如何做好专案管理课件

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1、二零一零年八月如何做好专案管理专案，已经成为企划中心工作方式的重要组成部分，每一个人都在担负着专案经理或者专案成员的角色。熟悉专案与专案管理对于提升个人工作能力与业绩、提升部门效能十分必要。 PART 1:PART 1: 专案的定义PART 2:PART 2: 专案管理中的角色PART 3:PART 3: 专案管理的五个阶段PART 4:PART 4: 专案管理的九大知识领域PART 1:PART 1: 专案的定义 专案的定义 专案： 一种周期性的努力，在特定的成本要求下，产出独一无二的产品 与服务。专案可以是一个行销事件、可以是一个专场活动、可以是一次新品推行、可以是一个公关事件、可以是一次

2、业绩提升专项活动。 专案的定义 专案管理： 将管理知识、技能、工具和方法综合运用到一个专案活动上，以 实现专案目标。专案管理，体现一种思维模式，一种工作的逻辑与态度。科学的专案管理方式，有助于形成一套“做事的逻辑”与“解决问题的方法”，更容易抓住重点，事半功倍。 系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。 专案的定义 专案的四个要素（PCTS）： 成果（PERFORMANCE） 工作的效果 成本（COST） 预算的限制 时间（TIME） 工作的效率 范围（SCOPE） 工作的内容 一项专案必须包含明确的起点和终点，有预算，有规范明确的工作范畴，最重要的是还要展现出特定的成果。 -我懂了，

3、专案管理作者 詹姆斯路易斯PART 2:PART 2: 专案管理中的角色 专案管理中的角色专案经理专案成员利害关系者专案发起人关联人影响者 专案管理中的角色专案发起人 专案发起人一般来自企业的高层，对整个专案起到协助与目标界定的作用，非专案常设人员。 专案发起，有两种方式。 一种是由上向下，由组织高层确定事项，交由专案经理执行专案操作； 一种是由下而上，由专案经理提报提案，组织高层批复后由专案经理执行。 组织高层都做为专案发起人角色。 专案管理中的角色专案发起人 目标的界定 方向的把控 重要资源的供给 重大冲突的处理 专案范围的变更 时间的限定 专案管理中的角色专案经理 专案经理是专案的灵魂人

4、物，对专案效率、效果、成本负责。 不仅仅是一个任务分解员与会议召集人，更要求具有全面的、专业的专案管理 能力与业务知识面，能够全局通盘考虑与计划，协调各方关系与资源，掌控分案进程与方向，保证专案目标的实现。 专案经理的思维模式、思维能力、专业水准，将决定专案运作的结果。专案经理要勇于承担责任，看的更远，看的更宽，想的更深入。 系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。 专案管理中的角色专案经理 计划书拟定，专案运作思路、运作方向确定 专案章程、目标与任务分解、财务与时间安排 定义关键因素与关键内容 找出风险因素并拟定防范措施 资源整合与分配 维护专案的专业水准 专案方向与核心内容掌控 团

5、队成员的指导、士气提升与激励 专案进程控制，业务核查、纠偏 对专案的结果负责 财务结算、资料留存与结案报告 专案管理中的角色专案成员 专案成员是在某一个方面的专业人员，在该领域内具有专业的思维、知识、技能、工具与方法，保证分派任务的完成。 在一个专案中，尽量减少“分包”环节，以缩减沟通成本，提升效率与目标达成的准确性。 专案进程中，专案成员要接受专案经理对全局的调控，不可以“一枝独秀”，以符合专案整体为前提。 专案成员要有足够的时间与精力参与专案工作。 专案管理中的角色专案成员 拟定专业技术解决方案 在预算与时间限定内完成角色任务 提出专业意见促进专案成果实现 执行专案任务，平衡专案内容，并对

6、角色结果负责 角色任务总结与资料汇总 PART 3:PART 3: 专案管理的五个阶段 专案管理的五个阶段 起始阶段规划阶段监控阶段执行阶段结束阶段计划更新项目计划纠正措施变更请求 专案管理的五个阶段 1、起始阶段 发现问题，定义问题，寻找解决方案，辨别利害关系者，可行性分析，拟定 专案要则与专案章程。 2、规划阶段 明确专案目标。要做什么？谁负责？如何来做？什么时间做完？耗费多少成本与 人力？占用多少资源？风险如何防范？编写专案计划书。 起始阶段与规划阶段耗费最多心力。计划与规划越周详、活动切割的越细致、顾全的层面越多，在后期执行与追踪阶段将更加有效率、效果实现越好。 专案经理要点：整合管理

