基于企业战略的绩效

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1、基于企业战略的绩效基于企业战略的绩效管理管理彭剑锋，彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人

2、力资源进程杰出人物”。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管

3、理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目录第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第三单元：绩效指标体系设计第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第五单元：绩效管理的责任承担与承诺第六单元：绩效沟通与绩效执行力第一单元绩效管理与企业战略的执行与落地问题的提出：1 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目企业的战略管理能力体现为企业战略

4、性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。略执行系统，是战略落地的工具。 但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于原因在于: :企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。 出路：出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的

5、价值取向。依据，是企业战略目标的价值取向。 但现实是：但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于原因在于: :企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。 出路：出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。从机会导向转到战略导向（产业升级与战

6、略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力）从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡）从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升）企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立） 一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（客观公正的

7、绩效指标与标准体系与阳光规则）从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）（企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理）从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向）从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管理系统）从机会导向到战略导向从机会导向到战略导向中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。 战略性思维要点：企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种

8、位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于请看：麦肯锡对于340340家客户战略实施成败原因的分析家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有麦肯锡的建议有缺陷缺陷17%其它其它8%客户不愿或没做客户不愿或没做好变革的准备好变革的准备35%组织缺乏实施战组织缺乏实施战略的能力略的能力40%二、绩效管理是战略

9、落地的工具什么样的战略有执行力？战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力战略是对长期利益的权衡和取舍。集中力量资源不集中的战略不具有执行力战略是一种义无反顾的决心和承诺。集中资源，“杀鸡用牛刀”。实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力战略体现为经营活动的整体性。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。业绩指标等构成的。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环境环境环境环境1.

10、公司KPI、GS2.部门KPI3.1.管理流程2.管理制度3.监控体系4.1.职能划分2.管理层次与幅度3.部门、岗位设置4.1.职位说明（职责）2.集、分权手册3.文化、领导、沟通4.战略落地与绩效管理战略落地与绩效管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务

11、战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公

12、司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A

13、A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施自自上上而而下下层层层层落落实实资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门部门(各所各所)的目的目标标小组与个人的目小组与个人的目标标企业的战略企业的战略企业的目标企业的目标三、绩效管

14、理的价值取向与内在价值驱动价值取向：企业家精神与企业家价值观企业的使命追求与核心价值观股东价值与相关利益者价值内在价值驱动：绩效管理与人力资源机制绩效管理与薪酬问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有

15、效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须做必须做什么什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力寻找并突破寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战

16、略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉力牵引机制牵引机制绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管绩效考核是人力资源管理决策的依据理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也

17、称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是到底什么是绩效？绩效？第二单元 绩效与绩效管理结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： “绩效绩效”= “= “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度

18、”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动

19、的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述

20、过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“”=“做了什么做了什么” +“” +“能做什么能做什么” 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）（3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证

21、书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度4 ）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什

22、么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、 技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本绩效评价绩效评价职业

23、化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标与员工行为目标2 绩效的“三纵三横”层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 素质 行为 绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产

24、产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺组织绩效的承诺与评估与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整合文化理念的整合与管理与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作与协同模式互补型人才团队互补型人

25、才团队建设建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承诺个人绩效的承诺与评估与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效寻找产生高绩效的人才的人才人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全全面面绩绩效效管管理理图图1 绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。HR层面的绩效管理绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的

26、管理活动过程。强调以人为中心的绩效管理循环过程（绩效计划、绩效辅导、评价、回报）基于绩效评价、激励、使用人。寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。二二 绩效考评与绩效管理的含义与内容绩效考评与绩效管理的含义与内容基于经营管理层面的绩效管理BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）的定义：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段 基于经营层面考虑如何实现经营目

27、标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环。2 绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进构建指标与标准体系并进行监测）行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发

28、现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和

29、他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）3 绩效管理体系内容绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反

30、馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4某地产企业案例绩效计划绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估绩效评估 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距

31、展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励绩效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。绩效计划关键点1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。薪酬福利专员岗位说明（部分）岗位职责岗位职责绩效目标绩效

32、目标工作计划（针对目标工作计划（针对目标二）二）1、制定并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。5月份完成系统软件的修订。6月份完成自助福利系统内容框架的确定。7月份完成福利系统内容的确认。10月份完成所有员工数据的导入。2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售

33、额）等很多类型。职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。三、绩效管理的责任承担三、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管及各级主管）1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释

34、的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气三流企业卖力气二流企业卖产品二流企业卖产品一流企业卖技术一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文超一流企业卖标准（或文化）化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人

35、做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导） 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部相关部门和人员在绩效管理过程中的分

36、工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是企业各层管理者的共同责任绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务去做。保证员工有任务去做。2

37、.按要求的标准去做。按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最检查工作过程，给予支持，评价最后结果。后结果。结结果果1.保证目前的绩效令人满保证目前的绩效令人满意。意。2.分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能激发员工提高自身技能和水平的动机。和水平的

