空間5.可用空間6.空間關係圖7.修正條件8.實際限制方案X方案Y方案Z9.評估選定之佈置案相關各作業之間相對接近程度 之關係空間作業佈置所需空間之數量, 形狀及其特性調整安排並調整各作業之位置. 以符合實際之要求1.常見之修正條件,如下列所示1)搬運方法.2)儲存設施.3)廠址條件或環境.4)人事需要.5)廠房特徵.6)動力設施及輔助設備.7)製造之程序及管制.8)細部作業佈置之影響.2.常見之實際限制,如下列所示:1)公司政策.2)建築法規.3)工會契約.4)社區規定.整理整頓工廠合理化改善第一步5S活動整理整頓

22、清潔清掃教養(習慣)5S的要點:整理意義:整理是把要的東西與不要的東西加以區分,工作場中不要的東西一切不得放置推動方法對要的東西與不要東西判斷基準加以明確界定3日中使用一次以上的東西-放在靠近使用地點處.一週中使用一次以上的東西-放在靠近工程處.三個月使用一次以上的東西-放在靠近場所處.不知道要用或不要用的東西-放在臨時倉庫中(經過一年仍然没用者,再加以處理不要用的東西-立即處理掉.全公司統一,大家一齊同時進行.當場做判斷,當場立即處理.絶對不可以拖拖拉拉.推動委員工廠巡迴做檢查.(每隔兩週做一次檢查)不要的東西不得帶進工廠,不得設立放置不要物品的放置埸所,這樣一有不要的東西立即顯示出來.5S

23、的要點:整頓意義:整頓是需要的東西擺置在任何人立即可以取出拿到的狀態.但也設法容易歸位.推動方法徹底地實施整理的工作.現場(含辦公室)只能放置最低限度必要量的東西.經常使用的東西,應放在靠近作業工程處.放置場所的標示.被放置物本身的標示.表單類也需加以標示並上.下限制度做品目之標示(用文字.圖)管理責任者的名字也標示上.工具類附上檢核表.5S的要點:清掃意義:清掃是随時維持工作場所無垃圾.無污穢的狀態.經過了整理整頓之後,即使將要的東西擺置得立即可以取用狀態,而取出的東西也必須要能夠很正確地供使用,而使之能正確地供使用者便是清掃的主要目的.推動方法首先清除污穢.(由幹部開始拿起掃帚起帶頭作用)

24、在清掃大發現不方便的地方便予以整修.追查造成污穢的根源,從源頭予以根除.將油污發生現象列表,並訂定改善計畫.作成清掃基準,大家共同遵守實行.地面用顯眼的顏色加以區劃.5S的要點:淸潔意義:淸潔是指整理.整頓.清掃執行徹底.推動方法全公司上下一起推動5S運動的氣氛一直持續維持下去.高階巡迴,5S觀摩會.5S海報.標語.徽章等等工具要加以活用.將進行5S的動機明確地告知同仁及目前水準.優良現場表彰.5S的要點:教養意義:教養即是養成能夠正確地實行所決定事情的習慣.推動方法首先,大家共同決定有關事項,將決定的事情以目視管理手冊方式予以整理.未按決定事項實行的話應予指責,受指責處,立即要求改正.絶非對

25、人格之指責,而是以事實為焦點.學習.記憶與言教.身教我聽了我隨後忘了(10%).我看了我便記得了(15%).我聽+我看+我紀錄(30%).與別人討論 (40%).豐田生產方式:資訊認知頭腦活動我作了我便了解了(80%).我開始教別人了 (90%).我教會別人了 (95%).執行行動身體活動5S的要點:教養訓練成長的循環養成新習慣新能力知識學習態度成功的經驗(奬勵.肯定)教學相長(回饋.再練習)不斷的練習正確的指導正確的團體我需要我想要我相信我能作得到我決定要告訴我如何作?方法原理原則今後的環境(自由貿易的時代)我們如何以以往的知識,經驗對應未來製品種類需求量生命週期品質價格交期人力資源貨金利益

26、以往未來少多多長普通長充份少短高低 短不足增加少普通普通普通先知.先覺.先對應,才有機會存活.世界最適調達及現地生產總合品質.成本.批量.納期.L/T.輸送等之評價,從世界各國.企業作最適的調達.以PC之生產為例, 目前DELL.IBM.COMPAQ,都有983的説法,98%的產品在訂購三日內交到客戶手中.以速度爭取時間,低在庫,低風險,滿足客戶以得到最高收益.發展TPS的歷史背景日本二次大戰後的小市場.美國生產力的1/P.市場可能無法擴大 -豐田的目標:提高生產力,降低賣價為了達成上述目標開發出許多創意與方法.不顧“多種大量”的潮流,堅持獨創的生產方式. 豐田生產方式基本想法消除浪費以整個系

27、統為 範圍增加價值增加顧客所期待的 價值來增加利益低減成本縮短前置時間(Lead time)增加附加價值作業的比率 如何追上,超越美國(九倍的生產性)價值價值是顧客願意出錢購買的東西,而這些東西帶給他下列的滿足 -外觀 -舒適 -功能它是一種能改變產品之形狀,裝配及功能以合乎消費者之需求的程序MUDA没有價值的作業只增加成本及工數,未增加價值顧客不願意付費的作業是問題的現象,不是問題的根源確認與了解MUDA才能解決問題的根源 物的四種狀況停滯工程等待收容數等待 批量等待運搬的等待 檢查與標準比較,正常或異常 運搬改善物的位置 加工變形,變質,裝配,分解 增加附加價值 增加 豐田生產方式的二大支

28、柱平準化JIT自働化 後工程向前工程取貨 物的流動化 異常時停止人與設備的作業分離人.物的流動化 種類與生產量 的平均化 換模,換線的格言任何改善都從5S開始.徹底外段取化是決勝的關鍵.視螺栓如仇.手可動,腳與基準不可動.不可依賴調整.没有標準作業無法改善.自働化異常管理首先要決定正常的標準與基準 標準化發現異常追究原因改善回歸標準例:標準作業 現狀:T/TC/T(產量不足)1)T/T 異常 2)作業順序 改善:T/TC/T 3)標準在庫 異常=不正常 實施TPS更好的手順 更好的品質 更好的技術 更好的團隊 標準化作業導入與實施一.為什麼標準化(知環境)國際標準化組織(ISO)的來源Inte

29、rational Organization for Stanardization希臘字字根iso,其意為平等,同位,相同也;該組織係成立於1946年,總部位於瑞士日內瓦,其成立目的為推動國際標準化之工作,協助全世界(國際之間)便利公平地交換產品或服務標準化的效益標準化的主要利益是改進產品,過程及服務之適切性,以達成即定目標,防止貿易障礙,並促進技術合作.標準化定義在一定的範圍內,針對實存或潛在的問題,建立共同而經常使用的條款項目之活動,以期達成秩序的最佳程度;此標準化的活動,特別包括標準之制度,發行及實施等過程.標準經由共識與某一公認的機構核准,提供一般或重複使用,提供各項活動或其結果有關的規

30、則,指導綱要或特性所建立之文件,期使在某一情況下獲致秩序的最佳程度;公眾適用的標準,分為國際標準,區域標準,國家標準與地方標準,亦可以其他基礎所採用,如公司標準.部門標準等.精簡式生產(LEAN)五五分析q現有企業/公司間的競爭q供應商的議價力量q客戶的議價力量q潛在新進入者的威脅q替代品或服務的威脅競爭優勢理論低成本的領導者 聚焦區隔 差異化企業應依此競爭優勢理論建構技術.價格.成本之進入障礙,以確保競爭優勢超競爭優勢各種進入障礙都可設法撃破,無論是寡占或獨占的局面,領先的技術,成本品質優勢,雄厚的資本,專業知識優勢,競爭者遲早都會找出破綻乘隙而入將進入障礙一一摧毀企業所擁有的競爭優勢並非牢

31、不可破,只要競爭者聰明模仿,抄襲,避開與打倒對方的優勢,競爭優勢就不可能長期保有.動態策略互動理論q企業在每個領域中進行攻防的時候,目的都在摧毀,扺消汰換對手的競爭優勢.q一味想維持競爭優勢反而是故步自封的表現,將走向自我衰亡的道路.q生存之道是:主動打破現狀,建立一連串暫時的優勢,以掌握先機.q企業的目標在破壞產業以建立新的優勢,並摧毀競爭對手的優勢,藉由一連串的破壞,企業才可以保持一路領先地位. 資源基礎理論 企業具備有三種資產強調核心能力q有形的資產:例如土地.廠房.機器設備.資金等.q無形的資產:例如商譽,技術,商標,專利,顧客滿意度,品牌忠誠度,創造能力等.q組織能力. 知識基礎理論

32、 企業具備有三種資產強調知識管理q顯性的知識:通常稱為資訊,可以編碼的知識,透過文字表達,容易傳播,學習與吸收.q隱性的知識:不容易編碼的知識,難用文字表達,通常是邊做邊學,需透過面對面溝通,密切互動,才能將隱性的知識化為已有. 傳達顧客意見的步驟 創造一套策略,傾聽顧客的意見.蒐集,組織,展示顧客資料.製作一些動態業務紀錄卡.以顧客的意見帶動團隊與個人的行為.不只讓顧客滿意,還要非常感動.今天,顧客的忠誠已不再出於某種機械性的反應,而是一種熱情.你必須把事情做的很好,好到顧客不只是你的忠實辯護者.而是徹頭徹尾變成你的信徒. 戴明博士的品質哲學 傳統的品質觀念戴明的品質觀念利潤是最重要的營運指

33、標只要利潤指標來經營企業就如同用后視鏡開車,那能讓你知道到那裡,不能告訴你往哪裡去. 品質哲學 傳統的品質觀念戴明的品質觀念可以經由外部專家協助改善生產流程,而使之最佳化,改善工作没有現場人員的參與.生產流程不可能最佳化,它總是可以被改善.什麼是營運管理q一個企業對其所能支配運用資源的管理,包括私人企業,政府機關,非營利事業.q所謂資源包括人員.設備.資產.製程.系統等等 顧客的期望低成本(售價及維修) -成本管理高品質(外觀性能耐久性)-品質管理 隨時可以買到 -製程,時效管理何謂附加價值?無附加價值,但是必要的38%浪費60%Time2%有附加價值鑽孔裝設凸緣驅動螺絲無附加價值走去取零件等

34、待時間儲存零件運輸拿取鑽孔機放下板手挾住或鬆綁 工具 何謂浪費? 只增加成本及工時未增加附加價值之部份.消費者不願意付費的工作.問題之癥兆而非問題之根源.瞭解與知才是找出浪費的根源.必須認識浪費才能減少浪費. 精實生產往未來圖五個階段 5.平穏化生產4.後拉式系統3.同步生產2.連續的流動1.穏定性每一直接或間接生產部門,都必需根據營運計劃設定目標以及衡量基準,並且持續的朝目標改善.QCC推動實務做法q團隊合作的推手 全面提昇服務品質服務品質顧客滿意與信賴企業營運與發展員工教育及福利優質職場及組織文化 推動品管教育訓練 種子人員教育訓練 圈長在職教育內部輔導員培訓 講師教育訓練 借重外來經驗

35、標竿學習.各類研討會及觀摩會. 重視經驗交流成果競賽.專家輔導.專家講評內部互相觀摩.直接與間接人員互動.QCC成果.有形成果 建立改善團隊的機制.提昇服務品質.改善流程管理.簡化作業.成本效益.為TQM奠定良好的基礎. QCC成果.無形成果 改善前改善后 QCC未來展望 暢通部門交流.活潑圈文化.持續改進.讓品質與尊嚴隨企業飛揚,願夥伴與賓客皆歡喜成長. QCC步驟 計劃 PLAN主題選定目標設定活動計劃擬訂現狀把握解析對策擬定對策實施及檢討效果確認標準化檢討及改善實施 DO確認 CHECK處置 ACTION没有效果時 有效果時 主題選定 發掘問題-可依下列基準來激發問題的 出現依公司目標管

36、理方向.主管的方針.上司的提示及指引.浪費.不均.勉強的問題.提昇效率.品質方面.考慮自行解決的問題.身邊有關的問題.不要涉及太大的範圍或太長的活動期間. (小團隊可完成的)評價法例 註:評分方式:優:2分 可:1分 差:0分公司方針共同性可行性定量化 配合度得分順位主題一0202154主題二22222101主題三1021263主題四2211282判定主題:作為本改善主題主題評價項目 目標設定 目標值與改善項目的多寡及活動效益有絶對關係.設定活動目標的方法:根據公司或部門方針及計劃,再考量圈目前的水準.目標儘可能數量化,具體明確化.儘量以活用的統計方法來決定目標.不能收集收據時,以文字來敍述.