7、、沟通管理、专业知识与技能。 专案管理的五个阶段 利害关系者顾客供应商职能部门。客户利害关系者，其利益会因为专案的执行与完成，而受到正面或负面影响的个人或组织 专案管理的五个阶段 品质管理采购规划人力规划定义范畴估算成本风险防范辨识风险活动排程计算时间估算资源活动排序定义活动专案规划 专案管理的五个阶段 3、执行阶段 组织建立专案团队，任务分解，团队成员激励与培训，内容实施推进。 4、监控阶段 监督与控制各个流程是否按照原定计划执行。如有偏差，则需要纠偏；如无法还 原，需修正、补救。 5、结束阶段 成果验收、财务结算、资料整理与备档、专案总结与结案。 以目标为导向，财务成本、人力成本为约束，在

8、预定时间内达成成果。 专案经理要点：整合管理、沟通管理、人力资源管理、时间管理、财 务管理、风险管理、品质管理、采购管理、范围管理、 专业知识与技能。 专案管理的五个阶段 发布资讯报告绩效风险监控进程监控成本管理采购管理时间管理品质管理执行采购管理团队培训团队组建团队获取资源管理利害者关系执行与监控PART 4:PART 4: 专案管理的九大知识领域 专案管理的九大知识领域风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划开发启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计进度开发进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制品质规划组织规划品质保证品质控制人员招募团队开发沟通规划采购

9、规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾整合范围时间成本品质人力资源沟通风险采购 专案管理的九大知识领域-整合管理1 整合管理，为实现专案目标，将各工作进行统一、整合，包括专案进行中的每一个细 致工作事项。以全盘视野，掌控专案全程。 专案要成功，需要专案经理的缜密规划、彻底执行与严密监控，以在时间、品质与成 本之间取得最佳平衡。 专案经理必须融合各领域的知识，应用在五大流程之中，对每件事“为什么要做”、 “该做什么”、“要怎么做”有通盘的了解，才能确保专案所有工作到位、不出错。 专案管理的九大知识领域-整合管理1

10、 专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 1、起始阶段-发展专案章程 合法分配与使用组织资源的权力。 专案发起人认可的“文件化”专案说明书与合约，明确专案经理获得组织内资源 的合法性。 2、规划阶段-专案计划书 定义专案该如何执行、监控与结案的文件。 专案经理对各项需求与资源进行整合，协调各项子计划，使之成为完整且可执行 的母计划书。 专案管理的九大知识领域-整合管理1 专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 3、执行阶段-指导与管理专案 由专案经理和专案成员执行专案计划书，完成各项专案任务。 专案经理带领团队成员渐次产出具体的产品与服务，评估专

11、案执行绩效，制作工 作绩效资讯表。如发生作业问题或无法顺利执行专案，专案经理发出纠正措施或 变更请求。 4、监控阶段-监控专案工作 监控专案执行过程中的方向、成本、效率、效果。 专案经理对专案执行整个过程必须进行持续性的监控，行动分为预防与改善两个 部分。针对潜在问题，采取有效的预防措施；针对错误发生，采取及时、适当的 补救。 专案管理的九大知识领域-整合管理1 专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 5、结束阶段-专案结案 对整个专案实施成果进行完结。 分为两部分，外部结案与内部结案。外部结案：合约处理，成果验收；内部结 案：专案纪录（文件与资料的整理归档）、成果演示

12、（向专案发起人与相关部门 人员、专案总结（成败得失）、资源归位、物品处理、费用结算、组织解散、承 诺实现等。 专案管理的九大知识领域-整合管理1 专案经理在进行专案整合管理时，必须掌握专案的进程、绩效与资源使用状况，以发 掘问题，进行调整。 绩效值管理，是专案整合管理中常用的工具，通过对绩效、时间、成本三大元素的监 控，利用计划值、成本值、绩效值的对比，为专案经理提供决策与改进依据。 计划值（PV）: 按照计划在某个时间点完成的工作内容与耗费的成本； 成本值（AC）: 目前已经完成的工作耗费的成本； 绩效值（EV）: 实际上目前有多少工作已完成。 专案管理的九大知识领域-整合管理1 举例：某项