38、动机。4.为员工的学习和发展创为员工的学习和发展创造更多的机会。造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。获取最大益处。绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。挖掘员工个人职业发

39、展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建对员工在职业生涯的抉择提出建议。议。3.帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。途径和制定实现谋略。生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。人和组织绩效的影响。2

40、.协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。表明自己对员工的支持。1.倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。这些问题的最佳方法。人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有

41、关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有

42、关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。的人力资源管理决策。第三单元 绩效指标体系设计1.1.什么是什么是KPIKPI？（1）关键结果领域（）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。 （2）关键业绩指标）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略

43、转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的K

44、PI指标进行考核和评价。绩效度量指标的设计原则管理格言：管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的业绩度量的.M.A.R.T原则原则关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时

45、间要求。关键绩效指标关键绩效指标l既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合将战略转化为行动将战略转化为行动绩效指标绩效指标战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体

46、系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战

47、略需要脱钩。 收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 2、KPI指标与标准设计的方法（1）关键成功因素法（）关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因

48、素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标

49、-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创

50、新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内

51、部营运学习与成长学习与成长1234某银行成功关键：某银行成功关键：3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左左右右业业务务发发展展目目标标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理

52、体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系统高效的信息管理系统示示例例成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现维度，明晰获得优

53、秀业绩所必需的条件和要实现的目标的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要要素。素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要的工作要求，是对维度目标的细化求，是对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据其特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定以最终确定KPIKPI指标指标（2）

54、标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。020406080100AB最优本公司指标I差距标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业

55、中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职

56、能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业

57、的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟

58、定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。标杆基准案例：顾客基准（3）价值树分解）价值树分解(EVA-extravalueadded) EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的

59、正确行为行为-经济增加值经济增加值-战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系EVAEVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素值的关键环节和驱动因素EVA敏感度分析举例敏感度分析举例增加增加投资回报率投资回报率经济经济增加值增加值减少减少资金平均成本资金平均成本改善改善 运营运营利润利润增加资金增加资金流转率流转率增加收入增加收入减少成本减少成本固定资产固定资产提高价格提

60、高价格劳动力劳动力原料原料燃料燃料/ /能源能源采购采购其他其他增长销量增长销量在建工程在建工程滚动库存滚动库存工厂厂房工厂厂房土地、建筑土地、建筑经营资金经营资金交通工具交通工具机械装备机械装备 存货存货应付款应付款应收款应收款 5.45%5.45% $84.4 m$84.4 m 5.05%5.05% $78.2 m$78.2 m 1.85%1.85% $28.7$28.7 m 0.020.02% $0.4$0.4 m 0.001%0.001% $0.02 m$0.02 m 0.07%0.07% $1.1 m$1.1 m 1.81%1.81% $28.0 m$28.0 mEVAEVA改变改变

61、实际值实际值EVAEVA改变改变百分比百分比灵敏度分析部分灵敏度分析部分高高EVAEVA影响部分影响部分根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标企业的关键业绩指标- 经济增加值经济增加值经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVAEVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面市场份额市场份额销售面积销售面积/ /数量数量销售增长率销售增长率客户满意度客户满意度定价策略定价策略营销广告和促销营销广告和促销设计成

62、本设计成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本应付款周转天数应付款周转天数应收款周转天数应收款周转天数存货周转率存货周转率已购置资产已购置资产办公和网络设备办公和网络设备其他投资其他投资资本结构资本结构销售提成销售提成营销和广告费用营销和广告费用员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面远景和战略规划远景和战略规划需求分析产品开发需求分析产品开发项目投资决策项目投资决策营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理产品化流程产品化流程中央采购中央采购工程管理工程管理知识管理知识管理财务活动信息管理财务活动信息管理基础设施的建立和完基础设施的建立和完善善财务活

63、动信息管理财务活动信息管理营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理企业计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标销售收入销售收入/ /销售率销售率目标客户到达率目标客户到达率目标客户购买数量目标客户购买数量/ /比例比例各类流程的投诉率各类流程的投诉率流程处理量流程处理量/ /数量成数量成本本各类资产数量各类资产数量各类资产利用率各类资产利用率资本平均成本资本平均成本各类流程处理量各类流程处理量各类流程处理成本各类流程处理成本股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产

64、能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队 案例：案例：适应岗位适应岗位事业事业本部本部投资投资资本资本回报回报率率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数

65、量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIXX+ 关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+销售收入(4)综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Sco

66、re Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控

67、制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。KaplanKaplan（卡普兰）（卡普兰）NortonNorton（诺顿）（诺顿） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想 自自20世纪世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历

68、了三个发展阶段：平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段： 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已

69、经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 EVA比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制：操作控制/计划导向计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控

70、制：战略控制/计划与结果相结合计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制：财务控制/结果导向结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源，以矩整合资源，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导

71、集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场KSFBSC绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系采取不同层级相适应的绩效管理体系BSCEVAKSF绩效工具绩效工具典型适应典型适应层级层级 附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的软件软件企业企

72、业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系步骤二：步骤二： KPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效

