企业发展规划

《企业发展规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业发展规划（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十第十章企业发展战略企业发展战略第一节企业形象塑造战略第一节企业形象塑造战略一、企业战略构成一、企业战略构成企业战略是指企业发展过程中，在一定时期内，各个层次、各个部门战略规划和战略计划的统称。 1 1. .企业决策层战略企业决策层战略 2 2. .企业管理层战略企业管理层战略 3 3. .执行层战略执行层战略二、企业形象与二、企业形象与CICI战略战略 企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。（一）企业形象的作用1.赢得信任，便于拓展新的业务2.赢得谅解，有利于减缓失误的风险3.赢得青睐，有利于得到高素质的员工和合作伙伴4.赢得竞争，有利于取得较高的经济效益5.赢得共识，有利于增强企业

2、的凝聚力，激发员工的奋进精神，使形象力转化为生产力（二）CI战略“CI”战略，亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设“CIS”(企业识别系统)，来体现本企业区别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会公众心目中特定位置和形象的战略。（三） CI战略的内容 “CIS”（企业识别系统）：理念识别“MI”（MindIdentity）行为识别“BI”（BehaviorIdentity）视觉识别“VI”（VisualIdentity） 1.理念识别 是指企业的经营观念及文化精神等方面的综合。它是企业最高决策层的思想、文化、意识的具体反映，属于最高层次的识别系统。它是企业识别系统

3、的核心和原动力。 （1）基本要素系统：企业的经营哲学及观念；企业的精神、文化；企业的经营风格；企业的发展目标；企业的营销策略等。 （2）应用要素系统：企业的行动纲领、经营信条、广告导语、标语口号、企业歌曲、警语及座右铭等。2.行为识别 规划出企业对内和对外的各项企业活动的行为规范，促使全体员工形成共识，共同塑造良好的企业形象。 （1）基本要素系统：企业对内的组织、教育、管理、开发研究、员工福利、工作环境及气氛等 ；企业对外的市场调研、经营推广、公共关系及沟通对策、社会公益及文化活动等。 （2）应用要素系统：企业对内对外的各项活动及其行为规范、管理制度、岗位责任、考核指标体系等。3.视觉识别 视

4、觉识别系统通过具体可见的视觉符号对外界传达企业的理念精神和经营行为特征等有关信息，以便社会公众了解、接受企业所塑造的良好形象。 （1）基本要素系统：企业名称、企业造型、企业标志(标准字、标准色；象征图案及其组合)、宣传标语和口号等。 （2）应用要素系统：办公用品系列(公文纸、文件夹、笔记本、钢笔、信封、名片、信纸、职员工作证等)；广告媒体系列(报纸、杂志、广播、电视、日历、礼品、社会公益建筑及各类户外广告)；交通工具系列(交通车、工具车、送货车的造型、色彩、广告标志等)；服饰系列(各类工作服、徽章、领带及领带夹、皮带、鞋、袜、手表、公文包等)；办公室内设计(办公设备及空间设计、部门牌、记事牌、

5、计时钟、茶具、烟具及办公桌上用品等)；包装系列(包装纸、包装盒、包装箱、手提袋等)；外部标识(招牌、旗帜、建筑物外观等)；“CIS”手册等。 三、三、CI战略的导入战略的导入 （一）导入CI的准备阶段1.成立CI策划小组2.开展调查研究活动 在调查的基础上，分析企业原有的形象。包括： （1）经营者形象。 （2）市场形象。 （3）社会形象。 （4）内部形象。 （5）综合形象。3.进行评价和诊断 （1）评价企业形象的合理性。 （2）评价企业形象的认知性。 （3）评价企业形象的竞争性。 （二）CI策划阶段1.CI战略的策划（1）确定企业形象策划的目标。巩固现有的企业形象。 改善企业形象。重新塑造企业

6、形象。 （2）确定企业形象的社会定位、市场定位和风格定位。社会定位也称企业定位，是指企业欲在社会公众心目中形成的总体形象和地位。市场定位是指企业或产品在目标顾客心目中的形象和地位。风格定位是指企业独特的精神、文化或经营风格在公众心目中形成的独特形象。 （3）选择和确定塑造企业形象的战略计划及其行动方案。2.CIS设计设计企业的“MI”(理念精神)、“BI”(行为规范)、“VI”(视觉传递)等子系统的基本要素系统和应用要素系统。并在此基础上，设计企业的“CIS”手册。（三）实施与控制阶段1.调整和落实企业形象管理组织机构2.进行沟通和培训3.落实和实施“CI”战略活动计划4.监督和控制“CI”战

7、略的实施 四、导入CI战略应注意的几个问题 1.“CIS”是企业理念、企业行为和视觉标志三者的有机统一体2.“CI”战略的策划，必须内外结合 3.“CI”战略的实施，必须全体员工共同努力4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众传媒，面对全体公众5.成功导入CI的关键在于其特色和差异性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与企业其他活动结合起来 第二节企业资本营运战略企业资本营运战略一、“资本”是指能带来资本增值的价值“资本增值”是指资本运动中的总收入与总成本的差额。资本营运就是以资本增值为目的，对企业的各种资本进行经营和运作的过程。它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等方式

8、对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行投资、生产、经营运作，以取得资本增值的过程。因此，产品营销是资本营运的一个组成部分，它属于第二层次的资本营运。二、资本营运战略构成二、资本营运战略构成 （一）产权资本营运产权是指法定主体对所拥有财产的占有权、使用权、收益权和处置权的总和。产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法定主体之间的产权交易活动来实现资本增值目的的过程。产权资本营运的方法扎木成排法强手领先法小蛇吞象法金蝉脱壳法借船出海法（二）金融资本营运金融资本营运是指以金融资本为对象的营运活动。金融资本包括货币资本和以有价证券、期货或期权合约形式存在的“虚拟资本”。1.股票交易2