37、目標設定常用的手法有柏拉圖.長條圖.推移圖. 活動計劃擬定 依達成目標的作業步驟.時程.管制項目研擬活動計劃.活動計劃研擬要點:依活動步驟擬訂管制項目.決定活動期限(以週為單位).依活動步驟以 虛線表示預定進度以 實線表示實際進度.計劃與實際有差異時,宜設法趕上進度或加以說明. 柏拉圖的用途 一目了然具說服力,了解各項在全體中所佔的比率.找出佔80%以上的13項或第4項問題點,決定改善目標.-調查不良或缺點的原因.-報告或記錄用.-改善效果的確認. 柏拉圖的用途 注意事項:由大到小排列,其他項列在最后一項柱寬限制且等寛其他項不可高於第三項.累積百分比折線標準化步驟在QCC中的角色是 有標準-實

38、施 没有標準制訂 標準不合理修訂 不遵守要再教育 檢討及改進 活動結束後,全員對過程中之優.缺點提出並取得共識,作為以後努力的方針,並整理各項資料,作為以後活動的參考,並能獲得上級的肯定.卓越的績效,是經由P-D-C-A循環的運作模式而獲得.PDCA TPM概論企業經營的新課題以人以人. .設備為核設備為核心的生產經營心的生產經營應變力與生產效率人力資源與素質提升品質與客戶滿意速度與情報整合安全與環境衛生 TPM是什麼? TPM的定義(Total Prodctive Management)1.追求生產系統效率化之極限(總合的效率化),以改善企業體質為目標.2.在現場現物架構下,以生產系統全體壽

39、命週期為對象,追求“零災害.零不良.零故障”並將所有損失在事先加以防止.3.生產部門以外,還包括開發.營業.管理等所有部門.4.上自經營層下至第一線的員工全員都參與.5.經由職制之重複小集團活動來達成零損失的目標. 為什麼TPM活動這麼吸引企業的青睞呢:因為 觀念 問題意識創新意識意識觀點忙茫盲忙問題=目標-現狀企業的競爭優勢 企業與爭勢策略觀點競爭優勢的基礎在於 擁有較佳效率品質創新顧客回應TPM能夠有效提昇企業競爭優勢 TPM的效益 TPM的有形效益P附加價值生產力1.52倍 突發故障件數 1250設備總合效率1.52倍 Q工程不良率110C製造成本減低30%D製品.半成品(在製品)庫存減

40、半S.M零災害.零公害 TPM展開架構一推行TPM的步驟 步驟1:高階之TPM導入決意宣言目的TPM成功與否,取決於高階之決心與熱忱導入決意宣言的方法注意事項1.高階要參加TPM優秀獎得獎工廠演講會與工廠觀摩,在確認效果後,再決定是否進行TPM之導入2.導入TPM須要投入人力與費用TPM之導入決定宣言時,一定要由高階親自執行,不可由部屬代理讓總經理成為TPM之信仰者.步驟2:TPM導入教育與開始目的是從高階至第一線人員都要接受TPM教育,加深全員對TPM之了解,並讓公司全體人員能使用共同之語言溝通,並且提升全員挑戰TPM之意願.導入教育要兼顧公司內與公司外兩方面之實施.注意事項1.實施TPM教

41、育日程.教材.參加人員.理解度之查核.追蹤.2.至TPM優秀工廠得獎工廠參觀觀摩一看優項3.公開徵求公司(工廠)內之海報.標語.徽章等步驟3:建立TPM推動組織和職務上之示範目的:TPM推動活動中最重要之課題,是建立TPM推動機制和人事,在挑選以下人選時要相當慎重:各委員會負責人.委員.各專門分科會負責人.委員.推動事務局負責人.事務局人員等.TPM是以重複小集團組織方式來推動.職務上之示範:由廠長(經理).課長.擔任任務者一起選定示範設備,進行自主保養.個別改善,使設備具備應有之狀態,以達成零損失的成果.注意事項:1.事務局之組織和人選2.定期召開委員與分科會議3.設備保養由高階帶頭執行.T

42、PM推動組織主任委員廠TPM推進委員會部推進會議課推進會議組內會議八大分科會個別改善自主改善計劃保全品質保養初期管理間接事務效率化教育訓練安全衛生環境管理事務局總幹事幹事組員 運作方式教育訓練由高階做起,決心表明廠推進委員會(直向) 1次/月各分科會議(横向) 1次/月高階診斷 不定期事務局診斷 自主保養各階段事務局與各組座談 1次/6月個別改善案例發表 1次/月個別改善中間診斷 每第3個步驟 診斷一次舉辦廠外交流 不定期步驟4:TPM的基本方針和目標之設定目的:為達成公司.工廠的方針.目標之手段,要將TPM之實施予以明文化,以清楚TPM活動在公司.工廠活動中之定位.TPM基本方針與目標之設定

43、.注意事項1.選定指標,基準值與目標設定.(需期限)各項指標之定義及計算方式要統一建立數據收集方式與系統步驟5:製作TPM展開之主計畫目的:TPM展開之主計畫,是要展示從TPM之導入準備到目標達成(接受TPM獎審查)為止時所進行之八大支柱活動項目.製作TPM展開之計畫:針對導入實施之八大支柱,要製定應在何時進行何事之日程展開時程表. IE 工程师IE 工程师第一部分 工业工程第一章 IE 基础1. IE (Industrial Engineering) 的概要IE 工程师IE 的定义 所谓 IE 是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的。 将综合后的所有系统进行稳定

44、化时，为了显示和评价形成的结果，使用工学分析或设计原则与技法，同时使用数学、自然科学、社会科学等专业知识或技法。机人IE(综合化与系统改善)物法图 I 11定义的具体化(1) IE 是以人为本形成的技术。以人为本形成并以管理系统为对象。(2) IE 是把系统设计的改善与稳定化作为重点。设计或者新系统的稳定化过程中预测到会发生什么样的结果而做出评价是很重要的。(3) 依赖于系统与运营者的作用以及组织化。为了对应生产技术的变化必须改变系统运营者的作用，并对其进行规定和组织化。IE 的研究目的IE 是针对以生产现场为中心的作业进行(1) 系统的分析：作为现在的系统应该达到的成果，实际没有达到预计的成

45、果时，进行发现问题并进行控制管理的研究。(2) 系统的改善：现在的系统达到的成果不够充分和作业不方便而有必要改善其中一部分的时候，研究其改善的办法。(3) 系统的设计：发生新的状况使得现在的系统难以达到充分的成果时，查找需求来研究设计新的系统。IE 的历史年代人员业绩IE 工程师第一期(19 世纪中后期)第二期(19 世纪末期)第三期第二次世界大战期间第四期第二次世界大战后E.WHITNEYF.WTAYLORF.BGIBRETHE.M A Y OW .ASHEWART互换性方式原理发表（1800）所谓互换性方式是把公差赋予一切产品，不管什么产品相互之间都可以交换的性质科学管理法的创立：工时定额

46、研究(1886)确立 IE 基础取得一人一日的工作量标准，改善工作方法动作研究(1911 年)人的基本动作分为 18 种类，寻找最好的方法MORAL 的发现创造管理图（1931 年）AIIE(美国 IE 学会)创立1948 年表 I112. IE 的发展方向IE 的重要性 随着生产结构的复杂化，生产过程中对人与机器之间的相互作用等的分析，其必要性不断增加。现象与对未来的分析结果，对决策起很大的作用。(日本 94%，美国 87%)日本正在提高差不多无反应或降低48%46%4%2%美国61%26%11%2%IE 对决策的影响图 I12IE 的地位(1) 作为常识性的 IE通过基础性的 IE 技法教

47、育，使公司所有员工都应该懂得。特别是对制造现场的管理者、监督者来说是有必要作为必修课学习。(2) 作为管理系统的 IE应用 IE 的基本原理或方法，开发解决现场问题的各种应用工具，并必须向管理系统发展。为此，有必要引进日本或美国已开发的系统，进行修改完善并对 IE 理论进行取舍选择，使之发展成为与自己环境相吻合，特别是与我们公司生产系统相吻合，并成为现场管理中稳定的管理系统，即为发展 IE 的方向。(3) 培养 IE 专家IE 工程师如上所述，为了开展以上两方面工作，首先应通过在企业内培养可以起先头作用的 IE 专家，用更加体系化的方法推进 IE 并进行普及；另外还有通过实践提高对 IE 方法

48、论的理解程度，并且以此来培养更好、更高水平的专家也是非常重要的。IE 的作用IE 是为了把企业的利益最大化、损失最小化，各阶层管理者为了完成目标，利用 IE 进行改善。即是为了提高人与一切资源的利用率而在业务上开发计划或管理系统、工作系统来协助各阶层管理者的工作。3.为了深入推广 IE 活动经营者必须具备坚决的决心企业进行 IE 活动并进行深入推广的绝对条件是经营者首先认识 IE 的必要性，为了 IE 活动开展和深入推广必须有坚决的决心，并率先接受教育和实践。(1) 经营者必须具备坚决的决心(2) 明确方针和目标(3) 要创造出必须执行的氛围(4) 刺激管理者(5) 明确、严格评价管理者(6)

49、 教育管理者(7) 组织 IE 专家(8) IE 专家的培训(9) 设定 IE 专家的评价方法并进行评价明确 IE 活动的方针和目标明确设定生产效率目标或成本目标，创造出管理者、职员为了共同目标而活动的氛围，此阶段叫第一阶段。组织管理体系，刺激管理者(1) 确立管理体系阶段是实现系统的手段，但不能分担或代替系统的功能。只有系统才有阶段，所以必须通过专业技术或性能向系统提供必要的服务的，不应靠权利得到支持，而是靠实力得到系统的支持才能生存。(2) 重新组织管理体系有必要探讨现组织是否处于正确的管理状态，要确定对管理者业绩评价的尺度，明确管理目标。另外制造过程中的业绩评价应根据良品率、劳动生产性、

50、设备生产性、成本效率、交货期的达成率、灾害率等量化的数据来进行评价。作为管理者现阶段在决策时灵活运用 5W1H 技术。从长远考虑应培养如下习惯：(1) 为学会您工作范围内的最新信息而留出必要的时间。(2) 为了了解别人在想什么、想做什么而留出必要的时间。(3) 为了顺利地沟通信息，要想应与别人共享什么信息。(4) 下决策前，要确认相关业务人员的意见有没有正确反映。IE 工程师4.IE 的分类基本 IE 和应用 IE(1) 本 IE 是属于古典 IE，是指方法研究（ME：METHOD ENGINEERING）和作业测定（WM：WORKMEASUREMENT）。(2) 应用 IE 是基本 IE 为

51、基础，把生产活动中的所有因素为对象的 IE，包括了 QC、VE、OR 等。QCVE基本 IEQA方法研究人机工程学应用 IE作业测定经济学OR图 I13方法研究和作业测定(1) 基本 IE 大范围内分为方法研究和作业测定。(2) 方法研究目的是作业系统的设计及改善，作业者的动作分析、作业者和设备等的作业分析、现场工序分析等都属于方法研究。通过方法研究做作业系统的再设计、业务设计、作业时间的缩短等，使其可以发展为理想的系统。(3) 作业测定是分析效率的技术，其包含制定标准时间及改善、目标时间的制定、测定作业效率等。作业测定虽把重点放在现场的生产性，但应扩大其领域提高系统的生产性、管理测量的生产性

52、。5.IE 的分析体系IE 工程师 IE 的分析体系中，通过方法研究分析每个作业以及系统化作业，强调最好的方法，通过在作业测定中分析运转状态并测定单位作业时间，设定标准时间与作业量。 通过依据方法研究与作业测定而设定的最佳方法和时间的组合，设计维持最佳作业系统。方法研究每个作业或系统化作业的设计、改善对象的选定作业测定排除浪费的时间及标准时间的设定、效率测定方法的分析记录对象的选定对象的选定工序分析联合作业分析运转状态的分析记录工作因素分解动作分析等方法连续运转分析测定及评价改善事项的检讨5W1H工作取样等方法秒表法标准材料法PTS 法、WF 法等目的、顺序、方法等评价及检讨精密时间最佳运转时

53、间必要空闲时间标准时间标准作业量最好的方法最佳作业系统的设计、确立、维持图 I146.现状的问题问题的三个领域现场所存在的问题可以按日常问题，创新问题，探求问题等三个领域划分。(1) 日常问题(复原性问题)因标准明确将其超标做为问题，为了要维持标准而清除妨碍要素。(2) 创新问题(革新问题)为了提高标准（基准）的水平要解决的妨碍要素及开发机会时与目标之间的差异作为问题。(3) 探求问题(新的挑战)虽问题点很茫然，但必须想出对策时，明确问题的本质，解决其问题。革新性问题目标标准探求问题新的模式IE 工程师日常问题现状【问题的三个领域】图 I 15问题的发现明确要发现的问题在三个领域中属于哪一类是

54、最重要的。不管是什么问题需要明确问题的本质，可能的话按量化形态努力表现出来。(1) 日常问题（复原问题）标准 现状 = 日常问题日常问题是标准和现状之差，按以下顺序发现问题，并使问题可视化。 明确标准或基准。 定量分析现状。 具体量化标准或基准之差。(2) 创新问题（革新问题）目标 标准 = 创新的问题创出的问题是目标和标准或现状之差，按以下顺序发现问题，并使问题可视化。 果断否定现状。 设定新的管理水准或目标。 明确目标和现在的标准或基准的差异。（3）探求问题(新的模式)新模式 - 旧模式 = 探求的问题探求的问题是新旧模式之差，按以下顺序发现问题，并使问题可视化。 在 STARTING P

55、OINT 思想上勾画出新的模式。 把握对新模式问题的后果。 利用 CHECK LIST 等将问题具体化。、问题的解决顺序IE 工程师问题的明确化现状分析树立改善方案实 施结果的评价【问题的解决顺序】图 I 16明确问题点(1) 认识问题通过现状把握、分析过去的数据、与优秀的公司比较等在理想的状态上或原则或理论上认识问题。(2) 设定目标使问题具体化把握问题的重点，分析期待的效果、改善的可能性、核心问题、目的或性能后使问题具体化。(5W1H)(3) 明确问题的解决目的、对象范围。明确目的、目标，探讨结果的评价方法，明确解决问题的组织、作用。(4) 树立解决问题的计划确立解决问题的计划，并对计划进

56、行讨论。为了具体分析现状，收集必要的信息(1) 树立收集信息的计划考虑现状分析的方法并决定合适的方法及精确度，树立与现场工作人员之间的谈话计划及提问方法、内容、顺序等计划。(2) 以信息收集计划为基础来收集信息IE 工程师根据现状分析方法记录正确的实际状态，以量化数据为中心收集问题点，另外利用过去的数据提出假设，为了证明此假设进行观察和实验及测定。(3) 分析信息，追踪彻底的原因。确认信息或数据的可信性；另外对事实进行分类后用统计学方法来解释数据并使之图表化。还反复问为什么？把握问题的本质、掌握根本原因、利用散布图等确认现状和原因之间的相互关系。根据信息分析建立改善方案(1) 画出理想的状态，

57、并以此为基础构思改善方案彻底否定现象，追求理想的状态，灵活运用检查表，依据 ECRS 的原则进行观察思考；然后，为了制订创造性的改善方案，积极运用科学方法进行讨论。(2) 构思的评价对提议的改善方案，克服批判的姿态，而用积极接受的态度来进行评价；然后，从经济性、实践性、稳定性，质量等方面制定具体的评价方案，同时进行敬业态度部分的评价。(3) 改善的具体化把实施方案分为长短期，区分马上可能实践的改善方案与需要长期执行的改善方案；然后通过效果与费用的测定来制定改善方案的优先顺序。准备图纸、顺序图等具体的解决方案，组织说明会、研讨会，进行教育与通报。实施结果的评价与 Follow-up实施改善方案何

58、谓现场的 7 种浪费？所谓现场的 7 种浪费是丰田公司 JIT 生产方式中定义的浪费，意味着在车间发生的无附加价值行为的要素。(1) 多余生产的浪费不必要的产品、在不需要的时候生产出不需要的产品发生的浪费，造成过剩库存浪费；(2) 等待的浪费机器的监视作业、下一作业的等待、材料的等待、机器设备的故障等待、还有检查的等待等；(3) 运输的浪费不必要的搬运、一时的材料堆积/移动、重新堆积等对物体的移动造成的浪费；(4) 加工本身的浪费指不必要的加工或作业中使用不合适的工装(具)等造成的浪费、空运转浪费、移动过大的浪费、准备作业浪费、瓶颈工序浪费等；(5) 库存的浪费IE 工程师有入库与出库的浪费、