73、效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例

74、的变动指标产品市场占有率步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作

75、优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数

76、量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同

77、生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培

78、训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内流程培训与内审次数指标、审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场

79、评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3

80、客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理321目标创建世界一流工厂以企业文化建设为主线生产管理生产计划及控制成本物流支持系统成本控制品质管理技术改造/更新设备保养设备投入规划薪酬及激励机制人力资源规划教育/培训组织/人事生产设备人力资源管理本地知名度品牌的文化认同工人技术水平工艺流程技术水平品牌知名度生产技术水平

81、鱼刺图举例鱼刺图举例系列产品研发知识信息共享系统构建系列产品研发客户关系管理广告销售公共关系发行网络发行管理系统产品配送系统客户关系管理广告销售公共关系发行网络发行管理系统产品配送系统学习型组织团队管理薪酬体系核心人才规划融资、兼并财务分析水平财务管理控制其他：法律因素战略决策战略实施组织文化组织设计研发管理销售管理产品管理人力资源管理财务管理战略管理平面媒体（报纸）关键成功因素模型鱼骨图平面媒体（报纸）关键成功因素模型鱼骨图净资产收益利润率核心产品占销售比率国内市场份额占有率全球市场份额占有率成本/费用控制顾客满意和顾客忠诚战略客户开发和伙伴关系建立顾客服务和响应速度高效可靠的新产品推出节奏

82、顾客需求和交货满足能力产能和规模大供应链可靠和稳定产品开发/生产技术能力关键/核心技术研发和支持稳定和可靠的产品质量顾客经理制的客户服务体系市场洞察和沟通领导团队IT信息管理系统战略导向的绩效体系/薪酬体系员工素质导向的培训机制变革型企业文化组织结构的影响系统变革利润增长市场/客户服务市场领先组织成长/建设成为全球成为全球供应商供应商规模最大 机种最全技术最先 管理最新SHEC公司成功关键分析法鱼骨图公司成功关键分析法鱼骨图人力资源管理者角色模型图企业的战略伙伴持续变革的推动者HR管理技术专家员工精神激励者分析变化趋势及相关问题协助企业进行改组、裁员员工沟通跟踪法律及规则的变动制定人力资源规划

83、目标管理、团队管理咨讯整合提供合并、收购建议沟通协调风险控制开发新知识领域完善的激励制度充分授权企业文化的营造者工资与福利培训与开发制度建设人力资源的配置规划、招聘、选拔、录用。调配、晋升、降职、轮换劳资关系协调及矛盾处理技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习培训与开发报酬、激励人与文化营运优秀技术领先利润与资金商业周期管理客户服务强势文化友善的工作氛围HR系统能力发展质量改善制程稳定缩短生产周期紧随顾客技术路线图信用管理资金周转率成本控制供应链稳定性顾客产业多样性扩产时机选择HUB管理样品快单服务研发转量产时效性交货准确性库存控管衰退期反应速度优秀的电子优秀的电子零件公司零件公司研发有效

84、性顾客沟通有效性共同开发项目实务电子企业关键成功鱼骨图风险控制产品研发市场领先客户服务销售管理利润增长核保核赔分保渠道产品创新能力定价能力研发的有效性市场份额服务模式服务标准化客户信息管理销售策略销售队伍渠道拓展资产管理费用支出优秀的财产保险公司品牌影响力市场拓展能力保险公司成功关键鱼骨图出版流程生产流程营销流程招聘系统知识管理培训系统激励措施考核系统人才信用与道德管理品牌知名度品牌使用效率有效的市场推广客户知度90%以上组织变革程序与方法业务流程危机管理文化整合行业领先成本控制财务制度组织设计解决方案CRM顾问式销售员工素质产品品牌管理制度利润增长客户服务成本控制人员发展系统知识与信息共享系

85、统构建出版集团出版集团成功关键鱼骨图出版集团成功关键鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图企业目标重组并购危机管理管理改组员工关系冲突管理员工沟通参与知识结构设置确认主要管理层业务流程组织交流、创新管理、专家聘请职位分析、人才推荐、薪酬体系策划、培训、绩效管理体制财务控制、融资公司发展方向确定领导力培养企业文化管理战略决策业务伙伴知识管理专家角色领导者角色变革管理员工服务建设与现代化大都市相适应的国际一流供电企业核心价值理念尚在深透阶段计划经济体制下得文化习惯依旧留有痕迹技术装备需要大量的投入多元产业缺乏开拓外部市场得能力营销队伍、组织尚未达到扩展市场得能力市场调研和制

86、定合适营销对策方面不足营销管理有待进一步革新信息资源的不对称和传递的衰减资金利用率不高局部地区电网供电能力不足相关法律、法规不齐全城市发展和客户对电网及服务要求的提高面临其他能源企业的竞争政府对电力企业改革要求的影响组织存在流程、信息、协调及执行力等发面的问题电力供需矛盾较突出员工队伍素质和业务能力偏低组织变革有较大困难用人机制不能适应企业发展的要求（上上海海市市电电力力公公司司市市区区供供电电公公司司企企业业战战略略目目标标）企业文化外部环境人力资源财、务、信息资源市场拓展企业实施战略目标尚存在的问题分析因果图企业实施战略目标尚存在的问题分析因果图华为公司案例KPIs是华为公司“计划、行动、