9、.债券交易3.债权经营4.负债经营（三）无形资本营运无形资本是指企业的商号、商标、专利权、非专利技术等知识产权及商誉等无形资产的价值形态。无形资本营运既包括以无形资产为对象的营运活动，又包括运用无形资本实现资本增值目的的营运活动。1.专利权与非专利技术的有偿转让2.商标的输出与运用3.企业形象与声誉价值的利用（四）实业资本营运实业资本营运是指选择合理的投资方向，将资本直接投入到生产经营等实业中去，以实现资本增值目的的营运过程。第三节企业业务发展战略第三节企业业务发展战略企业业务发展战略，是指企业根据外部环境和内部条件的变化，对计划期企业的任务、目标及业务发展方向的规划。营销人员作用：1.提供新

10、产品发展或新身材机会的有关信息，作为制定业务发展战略的依据2.参与业务发展战略的制定，并对战略的可行性进行调查分析3.针对业务发展战略确定的每一项业务，制定具体的营销战略计划，并组织实施，以保证企业业务发展战略的有效实现4.对企业业务发展战略及各项业务的营销战略的实施过程进行评价和控制，及时提出修正意见，供决策者参考，以保证战略目标的实现 一、制定企业业务发展战略的步骤一、制定企业业务发展战略的步骤（一）战略分析1.企业资源与能力状况分析2.外部环境及市场机会分析3.企业绩效分析（二）战略制定主要包括企业任务、企业目标、现有业务调整战略、新业务发展战略等内容。 二、企业的任务和目标二、企业的任

11、务和目标 （一）企业的任务企业的任务，是指在较长的时期内企业的经营范围、在社会分工中的地位以及区别于其他企业的重要特征等。企业任务的设定，要以市场导向为宗旨。企业新任务的提出，必须考虑以下几个方面的问题：1.企业的历史任务和当前的偏好2.环境要素3.企业的资源和能力优势4.企业的社会责任（二）企业的目标1.贡献目标2.市场目标3.竞争目标4.利润目标5.发展目标制定企业目标的原则：1.层次性2.协调性3.可行性4.激励性 5. .定量化 三、业务发展战略三、业务发展战略现有业务调整战略。是通过对现有的战略业务单位的分类分析，明确企业的现有业务的构成状况，进而调整企业的业务结构，并不断扩大优势业

12、务的营销战略。业务投资发展战略。是指企业在现有业务基础上对业务经营和投资方向的选择及其营运战略。业务投资发展战略主要包括专业化投资发展战略、一体化投资发展战略和多角化投资发展战略。 （一）现有业务调整战略（一）现有业务调整战略 现有业务构成的基本分析方法（现有业务构成的基本分析方法（BCG法）及其战略法）及其战略1.战略业务单位的确定企业的“战略业务单位”是指企业在经济社会中所承担的不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内的经营活动范围。2.运用波斯顿业务组合分析法（BCG法）进行业务构成分析BCG法是运用“成长份额”矩阵对企业的战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的业务区域

13、进行分析和调整的方法。波士顿咨询集团波士顿咨询集团“市场增长率市场增长率/相对市场占有率相对市场占有率”矩阵矩阵方法方法运用BCG法的进行业务构成分析的步骤（1）计算各业务的市场增长率和企业的相对市场占有率；（2）划分业务区域，并对企业业务进行分类。 明星业务明星业务明星业务明星业务: :即市场增长率高、相对市场占有率也高的业务。 现金牛业务现金牛业务现金牛业务现金牛业务: :即市场增长率低、相对市场占有率高的业务。 问题业务问题业务问题业务问题业务: :即市场增长率高、相对市场占有率低的业务。 瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务: :即市场增长率低、相对市场占有率也低的业务。3.制定业务调整战

14、略（1）发展型全面投资战略。（2）维持型市场拓展战略。（3）选择型发展战略。（4）淘汰型控制战略。 （二）现有业务构成法的应用（二）现有业务构成法的应用1.波斯顿业务组合分析法（BCG法）应用中的问题（1）企业相对市场占有率分析中的问题。（2）企业业务类型不足的问题。（3）分析指标过于简单的问题。2.日本NEC公司的应用（NEC法）。3.美国通用电器公司(GeneralElectric)的应用(GE法)通用电气公司通用电气公司多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵方法方法CGBAED行行 业业 竞竞 争争 力力行行业业吸吸引引力力圆圈大小表示业务单位圆圈大小表示业务单位所在行业市场大小。所在行业

15、市场大小。圆圈内阴影部分表示业圆圈内阴影部分表示业务单位的市场占有率。务单位的市场占有率。强强中中弱弱大大中中小小第四节业务投资发展战略第四节业务投资发展战略一、专业化投资发展战略一、专业化投资发展战略专业化投资发展战略，是指在现有市场上投资发展现有业务，以达到扩大化经营目的的战略。（一）市场渗透战略（二）市场开发战略（三）产品开发战略二、一体化投资发展战略二、一体化投资发展战略一体化投资发展战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上流或下流方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。（一）后向一体化（二）前向一体化（三）水平一体化三、多角化投资发展战略三、多角化投资发展战略多角化投资发展战略是指企业利用现有资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的营销战略。（一）技术关系多角化（二）市场关系多角化（三）复合关系多角化实施多角化经营的内部条件为：企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：社会需求的发展变化，给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。