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1、企业管理工具：优势企业管理工具：优势思维思维PLTP 学习是一种状态学习是一种状态PLTP 优势思维优势思维系出名门系出名门PLTP 教材与学习流程介绍教材与学习流程介绍 Concerns 困惑困惑 Specifics 细分细分 Priorities 排序排序SR1342快速快速形势评估形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道快速通道精益求精精益求精思维技巧思维技巧ThingsPLTP 小练习：直觉判断小练习：直觉判断l街街头偷窃无人管是窃无人管是 A 人多人多B 道德下降道德下降C 小小偷水平高水平高l上司不喜上司不
2、喜欢我我 A应该努力工作努力工作 B 应该提反提反对意意见l为使下属使下属转变敌对态度度 A 多多发奖金金 B少少发奖金金l职业选择 A赚钱行行业 B 选自己自己兴趣行趣行业l准准备买辆车，选择 A 宝来宝来 B 君越君越 C帕帕萨特特 D QQl从学生到从学生到总裁一共分裁一共分 A 3步步 B 4 步步 C 5步步 D 6步步 E 1步步l应对失失业的做法更的做法更应该 A搞好关系搞好关系 B攒一笔一笔钱 C多培多培训l业务的的创新方案至少有新方案至少有 A3种种 B4种种 C 6种种 D8种种 E 20种种从直觉到流程从直觉到流程流程思流程思维创造性造性分析性分析性问题解决解决解决解决直
3、直觉思思维问题问题判断判断PLTP 12342341PLTP 易得性信息促成直觉判断易得性信息促成直觉判断l易得信息促易得信息促进直直觉判断判断“容易被提取容易被提取”熟悉信息熟悉信息/兴趣信息趣信息/细节信息信息/生生动信息信息l避免易得信息的非理性干避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人迫事情、事情本身；人际感受、不好事情感受、不好事情PLTP 流程和思维流程流程和思维流程l流程的定义流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为能够产生某种结果的一系列的行为l流程的种类：生活、生产、行政、管理流程的种类：生活、生产、行政、管理 组组 织织 = = 多流程的总和多流
4、程的总和 流程管理流程管理 = = 成功的关键成功的关键 五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新PLTP 优势思维技术全图优势思维技术全图1 12 23 34 45 5NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP P
5、LTP 问题解决专家是怎样炼成的问题解决专家是怎样炼成的l回回忆你的一位好朋友，你的一位好朋友，“问题者者”l他可能在企他可能在企业管理中遇到困管理中遇到困难l或者曾向你提出个人生活或者曾向你提出个人生活烦恼l写下其中写下其中1个最困个最困难的的问题l各各组匿名匿名书写，用大白写，用大白纸汇总张贴PLTP 本单元回顾本单元回顾l从直从直觉思思维转变为流程思流程思维l思考从思考从输入到入到产出成功概率出成功概率l创造性思造性思维即改即改变问题的要素的要素l善于运用信息和事善于运用信息和事实，分析真相与，分析真相与动机机PLTP 优势思维之形势评估优势思维之形势评估2 23 35 54 41 1P
6、LTP 多事件形势多事件形势l小活小活动：毒气事件：毒气事件l形形势判断判断=价价值观判断判断l立立场：承担的角色：承担的角色责任任l优先：哪一种角色最重要先：哪一种角色最重要PLTP 多事件的思维步骤多事件的思维步骤 SR1342RSPS Specifics 细分问题细分问题 Priorities 排排 序序Role 角色角色/立场立场 Strategy 策略选择策略选择我承担了哪些角色？我承担了哪些角色？各角色各角色问题可以可以进一步一步细分分吗？哪些是哪些是应该优先先处理的？理的？关关键提提问细分排序后的分排序后的问题策略？策略？PLTP 同一角色的多事件评估同一角色的多事件评估l影响程
7、度（影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个个问题的范的范围大大吗？我能？我能够量化它量化它吗？l紧急程度（急程度（U）如果我如果我们不采取措施，不采取措施，问题的后果多快的后果多快显现出来？出来？如果我如果我们采取措施，多快可以收到效果？采取措施，多快可以收到效果？我我们需要多快采取行需要多快采取行动或受到或受到问题的影响？的影响？l发展展趋势（T） 问题是否会是否会变得越来越大或随着得越来越大或随着时间的推移的推移问题会逐会逐渐消失？消失？ 这个个问题会会变得更大、消失或得更大、消失或维持不持不变？PLTP （参考）日程计划（参考）日