87、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。华为案例（续1）： KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为案例（续2）：指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市

88、场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理客户服务客户服务客户服务客户服务要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标服务质量服务质量服务质量服务质量为顾客提供高质量的产品1 1客户对产品的抱怨2 2客户对服务态度的抱怨3 3 产品安装的单位人工成本4 4承诺为客户安装产品的守时性5 5准时完成安装的百

89、分率6 6对顾客寻求职员的响应速度7 7一年中产品安装的失败率8 8在事发第一时间解决问题的次数9 9产品价格的竞争力1010维护价格的竞争力1111维修价格的竞争力1212付款条件客户培训客户培训客户培训客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1 1关于培训内容和培训效果的时候调查2 2客户对培训的满意度主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理1 1预算完成的准时性2 2项目满意度华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续3 3：要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额市场份额市场份额精确把握细分市场，

90、洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1 1市场和产品份额的增长程度2 2引领产品革新运动3 3 产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络营销网络营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1 1差旅费，销售成本2 2顾客增长率3 3顾客保有率4 4回应顾客请求的时间5 5赢得竞争对手的客户的数目6 6新客户的成长情况7 7分销渠道管理市场形象市场形象市场形象市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1 1品牌认知2 2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度市场领先市场领先市场领先

91、市场领先华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续4 4：技术创新技术创新技术创新技术创新要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发

92、项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续5 5：1，找到关键成功因素，并与部门建立关联，找到关键成功因素，并与部门建立关联某企业案例2，找到部门的关键职责，找到部门的关键职责3，找到战略目标与部门的关联，找到战略目标与部门的关联4，指标形成，指标形成1 关键业绩指标分类效益类

93、效益类营运类营运类组织类组织类部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成率产量计划完成率新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标 衡量创造股东价值衡量创造股东价值的能力的能力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活动推动整体战略目标动推动整体战略目标完成的能力完成的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构

94、优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标 衡量建立企业价值衡量建立企业价值观与人员组织竞观与人员组织竞争力的能力争力的能力人员规划人员规划企业文化建设企业文化建设与制度建立与制度建立 举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度2 市场部KPIKPI考核目的考核目的市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销

95、网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模3 销售部KPIKPI考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要

96、争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 4 研发部KPIKPI考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概

97、念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 5 事业部KPIKPI考核目的考核目的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产

98、品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率可口可乐公司关键业绩指标某燃气集团指标开发平衡记分卡与成功关键法的融合平安保险KPI指标大全华为公司的案例公司级平衡计分卡财务财务虚拟利润内部过程内部过程人均销售收入顾客方面顾客方面顾客满意度学习与成长学习与成长TPM公司的公司的KPI结构结构华为公司的案例以销售毛利率为中心，建立连带责任以销售毛利率为中心，建立连带责任为什么以销售毛利率为中心建立部门体系考核销售毛利率，有利于兼顾当期盈利和潜力的增长。 低成本是公司的核心竞争力。哪些部门

99、应当对销售毛利率承担责任国内、国际营销部：直接影响收入、价格、服务费用、运杂费产品线、中央研究部、运作支持部：直接影响成本、收入、服务费用供应链管理部：直接影响材料成本、制造费用财经管理部统筹和监控影响销售毛利率的各个方面具有连带责任的其他指标的例子客户满意度供应链费用中的运杂费华为公司的案例产品线平衡计分卡学习与成长学习与成长TPM财务财务投资收入销售毛利率税前利润内部过程内部过程新产品销售比重重点局产品故障率顾客顾客顾客满意度网上问题及时解决率产品线产品线KPI结构结构财务角度销售收入增长率销售收入增长率投资报酬率投资报酬率销售利润率销售利润率股东权益报酬率股东权益报酬率资产周转率资产周转

100、率流动比率流动比率速动比率速动比率资产负债率资产负债率每股收益每股收益市盈率市盈率客户角度市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标内部经营过程新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系学习、创新与成长员工能力员工能力员工满意度员工满意度员工流动性员工流动性劳动效率劳动效率员工培训次数员工培训次数信息系统状况信息系统状况员工合理化建议次数员工合理化建议次数新产品开发情况新产品开发情况制造改善情况制造改善情况华为公司的案例公司级平衡计分卡财务财务虚拟利润内部过程内部过

101、程人均销售收入顾客方面顾客方面顾客满意度学习与成长学习与成长TPM公司的公司的KPI结构结构提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “ “开创经销优势开创经销优势” ( (创新流程创新流程) ) “ “增加顾客价值增加顾客价值” ( (顾客管理流程顾客管理流程) )“建立作业优势建立作业优势”( (作业流程作业流程) )“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”( (法令规范与环境流程法令规范与环境流程)