59、空间浪费、清点数量的浪费、堆积材料的浪费等；(6) 动作的浪费有不必要的运动、没有附加价值的动作、寻找的浪费、步行的浪费等；(7) 生产不良品的浪费有材料的浪费、投入的加工费浪费、检查浪费、未遵守标准的浪费等。本章要点IE(Industrial Engineering)的定义IE 是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的。(1) IE 是以人为本形成的技术。以人为本形成并以管理系统为对象。(2) IE 是把系统设计的改善与稳定化作为重点。设计或者新系统的稳定化过程中预测到会发生什么样的结果而做出评价是很重要的。(3) 依赖于系统与运营者的作用以及组织化。为了对应生产

60、技术的变化必须改变系统运营者的作用，并对其进行规定和组织化。IE 的历史年代人员业绩第一期 (19 世纪中后期)E.WHITNEY互换性方式原理发表（1800）第二期 (19 世纪末期)第三期 (第二次世界大战期间)F.WF.BE.MAYOTAYLORGIBRETH科学管理法的创立：工时定额研究(1886)动作研究(1911 年)MORAL 的发现（）（）IE 工程师第四期 (第二次世界大战后)W .ASHEWART创造管理图（1931 年）AIIE(美国 IE 学会)创立:1948 年IE 的作用IE 是为了把企业的利益最大化、损失最小化，各阶层管理者为了完成目标，利用 IE 进行改善。即是

61、为了提高人与一切资源的利用率而在业务上开发计划或管理系统、工作系统来协助各阶层管理者的工作。为了 IE 活动的稳定化(1) 经营者应具备果断的决心(2) 明确 IE 活动的方针与目标(3) 组织管理体系，刺激管理者IE 的分类基本 IE：方法研究（ME），作业测定（WM）IE应用 IE：QC，VE，OR，人机工程学，经济学等问题的分类现场所存在的问题可以按日常问题，创新问题，探求问题等三个领域划分。解决问题的顺序 明确问题是什么 为了现象的具体分析收集必要的情报 以情报分析为依据树立改善方案 实施改善方案 实施结果的评价与继续车间的 7 种浪费 过多生产的浪费 等待的浪费 运输的浪费 加工自身

62、的浪费 库存的浪费 动作的浪费 生产不良的浪费理 解 确 认 试 题判 断 题1. IE 是分为基本 IE 与应用 IE，基本 IE 是分为方法测定与作业研究。2. 每个作业或系列化作业的设计、改善是方法研究的目的。3. 做为为作业测定的方法，不使用实际业绩资料。4. 从已经设定的标准或基准开始脱离的问题可以定义为革新问题。5. 日常的问题意味着标准与现象的差异。（）（）（）连续观测瞬间观测法IE 工程师选择题6. 下列 IE 的定义与距离是什么？(1) IE 是以人为本对生产过程进行分析的方法。(2) IE 是活用工学性分析。(3) IE 是设定生产现场的新标准或基准。(4) IE 是以生产

63、情报系统为主要分析对象。正确答案： （4）7. 下列 IE 的作用与距离是什么？(1) IE 是为了企业利益的最大化提供的管理手段。(2) IE 的分析是为了发现车间的浪费原因。(3) IE 是为产品的收益构造分析提供重要的工具。(4) IE 是按级别支援管理方法与手段。正确答案： （3）8. 下列 IE 的分析对象与距离是什么？(1) 设备的寿命(3) 材料的流动(2) 作业者的作业方法(4) 工艺的相似性正确答案： （1）第二章 运转分析1. 运转分析的概要什么是运转分析？ 经过 1 天或者长时间观测，通过分析生产内容和非非生产内容，设定生产力提高和标准时间时，设定合理的余率为目的的，观测

64、分析的手法。运转分析的方法种类观测方法目的优点缺点法用秒表长时间观测 选定少数作业者(机器), 详细的分析结果运转情况 详细测算所发生的工作时间瞬间用眼多次观测 选定多数作业者(机器), - 一次观测很多观详细测算所发生的工作时 测对象- 需要观测者的很多努力- 不能一次观测到很多观测对象- 因观测只限于是表面化，详细分析有困难间- 观测者可以同时进行其他工作 其他方法：- 依据作业报表及资料的方法；- VTR. 根据运转系统分析。运转非运转IE 工程师表 I21运转分析的目的(1) 通过对生产内容和非生产内容的分析，改善生产系统。(2) 去除或减少无论是作业者还是机器的等待等非生产因素，保证

65、按计划生产。(3) 为设定（改定）标准时间，计算合理的余率。什么是附加价值？ 所谓附加价值是指企业从生产活动中创造出新的价值；一般来讲附加价值是从销售额中减去外部购入的价值。 工序中的附加价值是材料变形的瞬间开始就可以看作是创造附加价值的瞬间；冲压工序中，冲压变形的瞬间就是附加价值生成的瞬间，冲压前的搬运、材料的放置等看作是没有附加价值的活动。2. 运转分析中的作业分类 运转最重要的目的是创造附加价值；为了分析运转情况对下面作业分成有附加价值的作业和没有附加价值的作业是很重要的。区分大分类中分类项目（ 事例 ）主 作 业主 体 作 业辅 助 作 业作业准备切削加工，加工，铝焊，组装，插入零件检

66、查，包装，材料的粘贴及剥离，工件尺寸检测，引线切割图纸取放，零件整理，工器具取放，机种交换作业空闲时间空闲疲劳空闲生理空闲非作业工具研削，机器加油，废料处理，不定期材料搬运清扫，起重机闲置，产品等待，教育，QC个人休息，规定休息，重物搬运上厕所，闲谈，喝水，擦汗机器故障，停电，计划等待，材料短缺，作业时间未遵守表 I22作业的分类作业主作业准备作业非作业人性空闲IE 工程师主体作业辅助作业准备作业作业空闲的分类作业空闲时间空闲生理空闲疲劳空闲直接材料，部品的变形，变质等，直接投入创造出附加价值的作业辅助主体作业，虽然每个循环都发生，但是，是间接投入的作业图 I21为主作业（准备，收尾，搬运）而

67、进行作业，每一个或者几个循环定期发生一次的作业 为了分析运转损失，有必要注意生产现场投入的工时是在进行什么工作；在生产现场给作业分类的话，可以分成如下几类：虽然是必要的作业要素，但不规则，是偶然发生的要素（主要原因是：机器，工具，材料等物质性要素）主要与作业本身无关以管理为目的所发生延迟正规作业主作业主体作业辅助作业主要是为了满足人的生理要求发生的要素准备前后作业指为了恢复在恶劣的作业环境造成的疲劳而发生延迟要素，因无法在其他时间恢复疲劳，造成作业量下作业时间降非作业有因管理职责任的非作业和作业者责任的非作业两种非正规作业疲劳空闲生理空闲IE 工程师作业空闲非人性空闲现场空闲图 I22信息收集

68、的要领 假如你认为有必要收集信息的话，首先，看一下你自己的工作方式，担任了新的工作，首先有必要准备情报目录，然后再次对此目录进行“必要的”情报和“没有也没什么问题的”的情报分类。 然后，把此目录给与业务有关的人员看，听一听意见，最后，必要的信息目录完成后，在最短的时间内制订信息收集计划并进行信息收集工作。3. 工作抽样的概要什么是工作抽样？ 所谓工作抽样就是指对人或者机器的运转状态及种类等进行瞬间观测，对此结果进行整理、汇总，应用观测项目的时间构成比率、运转率(或者非运转率)、统计学对抽样的理论进行调查分析的方法。资料分析作业日报期间，对象分析运转分析设备运转作业日报期间，对象分析IE 工程师

69、VTR，连续检测仪【运转分析的种类和工作抽样】图 I23工作抽样的用途(1) 把握设备或者人的运转内容。 掌握余力； 了解是否进行作业的合并和分割； 判断是否增加作业者或增设设备； 掌握作业流向是否平衡。(2) 作为设定标准时间的基础资料特别是对个别不规则的大的作业有效。(3) 作为决定作业空闲率的基础资料根据标准时间的设定方法，即使只能计算出净作业时间，也因发生不规律，种类繁多，多样化，很难计算出各个时间值的空闲率，而工作抽样是计算这些的一个很有效的方法。4. 工作抽样的理论意义工作抽样的理论(1) 工作抽样是以概率的统计方法为基础。(2) 工作抽样时，样品的数量多的话，样品特性的分布曲线与

70、收集单位的分布曲线几乎差不多一致。还有考虑到经济性和可信性，规定抽样样数量是很重要的，对各作业要素的提取机会要均等是合理的。统计的基础理论(1) 二项分布工作抽样时，每回观测结果的出现概率实现二项分布。2IE 工程师二项分布的标准偏差（）：=P(1-P)P: 对象出现的概率N: 抽样的大小N(2) 正规分布(正规曲线下的面积)图 I24(3) 可信度(概率的正确度)：正规分布上的代表性概率。P（-+=0.6827P（-3+3=0.9973(4) 相对误差和绝对误差P（-2+2=0.9545 绝对误差（E） = 相对误差（S） * 发生率（P） 相对误差：%，比率 绝对误差：m，g例：10m 相

71、对误差: 10% 绝对误差: 10m0.1 参 考 值: 9 - 11m(5) 工作抽样的观测次数S = 希望的精度(相对误差)Z = 与可信度相对应的 T 值P = 对象事件的出现概率(所求比率)N = 样品的大小(观测次数)Z2 (1 - P)N =S P 与可信度相对应的 T 值一般在规定 N 值时没有特别的理由的话可信度定为 95%N =4(1-P)S2 P可信度T值68.27%1195.45%2299.73%33(一般情况下可信度定为 95.45% ，即 Z = 2)表 I23IE 工程师工作抽样事例(1)(2)区分运转非运转【实际现象】(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(1

72、0)1次2次3次4次5次6次7次8次9次10次计443222224328【工作取样】112333331232图 I25(1) 属于实际现象时，运转率：47/80 = 58.8%(2) 属于工作抽样时, 运转率：28/50 = 56%(3) 作为两种结果之差：58.8 - 56 = 2.8%，与实际情况没有太大的差异。这就意味着根据统计学合理取样进行分析，得到的结果比较正确，可以说这就是工作抽样的长处和特征。5. 工作抽样的顺序1 首先定义问题2 向现场的作业者进行说明3 决定结果的期望效果4 进行预备分析，制订观测计划4-1 分析作业内容4-2 分解作业内容- W.S的目的，测定事项- W.S

73、的目的，方法的现场说明- 信赖度过95%，精度10%- 理解作业内容并进行记录- 按单位作业进行分解IE 工程师图 I26个案研究1) 工作抽样区分主体定义(行动)读,写1422DATA3544计15比率(%)41.6运转主作业辅助翻 页110138.3准 备 作 业书,本子整理1410616.6IE 工程师非闲谈说话2022616.6运脱岗离 开 座 位1012411.1转休息休息020025.0合计999936100表 I24工作抽样事例2) W/S 运转分析现况闲谈17%主体脱岗11%非运转42%34%运转66%休息5%准备17%辅助8%图 I27问题 1为了调查运转率，利用 W.S 的

74、方法，预备调查(取样数量为 100 个)的结果，希望设备运转率为 50%，信赖度为 95%，精度为10%。 为了满足所希望的条件，要追加多少观测次数是必要的呢？正确答案：300 回S=IE 工程师N =Z2（1-P）S2 PN =22（1-0.5）0.12*0.5=400预备观测时，因已观测了 100 回，故 400-100 = 300 回问题 2对于 A 设备的停机率，分析 W.S 的结果是总观测数(N)为 100 回时，停机率为 10%，所希望的信赖度为95%，精度为10%。 是否能够满足所希望的值？ 精度是多少？S = Z *（1-P）2 （1-01）= 0.6 = 60%N.P100*

75、0.1没有满足所希望的精度(5)%这就要增大观测数，提高精度。丢掉“没有我就不行”的想法吧为什么说所有的事要我自己完成？共同的思想会发挥更大的创造力。本章要点什么是运转分析？ 经过 1 天或者长时间观测，通过分析生产内容和非生产内容，设定生产力提高和标准时间时，设定合理的余率为目的的，观测分析的手法。2IE 工程师运转分析的方法(1) 连续观测法：运转时间经过长时间用秒表观测。(2) 瞬间观测法：对观测对象进行多次瞬间用眼观测。作业分类(1) 运转：主体作业，辅助作业，准备作业(2) 非运转：作业空闲，时间空闲，生理空闲，疲劳空闲什么是工作抽样？ 所谓工作抽样就是指对人或者机器的运转状态及种类

76、等进行瞬间观测，对此结果进行整理、汇总，应用观测项目的时间构成比率、运转率(或者非运转率)、统计学对取样的理论进行调查分析的方法。工作抽样的用途(1) 把握设备或者人的运转内容。(2) 作为标准时间设定的基础资料。(3) 作为决定作业空闲率的基础资料。工作抽样的理论 以概率的统计方法为基础 工作抽样时，样品的数量多的话，样品特性的分布曲线与收集单位的分布曲线几乎差不多一致，但其费用可能很大 要考虑到经济性和可信性，应规定取样数量（观测次数） 对各作业要素的提取机会要均等是合理的工作抽样的观测次数S = 希望的精度(相对误差)Z = 与可信度相对应的 T 值P = 对象事件的出现概率(所求比率)

77、N = 样品的大小(观测次数)N =Z2 (1 - P)S P一般在规定 N 值时没有特别的理由的话可信度定为 95%N =4(1-P)S2 P理解确认试题判 断 题)IE 工程师1在作业分类中，主作业分为主体作业和辅助作业。(0)2考虑因恶劣的作业环境而使作业延迟的要素等叫做生理空闲。3工作抽样在运转中属于持续运转分析。( ( 4工作抽样的用途中，把握流程平衡并不合理。( )5WORK SAMPING 分为预备观测和本观测，预备观测的目的是规定观测回数为主目的。(O)选择题6. 请写出运转分析的观测方法。答案：连续观测法；瞬间观测法7. 在运转分析中不属于连续观测法内容的是：(1) 观测时间