13、专案，计划利用5个月时间，耗费成本50万元完成，依据专案进程划分为5 个绩效节点。 第一个月节点：按原定计划进行完好。 第二个有节点：成本值为10 万元，绩效值为1，与计划值比较节约了预算，但 进度落后。专案经理需加快业务进程，以符合原定目标。 第三个月节点：成本值为40万元，绩效值为2，与计划值比较超过了预算，进 度落后。专案经理需要控制、缩减成本、加快业务进程，以符 合原定目标。 专案管理的九大知识领域-整合管理1 时间线 绩效线 成本线 2 1 4 3 5 0 4 3 2 1 5 10 W 50 W 40 W 30 W 20 W 计划值（PV） 绩效值（EV） 成本值（AC） 成本差 绩

14、效差 PVPV ACAC EVEV 专案管理的九大知识领域-范围管理2 范围管理，为实现专案目标，定义与控制：哪些工作该纳入专案，哪些工作不该纳入 专案。目的在于确保专案已经涵盖了“成功达成目标所需要的全部流程”，而且没有 任何一个流程是没必要存在的。 专案经理需对目标与方向进行界定，明确认知每一项工作的必要性，协调成员之间达 成共识。 专案具有特定、特色的特征，不是解决所有问题，否则会陷入无限期的拖延当中，并 影响既定目标的实现。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 范围管理的五个流程 1、收集需求 记录、定义、分析利害关系人的需求，以符合专案目标。 2、定义范围 对专案产出书面化详尽描述。

15、 3、工作分解 将专案目标、产出、工作内容进行分解，细分为更小、更容易管理的组成要素。 4、验证范围 专案目标、产出获得专案发起人与组织内外相关人员的正式认可。 5、控制范围 执行中，参照既定内容，监视执行偏差，及时纠正。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 WBS管理（工作分解结构） WBS：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工 作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管 理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 WBS用

16、途 1、清晰地表示各项目工作之间的相互联系。 2、展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作。 3、定义里程碑事件，向专案发起人和客户报告项目完成情况。 4、防止遗漏项目的可交付成果。 5、帮助专案经理关注项目目标和澄清职责。 6、建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 7、改进时间、成本和资源估计的准确度。 8、专案团队的建立和获得专案成员的承诺。 9、为绩效测量和项目控制定义一个基准。 10、分析项目的风险。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 WBS创建 自上而下。从目标开始，逐级分解项目工作，直到专案工作已经充分地得到定义。 创建WBS时需要满足以下几点基本要

17、求： 1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 2、某项任务的内容是其下所有工作的总和。 3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人 负责，其他人只能是参与者。 4、必须与实际工作中的执行方式一致。 5、应让专案成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7、能适应无法避免的变更。 8、WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 WBS创建 WBS创建的过程： 1、专案目标定义。 2、专案产出定义。 3、专案工作说明书。

18、4、确定工作分解方式。 5、分解项目工作。6、画出WBS的层次结构图。7、将主要内容可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。 工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、 分配负责人员或组织单位。 8、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 9、建立一个编号系统。 10、不断地对WBS更新或修正。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 WBS检验标准 1、每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 2、明确定义了每个任务的开始和结束。 3、每个任务都有一个可交付成果。 4、工期易于估算且在可接受期限内。 5、容易估算成本。 6、各项

19、任务是独立的。 专案管理的九大知识领域-范围管理2 企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层 项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS（工作节点分解法） 专案管理的九大知识领域-范围管理2 企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接树形层次图表示的WBS（工作产出分解法） 专案管理的九大知识领域-范围管理2 1.0 概念 1.1 评

20、价现有系统 1.2 定义需求 1.2.1 定义用户需求 1.2.2 定义内容需求 1.2.3 定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划 1.6 组建Web开发团队2.0 Web站点设计3.0 Web站点开发4.0 投入使用5.0 支持表格形式的WBS 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案时间管理，确保专案能够按时完成的流程管理，专案经理必须了解该做哪些 事，需要哪些资源，哪些工作由弹性，哪些工作绝对不能延迟。 专案经理必须辨别专案工作与原有工作是否有冲突，分出任务的轻重缓急和先后秩 序，判别工作项目的用时与资

21、源使用。 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案时间管理的流程 1、定义活动 做哪些事才能保证产出与目标。 2、排序活动 确定工作内容之间的前后逻辑关系，绘制专案进度网络图。 3、估算活动资源 工作所需要的人、财、物，需求时间。 4、估算活动周期 确认每一项工作内容所需要的时间。 5、发展时程 依据估算拟定专案工作执行周期表。 6、控制时程 依据专案进度，调整、更进工作进程，并找出原因予以改善。 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案活动的排序方法 1、顺序图法 也叫单节点网络图法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线 表示项目活动之间的相互依赖关系。CF结束开始ABDE用顺