102、 )训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构学习与成长构面面BSCBSC内部关系内部关系如何设计如何设计- -财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价

103、值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新

104、的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核业应

105、以目标客户为焦点来考核绩效绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业必战略的企业必须具备领先的创新流程，才能须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“顾客至上顾客至上

106、”战略的企业必战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。须具有优异的顾客管理流程。采取采取“成本领先成本领先”战略的企业则战略的企业则强调作业流程的成本、品质和强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度以及供应商及配送流程的速度和效率和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的

107、无形资产企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具战略性科技：

108、为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队权及整合工作团队战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ? ?为了达到财务指标为了达到财务指标, ,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ? ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求, ,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流

109、程要如何改善生活? ?为了达到以上的目标为了达到以上的目标, ,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ? ?因因果果行动行动结果结果平衡记分卡的应用：平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成

110、功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略美国美国PIONEER石油公司的年度奖励石油公司的年度奖励制度中制度中BSC各类指标权重各类指标权重类别类别衡量指标衡量指标权重权重%财务（财务（60%）利润与竞争者比较利润与竞争者比较18。0投资者报酬率与竞争者比较投资者报酬率与竞争者比较18。0成本降低与计划比较成本降低与计划比较18。0新市场销售成长新市场销售成长 3。0现有市场销售成长现有市场销售成长 3。0顾客（顾客（10%）市场占有率市场占有率 2。5顾客满意度调查顾客满意度调查 2。5经销商满意度调查经销商

111、满意度调查 2。5经销商利润经销商利润 2。5内部营运内部营运（10%）社区社区/环保指数环保指数10。0学习与成长学习与成长（20%）员工工作环境与满意度调查员工工作环境与满意度调查10。0策略性信息供应情况策略性信息供应情况 3。0案例1：某物业的关键因素综合分析1根据企业的战略和成功关键因素，确定公司级的KPI指标。战略目略目标成功关成功关键因素因素公司公司级KPIKPI三年内成三年内成为国内一国内一流的物流的物业管理公司管理公司物物业管理水平管理水平客客户投投诉次数次数客客户满意度意度紧急事件急事件处理理评价价大楼租售率大楼租售率物物业费合同金合同金额2根据部门的责任，确定部门级的KP

112、I指标战略目略目标成功关成功关键因素因素部部门责任任部部门级KPIKPI三年内成三年内成为国内一国内一流的物流的物业管理公司管理公司物物业管理水平管理水平提高客提高客户服服务水水平平客客户投投诉次数次数客客户满意度意度物物业费催催缴完成率完成率紧急事件急事件处理理评价价提高内部管理水提高内部管理水平平预算算费用控制率用控制率内部客内部客户满意度意度出勤率出勤率交交办事事项完成率完成率部部门责任安全事故次数任安全事故次数总经理理责令工作整改次数令工作整改次数促促进员工工满意，意，增增强强员工能力工能力部部门员工工满意度意度员工任工任职资格晋升率格晋升率员工流失率工流失率员工合理化建工合理化建议采

113、采纳数量数量核心人才保有率核心人才保有率3. 根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。战略目略目标成功关成功关键因素因素部部门责任任员工工职责员工工级KPIKPI三年内成三年内成为国内一国内一流的物流的物业管理公司管理公司物物业管理水平管理水平提高客服提高客服水平水平提高客提高客户服服务水平水平客客户投投诉次数次数客客户二次投二次投诉次数次数客客户手手续审核出核出错次数次数公共区域公共区域验收出收出错次数次数未及未及时报告故障次数告故障次数客客户满意度意度投投诉处理不及理不及时次数次数质量抽量抽检评价指数价指数巡巡视检查记录的完整性的完整性物物业费催催缴完成率完成率未填突未填突发事件登事件

114、登记表次数表次数加加强强自身建自身建设工作工作规范不合格次数范不合格次数出勤出勤4. 根据每个员工的职责，分别确定某考核周期每个员工的KPI指标序号序号常常规KPI指指标权重（）重（）1巡巡视检查记录的完整性的完整性102质量抽量抽检评价指数价指数153客客户投投诉次数次数154公共区域公共区域验收出收出错次数次数10序号序号改改进KPI指指标权重重1未及未及时报告故障次数告故障次数102客客户二次投二次投诉次数次数103投投诉处理不及理不及时次数次数10序号序号行行为指指标权重重1巡巡视52客客户回回访53投投诉处理理10员工级员工级KPI是多个职位员工的是多个职位员工的KPI指标的集合。确

115、定某个员工在某考核周期的指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标（库）中进指标（库）中进行筛选。行筛选。 案例2：某集团KPI指标体系的开发案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）KPI指标库：指标库：度量战略的财务主题平衡记分卡化战略为行动，P.42战略主题战略主题收入增长和组合收入增长和组合降低成本降低成本/提高生提高生产率产率资产利用资产利用业业务务单单位位战战略略增长增长l细分市场销售增长率l新产品、服务、新客户占收入的百分比l人均收入l投