78、长；(3) 观测表面化；(2)同时观测多个观测对象有困难；(4)不能得到详细的分析结果。答案：(3)8. 下面不属于运转分析目的的是：(1) 除去非生产性要素；(2) 设定标准时间的同时决定辅助作业时间；(3) 改善准备作业及作业终结；(4) 把握作业者能率。答案：（4）9. 下面不属于主体作业的是：(1) 测定加工物的尺寸；(2) 机器操作；(2) 切削加工；(4) 零件组装。答案：（1）时间的重要性无论准备得如何充分，结束时间被延长的话，有什么用呢？第三章 工序分析1. 工序分析的概要IE 工程师什么是工序分析？ 以工序为分析单位对对象物品(材料、半成品、产品、副材料等)经过什么样的路径，

79、按照发生的顺序分为加工、搬运、检查、停滞、存放，与各工序的条件（加工条件，经过时间，移动距离等）一起进行分析，是现场分析方法中的一种。工序分析的目的 工序分析的基本目的是改善生产工序，也可以说改善工序管理系统具有非常深远的意义。 工序分析的目的根据情况，其重要性会有所不同，对基本生产战略也会发生变化。为防止工序停滞，降低在制品思路为提高流程的效率，改善平面布置图去掉时间浪费，缩短生产周期工序分析的体系 工序分析从大方面分为基本分析和重点分析；基本分析是为了掌握整个工序的情况而进行的分析，又分为详细工序分析和简单工序分析。 重点分析根据分析的目的，区分如下：(1) 分析工序的类似性的类似工序分析

80、；(2) 分析质量情况的质量分析；(3) 分析流程的路线分析，流程分析，搬运分析；(4) 分析停滞的停滞分析，流动分析；(5) 分析生产能力及日程的能力分析，日程分析。详细工序分析基本分析简单工序分析产品分析零件分析工序分析性能分析类似工序分析质量分析路线分析重点分析流程分析搬运分析停滞分析流动数分析能力分析日程分析图 I312基本分析的概要什么基本分析？123IE 工程师掌握工序的顺序，物流等整个工序的分析叫做工序的基本分析。基本分析的体系详细加工工序分析详细工序分析详细组装工序分析基本分析简单加工工序分析简单工序分析简单组装工序分析图 I32基本分析分为详细工序分析和简单工序分析。(1)

81、详细工序分析是指在改善生产方法（工序，工序顺序）或者编制作业流程中，对详细调查项目进行调查分析的方法。(2) 简单工序分析是表示产品整体的工序系列或者相互关系，以工序顺序为中心，为掌握整体性的生产方法而进行的分析。工序的分解 所谓工序是指 1 名作业者，1 台机器或者 1 个作业区域，为了完成某项的作业(目的)，所分担的作业范围。 在工序分解中重要的是在工序分析上怎么样捕捉到的作业看成是 1 个工序；掌握工序的方法分为下面 3 个阶段，应根据工作单位构成的概念去考虑会便利一些。工作单位NO工 作 单 位说明备注动作作业作为作业的最小单位来分叫做基本动作或者单位作业。将几个动作组合在一起成为一个

82、作业，用秒表研究时间，一般是按这个单位来测定。向材料伸手手拿材料搬运材料等都属于动作把材料放入机器对材料进行切割拿出材料等属于作业在规定的作业区域上，组合成的 1 个作业， 用车床加工工序一般作为 1 个工序，测定评价用的标准时间是以这个单位来设定。 用钻头钻孔 热处理等属于工序表 I31 上述工作单位构成概念是依据 M.E.MENDEL 的提案，比起 M.E.MENDEL 工作单位的构成概念,有更多层次的标准，在这里以 3 个层次的标准出现。 作业工序单位的分割虽然根据分析目的或改善目标等的不同而有所不同，但大体的分解思考方式如下：(1) 普通分解：1 名作业者在规定的作业场所中，为达到某些

83、目的而担负的作业范围。(2) 大体分解：把几个工序合成一个工序，按单位工序分解。(3) 详细分解：把一个工序分解成几个工序，按各个区分。报废IE 工程师工序的分类1) 加工工序加工工序作为直接完成制造目的的工序，其内容是变质、变形、变色、组装、分解，加工工序是对象物向期望的目的移动的唯一状态。2) 搬运工序无论是产品还是零部件为了从这一个作业点向其它作业点移动所发生的传递、移动、装卸的状态叫做搬运工序；为了加工从邻近的工作台把材料移过来或者堆积产品时认为是加工的一部分，不能看做是独立的搬运。3) 检查工序量的检查是指数量、重量的检测，直接检查是对已设定的质量标准，确认工件的加工精度、工件质量，

84、按等级进行分类的工序。4) 停滞工序停滞是指产品或部件为了进行下一个加工或组装而进行的一时的等待状态；存放是计划性保管，作为下一个加工组装工序不经同意不许移动的状态。工序分析符号工序要素加工搬运检查检查停滞辅助记号符号名称加工搬运数量检查质量检查存放滞留管理区分担当区分省略符号表示的意义对原料、材料、部件或者产品的形状、质量产生变化的过程对原料、材料、部件或者产品的位置给予变化的过程(记号的大小是加工记号的 1/2 或 1/3)对原料、材料、部件或产品的量或者是个数进行确认，对其与基准数进行比较，以此来掌握差异的过程对原料、材料、部件或产品的质量特性进行实验，对其结果与基准进行比较，以此来判断

85、产品是否合格，或者是判断产品的良与不良的过程根据计划对原料、材料、部件或产品进行堆积存放的过程因原料、材料、部件或产品的计划问题而停滞的状态体现管理部门或者是责任部门体现担当者或者作业者的责任区分体现工序系列的一部分省略是指报废一部分的原材料、部件或产品的情况表 I32 工序分析符号分为加工、搬运、检查、停滞及辅助记号，都用固定的符号表示。(1) 在加工符号的中间可以记录工序内容：例如： ：冲压工序；：第1工序(2) 搬运符号的中间可以记录搬运手段：例如： 手 ：用手搬运； 推 ：用推车搬运； 传 ：用传送带搬运(3) 除此之外还有利用复合符号进行记录的情况：符 号表 示 的 意 义以质量检查

86、为主的同时也进行数量检查以数量检查为主的同时也检查质量以加工为主的同时也进行数量检查IE 工程师以加工为主的同时也进行搬运表 I33【复合分析符号】3基本分析的顺序基本分析体系预备分析目的及对象的确认工序条件确认工序内容确认基本分析听取现场汇报现场实际情况确认和修正内容研讨和量化制定汇总表图 I33分析的要领 通过预备分析，掌握生产形态，产品特点等，确认调查方法。(1) 确认工序分析的目的及对象。(2) 对对象产品的样品，设计图，零件图，操作说明书，顺序表等进行理论研究。(3) 看一下工厂布置图，听一听工段长及管理人员的说明，掌握工序的概要。IE 工程师 基本分析(1) 根据工序的顺序，留意物

87、品移动的情况，观察每一个工序的作业情况。(2) 直接从作业者或者工段长那里听一听作业方法的说明、理解作业内容，调查并记录分析表中对象工序的分析结果和作业内容及加工条件。分析的内容对产品(1) 掌握性能、构造、尺寸、程度、热处理、表面处理、材质、材料尺寸、精度等。(2) 掌握有关部门上述事项等是否有无变动及其精度。(3) 掌握实际生产量和计划及其以外的产品或者材料方面的特点等。对工序系列和内容 把制造过程按加工、搬运、停滞、检查等各工序进行分类、分解，收集工序的顺序、分类、名称、作业者分担部分等信息。对加工工序(1) 掌握内容、使用机械、工器具、副材料、时间、场所等。(2) 调查加工批次的大小、

88、加工条件（转数、速度、加工顺序等）等。对搬运(1) 掌握从什么地方搬运到什么位置，是谁用什么方法搬运等。(2) 调查距离、需要时间、搬运批量、容器的大小等。对存放、停滞掌握在什么地方、是多少、以什么形态、停滞时间、管理者等。对检查掌握是谁、在什么地方、把什么、内容、重复事项、使用装置、需要时间等。分析的核心必须仔细观察现象IE 工程师对于每一个工序的作业条件如下表所示逐一进行调查按照符合工序目的符号进行分析调查批量的大小工序调查项目工序加工搬运检查停滞主体（谁）作业者(部门、经验、人数)机器设备(名称、机器编号、性能、台数)搬运作业者(部门、人数)搬运设备(名称、台数)作业者(部门、性能、人数

89、）保管负责人客体（把什么）作业批次大小材料1 次搬运量检查者停滞数量时间（何时）加工时间搬运时间周期检查时间停滞时间空间（什么地方）加工场所搬运场所搬运距离检查场所停滞场所方法（如何）加工场所工器具加工条件/内容搬运方法搬运用具/容器检查方法检查用具放置方法容器表 I34 工序别调查项目为了长远的将来要积极地同他人进行沟通 关心与你交谈的人。 别人说话时，不要想别的事情，要静心听讲。 言行要一致。 确认你说的内容对方是否正确理解了。 确认是否准确地听取了对方所讲的内容后，说出自己的意见。IE 工程师4基本分析的种类详细的工序分析 加工工序的分析(1) 加工工序分析是指对当日生产产品的制造工序进

90、行非常详细地分析时，使用的基本分析方法。(2) 最重要的是了解对产品加工工序的加工条件是否具备。 组装工序的分析(1) 组装工序的分析是对产品组装全过程进行分析。(2) 不仅是部件构成的性质而且还有饼干或化妆品、药品等化学产品，以及纺织品用什么线等，虽然以单纯的组装概念来定义比较困难的，都归为组装范畴。简单工序分析 简单工序分析利用的目的(1) 掌握物体流程的概念。(2) 探索问题工序。(3) 探索可以改善的工序。为了组织的融合IE 工程师 制订组织上给你的印象：肯定的态度和否定的态度的目录，然后为了提高组织成员的士气，把否定的态度改变成肯定的态度而努力； 每天都努力向组织成员说肯定的话； 不

91、要光自己说，要多听一听组织成员说的话； 在一定的时间内进行一次上述目录的制订。5工序分析事例例：工序分析加工工艺分析表1/3零件简图50150零件名材料名品名板子AI,AC11-245整理符号现象1131501510180分析日87.4.1D18分析者2状态数量距离时间工艺符号工艺内容说明作业者备 注参考个箱子桌子60015043日1 层工务箱子60020m使用起重机的工段工务提高 5m600对象箱子150460030m5分2 层工务工务制订作业表格600对象15040.5 日第一部件250 分绕包机0.42600（1，1.7，第一箱子6003m2.3）600对象15040.5 日360 分0

92、.6600第一箱子60010m70 分冲床6000.12600填写表格对象15045分箱子对象600600150430m1.0 日第 1 零件检查炉第一243IE 工程师4556表 I35加工工序分析图0.2 分0.15 分0.2 分0.15 分0.2 分120 弯曲摁住120 弯曲摁住孔加工PB1EP2PB1EP2EP3IE 工程师0.3 分0.3 分面加工首尾工作EP3EP3图 I34例：组装工序分析表组装工艺分析表组装工艺分析表机型A 型生产批次480 个产品名性能向 下EX10日生产数定位时间分析日分析者1300.520010零件2.5m作业者0.382.5mA作业者1500 个150

93、1050m0.550m零件分2400.52.5m（ ）数字是零件编号工艺编号3K 工艺简称K：A：组装M：调整5K作业者分1200.25分900.190.19m9A10M11C作业者0.5日IE 工程师C：清扫240每批次时间0.5每个时间表 I36组装工序分析图小螺丝（2 个）0.1 分小螺丝标签0.1 分组装0.2 分支架盖0.06 分0.05 分粘贴标签盖子组装组装支架IE 工程师图 I356.工序的改善工序改善的目的 成本节约(1) 节约材料费：提高利用率、降低不良等；(2) 节约工时：线体平衡率、人员编制、能力负荷对策、内外作业区分、运输改善等；(3) 节约制造费用：通过对工序及其他

94、管理系统的改善，节约管理费、实现设备和工器具的合理化； 提高生产力(1) 通过对瓶颈工序的人员增援或设备增设，提高能力；(2) 通过交班制，增加运转时间；(3) 采取提高运转率（人员及设备）或减少不良品的对策；(4) 增设新生产线并计算最佳生产线数量。 减少材料损伤并维持质量(1) 采取防止搬运工序上的振动、冲击、摔落、压缩引起的变质、破损的对策；(2) 探讨防止材料损伤或影响质量的包装形式或运输容器等；(3) 防止在管理时因取放不好产生的损伤，保管或储藏方式不当引起的劣化及变质；(4) 设备的选择或改善对产品质量的影响；(5) 确认质量、探讨质量检查工序方式和工序系列内检查位置。 减少在制品

95、(日程、交货期)(1) 研讨整个工序系列的工序管理；(2) 研讨各工序间的同期化；IE 工程师(3) 生产工序和运输设备调整；(4) 设备平面布置图变更或搬运次数增加等的对策。 空间有效利用(1) 提高保管、储藏效率；(2) 排除设备等的布置变更引起的浪费或空间浪费；(3) 为实现灵活运用立体空间进行规划。 提高安全、环境条件(1) 安全、噪音、振动、粉尘、气体工序改善的原则减少对最终目的不产生价值的工序(1) 要考虑；(2) 产品设计(形象、表面处理、涂装、标准化)的变更；(3) 材料规格(材质、形象、尺寸、材料截断、内外作业区分)的变更；(4) 包装规格(包装速度的标准化、尺寸、形象)的变

96、更。考虑变更工序组合(1) 结合：考虑将分离的工序合在一起；(2) 分离：将结合的工序进行分解；(3) 交替：考虑交替前后工序的顺序；(4) 并行：考虑设备、作业内容的并行，构思最佳化。构思产品、设备、作业内容的最佳化(1) 在各工序上选定最佳的加工条件；(2) 在各工序上考虑最佳(低费用、高性能、自动化)设备；(3) 简化(生手也容易做到)各工序的作业内容。考虑通过优化检查工序位置而减少检查工序(1) 作业方法、工具不完备，作业者不熟练、注意力不集中；(2) 检查工序往哪里、用什么方法、怎样反馈？IE 工程师研讨减少搬运量及搬运次数(1) 减少搬运量：减少削、冲压等费用；(2) 减少搬运次数