22、序图法绘制的专案网络图 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案活动的排序方法 2、箭线图法 这也是一种描述专案活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节 点代表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的专案网络图用箭线图法绘制的专案网络图开始ADECF结束 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案时间管理的PERT估时法 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计历时。 PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案时间管理的要径法 要径，

23、专案进度网络图中耗时最长的路径，在此路径上的工作必须按时完成。 专案管理的九大知识领域-时间管理 专案管理的九大知识领域-时间管理3 专案时间管理的甘特图法 使用条形图编制专案工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D 专案管理的九大知识领域-成本管理4 成本管理包括三个子流程：估算成本、决定预算、控制成本。 在专案规划阶段，通过WBS（工作分解结构）确定专案包括哪些工作之后，估算每一 项工作的成本，替换为货币单位，然后进行累加，完成成本估算。WBS分解越细致， 成本估算越准确。 估算成本由专案经理完成，要求专案经理对工作内容与成

24、本消耗清楚掌握。 专案管理的九大知识领域-成本管理4 估算成本的三个重要元素 1、拟定允许范围内的误差范围值。 2、详述估算方式。每个数字的参照基准与估算依据。 3、说明可变因素。哪些外在因素将会影响成本的变化。 专案管理的九大知识领域-成本管理4 成本绩效比：依据WBS，在每一个控制节点测量、监督、控制成本，专案经理需对其 进行全程管理，并进行合理调整。 成本控制出问题的四个原因： 1、预算编制、罗列不准； 2、专案经理不了解成本现状； 3、专案范围的变化； 4、外围不确定性因素。 专案管理的九大知识领域-成本管理 紧急准备金，紧急准备金，包含在成本绩效比中，用于“可预期但不确定”的事项中。

25、管理准备金，管理准备金，不包含在成本绩效比中，专案经理如需使用需向高层申请。用于“未知的未知”，特别突发事件与专案范围变更。 专案管理的九大知识领域-品质管理5 品质来自好计划，而不是检验。一开始就做对，比重做耗费的成本要低。 品质管理的三个步骤 1、规划品质，在工作分解结构时，就要把品质规划进去； 2、执行品质保证，通过管理手段，以流程确保工作效果达到品质要求； 3、执行品质监控，过程中发生问题，及时修正。 专案管理的九大知识领域-品质管理5 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 组织设计组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培

26、训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调专案人力资源管理工作的主要内容专案人力资源管理工作的主要内容 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理，组织、管理与领导一个专业团队，通过人员配置、职权划分将专 案成员的产能发挥至极致。 专案经理的三项主要任务 1、建立任务分工表，界定成员的角色与权责。专案权责与角色不重叠是成功因素。 2、协助成员完成任务。提供培训与业务指导，协调重要事项。 3、建立绩效考核。奖罚分明，鼓舞士气，激励成员。 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理的四个流程 1、拟定人力资源规划书。 专案经理依据目标、成本、时间、范围列出人力需求，并进

27、行人力配置。 层级结构图：以图表形式，表现组织、资源、工作之间的关系。专案经理企划设计采购A成员B成员平面设计空间设计A成员B成员 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理的四个流程 RACI矩阵。将专案中的任务角色分为四个类型： R：负责者，实际执行工作的人； A：当责者，对任务负全责的人； C：咨询者，提供指定性意见与信息的人； I：告知者，及时被通知结果的人。 一个工作事项只有一个“R”角色，找不到“R”角色时，则出现缺口，必须明确流程的具 体拥有者和责任。 如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进 行分配。同时根据具体事项，判别各个角色的多少

28、，是否合理。 活动/人员A成员B成员C成员D成员A工作ARIIB工作IARCC工作IARCD工作AIIR 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理的四个流程 2、组建专案团队。 需要哪些人（职务、功能） 哪些人是有空余时间的 哪些人具备符合要求的专业技能 哪些人具有类似工作经验 哪些人对该项工作具有兴趣 哪些人适合专案的成本（合适的人，而不是官越大，能力越强越好） 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理的四个流程 3、发展专案团队。 形成共识 建立信任 项目培训 专案经理的作用： 形成阶段：以指导的方式，帮助成员彼此认识与了解，融入团队。了解团队目标 和个人责

