《工作分析的方法和举例说明PPT精选文档》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析的方法和举例说明PPT精选文档（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 工作分析方法1 1. .主要内容l l七种方法七种方法l l工作分析方法的评估工作分析方法的评估2 2. .重点和难点l l1、各种方法的原理、步骤、优缺点l l2、各种方法的具体应用3 3. .方法方法一、观察法一、观察法二、问卷法三、工作日志法四、访谈法五、关键事件法六、资料六、资料分析和能分析和能力要求法力要求法4 4. .重要的工作分析方法重要的工作分析方法r 观察法r 工作日志法r 访 谈 法r 问卷调查法r 关键事件法需要多种方法的结合需要多种方法的结合5 5. .工作分析包含的内容l lWhol lWhatl lWhenl lWherel lWhyl lFor whol
2、lHow 6 6. .第一节 观察法l l1、定义l l工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳、并整理成适宜的文字资料的方法。l l2、历史l l最早l l“科学管理之父” 泰勒等7 7. .l l3 3、适用范围、适用范围l l程序化较强的，较多通过身体动作完成的程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合（短时期的外显特征的分析）工作更适合（短时期的外显特征的分析）l l不适合于隐蔽的心里因素的分析、没有时不适合于隐蔽的心里因素的分析、没有时间规律与表现的工作间规律与表现的工作l l4 4、前提条件、前提条件l l观察者观察者足够的实际操作经验足够的实际操作
3、经验l l工作相对稳定工作相对稳定8 8. .准备阶段准备阶段观察阶段面试阶段面试阶段5、操作步骤文件资料收集文件资料收集 提纲提纲 辅助设备辅助设备标准模糊信息标准模糊信息对象有代表性对象有代表性 动态的观察动态的观察标准格式记录标准格式记录员工员工 员工直接主管员工直接主管9 9. .信息处理阶段信息处理阶段核实阶段5、操作步骤（续）整合所有信息整合所有信息 随时补充随时补充确保提纲任务确保提纲任务 已掌握已掌握工作人员工作人员查漏查漏补缺补缺 员工及主管员工及主管核实并反馈核实并反馈所有人员最终所有人员最终确认确认1010. .l6 6、注意事项、注意事项l观察前充分了解现观察前充分了解
4、现在的工作；在的工作；l设计的问题设计的问题 结构化、结构化、简单；简单；l记录记录 避免机械；反避免机械；反映工作相关的内容；映工作相关的内容；比较提炼信息；比较提炼信息；l隐蔽观察。隐蔽观察。1111. .1212. .第二节 问卷调查法l l（一）怎样设计问卷是关键（一）怎样设计问卷是关键l l1、确定内容、确定内容l l各项活动内容及花在上面的时间比各项活动内容及花在上面的时间比例；例；l l工作职责；工作职责；l l工作协调和监督责任；工作协调和监督责任；l l常用的机器设备与工具；常用的机器设备与工具；l l工作环境；工作环境；任职资格要求；任职资格要求；l l考核的内容及标准等。
5、考核的内容及标准等。1313. .l l2、确定类型l l通用型和专用型；l l开放式和封闭式；l l工作定向问卷和人员定向问卷1414. .工作定向问卷l l1.1.含义含义l l侧重分析提供产品和服务所需要的任侧重分析提供产品和服务所需要的任务和行为；务和行为；l l例如，职能工作分析例如，职能工作分析（Functional Job Analysis）1515. .l l美国劳工部提出一种成为工作者功能美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析作为职务分析程序的一个的职务分析作为职务分析程序的一个阶段。在阶段。在工作分析工作分析实践中被普遍应用。实践中被普遍应用。工作者功能是指那些工作者功
6、能是指那些确定工作者与确定工作者与信信息息、人和事之间关系的活动、人和事之间关系的活动 。1616. .1717. .人员定向问卷l l含义l l强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等。l l例如，职位分析（Position Analysis Questionnaire,PAQ ）1818. .职位分析问卷l l1、问卷的项目l lPAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 1919. .l l2、问卷的评分标准l l信息使用度；l l耗费时间；l l适用性；l l对工作的重要程度
7、；l l发生的可能性；l l特殊计分。 2020. .职位分析问卷范例2121. .l l3 3、掌握技巧、掌握技巧l l先易后难先易后难l l逻辑顺序逻辑顺序l l形式多样化形式多样化2222. .工作分析得到公司高层的支持！工作分析得到公司高层的支持！1.1.直接上级的支持直接上级的支持2.2.向员工说明相关事项向员工说明相关事项3.3.发放问卷，填写发放问卷，填写4.4.强调：填写该岗位合格的员工应达到的要求强调：填写该岗位合格的员工应达到的要求5.5.鼓励真实填写，消除顾虑（目的，匿名）鼓励真实填写，消除顾虑（目的，匿名）6.6.解答疑问解答疑问7.7.回收时，认真检查，及时修正回收时