97、：增加 1 次搬运量、装载次数、取消中间环节；(3) 改善搬运方式：利用最有利的包装方法、容器、推车进行改善；(4) 搬运距离、路线的合理化：直线化、圆形化、工序组合变更、布置变更；(5) 搬运方式的系统化：探讨巡回运输方式；(6) 缩短搬运时间、装载时间、周期；(7) 搬运设备大型化、高速化、多功能化、综合化的研讨。考虑停滞量及减少回收时间(1) 分析能力，研讨工序能力的平衡化；(2) 制订基准日程，提高日程管理的精度；(3) 提高库存管理的精度；(4) 考虑改善搬运系统；(5) 研讨流水作业的变更；工序改善检查表 检查表是在基本分析开始之前为了掌握调查程度或分析确认研讨改善的不足时使用。对

98、生产(1) 工序内的业务分工，责任区分的范围是否合理？(2) 是否可以减少生产转换次数，或者是否可以减少作业准备时间？(3) 是否可以改变生产方式，流程状态？对产品(1) 改变形象会怎么样：外观、给空余、易拿取；(2) 改变精度会怎么样：完成公差，结合比率，完成面等；(3) 改变表面处理或者涂装标准怎么样；(4) 对材料、部件、产品能否进行标准化IE 工程师对包装(1) 把包装省略会怎么样(2) 两重包装是否可以变更为单面包装(3) 包装材料，包装箱等是否可以标准化对材料(1) 改变材质会怎么样：用普通钢、塑料等(2) 改变材料的形状或者尺寸（长度、厚度）会怎么样(3) 改变材料的切割方法是否

99、可以提高数率(4) 改变原料配合会怎么样，省略包装会怎么样？对检查(1) 是否可以取消检查工序(2) 改变检查位置会怎么样(3) 改变检查方式或者检查设备、使用工具等会怎么样(4) 改变部门负责方式、1 个小组、集中方式等检查场所会怎么样对加工(1) 改变设计是否有可以去除的部分(2) 根据结合、重新排列、简单化是否对其它工序产生影响(3) 用性能更高的设备或者选用通用设备进行替代会怎么样(4) 设备能力低下的原因是因作业者还是因其他条件(5) 加工数量是否可以同时增加 2 个？(6) 加工批量是否合理(7) 为了与其他工序的平衡率改变作业节拍时间会怎么样对搬运(1) 是否可以去掉搬运工序(2

100、) 是否可以改变布置，使搬运路线单一化或者缩短距离(3) 改变搬运手段会怎么样(4) 换一下搬运工具会怎么样(5) 把使用的托盘，箱子等改变一下会怎么样IE 工程师(6) 使搬运动力化，自动化会怎么样(7) 改成利用重力会怎么样(8) 搬运能力是否不足对停滞(1) 改变停滞，储存的状态及数量会怎么样(2) 减少批次等待数量，缩短停滞，储存的时间或者期限会怎么样(3) 改变防锈，储存方式等，是否可以减少储存中的损失，磨损(4) 为了去掉停滞或者做到储存量最少，去掉停顿时间，是否可以实现真正的流水线作业化(5) 使工序运动化，是否可以去掉搬运工序(6) 搬运能力是否不足信息共享不让别人知道只有自己

101、知道信息是没有用的，一起工作一起分享才是真正的成功指南。7重点分析重点分析 通过工序分析的基本分析，可以知道工序系列及时间性、空间性、制造条件，与这样的分析结果相比，选定重点项目，对此重点更加深入研究的分析叫做重点分析。重点分析的体系重点分析的方法能力分析、余力分析、负荷分析、平衡分析、主作业分析、工器具分析、加工条件分析等内容对加工，生产等的能力或负荷进行分析主对象工序流程分析、路线分析、FROM-TO CHART、活动关系分析 物流流程的具体化分析，工序连续性分等搬运分析、包装方法分析、搬运手段分析、活动分析析搬运量的具体分析，搬运方法、次数、距离等分析IE 工程师产品分析、不良分析、利用

102、率分析、设备能力分析、 对产品或部件进行分析，对产品或性能检查分析等停滞分析、库存分析、流动数量分析、库存回转分析、配置分析等日程分析、延迟分析、供货期分析等成本分析等等进行分析对物流的停滞及储存量、场所等分析对制造时间分析，对制造进行分析对制造成本进行分析【重点分析的体系】表 I37重点分析的特点及内容 重点分析作为基本分析的下一个分析，并不是一定要进行的，根据需要选择必要的分析方法就可以；与基本分析不同的是重点分析没有另外明确规定分析顺序。产品及部件分析 能够满足产品或者部件的性能为前提，进行结构简单化，节约材料，并研讨加工顺序等。性能分析 进行产品分析及部件分析时，对进行分析的部件，为明

103、确目标性能及实现的性能，进行性能分析和性能的探讨。相似工序分析 为了使不同的部件，在相似工序系列中制造的部件形成集团化，分析工序系列(参照路线(路径)分析)质量分析 以减少不良为目的，为了制定各工序的质量基准或者质量标准，对现状进行研讨。路线(路径)分析 物流属于多品种时，按照相似工序进行区分，必要时，进行分析。一般按 ABC 分析进行分析的，根据 A 类是主作业，B.C 类是路线(路径)分析，掌握工序概要。物流分析IE 工程师 根据物品的水平、垂直移动表制订时间表、平面布置及搬运手段并进行探讨。搬运分析 对搬运量、方法等进行调查配置，对搬运方法等进行研讨并运用。停滞分析 调查停滞量、停滞场所

104、、保管方法等，掌握工序间或者作业场所间的在制品情况。流动数量分析 对库存量和制造期限进行累计图表化，对此实际情况进行研讨。余力分析 调查加工、检查、搬运、停滞、各工序负荷和能力的关系，按各工序了解余力情况，保证各工序间的能力均衡，决定机器台数、作业人数、工器具等的必要数量。日程分析 加工、检查、搬运、停滞在时间上问题时，进行日程分析，一般在日程计划或者在制品的库存计划、进度管理的基础资料上使用。线体平衡损失分析什么是线体作业？ 所谓线体就是指把设备、作业者等生产要素根据工序顺序，进行连续性的配置，把这样的连续的作业进行分解，按作业顺序进行排列，由多个作业者对作业内容进行分工，均衡地进行作业的流

105、水作业方式叫做线体作业。 要想做到理想的线体作业，按分担的工序分配的作业量要一样，前后工序相互间能够连接，使整个线体可以同时作业。IE 工程师 加工、检查、搬运、停滞在时间上的经过成为问题时，进行分析，一般利用在日程计划或制品库存计划，进度管理的基础资料。什么是线体平衡率？ 构成生产线体的作业者在作业要素中时间上的平衡状态叫做线体平衡率。 线体平衡率低的话，会发生在制品停止的工序或者作业等待的工序，不能利用线体作业的优点，设备或者作业者的能力得不到充分发挥。所有工序节拍之和线体平衡率 瓶颈工序节拍人员总数线体平衡损失率 = 100 线体平衡率个案研究 : 线体平衡损失分析 用下面的图表可计算线

106、体平衡率和线体平衡损失率。分钟321100工序编号生产节拍人员数量工序时间11.511.521.011.034.022.043.013.051.311.3合计10.86所有工序节拍之和10.8线体平衡率 瓶颈工序节拍人员总数100 36100 60线体平衡损失率 100 线体平衡率 100 60 40本章要点什么是工序分析？ 是根据对象物的处理路径、顺序分成加工、搬运、检查、停滞、储存的 5 个环节，与各工序的条件（加工条件、经过时间、移动的距离等）一起进行分析的现象分析法中的一种。基本分析详细工序分析加工搬运停滞IE 工程师工序分析重点分析单纯工序分析产品分析部件分析性能分析相似工序分析质量

107、分析路径分析流程分析搬运分析停滞分析流动数量分析能力分析日程分析工序的分类以变质、变形、变色、组装、分解等为目的，并为达到对象物目的来接近的唯一的状态为了产品或配件移动到其他工作区域所发生的装卸、移动等检查量的检查是数量、重量的测定等。直接检查是对设定的质量标准确认工件的加工精度并将工件的质量按照等级进行分类。禁止产品或配件在没得到允许的基础上移动的状态工序分析符号要素工序加工运输检验停滞符号名称加工运输数量检查质量检查停滞储藏符号含义表现对原料、材料、配件或产品的形状、质量引起变化的过程。表现对原料、材料、配件或产品的位置引起变化的过程统计原料、材料、配件或产品的数量，此结果与基准相比较试验

108、原料、材料、配件或产品的质量特性，将此结果与基准进行比较，判定批量的合格、不合格或产品的良与不良的过程。因原料、材料、配件或产品计划之错，无法转到下一个工序表现根据原料、材料、配件等产品的计划堆积的过程复合符号符 号表 示 的 意 义以质量检查为主的同时也进行数量检查以数量检查为主的同时也检查质量以加工为主的同时也进行数量检查以加工为主的同时也进行搬运* 基准：外部符号为基准，内部符号工序。基本分析的顺序IE 工程师预备分析目的及对象的确认必须仔细观察现状工序条件确认每工序都仔细标注作业条件工序内容确认基本分析用符合工序目标的符号进行分析听取现场汇报调查批量的大小现场实际情况确认和修正内容研讨

109、和量化制定汇总表基本分析的顺序详细加工工序分析详细工序分析详细组装工序分析基本分析简单加工工序分析简单工序分析简单组装工序分析IE 工程师工序的改善工序改善的原则 最终目的是减少无价值的工序 工序组合的变更 产品、设备、作业内容的最佳化 减少运输量及次数 检查工序位置的最佳化 减少停滞量及次数、时间工序改善的原则最终目的是减少无价值的工序进行工序组合的变更考虑产品、设备、作业内容的最佳化考虑因检查工序位置的最佳化引起的检查工序减少探讨运输量及运输次数的减少考虑停滞量及次数、时间的减少线体平衡率 组成生产线的作业者作业消耗时间的平衡状态叫编成效率。所有工序生产节拍之和工序改善的目的 成本节约 提

110、高生产性 减少材料损伤与保证质量 减少在制品（日程，交货期） 有效利用空间 提高安全和环境条件线体平衡率=瓶颈工序节拍人员数线体平衡损失率 = 100 线体平衡率 100()()()()IE 工程师理解确认测试判断题1.工序分析是工序做为分析单位，材料、产品等做为分析对象。2.工序分析把工序状态区分为加工、运输、检查、停滞、储藏等。3.工序分析的主目的可以认为设备启动状态的分析。4.把握工序流动就是工序分析。()5.停滞分析、流动数分析是为了分析材料、产品等停滞性的方法。选择题6.与工序分析目的距离远的是？(1) 为流动效率改善工序平面布置(2) 为了防止停滞性的低下而减少在制品(3) 标准时

111、间的设定(4) 生产周期的缩短答案 : (3)7.如何把工序状态分类为 5 种？答案 : 加工、运输、检查、停滞、储藏8.在工序分析里不属于流动分析的是？(1)路径分析(3)搬运分析(2)周转分析(4)流动数分析答案 : (4)9.填空工序分析是可以分为基本分析和重点分析。然后，基本分析又分为()和()。答案：详细工序分析、简单工序分析信息收集 为了收集有效的信息，不要以收集信息为最终目的，而应以有组织的进行努力并是付诸行动为焦点。 接受有关工作计划或时间管理的教育后，在进行实际业务时一定要给员工进行回顾的机会； 留意以行动为先的同僚们的一举一动，问一问他们需要什么信息。 利用 1 个月的时间

112、对“信息收集”和“业务实行”所用的时间进行比较，确保这两者的有效利用。IE 工程师第四章 作业分析1. 作业分析的概要什么是作业分析？ 所谓作业分析是指为了作业改善及消除浪费而充分理解作业内容中的构成因素及作业的区分，并掌握好其组合是否有浪费，为了进行改善分析要素作业的方法。 所谓的要素作业是指作业分割时的一个精确度的单位，一般用秒表测试的最小单位；比如说“夹起配件”或“印面”等存在的某种目的的最小单位；一般把要素作业可称之为比单位作业小，但又比动作大一个台阶的作业的综合。作业分析的目的1) 通过对作业进行详细分解，调查是否有遗漏，甚至能发现平常作业时是感觉不到的细微的浪费。2) 根据现象的定

113、量掌握，准确地掌握好目前的方法；为了彻底清除浪费及有效的作业有必要更具体地观察并理解目前的作业。3) 为了改善要素作业及其周围的工器具、设备、加工条件、配件的精确度等进行第一阶段。作业分析的体系 作业分析分为基本分析和重点分析 基本分析又分为单独作业分析和组合作业分析；组合作业分析又分为人与人的组合作业分析及人与设备之间的组合作业分析。单独作业分析作业分析基本分析重点分析组合作业分析人人的组合作业分析人设备的组合作业分析图 I41好好想一想IE 工程师要改善现场，尽可能使用能让所有的人满意和接受的方法作业分析的推进步骤分析目的的明确化分析准备作业的观察作业顺序的确认用秒表测时间整理数据图表化及

114、研究改善图 I42(1) 将作业按要素作业分割的单位越小越好，但一定要保证能检测到的大小。(3/100 分5/100 分为界限)(2) 分为主要目的要素和辅助目的要素 主要目的要素：磨，切削，装配，分割等 辅助目的要素：夹配件，放材料等(3) 作业分为作业者要素及设备要素；比如以机加工为中心的作业时又分为人的作业时间和设备作业时间。(4) 尽可能把要素作业分为不同的目的；比如加工、移动、检查、等待等。(5) 分为规则要素及不规则要素 规则要素：每一个作业或一个周期所发生的要素。例：把配件安装在设备上，把配件从设备上拆除。 不规则要素：作业中需要，但跟规则或基本要素作业的周期相比无规则间距所发生

115、的因素。例：用测试仪测数据，刷掉刀架上的铁屑等。思想共享 为了统一思想，最重要的是向人们耐心地说明过渡到比现状更为先进状况的过程；有可能的话，把整个过程的每个阶段区分开。 关心身边共事的同事们，他们每个人的看法不同，关于您的想法会存有各自的意见。IE 工程师作业的调查 首先对测试对象进行充分的预备调查。(1) 调查对象作业是否正常地按规定进行。(2) 调查材料是否与正规的一致。(3) 调查是否使用规定的设备设备或工具。(4) 调查现场配置是否处于规定的状态。(5) 其它条件是否在规定的状态下进行。 预备测试完成后，对以下具体的要素进行实际的测试(1) 对作业进行分割后把情况按照作业顺序记录在测