8、程计划PLTP 领导者的角色定位领导者的角色定位l领导者的角色有哪些？（参考）领导者的角色有哪些？（参考）l领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的角色重要性次序？（参考）l领导者的时间分配？（参考）领导者的时间分配？（参考）l不同层次领导者的职能？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）作作业：在座各位每天的角色有哪些？：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入序如何排列，投入时间如何？如何？PLTP 确定解决确定解决对策的策的处理方法，考理方法，考虑影响程度（影响程度（I），），紧急程度（急程度（U），），发展展趋势（T）等，决定先后）等，决定先后顺序序形势判断案例：形势判断案例：911
9、事件处理事件处理关心内容关心内容具体具体对策策 排排 序序 责任人任人 策略策略伤亡人亡人员救助救助伤亡人亡人员疏散公众，避免受疏散公众，避免受伤H H H 1 医医疗机构机构/马上上/实施施H H M 2 公共安全部公共安全部门/实施施环境止境止损环境救助人境救助人员到到场救助救助能力范能力范围内的武装控制内的武装控制M H L 3 环境机构境机构/实施施M M M 4 武装机构武装机构/DMP信息信息报告告汇报事故状事故状态，等待指示，等待指示公告市民和公告市民和对外信息外信息发布布H H H 1 信息部信息部门/同步同步/实施施H L L 5 新新闻主管机构主管机构/PAP事故原因事故原
10、因对事故事故进行原因行原因调查制制订和和实施防止再施防止再发生的方案生的方案L L M 6 FBI合作合作/CAPM L H 7 合作合作/暂缓/PAPIU T位位策略策略立立场：纽约市市长PLTP 分蛋糕分蛋糕PLTP 通过细分化解为单独问题通过细分化解为单独问题l复复杂问题一般可一般可细分两个方面：元素和流程分两个方面：元素和流程l按照部分按照部分细分、按照分、按照层次次细分、按照分、按照类别细分分l按照按照时间、步、步骤、流程、流程细分分l区分：区分：现场问题是流程是流程还是元素是元素l练习：执行力出行力出问题的元素考的元素考虑和流程考和流程考虑？PLTP 价值观与能力的平衡价值观与能力
11、的平衡高能力低价高能力低价值观高能力高价高能力高价值观低能力低价低能力低价值观低能力高价低能力高价值观格格鲁夫：可用夫：可用韦尔奇：不可用奇：不可用PLTP 指导与支持的平衡指导与支持的平衡高能力低意愿高能力低意愿低指低指导高支持高支持参与参与低能力高意愿低能力高意愿高指高指导高支持高支持推销推销高能力高意愿高能力高意愿低指低指导低支持低支持授权授权低能力低意愿低能力低意愿高指高指导低支持低支持告知告知PLTP 辩论是应该先讲还是后讲？辩论是应该先讲还是后讲？71238456有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价
12、（延迟）（延迟）有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）有利陈述有利陈述不利陈述不利陈述评价评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）Norman & Donald,1959初始初始近因近因PLTP 调查：离婚程序应该更难？调查：离婚程序应该更难？23%更易更易36%更难更难41%维持维持23%更易更易46%更难更难29%维持维持A A：更容易、更难还是维持现状？：更容易、更难还是维持现状？B B：更容
13、易、维持现状、还是更难？：更容易、维持现状、还是更难？Schuman & Presser,1981NEWPLTP 优势思维之形势评估优势思维之形势评估2 23 35 54 41 1PLTP 以立场和细分技巧回答竞聘问题以立场和细分技巧回答竞聘问题1。如果副。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，更有激情，你将如何你将如何对待，如何合作？待，如何合作？（现场解答）解答）2。如果工作布置下去，。如果工作布置下去，员工不落工不落实或消极或消极对待，如何待，如何处理？理？3。作。作为一个分公司的一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司您如何攻克自己所在分公
14、司目前最重要的短板目前最重要的短板项目？目？4。你。你认为分公司内分公司内该如何开展和如何开展和谐工作氛工作氛围？5。目前，公司上下都非常重。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您行力方面的工作，您认为分分公司公司该从何从何处着手，落着手，落实执行力？真正开花行力？真正开花结果。果。6。作。作为一个部一个部门的的领导，请问您如何理解您如何理解“要管好要管好别人、先人、先管好自己管好自己”？PLTP Skill: Bull eyes模糊事件形势：通过提问发现真正问题模糊事件形势：通过提问发现真正问题问 题问 题问 题问 题PLTP 常见模糊问题常见模糊问题l管理路管理路线的核心的核心l技技