116、资（占销售额比例）l研发（占销售额比例）保持保持l目标市场占有率l交叉销售，组合销售l新应用占销售收入比例l客户线/产品利润率l成本的标杆比较l成本降低率l间接开支占销售收入比例l营运资金比率（现金周转期）l主要资产类别的资本报酬率l资产利用率成熟成熟l客户线/产品线利润率l非盈利客户比例l单位成本（单位产出，每项交易）l加收期l有效产出注：注：1、产品线利润率（、产品线利润率（product line profitability) 2、有效产出（、有效产出（throughput)客户核心度量指标群市场份额客户保持率客户获得率客户盈利性客户满意度市场份额反映一个业务单位在既有市场中所占的比率（

117、以客户数、消费金额或销售数量来计算）客户获得率度量一个业务单位吸引或赢得客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数客户保持率记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户盈利性度量一个客户或一个细分市场扣除客户所需的特殊费用后的净利润内部业务流程方面度量创新流程的指标产品开发绩效度量-开发周期或上市时间（cycle Time by Phase ,Time-to-Market)与竞争对手比较，与开发计划比较。-新产品盈利平衡时间（Break-even Time,BET)(或获利时间，Time-to-profit)-新产品

118、销售收入比例-投资效率(Investment Efficiency)-共享资源利用率(Preferred Parts Utilization,Building Block Commonality)-新产品目标成本达成率-保修费用占销售收入比重(Warranty Expense/Revenue)-顾客满意度(Customer Reported Defects,Customer Satisfaction Via Survey)内部业务流程方面度量运营流程的指标顾客导向内部导向绩效属性可靠性响应性柔性成本资产利用ReliabilityResponsivenessFlexibilityCostAsse

119、t及时交货率合同履约率完美订单履行率订单履行周期供应链响应时间供应链柔性供应链管理技术附加价值生产率产品保修成本率现金周转期存货周转率内部业务流程方面度量售后服务流程的指标-响应时间（Response time)-问题解决时间(Fix time)-一次解决率(First-pass yield)-客户满意度-客户投诉率-备件库存周转率-客户服务费用率度量员工的核心指标度量员工满意度-参与决策-工作表现优良时是否得到肯定-是否能够得到胜任工作所必需的信息-企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性-行政职能部门是否给予足够的支持-对企业的整体满意度度量员工保持率-关键员工流失率度量员工生产率-人均销售收

120、入-人均附加值 第四单元公司总体绩效目标的制定与分解技公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）术与方法（部门与员工绩效目标）一、目标体系框架及内容目标体系框架图员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进

121、改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项经营计划和经

122、营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项

123、由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考

124、评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点

125、公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有 率 30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合 格 率 为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在 30%或 增 加 到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%

126、3 3、子部门、子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%KPIKPI分解分解各主要业

127、绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理提出业绩指提出业绩指标的要

128、求标的要求*根据根据上级目标上级目标市场分析市场分析历史业绩历史业绩年度预算年度预算质询和汇总质询和汇总业绩合同业绩合同通过对关键通过对关键假设的讨论，假设的讨论，达成一致达成一致双方签署业绩合同的双方签署业绩合同的利益是一致的利益是一致的发约人希望明确受发约人希望明确受约人的职责约人的职责受约人希望其业绩受约人希望其业绩和薪酬有明确的考和薪酬有明确的考核标准核标准最终的指标一般是需最终的指标一般是需要一定努力才能帮到要一定努力才能帮到的：的：“拔高指标拔高指标”受约人：受约人：大客户部大客户部主任主任提出达到业提出达到业绩指标的预绩指标的预测测*根据根据市场分析市场分析历史业绩历史业绩自身能

129、力自身能力年度预算年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议输入公司整体的目标公司整体的目标期望期望在关键业绩指标在关键业绩指标上建立的各层面上建立的各层面初步确定的目标初步确定的目标各部门的经营计各部门的经营计划初稿划初稿各部门主要业绩各部门主要业绩的历史表现的历史表现会议目的：会议目的：确定分公司、各部门的目标设定确定分公司、各部门的目标设定参与者：参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人资源部主任、各业务部门负责人时间：时间：12月，历时约月，历时约6小时小时具体内容

130、：具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战及的资源（资本与人力）进行挑战其它与会者提出质询其它与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询答质询如有必要进行有关服务水平协议（如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案如有问题，提出并同意具体解决

131、方案最终确定各层面的目标最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及确认整体及公司的目标，公司的目标，签订业绩合签订业绩合同同开始准备修开始准备修改并最终确改并最终确定为守成目定为守成目标的行动计标的行动计划划KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端一般前端与后端分别是公司收入分别是公司收入与成本的主要产与成本的主要产生处，财务类指生处，财务类指标的考核权重会标的考核权重会大于职能部门或大于职能部门或支撑部门这些不支撑部门这些不直接同财务挂钩直接同财务挂钩的部门。的部门。财务类指