8、，认真检查，及时修正1.1.8. 8. 处理问卷处理问卷9.9.描述该岗位的信息描述该岗位的信息10.10.10.10.征求意见、反馈，再次修改征求意见、反馈，再次修改11.11.11.11.编写工作说明书编写工作说明书步骤步骤2323. .（三）注意事项l l将想要获得的信息变成可操作的项将想要获得的信息变成可操作的项目或问题；目或问题；l l题目设计的目的要明确，语言简洁题目设计的目的要明确，语言简洁易懂；易懂；l l调查问题的灵活性；调查问题的灵活性；l l受过专业训练的人员；受过专业训练的人员；l l对于小企业，可考虑开放式问卷对于小企业，可考虑开放式问卷l l及时回收调查表，以免遗失
9、及时回收调查表，以免遗失l l问卷提前测试、修正问卷提前测试、修正2424. .第三节 工作日志法l l1 1、内容、内容l l做什么做什么l l以工作岗位的脑力和体力活动描述为特征；以工作岗位的脑力和体力活动描述为特征；l l如何做与为什么做如何做与为什么做l l准确描述内容和活动结果准确描述内容和活动结果l l注意：随时填写，切记不能再下班前一次注意：随时填写，切记不能再下班前一次性填写。性填写。2525. .第四节 访谈法l l类型类型l l1 1、个别员工访谈法、个别员工访谈法l l2 2、群体访谈法、群体访谈法l l3 3、主管人员访谈法、主管人员访谈法2626. .访谈内容l l1
10、 1、工作目标、工作目标whywhyl l为什么设置这个工作岗位为什么设置这个工作岗位l l2 2、工作的范围与性质、工作的范围与性质whatwhatl l面谈的内容面谈的内容l l3 3、工作内容、工作内容l l任职者的作用、影响任职者的作用、影响l l4 4、工作职责、工作职责l l涉及组织战略决策、执行等涉及组织战略决策、执行等2727. .工作分析得到公司高层的支持！工作分析得到公司高层的支持！1.1.直接上级的支持直接上级的支持2.2.向员工说明相关事项向员工说明相关事项3.3.说明目的，消除顾虑说明目的，消除顾虑4.4.按访谈提纲，由浅入深的进行按访谈提纲，由浅入深的进行5.Hol
11、d住整个谈话局面住整个谈话局面6.6.鼓励真实回答鼓励真实回答7.7.客观记录客观记录1.1.8. 8. 被访者确认、核实被访者确认、核实9.9.直接上级核对、反馈，再次修改直接上级核对、反馈，再次修改10.10.10.10.编写工作说明书编写工作说明书步骤步骤2828. .访谈提纲访谈提纲l l目的目的l l对象对象l l访谈人员访谈人员l l时间时间l l主要内容主要内容l l主要问题主要问题2929. .怎样hold住局面l l1 1、帮助对象根据问题的逻辑顺序去思、帮助对象根据问题的逻辑顺序去思考和交谈；考和交谈；l l例，说明你工作绩效的标准有哪些？例，说明你工作绩效的标准有哪些？l
12、 l2 2、足够的回答时间；、足够的回答时间；l l3 3、确保访谈对象回答所问问题、确保访谈对象回答所问问题l l4 4、阶段性总结、阶段性总结3030. .访谈的有效性！访谈的有效性！l1 1、提问设计、提问设计l2 2、访谈技巧、访谈技巧3131. .观察法和访谈法的结合l l两种结合方式两种结合方式l l1 1、先通过观察法，积累足够的信息，、先通过观察法，积累足够的信息，在进行访谈，进一步了解关键点在进行访谈，进一步了解关键点l l2 2、一边观察一边访谈、一边观察一边访谈3232. .第五节 关键事件法l找关键事件找关键事件l与访谈法结合来找关键事件与访谈法结合来找关键事件3333
13、. .第六节 资料分析法和能力要求法l1 1、现有资料分析、现有资料分析l2 2、能力清单、能力清单3434. .第七节 工作分析方法的评估l l1、目的方法方法目的目的工作说明工作说明 考核考核 面试面试 工作评估工作评估 培训方案设计培训方案设计 绩效评估绩效评估 职业生涯规划职业生涯规划工作日志工作日志关键事件关键事件观察观察访谈访谈问卷调查问卷调查3535. .l l2 2、使用者的接受程度、使用者的接受程度l l3 3、使用者的理解、参与程度、使用者的理解、参与程度l l4 4、培训需求、培训需求l l5 5、便利性、便利性l l6 6、完成时间、完成时间l l7 7、信度和效度、信
14、度和效度l l8 8、成本、成本3636. .观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作日志法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种方法的优缺点各种方法的优缺点各种方法的优缺点各种方法的优缺点3737. .很重要！很重要！l l1 1、领导支持
15、、领导支持l l2 2、分析的岗位任职者及其直接上级的、分析的岗位任职者及其直接上级的支持支持l l3 3、提前做好充足的准备、提前做好充足的准备l l4 4、工作分析的专业培训、工作分析的专业培训l l5 5、正确引导工作分析的进行、正确引导工作分析的进行l l6 6、核实、反馈、核实、反馈l l7 7、最终的核实、最终的核实3838. .案例分析l l背景背景l l1 1、公司规模壮大，各部门职责、权限、公司规模壮大，各部门职责、权限不清，扯皮现象时有发生；不清，扯皮现象时有发生；l l2 2、招聘、培训、晋升、薪酬，人才流、招聘、培训、晋升、薪酬，人才流失，对人力资源部门怨声载道；失，对