116、试表的作业栏上，并确认其作业顺序记录是否正确。(2) 作为作业对象的部件或现场配置尽可能详细地进行描述。分析符号(1) 贴分析符号是为了让大家看清楚分析内容，并能马上理解作业的进行过程及作业的内容。(2) 加工以大“”来表示；准备及收尾等为了进行加工的机械操作、材料、前工序完成品取放等都以加工符号来表示。 将轴和弹簧拿起，进行装配； 拿起喷漆用喷头，喷外板后，放下喷头； 从工装上拿起已完成的铸件，放在托盘上等等。(3) 检查用“、”来表示 检查内容有系数、计量、质量检查，但实际是分为如下两个部分； 量的检查是用“”；质的检查是用“”来表示。(4) 移动是用小“”来表示，工序内两步以上步行的移动

117、，用大车搬运材料、成品或工具等的移动和有时作业人员空手移动。(5) 等待是用“ ”来表示。材料、配件等尚未加工检查的处于等待的状态。作为现场改善的领导 作为领导，应检查一下自己能为改善有多大的帮助。 探索象大雁般能相互扶持生存的方法 业务分工应有效地构成，领导应根据情况周旋在员工之中，发辉其作用。 检查一下个人的业务和目标是否与集体的目标连在一起。 确认一下是否准备好从失败中学到东西。IE 工程师2. 作业时间的测试用秒表测试(1) 观测准备准备 1/100 分或 1/60 分刻度的秒表；观测次数为最好是可连续观测约 510 次；准备观测板、铅笔、卡尺、千分尺、尺、计算器等。(2) 观测位置和

118、姿势选择能看清楚作业情况，但不影响主要的位置；站在作业动作区分与表、眼睛能达到直线的位置；应小心不要把秒表掉在地面等。(3) 观测时的要点作业人员说清楚观测的目的，得到他们的协助以得到更好的结果；确认作业状态及内容是否正常；为了能充分理解作业内容，多观察几个循环后进行测试；观测时将作业分割成容易观测的单元；测试时以要素作业为单位把观测的时间记录下来，每个要素作业要有决定时间的代表值；除去异常数据后，取平均值作为改善研究的依据。时间观测时的注意事项 时间观测作为观测法的一种，不管是好的结果还是坏的结果能明确地表现出来，因此要特别注意不要给现场施加异常的刺激或人际关系上出现问题。 为此要与现场有关

119、人员进行充分的沟通，解释清楚测试对象作业、时机，时间等以求谅解，最好避免擅自行动或观测分析。观测记录的整理IE 工程师 观测时必须提前打开秒表，连续测试作业的重复。 观测时间的记录要领如下：(1) 作业的一个循环的最初和最终以分来记录，测试中有异常发生时下一个作业的时间值同样用分来记录。(2) 如发生不规则作业时应及时在空白的预备栏上记录下来。(3) 由于作业的细微的动作反复需要了解其次数时，利用时间栏记录其次数。(4) 观测中需要改善事项尽量详细地记录，以便在以后改善时利用。(5) 对每个时间进行计算，除去异常值后算出平均值。作业测试事例轴研磨作业的连续测试事例作业区分12345备注1234

120、56789吹掉轴两端的空气将轴安装在夹具上打开开关运转设备砂轮靠进轴外径研磨(第一回)砂轮离开轴，关闭开关用量具测量打开开关，砂轮靠进轴外径研磨(第二回)个别读数个别读数个别读数个别读数个别读数个别读数个别读数个别读数个别读数89139491034716527219918994303333663714758834871795662086793497426394674478987390171861187998849226918798548999841,0021781,180211,201101171,2224268343371691,40620268343375188IE 工程师101112砂轮

121、离开轴，关闭开关用量具测量把轴从设备上取出，放在工作台上个别读数个别读数个别读数18547614365M66646701937946597841,21581,50881651,52113砂轮研磨修整个别读数27973循环时间计282305308237306表 I413. 组合作业分析组合作业分析的目的(1) 明确人与人、人与设备、设备与设备的作业分工；(2) 明确作业量的不均匀状态；(3) 掌握人员的等待与设备的非运转部分，提高运转率。人员（ROBOT）设备符号名称单独作业组合作业等待说明在时间上人与设备各自进行无关的作业设备与其它作业者一起进行的作业，即某一方限制着时间的作业由于相关设备或其

122、它人正在作业，造成作业人员的等待符号名称自动手工作业停机说明与作业者无关依靠自动设备进行作业因作业人员的准备，拆除等活动受到时间限制的作业由于相关作业人员或设备正在运转而产生的设备的停止或空转表 I42组合作业分析的改善出发点(1) 减少或去除人员的等待时间比率；(2) 减少或去除设备休息、停止时间的比率；(3) 利用工器具的改善、设备的改良、自动化等措施、减少或去除人与人、人与设备的合作作业；(4) 将人与人的合作作业利用工器具、设备的使用等措施，实现单独作业化；10IE 工程师(5) 考虑是否取消移动作业或合并等等；(6) 研究是否缩短设备的运转时间。为了现场的小组运作 如用 110 的分

123、数打分的话，您的小组能得多少分？ 您的小组都存在什么样的作用？ 组员之间的矛盾能达到什么程度？ 为了成为成功的小组，应开发独特的程序；成为业务成功率高的小组是需要时间和耐心的，为了取得明显的成果，请现在马上开始行动吧！组合作业分析的例子产品名称现在改善节减164DM空调车间名称作业人员作业者64效率时间充氟X X X机器100损耗时间机器名称充氟设备作业者机器作业者机器10064损耗率61.00%39.00%DM作业人员机器DM1.从前工序搬运空调2.拿起充氟管3.插入接头2025324.打开空调阀5.操作充氟设备6.关闭空调阀7.拨掉接头等待4040充氟IE 工程师表 I434. 重点分析重

124、点分析 彻底地调查及分析制造现场中的作业人员及物品的现象，并利用其结果找出其中的原因即为重点分析，其目标是明确每个要素作业的因果关系，减少或去除不必要的因素。 重点分析的目标明确每个要素作业的因果关系，除掉不必要的因素，实现问题或浪费因素的零化。 重点分析的关键(1) 基本分析中存在问题的每个内容要掌握清楚；(2) 更具体，更详细地分析问题的核心部分；(3) 此结果为基础，研究改善方案并执行。重点分析的种类主作业设备的分析 调查主要作业的设备设备的性能、精确度、保养状况等。此分析的目标是调查清楚主要作业设备是否按照平常标准的性能及能力运转。工器具，检查仪器的分析 调查工装、工具、辅助工具、检查

125、仪器、其它工具等的实际状态及性能、精度、数量等，另外对保修、管理方面的因素也要考虑。加工条件分析 实际作业时要分析加工条件，发现最佳状态为目标。作业环境条件分析IE 工程师 作业中以作业人员为中心，调查分析物理及精神的环境影响到人的活动、产品、设备状态的周围环境，并进行改善。作业者分析 调查分析作业人员的经验、技术、体格、技能、视听觉、性格等主要条件是否适合此作业，并进行改善。产品， 部件分析 调查分析产品机能、材料、组装及加工顺序、结合程度、材质、形状、工序等后，探讨材料的节约、结构的简单化、加工的容易性、部件的损耗程度的改善并力求加工作业、组装作业的简单化。精度分析 调查分析作业或作业条件

126、对质量、精度的影响，并以改善此结果为目标；对象为作业的设备、附件、刀具、检查仪器等的精度和其附着精度对产品的精度、纯度的影响程度，并进行研究改善。配置分析 此分析目标是具体地调查分析人员、设备、材料、辅助设备、工器具、其它有关位置与通路的关系，特别是要改善距离、高度等，使之处于最佳位置。重点分析事例分析项目1.设备的能力2.设备操作3.同种设备之间的能力4.标称能力实际能力主作业设备分析检查点(1) 当时现象在如何变化？(2) 其原因在何处？(3) 其变化是好的还是坏的？(4) 现要采取什么措施？(1) 是否按规定运转？(2) 不按规定的运转的原因是？(3) 按所定的运转是好还是坏？(4) 需

127、要重新检查的点在什么地方？(5) 是否需要对作业人员的培训？(1) 有没有与同种设备之间的能力上的差别？(2) 有能力差别的原因在什么地方？(3) 为什么不推广标准化？(1) 能力上有无差距？(2) 实际能力中最高和最小值是什么程度？(3) 最高值能达到什么程度？IE 工程师5.加工品附着装置6. 架刀装置7.定尺寸的装置8.设备管理分析项目1.切削条件有没有问题？2.刀具和移送方式上有无问题？3.调节上是否有问题？4.工序内容是否有问题？(1) 附着操作是否容易？(2) 有没有磨擦音或振动？(3) 为什么不推广吸盘式？(4) 是否还存在其它缺点？(1) 拆卸操作简单吗？(2) 定位操作是否容

128、易？(3) 为什么不推进单元化？(4) 其它缺点是什么？(1) 对精度是否有不安因素？(2) 是否有噪音或磨损？(3) 是否有发生不规则性的情况?(1) 运转状态是否有异常？(离合器失效或齿轮的噪音)(2) 是否进行定期检查及维修?( 是否记录故障维修履历)(3) 有没有必要进行部分改造？(4) 是否存在不安全因素？表 I44加工条件分析检查点(1) 设备精度、适合产品的转速、移送、切削深度是否符合切削条件？(2) 切削条件是否考虑了工具的寿命？(1) 刀具能否进行复合化？(2) 能否组合调整？(3) 是否采用了自动移送方式？(4) 是否适合急送方式？(1) 调节要素眯是否能减少？(2) 调节

129、要素与产品质量是否有关系?(3) 调节是否能马上进行？(1) 是否有必要把初切和后切分开？(2) 预切和后割的条件是否适当的变更？(3) 分开加工时，是否容易加工？IE 工程师5.加工安全性上是否有问题？6.有没有其它问题？(1) 根据安装(附着)方法，能保证加工安全？(2) 是否发生磨擦音、振动等问题？(3) 是否追求强度的适当化？(4) 是否因新工具、道具等的采用消除了问题？(1) 材料是否考虑了切削性能？(2) 形状(外观)是否考虑了加工性？(3) 新的技术是否考虑了现状？表 I45改善的着想 要想排除问题 要想常量与变量 要想结合与分离 要想扩大与缩小 要想串联与并联 要想共同与差别

130、要想正与反 要想正常与异常 要想集中与分散 要想增加与减少 要想顺序与大体 要想大体与满足5. 作业改善作业的目的和手段的发现(1) 推广改善的基本为了充分利用改善的课题或好的构思，最重要的是充分引导好推广方法的基本。(2) 目的原因分析的思考方式作业分析的结果与改善结合在一起时，分析每个作业的目的、原因、技能就可知道改善方案；不过一般在分析时能记在头脑中，经常忘了记录；改善事项是要整理、发展的，为了给别人说明，最好是都记录下来。(3) 目的原因分析作业的确认：内容、方法、时间、移动距离想好每个作业的目的，并记录下来此作业的目的是什么？ 记录例：为了 想好每个作业的原因，并记录下来为什么要做此

131、作业？ 例：因为 想好每个作业的机能，并记录下来此作业能起到什么作用？ 例：起的作用 记录改善方案IE 工程师内容以跟排除有关的内容为主 例：可否改善的目标 改善的目标应从“重点思考”中设想，即使改善的课题本身再有魅力，但从其改善效果来看没有期待价值时，应考虑其它改善项目。 重点思考判断要点(1) 为了促进提高安全性、减轻疲劳、提高质量、提高生产性、费用节俭的有效改善活动，准确无误地掌握好现场或作业中的需要改善的问题就是改善的目的；(2) 安全(让作业人员能安心工作)；(3) 舒适(能减轻作业人员的疲劳)，好(提高产品质量)；(4) 快(缩短作业时间)；便宜(尽量减少经费)改善的四个要素(1)

132、 考虑排除(E : Eliminate)带着有些事情或作业没有也可以的疑问，不要去做不必要的事情，排除对整个改善都有必要。(2) 考虑结合与分散(C : Combine)应考虑不能排除的事情或作业用什么方法去做才好呢？不要受传统观念或偏见的影响，尽量用简单的方法去重新整理思路，这就是结合和分散。(3) 考虑交替和代替(R : Rearrange)在这里我们应探讨什么时候进行，按什么顺序来进行，用什么方法去做才容易进行作业等等，有时这么做会有很大的改善效果。(4) 考虑简化(S : Simplify)简化是一个不能缺少的重要的一点，应考虑每个作业的简化，舒适，缩短距离，减轻重量等方面的改善。作业

133、改善的确认表对产品、材料(1) 是继续生产还是重复生产，要不就是个别订单生产？(2) 批量(LOT)的大小？(3) 此工序的完成标准对成品有何意义？(4) 有没有设计变更的空间？(5) 变更材料的质量、形状、尺寸等的方法能否取消此作业或让它更容易？IE 工程师对设备、工器具(1) 设备是否适合作业目的，比如利用自动化或专用化设备是否更简单?(2) 设备能力是否充分利用了?(3) 有没有提高设备运转率的余地？比如增员或有效利用自动运转时的时间?(4) 工器具不能再改善吗？比如能否改善附着数量，自动运转中能否附着等等?(5) 是否充分利用工具，比如使用方法是否恰当，能否组合起来使用等等？对作业区域

134、的配置(1) 改善作业安排，能否缩短作业人员移动或搬运的距离？(2) 是否有效地利用作业空间，比如缩短材料或设备等之间的距离，减少在制品，利用立体空间，作业顺序是否整齐合理？对材料的取放(1) 能否有效的利用重力来改善，比如能否用滑动，是否可以考虑从上往下扔的方法？(2) 材料和产品是否放在方便拿的位置？(3) 搬运是否有人负责，能否搞专门化？(4) 有没有中介搬运，有没有积压？(5) 能否改善材料及产品的包装？(6) 搬运方法上有没有改善的余地？对作业与作业顺序(1) 此项作业从整个作业的最终目的来看有什么意义？(2) 此项作业所发生的真正原因在哪里？(3) 前后工序之间的关系如何？(4)

135、此项作业能否排除？(5) 此项作业的运转情况不能再改善吗？(6) 此项作业能否实现机械化？(7) 此项作业能否变更为手操作？(8) 此项作业在其他工序中受到什么影响？(9) 此项作业的发生频率是多少？1 次或不规则？IE 工程师(10) 有没有作业时间的不规则性，其原因是？(11) 能否重新编排作业顺序？对作业人员(1) 作业人员的名称、年龄、性别、工龄是多少？(2) 从此作业人员的体力，技术的角度分析是否最合适？(3) 作业速度有没有改善的余地？(4) 等待的发生是不是作业人员的责任？(5) 动作的顺序是否稳定？对作业环境(6) 安全方面有没有问题?(7) 通道的宽度和采光是否充足?(8)