15、术专家的特家的特质l沟通的基本等式沟通的基本等式l谈判的本判的本质l挫折情挫折情绪管理的核心管理的核心l作作业：公司企：公司企业文化之核心文化之核心PLTP 挫折恢复的步骤曲线挫折恢复的步骤曲线吃惊吃惊拒绝、否认拒绝、否认接受接受敏感区间敏感区间新想法新想法情情 绪绪 反反 应应时间时间未了事件未了事件PLTP NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”
16、，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP PLTP 归属策略与确定起点归属策略与确定起点PLTP 练习：问题的策略归属练习：问题的策略归属/起点起点1 12 23 34 45 5PLTP 形势评估应用形势评估应用作作业：对现场问题进行行RCAP分析分析“完成个人事完成个人事务排列表排列表”“完成完成现场问题的的归属属”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟PLTP 小结：优势思维之形势判断小结：优势思维之形势判断1 12 23 34 45 5优势思维：问题分析与解决优势思维：问题分析与解决金金树松松 作品作品PLTP
17、小案例：快速原因分析小案例：快速原因分析灯不亮了！灯不亮了！PLTP 原因分析方法介绍原因分析方法介绍原因盾牌原因盾牌试错法试错法专家专家/实验法实验法比较法比较法原因原因PLTP 优势思维之原因分析优势思维之原因分析2 21 14 43 35 5PLTP C AProblem 问题问题Comparison 比较比较Clues 线索线索Cause 原因原因E原因分析原因分析1P3C法法什么事物什么部分出了什么什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比什么相似的事物可以比较？相相对比比较对象而言，象而言，什么是什么是发生生问题的事物所独有的的事物所独有的线索推断了什么可能原因？索推断了什
18、么可能原因？关关键提提问PLTP 如 果一个流程、一个流程、对象或象或产品出品出现了了意想不到的意想不到的问题并 且相似的（可用来比相似的（可用来比较的）流程、的）流程、对象象或或产品却没有出品却没有出现这种种问题那 么这个流程、个流程、对象或象或产品一定是有品一定是有某个特某个特别的事情的事情发生，生，从而从而导致致这个个问题的的发生生比较分析法逻辑比较分析法逻辑PLTP l全方位描述清全方位描述清单：信息的收集非常关：信息的收集非常关键哪些人程度时间哪里明确明确-涉及到什么涉及到什么人物人物-涉及的关涉及的关键人人地点地点-在哪里在哪里发生的生的时间-什么什么时候候发生的生的范范围-问题的
19、程度广度的程度广度比较内容：五个价值点比较内容：五个价值点什么什么PLTP 可能的原 因观察到的事实比较对象是、不是，或？不不 是是如如 果果是真正的原因是真正的原因他他 能能 解解 释检验可能的原因检验可能的原因PLTP 检验原因：检验原因：Y+Y=N检验可能的原因可能的原因循环检查循环检查#1可能原因可能原因观察到的事实观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果如果是是问题的有效原因的有效原因此事此事实它能解它能解释它是它是而不是而不是？*营销人人员*产品品质量量检验问题可能原因检验问题可能原因对比比对象象提问法：集体事故提
20、问法：集体事故 问题描述：什么事情的什么部分出了描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位全方位问题描述描述 偏差内容偏差内容 比比较 不同点不同点 相关相关变化化 时间 可能原因可能原因 1谁主持的事情出了偏差主持的事情出了偏差 2关关联人是人是谁 3偏差出偏差出现在何在何处 4偏差偏差发生在事情哪部分生在事情哪部分 5第一次什么第一次什么时候候发现 6何何时再出再出现 7在生命周期哪部分在生命周期哪部分 8发生偏差的程度生偏差的程度 9偏差影响广度偏差影响广度 10趋势如何如何检查问题可能的原因可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证 原因1 原因2 原因3人人物物地地点点
21、时间程程度度PLTP PLTP 比较发现原因的经典成果比较发现原因的经典成果l明确明确-涉及到什么涉及到什么人人际要决要决/说服手段研究服手段研究l人物人物-涉及的关涉及的关键人（人（团队案例）案例）九角色九角色团队成立就注定了失成立就注定了失败l地点地点-在哪里在哪里发生的（略）生的（略）中中东为什么老是打仗什么老是打仗l时间-什么什么时候候发生的生的职业规划划关注关注时间点点l范范围-问题的程度、广度和的程度、广度和趋势暴力事件暴力事件为什么什么团队责任心下降？任心下降？PLTP 被被试对问题的回答平均的回答平均值问题0美美圆1美美圆20美美圆1任任务是否有趣（是否有趣（-5，+5）-0.