132、标财务类指标其他指标其他指标60%402559575客户经理客户经理呼叫中心主呼叫中心主任任维护安装部维护安装部主任主任（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和

133、网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资

134、产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与

135、政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间

136、内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步

137、分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门

138、的需求，保证公司整体运作的最佳效应。职能部门负责人绩效考核指标分类财务类：一般是考察部门的费用控制状况；管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。 职能部门长绩效指标结构及权重设计职能部门长绩效指标结构及权重设计 某企业发展部绩效考核指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团公司 组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提

139、升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案 例和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题讨论中发现的问题某些指标未层层分解某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责一个指标由多个部门、责任划分不清任划分不清下级部门背多个关键指标、下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标领导若全背则导致了指标过多过多权重分配无法

140、体现企业短权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程列出指标、涉及流程/工作，工作，寻找相关职能部门承担该寻找相关职能部门承担该指标（指标（e.g.网络资源利用率）网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重权重明确主要责任，小权重明确次要责任（明确次要责任（e.g.应收帐应收帐款周转次数款周转次数）抓住最主要的一个指标由领抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工导责任，从而明确部门的工作重点（作重点（e.g.大客户大客户ARPU）调整相应权重（调整相应权重（e.g.成本贡成本贡献率献率）相应被考

141、核人相应被考核人员与领导对员与领导对KPI的接受和理解有的接受和理解有利于利于KPI的实施的实施与落实与落实二、绩效合同v业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的v设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策v业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容v关键业绩指标、工作完成目标的关键业绩指标、工作完成目标的设定原则设定原则v业绩合同中各项权重的确定业绩合同中各项权重的确定业绩合同业绩合同各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人

142、薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者建立

143、有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利改变行为，使他们的利益与股东利益相一致益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人责任明确个人责任业绩合同的作用业绩合同的作用先期决策先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式目标值的设置方式设计决策设计决策l制定制定KPIKPI及及GSGS的主要依据的主要依据l权重分配原则权重分配原则实施决策实施决策l业绩合同应用方法业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业

144、绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容8。特殊罚分因素：l不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制l自评l终评三方签字业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容业绩合同样本业绩合同样本业绩合同样本业绩合同样本业绩合同样本业绩合同样本业绩合同设计流程业绩合同设计流程 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司

145、管理人员的利益与股东利益相一致管理人员业绩合同设计原则管理人员业绩合同设计原则 效益类效益类营运类营运类组织类组织类业绩合同指标选择业绩合同指标选择步骤步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体确定各类关键业绩指标中具体指标的权重指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重各项目标占全体目标的相对权重业绩合同权重设计业绩合同权重设计业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势制定业绩合同制定业绩合同受

146、约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合同核查绩效合同核查1、评估中要包括哪些资料来源？2、将要收集何种类型的资料？3、收集资料采取什么方式？4、评估要包括哪些人？5、相关责任人谁负责：资

147、料收集/分析/报告谁负责为获取资料提供方便谁/何时提交最终报告第五单元第五单元绩效过程管理（管理者的责任承绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）担与经营检讨）一、绩效管理的三个重要基础一、绩效管理的三个重要基础和保障和保障基础和保障之一：基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产效

148、管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，绩效管理是一个自上而下目标分

149、解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。大程度上取决于对各级管理者的评价。基础和保障之二：绩效管理的制度保障基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应

150、用等等基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：明确公司发展目标和战略规划建立预算管理评估机制完善公司治理结构，理顺权责关系与绩效相关的企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套的其他管理体系二、二、中期述职与经营检讨的组织与实中期述职与经营检讨的组织与实施施经营检讨的目的经

151、营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为经营检讨的方法经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。案例1：某企业中期述职的组织与实施目的：经验与知识共享。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，提升职业化能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（

152、一般20-30分钟）评委及听众提问（20-30分钟）述职评价委员会进行评价续 案例1：某企业中期述职的组织与实施述职内容：述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施绩效改进要点与措施能力提升要点及方法能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成

153、：述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。问等组成。述职的程序：述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成、被考核者应在述职会前完成中高层管

154、理者述职表中高层管理者述职表，会议组织者应将述，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。员。3、被被考考核核者者首首先先进进行行述述职职,述述职职时时间间为为2030分分钟钟。随随后后回回答答评评价价委委员员会会和和与与会人员提出的问题，回答问题时间为会人员提出的问题，回答问题时间为2030分钟。分钟。4、被被考考核核者者答答辩辩结结束束后后，述述职职评评价价委委员员会会各各位位委委员员根根据据根根据据目目标标达达成成情情况况和和述述职职情情况况对对被被考考核核者者做做出出评评价

155、价、核核计计得得分分，并并填填写写述述职职评评价价表表，述述职职评评价价表表统统一一交交给给会会议议组组织织人人员员，述述职职评评价价会会后后由由述述职职评评价价委委员员会会讨讨论论进进行行最最后后的的综综合合评评价、确定等级并填写在价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中高层管理者述职表中。中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表中高层管理者述职表和和述职评价表述职评价表由人力资源部负责存档管理。由人力资源部负责存档管理。 案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）姓姓名名部部门门职务职务考核考核