29、任。 动荡阶段：发挥影响力与说服力，排解纠纷，让成员确认自己的价值。 成型阶段：释放更多决定权给成员，促进工作效率提升。 展现阶段：检查团队流程，计划工作。 解散阶段：成果展示，承诺兑现。 专案管理的九大知识领域-人力资源管理6 专案人力资源管理的四个流程 4、管理专案团队。 观察团队行为 追踪成员绩效 提供回馈 解决发生的问题 以“团队绩效”为导向发出指令 把工作交代给成员不是专案经理工作的终结。 专案成员之间发生冲突、误解、争斗时，专案经理要有担当、协调、判断能力。 专案管理的九大知识领域-沟通管理7 专案经理有80%的时间花在沟通上。尽管制作文件与开会令人厌烦，但在专案进行 时，沟通宁可

30、多，不可少。第一时间回应专案成员信息反馈是非常重要的，利于解决 问题、也是对成员积极态度与行为的肯定。 有效的沟通，专案经理在不同利害关系着之间，搭起一座桥梁，无论定期的，还是不 定期的，信息的传递与共享非常重要。 沟通方式包括：口头沟通与书面沟通。选择合适的沟通方式。 专案管理的九大知识领域-沟通管理7 口头沟通的三项原则 1、宁多勿少 虽然有时让人厌烦，但沟通不足的代价更大。比如做重要决定时缺乏他人的观 点；重复工作却不知等。 2、专心倾听 不要打断别人说话；保持眼神接触，把注意力放对方身上；通过语言与肢体动作 鼓励对方；对对方的发言内容予以总结、释义，展现你对内容的了解；询问尚未 发表意

31、见的人。 3、对事不对人 把人与想法切开，只针对想法讨论，不对人讨论。 专案管理的九大知识领域-沟通管理7 有效会议的技巧 1、人越少沟通效率越高。 2、邀请关键利害人参与，现场解决问题。 3、会前通报会议议程与相关内容，会前思考。 4、会议记录分发给每个相关人，不要有人不被重视。 什么时候该开会 检查点： 急迫性：是否需要立刻召开会议；是否必须立刻提升成员意识与士气。 严重性：若不召开，是否会演变成严重情况；开会后是否有助于提升效率与效果； 是否必须面对面的传达或讨论。 专案管理的九大知识领域-沟通管理 专案管理的九大知识领域-风险管理8 专案中的风险管理，指的是预防能力和应变对策。 风险将

32、影响专案的进度、成本、范围与品质。 准备金应对成本的变化；浮时应对进程的延误，保留弹性。 专案管理的九大知识领域-风险管理8 风险管理的六个步骤 1、规划风险管理。风险管理的流程，风险的认定与评估，资源与时间的准备。 专案管理的九大知识领域-风险管理8 风险管理的六个步骤 2、识别风险。找出可能会影响专案的风险。经验、知识。 3、定性风险分析。利用风险清单上的项目、概率、影响度等因素定出风险级别与处 理优先顺序。序号风险类别风险内容影响内容发生度影响度级别负责人处理方式123 专案管理的九大知识领域-风险管理8 风险管理的六个步骤 4、定量风险分析。对风险进行量化评估，尤其是成本与时间的影响。

33、 5、规避特定风险。事前决策，拟定对策，避免伤害。风险回应，把风险转化成机会。 6、监视与控制风险。 专案管理的九大知识领域-采购管理9 采购管理，管理从外包商处获得的成果。 采购管理对于专案目标的达成与产出的实现同样具有重要意义，是专案管理的重要环 节。 专案管理的九大知识领域-采购管理9 采购管理的四个流程 1、规划采购。 专案管理的九大知识领域-采购管理9 采购管理的四个流程 1、采购什么？（具体资源及其特性） 2、何时采购？（订货和到货的时间） 3、如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4、采购多少？（资源的需求数量和批量） 5、向谁采购？（供应商的选择） 6、以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定） 专案管理的九大知识领域-采购管理9 采购管理的四个流程 2、执行采购。防范风险（分散采购），降低成本。 专案管理的九大知识领域-采购管理9 采购管理的四个流程 3、管理采购。合约的执行。 4、结束采购。验收，总结文件（形成经验）。货物采购的寻求程序示意图 招投标采购的寻求程序示意图询价报价还盘正式发盘承诺确定招标人或招标组织者准备招标通知书和招标文件中标后开展的合同谈判询标、开标和评标招标公告或招标邀请投标文件编写与投标和交保证金投标者的资格审查和通知中标和不中标的通知更多内容请参阅 “项目管理” 相关书籍与案例同学习，共成长谢谢阅读