22、45+1.35-0.052有多大收有多大收获（0，10）3.082.803.153科学价科学价值几何（几何（0，10）5.606.455.184是否愿意再参加（是否愿意再参加（-5，+5）-0.62+1.20-0.25Festinger，1959PLTP NEWPLTP 原因分析：案例原因分析：案例1博士乞丐博士乞丐案例案例2如何戒掉如何戒掉赌瘾，不，不协作作对原因原因类问题进行行五个方面的原因估五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用原因分析应用PLTP 小结：原因分析小结：原因分析2 23 35 54 4PLTP 好丈夫的标准好丈夫的标准l英雄
23、救美打跑臭流氓英雄救美打跑臭流氓1次次l送送给美女美女999玫瑰玫瑰l拒拒绝美女美女诱惑惑3次次l接送上下班接送上下班2年年l照照顾生病的女友生病的女友6个月个月l学学习法律，法律，为我的事我的事业提供支持提供支持PLTP 好员工的标准选好员工的标准选3项（视频）项（视频）1。勇敢但不。勇敢但不计后果后果2。点子多但不听。点子多但不听话3。踏。踏实但没有但没有创意意4。有本事但。有本事但过于于谦虚虚5。听。听话没有原没有原则6。能力。能力强但不善于合作但不善于合作7。机灵但不踏。机灵但不踏实8。是将才但有野心。是将才但有野心PLTP 优势思维之决策制定优势思维之决策制定3 34 45 52 2
24、1 1PLTP 决策制订决策制订FCAR步骤步骤Criteria 标准标准Alternatives 选择选择Risks 风险风险D MFocus 聚焦聚焦 要要对什么什么进行决策？行决策？结果果决策的决策的标准是什么？因素准是什么？因素哪一个哪一个选项更更优秀？秀？可能会有什么可能会有什么风险？关关键提提问PLTP 案例操作演练案例操作演练l选择女友女友l参考参考样本（材料本（材料1）l选择投投资方向方向l参考参考样本（材料）本（材料）l决定是否决定是否买房、房、调动l职业决策决策l参考信息（材料）参考信息（材料）NEWPLTP 关于标准的确认关于标准的确认限限 制制法法 规规要要求求 约约
25、束束优点优点特点特点满意满意希望希望更好更好更多更多结果结果条件条件PLTP 能力能力维度度分分类行行为描述描述分数分数目目标与行与行动族族1成就成就导向向2主主动性性3信息搜信息搜寻4关注流程关注流程对目目标的高的高标准准设计及多方法达成及多方法达成绩效效积极的情极的情绪，坚持不懈持不懈尝试，决不放弃，决不放弃调查研究，研究，获取达成目取达成目标的的线索索遵循流程和循序，不断改善流程遵循流程和循序，不断改善流程1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5影响力族影响力族1影响力影响力2关系建立关系建立运用数据、运用数据、陈述技巧述技巧获取支持取支持树立立权威威与上
26、与上级、客、客户和伙伴建立信任，和伙伴建立信任，联系系紧密密1 2 3 4 51 2 3 4 5自我概念族自我概念族1自信自信2灵活性灵活性对职业判断力与敏感性充判断力与敏感性充满信心信心在个人和在个人和环境之境之间良好互良好互动，不拘泥刻板，不拘泥刻板1 2 3 4 51 2 3 4 5认知族知族1演演绎思思维2归纳思思维3专业技技术将任将任务分割成各分割成各组成部分成部分发现他人未他人未发现的的逻辑联系与模式，系与模式，汇编所学所学习专业领域的知域的知识、经验、技能、技能1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5管理族管理族1团队合作合作2培养人才培养人才真真诚要求他人参与，要
27、求他人参与，对他人能力他人能力给予肯定予肯定给他人提供建他人提供建设性反性反馈，支持他人，支持他人发展展1 2 3 4 51 2 3 4 5帮助与服帮助与服务族族1人人际理解理解2客客户服服务对他人的他人的态度，度，兴趣或情感的趣或情感的认知知确保确保满足客足客户真正需要，帮助解决真正需要，帮助解决问题1 2 3 4 51 2 3 4 5123456PLTP 能力族结构图能力族结构图目标与行动族帮助与服务族管理族影响力族自我概念族认知族l成就导向l主动性l信息搜寻l关注流程l影响力l关系建立ll自信l灵活性ll演绎思维l归纳思维l专业技术l培养人才l团队合作ll人际理解l客户服务l分级 典型行