136、是否采取了消除可能影响作业环境的因素的手段?(9) 在附近通过的搬运车辆是否存在危险本章要点 什么叫作业分析？为了推进作业改善及减少浪费，充分理解作业内容，掌握其组合是否有浪费，为了改善而分析要素作业的方法。 作业分析的体系单独作业分析基本分析人人的组合作业分析作业分析重点分析组合作业分析人设备的组合作业分析IE 工程师 作业分析的推进步骤(1) 分析目的要明确(3) 作业的观察(5) 用秒表测试时间(7) 分析图（曲线）及改善方案 作业分析的符号(2) 分析的准备(4) 作业顺序的确认(6) 整理数据分析符号，名称加工检查移动等待内容根据作业目的物理或化学性能变更材料及配件的过程对材料和部件

137、的检查及测试结果与标准进行比较并判断其适合性的过程改变原材料、材料及部件位置的过程（工序内的搬运）尚未加工及待检材料和部件，处于等待的状态 组合作业分析的目的(1) 明确人与人，人与设备，设备与设备的作业分工；(2) 明确作业量的不平衡状态；(3) 掌握人员的等待情况和设备的非运转部分。 所谓重点分析认真调查分析制造现场的作业人员或物品的情况后，摸索出其结果及表现出来的原因叫做重点分析，目的在于每个要素作业中的因果关系要明确，减少不必要的要素。 重点分析的种类基本分析单独作业分析组合作业分析主要作业设备的分析工器具、检查仪器的分析作业分析重点分析加工条件的分析作业环境的分析作业人员的分析产品和

138、部件的分析精度分析配置分析 改善的四个要素(1) 考虑排除(3) 考虑交替与代替(2) 考虑结合与分开(4) 考虑简化理解确认测试判断题12作业分析是指为消除作业中的浪费分析要素作业的方法。要素作业是用单位作业相同的意思来解释的。()( X )67)和(IE 工程师345实施分析时重要的是定量地表现出现象。作业分析的基本分析是分为单独作业分析和组合作业分析。作业分析是把主要因素和次要因素；规则因素和不规则因素分开进行分析。()()()选择题下列哪一项属于与作业分析的目的距离最远？(1) 作业仔细解剖后发现细小的浪费(2) 以要素作业的改善为目的(3) 掌握清楚工序的流程(4) 以工器具及加工条

139、件的改善为目的正确答案：(3)作为作业分割时的一个精度的单位，一般用秒表测试的最小单位是？正确答案：要素作业8. 填空作业分析分为基本分析及重点分析；重点分析又分为()和()。正确答案：单独作业分析、组合作业分析9. 填空组合作业分析是指()之间的组合作业的分析。正确答案：人与人；人与设备第五章 标准时间标准时间的概要什么是标准时间？ 标准时间是指操作熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员按规定的作业条件和作业方法，用正常速度生产规定质量的一个单位的产品时所需的时间。标准时间的意义 标准时间是指在规定的作业条件下，按照适合此作业熟练程度的作业人员按规定的方法及设备，受到此作业培训后体力也适应，

140、能够完成此作业的状态下，用标准速度进行此项作业时，完成一个单位的作业量所需的时间。标准速度IE 工程师 完成一个单位的作业量所需的时间，为此一般在标准时间内以一个、一批、1 大批、一次等的单位为基本设定标准速度，即不是以一天为单位发生的所有事项包含在标准时间，而是以一个单位为基础发生的所有需要项目为标准时间的内容。标准时间的构成 标准时间是以净作业时间和空闲时间来构成。标准时间=净作业时间+空闲时间=净作业时间*（1+余率）主要作业时间净作业时间主作业时间辅助作业时间空闲时间标准时间净作业时间准备作业时空闲时间图 I51均衡的重要性漫长的工作时间内也需要快乐但首先工作与快乐之间要掌握好均衡，组

141、织才能强大。标准时间的构成要素(1) 主作业时间：一批(LOT)的加工要素时间，分为净作业时间和空闲时间；(2) 准备作业时间：加工品准备、设备及工具准备、作业现场整理等，加工一批时每次发生的准备及整理时间；(3) 净作业时间：用对象作业的基本内容，规则地、周期性地重复进行的作业部分的时间。(4) 空闲时间：用对象作业所需的内容不规则地偶然发生，分别调查其发生率和平均时间后，加在净作业时间上才能求得主作业时间的作业部分时间。(5) 主作业时间：作业目的本身在进行中的主体作业时间。(6) 辅助作业时间：发生在与主要作业时间节拍中的辅助时间。标准时间的具备条件公正性IE 工程师 准时间应在任何部门

142、或工厂都是公平的； 标准时间是为达到基本作业目的，是针对理想的作业方法的时间；作业方法不能根据工厂或车间的情况而变化； 此项目是准确无误地运作标准时间时的一个最重要的条件。适当性 比如测试作业人员的作业时，用过去的实际时间或某种代表产品的生产台数来换算是不够充分的； 应保证适合评价目的或使用目的的准确性； 应以科学手法为基础，经营者及所有职工都能接受的，可信赖的标准时间；标准时间应对任何部门或工序都要是公平的。普遍性 标准作业速度的决定是跟社会的一般水平无关或不能存在特殊的情况； 如果利用广泛使用的一般的方法设定的标准时间，那应该是跟公司内的各车间或各部门甚至是与其它公司的水平都可以进行比较；

143、 根据产品种类或购入新的机器设备，即使制造方法有变化也可以作为参考，还可以与几年前的水平作比较。时间单位 作为标准生产数量，标准吨(TON)数，代表产品的计算等的各种基本单位，指定着作业的标准； 比如机械工厂由于切削加工，它的重量越来越轻，但生产量却提高，有些部门用总重量来表达会觉得很好，可对于别的工厂，它就不是适合的单位了。导入标准时间时的考虑条件使用目的和用途要明确为维持统一性(普及性)，目的要明确IE 工程师指定企业的标准作业速度的标准标准作业方法要明确要维持适合标准时间的使用目的的程序在小组内部必须要做的事业务上要公正根据事实行动焦点放在目标与结果守时要说要点不能做的事不能因为意见不同

144、，就私自攻击不说不恰当的话讨论时不离主体2. 标准时间的设定净作业时间的设定方法 测试净作业时间的方法有很多种，以下是几种代表性的设定方法优点缺点IE 工程师直接观察法秒表观测法FILM 分析法比较简单谁都可以测试与标准速度做比较方面有点困难生产之前也不能设定工作取样法合成法即定时间标准法(P.T.S 法)标准时间资料法(P.T.S 法)可信度和统一性差客观性和绝对性高不需要标准速度的评价容易消除不必要的动作需要培训设定时间长可在生产之前设定实际法实际统计法人员比率法经验数据法时间短没有可信度没有客观性和统一性容易包含不必要的时间表 I51空闲时间的定义和构成什么是空闲? 空闲是指对执行作业中

145、不可避免的延长的补偿,这里的延长不是单纯的延长,是由于作业的状况或企业无法排除的,可能不必要包括在标准里的延长。空闲的构成 空闲如下图所示分人为和非人为的,此外还有特殊空闲.根据标准时间的使用目的有时包括、有时不包括,特殊空闲有损失空闲、机器原因的空闲、奖励空闲等等。用途空闲(Personal Allowancd : P)人为的空闲疲劳空闲(Fatigue Allowance : F)空闲作业空闲(Delay Allowance : D)非人为的空闲车间空闲(Job Allowance : J)空闲的内容和变更原因生理空闲IE 工程师(1) 补偿根据作业人员的去卫生间,喝水,擦汗等个人的需要中

146、断作业的时间,个人的因素认定为是属于标准的是处理生理需求的行为；(2) 如果工厂的作业环境等成为规范化的话,每个人的生理需要基本一致,因此一般不单独规定,整个工厂都统一设定时间。疲劳空闲(1) 补偿根据作业环境，作业条件的情况，因体力精神上有些吃力发生的中断、犹豫，降低速度的时间；(2) 给人疲劳的作业环境有热、冷、照明、气体、灰尘、噪音、振动等等，作业条件有作业范围、作业姿势、作业的精细等等。作业空闲(1) 对由于发生不正规的发生状态，不属于正规作业的作业给予的一种补偿；(2) 延长的内容有不定期发生的机器清理作业，喷漆时防止喷雾器被堵塞的作业等不可避免的延长，根据车间的管理水平或作业人员本

147、身的关系，空闲时间会不同。时间空闲(1) 对由于车间的管理上的需要中断的作业给予的补偿。(2) 具体内容有规定工作时间内进行的安全体操、早操等，根据各企业的规定、管理、监督等的不同，空闲时间也会不同。为了检查的价值观 检查一下对信用重视的程度 写五种我们作为人类为了生存觉得重要的价值 把以下内容按重要的顺序记录。诚实、正直、统一性、对对方全力以赴的态度。 分析一下组织内共有的价值观 价值观的优先顺序不同时，会出现纠纷的。3. 标准时间的用途IE 工程师 一般使用的内容分为管理用和计划用。标准时间的管理用途(1) 发现并消除作业性能底下的损耗时间和非运转损耗时间；(2) 测试各种作业方法的优劣后

148、，改善作业方法、工器具、设备等等；(3) 评价设计及制造方式的改善程度；(4) 作业人员培训的基础水平及评价(5) 测试作业人员、监督人员的成果，并进行评价。(6) 作好流水线作业等的作业量平衡.标准时间的计划用途(1) 作为生产计划的基础(制造能力)(2) 作为日程计划的基础(制造日程)(3) 作为人员计划、加班计划、设备计划的基础(4) 作为设定标准成本、成本报价等(5) 外协单价的决定本章要点IE 工程师 什么是标准时间？指操作熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员按规定的作业条件和作业方法，用正常速度生产规定质量的一个单位的产品时所需的时间。 标准时间的构成标准时间分净作业时间和空闲时

149、间标准时间净作业时间空闲时间净作业时间（1余率） 标准时间的具备条件(1) 公正性(2) 适当性(3) 普遍性 导入标准时间时需要考虑的条件使用目的和用途要明确为维持统一性(普及性)，目的要明确指定企业的标准作业速度的标准标准作业方法要明确要维持适合标准时间的使用目的的程序 空闲的构成生理空闲(Personal Allowancd :P)人为的空闲( )( X )( )( X )IE 工程师疲劳空闲(Fatigue Allowance :F)空闲作业空闲(Delay Allowance :D)非人为的空闲时间空闲(Job Allowance :J)理解确认测试判断题1 标准时间是指在指定的作业

150、方法和设备还有在规定的作业条件下的基准时间。2 标准时间是在测定的时间里最快的时间内加上足够的空闲而得到的时间。3 一个、一批、一次等为单位完成作业时所需的时间叫作标准速度。4 为设定标准时间，不仅要熟练的作业人员，在所有作业人员中任意地选择也重要同样。5 标准时间分主要作业时间和次要作业时间。( X )选择题6 以下中与标准时间的说明距离最远是的(1) 使用指定的方法和设备(2) 根据情况随意抽作业条件设定(3) 按标准速度作业(4) 熟练程度适当的作业人员作业正确答案：（2）7 填空标准时间分为()时间和()。正确答案：基本(净作业)，空闲8 以下哪一个不属于标准时间的条件(1) 特殊性(

151、2) 公正性(3) 适当性(4) 普遍性正确答案：(1)第六章 PACIE 工程师（Performance Analysis Control）通过实时效率的分析和管理，提高生产率1. 生产率的概念生产和生产率 生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。产量（OUTPUT）生产率 投入（LNPUT）生产率的三个要素产量劳动生产率 劳动投入量产量设备生产率 设备投入量产量原材料生产率 原材料投入量劳动生产率的意义 生产率的三个要素的是劳动生产率、设

152、备生产率、原材料生产率，但各自的生产率是相互依赖生存的。 其中各生产要素中的改善合理化结果都体现在劳动生产率的提高，故劳动生产率倍受重视；特别是最近由于劳动力紧张，收入又上涨等的原因劳动生产率的提高更为宝贵。 由于生产金额和作业量的关系不是永远不变的，所以制造部门用时间来管理生产率非常必要的。IE 工程师 这是因为说服力和提高的目的明确，客观的评价如过去、每个行业、每工序、事业部车间之间都可进行比较。生产数量单位的标准时间(此作业所需的时间)劳动生产率 实际时间(此作业所用的时间)旧方法的单位标准时间新方法的单位标准时间生产数量新方法的单位标准时间实际时间 标准时间的缩短度（1）标准时间的达成

153、度（2）提高劳动生产率的意义 现方法中存在的不合理的时间应用产品设计、设备的工器具、作业方式等方面的改善来改变(1)； 消除实际发生的不合理的时间按照标准时间进行生产(2)； 以上的(1)乘上(2)不等于提高整体的生产率，而是对(1)和(2)分别进行并评价才是提高生产率的捷径。生产率的三个方面 生产率的三个方面是指影响生产率的三个方面，主要指有关作业方法的方面、有关作业熟练度的方面、对资源效率的方面。1) 方法方面(1) 标准作业顺序的改善、平面布置改善(2) 材料搬运方法的改善、恰当的工具及设备的选择(3) 质量、安全维护方法的设定2) 效率方面(1) 作业人员动机的改善、没有监督的现场结构

154、(2) 标准时间的导入、熟练度的提高及效率管理制度的导入2) 利用方面(1) 生产计划及作业分配的改善、作业时间的缩短(2) 强化机器设备的维护、组织的变更方法方法工学方法设计作业简单化生产率效率作业测试效率管理生产计划、管利用计划管理制造管理设备管理IE 工程师图 I6-12. 效率管理什么是 PAC？ 所谓 PAC(Performance Analysis & Control)是指提高努力达到效率提高和维持的一种管理方式。 按照指定的标准作业方法工作的作业人员的生产率是作业效率，也就是说根据体力劳动来决定的。 PAC 的作用是把效率水平提高到比现在高的水平的同时，还要维持这个水平的一种管理

155、方式。什么是效率管理？ 实际生产中经常出现低于生产系统所规定的水平的情况，这跟作业人员的能力的努力有关，规范最佳的制造方式就是标准作业，达成标准的程度叫做效率；为了减少生产要素(劳动力、材料设备)的损耗，制造方式上对为提高生产率的企划、设计、编排、设置等内容，在实施方面按标准每天在监督人员的指导和监督下活动，把作业人员的作业态度拉到适当水平的一种管理方式叫做效率管理。标准工时(按规定的标准进行生产所需的工时)效率作业工时(实际所用的工时)标准工时(生产量标准时间)作业工时(如：480 分20 名)标准工时作业工时损失工时作业工时损失工时作业工时作业效率 运转率图 I6-2PAC 的特证(1)