156、层次层次考核期考核期半年半年经营重点和经营重点和KPI指标（指标（80）No经营重点经营重点KPI指标及考核标准指标及考核标准权重权重达成情况达成情况达成情况达成情况被考核者被考核者自述自述得分得分述职评价委员述职评价委员会评价会评价得分得分计划调整计划调整日常工作完成情况日常工作完成情况有关说有关说明明中高层管理者述职表（一）中高层管理者述职表（一）案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）经营重点和行动方案经营重点和行动方案No经营重点经营重点行动方案行动方案负责负责人人规划完成规划完成日期日期方案完成方案完成日期日期信息反馈：信息反馈：中高层管理者

157、述职表（二）中高层管理者述职表（二）案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）姓姓名名部部门门职职务务考核考核层次层次考核考核期期半年半年绩效改进和工作创新（绩效改进和工作创新（20）自我总结自我总结考评者评语及下期工作期望考评者评语及下期工作期望业业绩绩改改进进10评语：评语：期望：期望：工作工作创新创新10评语：评语：期望：期望：考核得分考核得分合计合计等级等级考核者签名考核者签名被考核者签名被考核者签名KPI完成：完成：分分业绩改进：业绩改进：分分工作创新：工作创新：分分中高层管理者述职表（三）中高层管理者述职表（三）案例案例1 1：某企业中期述职

158、的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）一宗旨：一宗旨： 通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。标。二会议时间：每月二会议时间：每月1010日以前。日以前。三会议主席：企业总裁。三会议主席：企业总裁。四参加人员：四参加人员：总部各部门一级单位主管。总部各部门一级单位主管。 企业总部指定参加的分公司总经理。企业总部指定参加的分公司总经理。案例案例2 2：某企业经营检讨会执行办法：某企业经营检讨会执行办法五

159、会议程序：五会议程序：上次会议交办事项追踪报告上次会议交办事项追踪报告上月经营成果报告上月经营成果报告主管报告主管报告上月工作目标结果报告上月工作目标结果报告本月工作目标报告本月工作目标报告各部门目标研讨与确定各部门目标研讨与确定本月策略目标确定本月策略目标确定六报告形式：六报告形式：上月交办事项追踪报告。上月交办事项追踪报告。报报 告告 人：总裁办公室总经理。人：总裁办公室总经理。资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。案例案例2 2：某企业经营检讨会执

160、行办法（续）：某企业经营检讨会执行办法（续）上月经营成果报告上月经营成果报告报报 告告 人：财务部、市场部、企管部。人：财务部、市场部、企管部。资料来源：企业合并损益表。资料来源：企业合并损益表。报告要点：报告要点：a-a-预算执行差异分析。预算执行差异分析。 b- b-主要成本差异分析。主要成本差异分析。 c- c-主要差异分公司资料报告。主要差异分公司资料报告。主管报告主管报告报报 告告 人：各一级主管。人：各一级主管。资料来源：管理资料。资料来源：管理资料。报告要点：目标管理执行状况报告。报告要点：目标管理执行状况报告。本月策略目标指示本月策略目标指示报报 告告 人：总裁。人：总裁。资料

161、来源：总裁。资料来源：总裁。报告要点：总裁对本月目标策略的构想。报告要点：总裁对本月目标策略的构想。案例案例2 2：某企业经营检讨会执行办法（续）：某企业经营检讨会执行办法（续）第六单元绩效沟通与绩效执行力一、沟通是绩效管理的生命线四阶段沟通法：四阶段沟通法：（1）目标制定沟通）目标制定沟通沟通时间：沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。沟通方式沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。目标本身：目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对

162、员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。绩效实施措施绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。目标所需支持：目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。联想绩效考核面谈联想绩效考核面谈（2）绩效实施沟通）绩效实施沟通沟通时间：沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段

163、沟通。员工关键节点沟通：员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。员工问题沟通：员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。（3）绩效反馈沟通）绩效反馈沟通沟通时间沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容：沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分

164、的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。员工完成员工完成/未完成目标原因分析：未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。对于完成目标：对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。下一阶段目标

165、交流：下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环挝程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。（4）绩效改进沟通）绩效改进沟通沟通方式：沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通时间：沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。沟通内容：沟通内容：例重员工的绩效改进情况。员工绩效改进沟通：员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进千眼进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。

166、绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式二、提高绩效执行力谢谢谢谢!欢迎共同研讨人力资源管理问题欢迎共同研讨人力资源管理问题Address:Address:北京市海淀区丹棱街北京市海淀区丹棱街3 3号中国电子大厦号中国电子大厦 B B座座901901Tel/Tel/电话：电话：010-58752828 Fax/010-58752828 Fax/传真：传真：010-58752787010-58752787E-mailE-mail：