28、为A -15 行为程度B -15CPLTP 评价风险评价风险严重性严重性如果它发生的话所产生的影响可能性可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计PLTP 预测并并评估估风险分析可能分析可能选中的中的备选方案的潜在方案的潜在风险并并评估估风险。效效 果果风风 险险关键优势关键优势决策制定工具表 决策目决策目标描述：描述：为开开设客服中心客服中心 备选方案方案在旧金山租在旧金山租办公室公室 A： B： C： 决策标准 限制条件 信息 继续停止 信息 继续停止 信息 继续停止 期望要素 权重 信息 记分得分 信息 记分得分 信息 记分得分 总计 总计 总计 风险评估 P I P IPLTP PLT
29、P 作作业：模：模拟决策（微决策（微软选人）人）“进修学校、修学校、买车、买房、房、旅游、旅游、选职业、选岗位位”课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟优势决策应用优势决策应用PLTP 决策工具容易出现的问题决策工具容易出现的问题l标准的原准的原则和期望界定和期望界定l标准的数量区分准的数量区分l权重如何确定？重如何确定？l风险如何确定？如何确定？l苏格拉底的启示格拉底的启示l单次决策与多次决策次决策与多次决策l关于决策的案例（关于决策的案例（视频）PLTP NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点确定问题解决的起点与
30、正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP PLTP 小结：决策制定小结：决策制定3 32 24 45 51 1优势思维：问题分析与解决优势思维：问题分析与解决金金树松松 作品作品PLTP 优势思维之计划分析优势思维之计划分析4 42 21 13 35 5PLTP NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点确定问题解
31、决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP PLTP 小案例：高层宾馆火灾小案例：高层宾馆火灾建建设一座高楼，潜在一座高楼，潜在问题为火灾，如何火灾，如何处理？理？企企业工作失利，如何工作失利，如何处理？理？开开发项目可能失目可能失败，如何，如何处理？理？PLTP P AObjective 目标目标Problem 问题问题
32、Prevention 预防预防 措施措施Back up 后备后备 措施措施快快 速速计计 划划 分分 析析Back upE快速计划分析步骤快速计划分析步骤我我们要完成的任要完成的任务是什么？是什么？可能出可能出现什么什么问题或麻或麻烦？为了不了不让问题发生，生，我我们可以采取哪些措施？可以采取哪些措施？为避免或减少避免或减少问题发生所生所带来的来的损失，失，我我们有哪些做法？有哪些做法？关关键提提问PLTP 明确可能的原因明确可能的原因可能性原因可能性原因预防措施防措施潜在的潜在的问题：高高层宾馆发生火灾生火灾PLTP 关键路径案例：从平民到总统关键路径案例：从平民到总统NEWPLTP 预防性
33、措施防性措施降低降低发生概率生概率促促进性方法性方法提高提高发生概率生概率应急性措施急性措施降低降低影响程度影响程度利用性方法利用性方法提高提高机会效用机会效用问题机会机会之前之前之后之后问题与机会的把握问题与机会的把握秦池危机：秦池危机：1川酒入川酒入鲁2勾勾兑和固体和固体发酵酵3散酒包装散酒包装PLTP 计划目划目标： 精确法工具表精确法工具表行行动计划划 潜在的潜在的问题/机会机会 可能原因可能原因 预防性防性/建建设性性 应急性急性/利用性利用性 预警警 行行动 行行动行行动步步骤/关关键环节 时间 职责 优势计划工具优势计划工具PLTP 视频案例研案例研讨（沙漠探（沙漠探险）“网网络
34、征友探征友探险”计划分划分析析方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟优势计划者优势计划者PLTP 运用计划技巧解决问题（样本）运用计划技巧解决问题（样本）l第一第一组 要参加考要参加考试；l第二第二组 协调上班和看世界杯；上班和看世界杯；l第三第三组 年中与下属年中与下属谈绩效；效；l第四第四组 准准备新官上任；新官上任；l第五第五组 挖挖竞争争对手一手一经理；理；l第六第六组 拜拜访一个大客一个大客户l第七第七组 准准备辞辞职创业l第八第八组 准准备结婚或者要孩子婚或者要孩子l第九第九组 准准备上上马一个新一个新项目目l第十第十组 准准备假期出行旅游假期出行旅游l第十一第
