《公司战略学生版ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略学生版ppt课件（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Strategic Management公司战略第六章第四章第四章 公司战略公司战略公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略Strategic Management采取此种战略一般有以下特征： 1、发发展展速速度度快快，超超过过社社会会平平均均增增长长速速度度，甚甚至至超超速速成成长长（一一般般是指是指2位数以上的增长）；位数以上的增长）；2、行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；3、经济环境处于变革
2、调整时期（产业结构、所有制结构）经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构）4、存存在在规规模模经经济济带带来来的的巨巨大大成成本本优优势势，（扩扩张张可可以以消消除除行行业业内内价格竞争的潜在危险）价格竞争的潜在危险）5、善善于于不不断断运运用用新新技技术术、开开发发新新产产品品、新新市市场场不不断断创创造造市市场场6、领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；l奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大；奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大；发展战略发展战略Strategic Management发展战
3、略发展战略密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化Strategic Management企业发展方向退出巩固 产品开发市场渗透市场开发 多元化 （相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场Strategic Management定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势Strategic Management定义
4、将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化Strategic Management定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力Strategic Management企业的一体化成长战略企业的一体化成长战略l企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延
5、伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化Strategic Management定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益Strategic Management定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益Strategic M
6、anagement定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源Strategic Management企业纵向一体化战略的优势l向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权l如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润l向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道l当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润l企业可以通过纵向一体化实现垄断Strategic Managem
7、ent企业纵向一体化战略的劣势l纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍l企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化l向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发l可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题Strategic Management企业纵向一体化战略的劣势（加）l经营风险：l外部变动成本与内部相对固定成本的差异l业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动l上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应l启示：企业是否一体化，必须慎重！Strategic Management纵向一体化可能带来的问题：1、经经营营风风险险
8、增增大大，因因为为脱脱离离该该行行业业会会更更加加困困难；（行业进入深度增加）难；（行业进入深度增加）2、管理难度增大，管理费用增加；管理难度增大，管理费用增加；3、生生产产能能力力可可能能不不均均衡衡，导导致致部部分分环环节节生生产产能力过剩，或达不到规模效益；能力过剩，或达不到规模效益；4、世世界界经经济济发发展展总总的的趋趋势势专专业业化化、规规模模化化、分分工工协协作作；不不是是什什么么都都做做，小小而而全全；（创伟力、富士康）（创伟力、富士康）Strategic Management多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：l水平多样化：同一专业，不同行业内l汽车厂生产轿车、卡车、公
9、共汽车l垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸l汽车厂生产车轮l同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场l家电行业：包装、销售渠道、促销方式l混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药Strategic Management多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务Strategic Management获得更高回报获得更高回报 多元化的动因 内部动因 ：为了平衡未来不为了平衡未来不确定的
10、现金流确定的现金流降低风险降低风险多样化的程度主业主业经营非相关经营相关限制Strategic Management适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化Strategic Management多元化战略的优势相关多元化：l将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中l将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉l以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动Strategic Management多元化战
11、略的优势非相关多元化：l公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险l多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用l可对公司内的各个经营单位进行平衡l公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力Strategic Management定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；紧缩型战略经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，
12、企业总体利益受到损伤Strategic Management防御战略收获战略调整战略放弃战略清算战略Strategic Management定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型收获战略企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型Strategic Management定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润例子尼桑的重生
13、重整公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的Strategic Management定义变卖公司的分部或部分资产例子中石化等剥离公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足Strategic Management定义变卖公司所有的资产，转化为切实的价值例子清算当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变
14、卖公司的资产来使他们的损失最小化 Strategic Management1.1.2.2.3.3.4.4.关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高 +20%中 10%低 -20%在行业中相对市场份额地位高2中1低0.5业务组合分析BCG组合矩阵基本框架Strategic Management 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司Strategic Management普通相对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵Strategic Management方法的特点l强
15、调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 l把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系l解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。l胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛l两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍Strategic ManagementBCG矩阵的优点l直观生动l含有较少的主观因素l可以用于战略研究初期阶段的分析工作l一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。Strategic Management产业结构分析与竞争战略采用不同策略l明星：进行较大规模的投资，但这类产品
16、所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。l金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。l问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。l瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场Strategic Management产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析l把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。l如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？l安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创
17、第二春。l成功的路线l金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化Strategic Management产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析l失败的陷阱：l明星投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；l70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。l金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。l思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑Strategic Management行业吸引力行业吸引力市场容量增长率
18、收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强 中 弱竞争能力（相对竞争地位）竞争能力（相对竞争地位）市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱发展选择撤退业务组合管理：GE矩阵Strategic Management行业吸引力竞争能力分析法l发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展l选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略l收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略