16、人力资源部门怨声载道；l l3 3、在这样的情况下，进行工作分析、在这样的情况下，进行工作分析3939. .l l首先，她们开始寻找进行职位分析的工具首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后，位分析书籍之后，他们从中选取了一份他们从中选取了一份职位分析问卷职位分析问卷来作为收集职位信息的工具来作为收集职位信息的工具。然后，然后，人力资源部将问卷发放到了各个人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中部门经理手中，同时他们还在公司的内同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展部网上也发了一份关于开展问卷调查问卷调查的
17、通的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。查。一、问卷调查一、问卷调查4040. .l l据反映，据反映，问卷在下放到各部门后却一直问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。把问卷发放到每个人手中。同时，由于同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己有很多
18、人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。无法填写而由同事代笔。l l此外，据一些较为重视这次调查的一个反此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷也不理解问卷4141. .l l中那些生疏的治理术语，何为职责，何为中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法时只能凭
19、借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。把握填写的规范和标准。l l一个星期后，人力资源部收回了问卷。但一个星期后，人力资源部收回了问卷。但她们发现，问卷填写的效果不太理想，有她们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。调查的结果却没有发挥它应有的价值。4242. .二、访谈l l与此同时，人力资源部也着手选取一些职与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行位进行访谈访谈。但在试着访谈了几个职位之。但在试着访谈了几个
20、职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，后，发现访谈的效果也不好。因为，在在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈了两个部门经理。访谈了两个部门经理。4343. .l l人力资源部的几位主管负责人力资源部的几位主管负责对经理级以下对经理级以下的人员进行访谈的人员进行访谈，但在
21、访谈中，出现的情，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。况却出乎意料。大部分时间都是被访谈大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的访谈，访谈结言它，似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概访谈了大概1/31/3的职位。的职位。l l王经
22、理认为时间不能再拖延下去了，因此王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段决定开始进入下一个阶段撰写职位说明撰写职位说明书。书。4444. .三、资料分析l l可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。4545. .l l在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的一个都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷
23、和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。l l因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。4646. .l l最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实际情况。4747. .l l于是，人力资源部与相关部门召开了
24、一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。4848. .l l人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。4949. .l l该公司所采用的职位分析工具和方法该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？主要存在哪些问题？5050. .l lA公司在进行职位分析时前期准备不足：没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。5151. .