35、十一组 参加一次参加一次竞聘聘l第十二第十二组 完成完成应标项目目PLTP 小结：计划分析小结：计划分析4 42 21 13 35 5PLTP 优势思维之创造性思维优势思维之创造性思维5 52 23 31 14 4PLTP 莎士比亚问题莎士比亚问题 一一 二二 三三 四四PLTP 创新方案制订创新方案制订Criteria 标准标准Mind 主意主意D MFocus 目标目标 要要对什么什么进行行创新？新？决策的决策的标准是什么？准是什么？可以可以产生哪些新主意？生哪些新主意？哪一种方案更哪一种方案更优？关关键提提问Alternatives 选择选择PLTP 产生更多备选方案产生更多备选方案l整
36、合不相关特整合不相关特质，从五个，从五个问题元素着手元素着手关系算法：运用关系算法：运用连接接词，在一个，在一个问题两个元素两个元素间建立关系建立关系如，如，顾客客-服服务的的联系系在在之中，和，之中，和，为了，通了，通过，有有时，然后，然后，作作为，之前，之前PLTP 产生方案产生方案“顾客顾客服务服务” 增加服务方案增加服务方案l在在之中：在之中：在顾客之中服客之中服务l和：和： 顾客和服客和服务l为了：了： 为了了顾客客服服务l通通过： 通通过顾客服客服务l有有时： 有有顾客客时候服候服务l然后：然后： 顾客客然后然后服服务l作作为： 作作为顾客服客服务l之前：之前： 顾客之前服客之前服
37、务l顾客聚会客聚会时服服务l有有顾客就有服客就有服务l客客户的需求的需求类型型l服服务渠道渠道l服服务时间、地点、地点l顾客反客反应后服后服务l服服务心心态l服服务时间考虑问题的五个要素创新PLTP 产生更多备选方案产生更多备选方案NEW问 题本身人物时间地点变化形态学综合法形态学综合法改变五个要素要素改变五个要素要素第一步第一步操作操作员总是延是延长午餐休息午餐休息时间，和朋友呆在咖啡，和朋友呆在咖啡馆第二步第二步问题要素要素时间总量量开始开始时间地点地点和和谁频率率1个多小个多小时中午中午12点点咖啡咖啡馆朋友朋友们每天每天第三步第三步可改要素可改要素时间总量量开始开始时间地点地点和和谁频
38、率率第四步第四步1234PLTP 形态学综合法形态学综合法改变要素改变要素第一步第一步操作操作员总是延是延长午餐休息午餐休息时间，和朋友呆在咖啡，和朋友呆在咖啡馆第二步第二步问题要素要素时间总量量开始开始时间地点地点和和谁频率率1个多小个多小时中午中午12点点咖啡咖啡馆朋友朋友们每天每天第三步第三步可改要素可改要素时间总量量开始开始时间地点地点和和谁频率率30分分钟11：00办公室公室同事同事每周一次每周一次90分分钟11：30会会议室室老板老板一周一周2次次45分分钟12：30餐餐馆管理小管理小组隔天隔天第四步第四步1每周一次和老板在会每周一次和老板在会议室，从室，从12：30开始共开始共进
39、30分分钟午餐午餐2每周两次和同事在会每周两次和同事在会议室，从室，从11：30开始共开始共进90分分钟午餐午餐3每隔一天和管理小每隔一天和管理小组在餐在餐馆，从，从11开始共开始共进45分分钟午餐午餐4隔天在自己隔天在自己办公室，从公室，从12：30开始吃开始吃30分分钟午餐午餐NEWPLTP 解决解决现场提出的提出的创新新问题“1、与上司沟通；、与上司沟通；2、改、改变生活坏生活坏习惯；3、员工招聘工招聘”课题：使用连词法/整合不相关特质发表：用chart发表时间：10分钟创新思维创新思维PLTP 总结：优势思维技术总结：优势思维技术1 12 23 34 45 5PLTP q培养培养“问题
40、意意识”的感性的感性 噢！原来是噢！原来是这样。不？不？ 予以否定予以否定究竟是什么呢？究竟是什么呢？解决问题解决问题能力能力思维态度思维态度逻辑性、创造性、逻辑性、创造性、好奇心、好奇心、探索性、预见性探索性、预见性思维能力思维能力信息能力、分析能力、信息能力、分析能力、判断能力判断能力创新能力、计划能力创新能力、计划能力解决问题的能力解决问题的能力q各种能力各种能力组合的合的“综合能力合能力”PLTP NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP PLTP 问答和致谢！问答和致谢！