156、根据过去的实绩测定的效率不能在部门之间进行公平的比较，而且现在的效率与国际水平进行比较时也无法知道达到什么水平，能提高到什么程度；(2) 只有用科学的标准时间来测定才是了解 PAC 的效率管理的基本条件；(3) 在效率提高上不能采取能力级别或资格制度等刺激方法，而应该以靠第一线的监督人员来提高作业人员的意识，靠作业指导来维持高水平为条件；IE 工程师(4) 作为管理、监督人员，所期待什么？重要的是使命感、平时的努力、钻研等；(5) 效率可分为监督人员的责任和作业人员的责任，为了提高生产率才产生的损耗应客观地、定量地去测量，也就是说按发生的责任来测量。效率的责任分类部长管理工时（运转工时）综合效

157、率综合运转作业效率科长管理工时监督人员的管理工时作业工时部长损失工时科长损失工时监督人员损失工时标准工时(生产量工时)图 I6-3PAC 的作用(1) 劳动生产率的提高(2) 设备的实际能力增加(3) 第一线的监督人员、管理人员的素质提高(4) 作业人员的水平提高(5) 计划性的提高PAC 的现场运用(1) 效率管理部门 可测定效率，标准时间也可以用比较小的工时来设定； 测定标准时间的可能性提高； 效率管理体系马上能使用。(2) 工时管理部门 可以测量效率，但设定标准时间时需要很多工时，相反减少优势； 只考虑作业工时。效率损耗(作业人员的责任)IE 工程师(3) 定员管理部门 由于技术上的问题

158、，很难测试效率，即使测了也没什么意义； 不好掌握作业工时或没有意义； 安排人员上存在问题。生产性管理指标指标项目单位计算公式拥有工时考勤工时出勤工时追加工时作业工时损失工时实际生产工时标准工时运 转 率作 业 效 率综 合 效 率人均 生产量分分分分分分分分个拥有人员(480 分休息时间)相关人员(缺勤、出差、支援等)拥有人员考勤工时相关人员(加班、接受支援的时间)出勤工时追加工时相关人员(因监督人员的管理责任引起的损失时间)作业工时损失时间(各机型所需的标准时间各机型的产量)实际生产工时作业工时100标准工时实际生产工时100标准工时作业工时100(标准工时作业工时)(480 分)标准机型标

159、准时间平均拥有人员的加班率拥有工时(正常工作的天数(480 分)休息时间)加班工时拥有工时100表 I6-1PAC 的评价单位 在 PAC 中作业人员效率的责任属于第一线的监督人员，在公式上第一线监督人员的效率是最小管理单位。 不过把效率细分为几个集合来报告会有利于第一线监督人员的指导，这样的细分单位是集合；一般来说一个一线监督人员负责的部分分为 16 个集合进行测试汇报。 在个人作业时按每个作业人员测试，在传送带体系中以传送带的单位测试。用语的定义 一般用语(1) 工时：人或机器能做的或已做的量用数字的形式表达的，可以加、减、乘、除，其单位是人分；(2) 标准时间：熟练程度和技能都达到平均水

160、平的作业人员用正常的速度按照规定的作业条件和作业方法生产出规定质量的产品的一个单位时所需要的时间；IE 工程师(3) 生产量：工序的最终检查中合格的产品数量；(4) 正常作业时间：一天 480 分钟的工作时间中去掉休息时间的时间；(5) 正常作业日：特殊日(公休日、国庆、公司规定休息日)以外的工作日，但换休是属于正常作业日；(6) 总人员：作业人员和间接人员的总和；(7) 间接人员：办公室人员及材料、设备、工具、司机等管理人员和生产线上的组长以上的管理人员；(8) 直接人员：生产线及工序的直接作业人员及的检查、调试、修理人员。 特殊用语(1) 拥有工时：拥有人员的工时拥有工时拥有人员正常作业时

161、间(2) 考勤工时：在职人员中实际上不投入作业的人员的工时，即缺勤、休假、出差、支援等；考勤工时相关人员正常作业时间(3) 出勤工时：实际投入到作业的人员的工时出勤工时拥有工时考勤工时(4) 追加工时：出勤工时以外追加作业的工时，如加班、特殊出勤、接受支援等追加工时相关人员相关时间(5) 作业工时：投入到作业中的总工时作业工时出勤工时追加工时(6) 实际生产工时：作业工时中去掉损失工时实际投入到作业的工时实际生产工时作业工时损失工时(7) 损失工时：不属于作业人员责任范围的损耗工时，设定标准时间时不包括在空闲时间内的工时分类会议、教育、早会材料质量材料不良机械故障计算标准相关人员相关时间内材、

162、外材、代替、外加工内材、外材、代替、外加工相关人员相关时间IE 工程师设备变更不良反工其它每台设备的变更工时相关人员相关时间以上项目以外的作业待机表 I6-2(8) 标准工时：投入到规定的生产量的标准时间的合计标准工时(各机型的标准时间生产量)本章要点 什么叫作生产率生产率是指生产要素的有效利用尺度，一般用产出与投入的比来表示。产量（OUTPUT）生产率 投入（INPUT） 生产率的三个方面生产率的三个方面是指对生产率产生影响的三个方面，即作业方法方面、作业熟练度方面、对资源效率的方面。 什么叫 PAC？所谓 PAC(Performance Analysis & Control)是指通过作业努

163、力达到效率的提高和维持的一种管理方式；按照指定的标准作业方法工作的作业人员的生产率是作业效率。也就是说取决于体力劳动；PAC 是把这个效率水平提高到比现在的水平的同时，还要维持这个水平的一种管理方式。 PAC 的作用( O )( X )( O )IE 工程师(1) 劳动生产率的提高(2) 设备的实际能力增加(3) 第一线监督人员、管理人员的素质提高(4) 作业人员的水平提高(5) 计划性的提高 对用语的定义的理解(1) 一般用语(2) 特殊用语理解确认测试判断题1 生产率是投入与产出的比。2 劳动生产率是标准时间的缩短度和标准时间的完成度的积3 生产率的三个方面是作业方法方面、作业熟练程度方面

164、，时间效率方面。4 为了测试作业效率，要分清责任。5 PAC 是为了提高作业效率的效率管理中的一种方式。6 效率可以按实际时间除于标准时间来取得。( O )( O )( X )选择题7 以下哪一个是为了通过作业努力来实现提高及维持效率的生产率管理方法？(1) PAC(2) TPM(3) VE(4) 6正确答案：(1)8 以下中哪一个是用生产率来解释最离普？(1) 生产因素的有效利用尺度(2) 产出对投入的比(3) 设备生产率和劳动生产率有相互依存的关系(4) 改善的结果可在生产率的提高中体现出来正确答案：(2)定义同IE 工程师9 出勤工时与追加工时的总和是什么？(1) 拥有工时(2) 作业工

165、时(3) 实际生产工时(4) 标准工时正确答案：(2)第七章 IE 分析方法和用语集1. IE 分析方法区分种类运转分析工序分析作业分析组合作业分析动作分析对 作 业 进 行 观 察 掌握工序的顺序、 将构成作业的作业 掌握分析作业量的 分析现在的作业动后，用生产内容和 物流等对整个工序 动作分为单位、要 不平衡、人员的等 作后为了改善动作非生产内容来进行 进行分析素作业单位进行分 待、机器的非运转 系列并重新编排而分析的方法析，提高附加价值 情况的方法进行的分析方法对象人、设备物人、机器人人人人、机器人(辅助材料、材料、半成品)人机分析方法1 材料分析1 详细工序分析 1 直接分析与作业分析

166、方法相 1 基本动作法作业日记设备运转日记加工、组装包括距离、时间研究(秒表）2 PTS 法WFMTM2 观测分析数量、时间 2 间接分析3 FILM 分析连续运转分析瞬间观测法(W.S)2 简单工序分析加工、组装只表现时间PTSDWF4 WTR 分析分类形式IE 工程师1 作业/空闲/非 1 基本分析符号 1 可 以观测、可 1 人 的 ( 机 器 人 ) 3 基本动作法作业2 辅助符号分割作业标准用 17 种动作符(主作业准备 3 复合符号2 主 目的、辅助 单独、组合作号区分作业动作作业)要素业、等待的最小单位2 运转、非运转3 作 业人员、机 2 机械标准部门、其它(主作业准备作业)械

167、要素4 按 作业目的区分表 I7-11. IE 用语集自动、手手工、停机用语CYCLE TIME(C/T)详细说明每单位工序中 1 个循环的作业所需的时间公式单位工序 C/T 的和测试次数TACTTIME（TT）制造一件物品时所需要的实际时间作业时间（460 分）生产数NECK TIMERATING净作业时间运转率整个工序中 1 个循环作业时间最长的工序时间作业按标准方法进行时作业速度的快或慢的程度用数字进行换算的时间作业按标准方法进行时所需的最少时间生产产品所需的时间及实际生产中所用的时最大的 CYCLE TIME很快：125；快：100一般：85； 慢：60CYCLE TIMERATING

168、()NECK TIME间之比TACT TIME 100线体平衡率(LOB)运转损失平衡损失表示作业人员之间作业要素间平衡程度的值生产产品所需的时间和实际所用的时间之比作业人员之间由于作业量的不公平导致的作整个工序 C/T 的和NECK TIME工序数Tact TimeNeck Time100TACT TIMENeck TimeCycle Time 100业要素时间的不均衡程度的比TACT TIME100IE 工程师效率损失按标准方法进行作业时需要的最少时间和与Cycle Time净作业时间实际作业中所用的时间之差的比100TACTTIME综合损耗综合能力损耗的总合计按标准方法进行作业时需要的最

169、少时间和与运转损失平衡损失效率损失净作业时间时间观测法FOOL PROOF实际生产所用的时间之差的比用秒表观测分析作业人员的作业时间或设备运转的方法作业人员或设备上装上无需小心作业也绝不出错的防止出错装置TACT TIME 100生产率工时标准时间(Standard Time)用语拥有工时考勤工时出勤工时追加工时作业工时实际生产工时标准工时损失工时作业工时效率一般用产量对投入的比人或机器能做的或已做的量用时间来表示熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员用正常速度按规定的作业条件和作业方法生产出规定质量的产品一个单位时所需要的时间。详细说明拥有人员的工时实际上没投入到作业的工时(缺勤、休假、出差

170、、支援等)实际投入到作业的人员的工时正常出勤工时以外追加作业的工时，即加班，特殊出勤、接受支援等投入到作业中的总工时作业工时中去掉损失工时，实际投入到作业的工时规定的生产中投入到标准时间的合计不属于作业人员责任范围的损耗工时(会议、教育、早会、待料、材料不良、机械故障、机型变更、不良返工等)生产产品所需的时间(标准时间)和实际用的OUT PUTIN PUT公式拥有人员正常作业时间相关人员相关时间拥有工时考勤工时相关人员相关时间出勤工时追加工时作业工时损失工时各机型标准时间生产量相关人员相关时间标准工时时间之比作业工时 100实际生产工时效率损失工时以外的纯作业时间和实际生产所用标准工时的时间之

171、比实动工时 100&TMUIEFTAIE 工程师实际生产率生产产品所需的时间和纯生产所需的时间之标准工时比实动工时 100人均生产数投入的人员数除于指定作业时间内生产产品的能力(每机型经过商讨后定标准机型)标准工时作业工时460标准机型标准时间效率管理为了减少生产要素的损耗，用一线监督人员的指导监督来达到适当地提高并维持作业人员对作业的态度的一种管理方式标准时间实际时间PAC(PerformanceAnalysis为了能做到只要作业努力就能提高及维持能作业效率Control)力的效率管理方式的一种。标准工时可用工时损失工时MTM(Motion TimeMeasurement所有作业用基本动作来

172、分析，根据指定的基Or MethodsTime Measurement)本动作的性格和条件提前给予时间的方法(timemeasurement unit)给予基本动作的时间值的单位1 分1.667TMU1 秒27.8TMURWF (ReadyWorkFacfor)所有动作分八个基本要素，每执行一个要素1RU0.001 分动作时根据动作的困难决定 W/F 数，根据时间表计算净作业时间的方法基本动作分析法利用科学家研究出来的 17 个动作符号测试作业动作时尽量以最小单位来分割的方法用语工作取样(IndustrialEngineering)MotionMind详细说明将人、设备的运转状态及种类经瞬间测

173、试后整理结果，用统计抽样理论来测试项目的时间比率、运转率(非运转率)工业工程，将人、材料、设备、资源整合为一起进行设计、改善、选定的工程能及时想出改善发生损耗的方法的正确方法的能力、感觉、习惯公式PTS 法Standard)(PredetermindedTime根据已经决定的动作分析的规则，详细地计算时间值的方法。FME(C)A(FailureModeEffect系统的故障模式和其故障影响到系统的其它And Criticality Analysis)(Fault Tree Analysis)要素上的损伤进行最小化，减少系统的运作人员与保全人员危险的系统安全性评价方法发生系统故障的思想和原因之间

174、的关系，用理论符号以图表的形式表现出来，根据这个求得系统故障准确率的体系信赖度评价方法IE 工程师时间 TACK尽量提高已知时间的价值，扩大事情的成果的时间运用技术。表 I7-2IE 基础知识IE 手法是提高和改善企业效率的最佳途径,只有公司的中基层主管掌握了 IE 手法,公司的改善才能持之以恒地维持下去.一,IE 的起源1,IE 的含义.IE 是 Industrial Engineering 的英文缩写,直译为工业工程,是以企业的人、物料、设备能源和信息组成的系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其工作进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效率的目的。简单地说，IE 是改善效率、成本、品质的方法科学。2,IE 的创立,IE 的创始人为泰勒(18561915)和吉尔布雷斯(18681924).IE 工程师泰勒和吉尔布雷斯通过仔细观察工人的作业方式,寻找出效率最高的作业方法,并且设定标准时间进行效率评估.结果使生产效率大大提高,工人的收入也得以增加.开创了工业工程的先河.泰勒和吉尔布雷斯都是通过研究劳动者的作业方式，依靠数据分析来提高生产效率，而不是依靠直觉。不过，两人的侧重点不同，泰勒偏重于“作业测定”，吉尔布雷斯则侧重于“方法改善”。