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1、赢得值理解赢得值理解宋丰涛普华山东分公司1379 319 3639版本记录版本版本/状态状态作者作者开始日期开始日期结束日期结束日期备注备注1.0/草稿宋丰涛2008-03-312008-03-31为何提出赢得值理论？ 在对项目当前执行状况进行分析以及对项目成本发展趋势进行预测时，项目经理经常会遇到一些非常困惑的问题： u如何评价项目当前的执行情况？u未来项目到底能不能实现盈利？u由于变更的大量出现，造成项目目标经常需要作出调整（比如预算变更，工期调整等），所在进行绩效评估时，到底以何种指标作为评价的依据？赢得值来源 赢得值评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。赢得值（Earne
2、d Value）的概念起源于美国，首先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。赢得值原理基本思想是运用统计学的原理，
3、通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。项目的一次性。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。BCWS第一条曲线叫做BCWS，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的。它的含义是将项目的计划消耗
4、资源预算，包括全部费用要素（如人工时、设备、材料和其他费用等），在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，即生成了整个项目的BCWS曲线。这条曲线是项目控制的基准曲线，是在项目开始后用批准的控制估算值建立的。计划值BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)：根据批准认可的进度计划和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺和基准。一般来说，BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基准也应作相应的更改。按我国
5、的习惯，建设方一般将其称为“计划投资额”，承包商一般将其称为“计划完成产值”。BCWP第二条曲线叫做BCWP曲线，即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。BCWP曲线的含义是，按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。赢得值的统计也可以用预算值乘以已完工作的里程碑加权百分数得出。赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。赢得值BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）：已经完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时刻
6、点已经完成的工作所需投入资金的累计值（已完成工作的货币体现），可以理解为“已经完成了多少工作量”。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工程量进行支付，也就是承包商获得（赢得）的金额，故称赢得值（赢得值、挣值）。按照我国的习惯，在建设方的角度赢得值可称为“完成投资额”，在承包商的角度可称为“获得的工程价款”。ACWP第三条曲线叫做ACWP曲线，即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。ACWP的含义是，对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实耗值曲线。实际费用ACWP（Actual Cost of Work Performed）：到某一时刻点已完成工
7、作所实际花费的总金额，可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。按照我国的习惯，在建设方的角度可称为“消耗投资额”，在承包商的角度可称为“实际支出成本”。将BCWP与BCWS做对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。 将BCWP与ACWP做对比，由于两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的费用差异（CV）。 几个百分比理解计划完成百分比：到目前为止，该作业的目标工期实际已完成的百分比，计划完成百分比与当前作业的尚需工期无关，只与当前作业的数据日期有关。该百分比的来源是基于目标项目来计算。作业完成百分比：该值与作业工期完成百分比
8、，数量完成百分比，或实际完成百分比相当，按照在作业完成百分比下设定的类型而定，如“工期”，“数量”，或者“实际”。执行完成百分比：用来计算赢得值,可以根据作业完成百分比、WBS里程碑完成百分比、0/100规则,50/50规则等来计算。实际完成百分比：可由用户输入或由作业中具有权重的步骤计算，工程对此有选择设置 。图形绩效报告格式表式绩效报告格式 原来的三算对比主要是：预算成本、计划成本、实际成本主要原理是：预算成本-计划成本=计划降低额实际成本-预算成本=盈利但存在的问题是，如果按照月度核算，假设本月计划完成A、B、C三项工作，但月底只完成A、B和一半的C工作，这样按照上面的公式计算肯定亏损，
9、但由于C工作没有做完，所以这是不合理的。赢得值原理则不同：同样为月度核算，其公式如下：已完成工作产值-已完成工作的计划完成产值=成本差异已完成工作的计划完成产值-原计划完成产值=进度差异大家看，这样做显然避免了原来三算对比的问题，而且还可以进行进度控制，并且通过曲线图可以进行成本和进度的预测。当然，除了用产值做进度控制，通过其他公式也可以计算出实际的工期差异。个人认为这是一种很好的理论，造价师教材有详细介绍，有兴趣大家可以看看。Key Terms and Concepts关键术语与概念Earned Value (EV)在项目计划的给定日期内，用于评价与测算应该完成的工作与计划要完成的工作执行情
10、况的一种方法Earned Value 回答了以下3个问题;计划值/Planned Value 按计划要完成多少工作以及这些工作的价值是多少？赢得值/Earned Value 目前已完成多少工作以及这些工作的价值是多少？实际值/Actual cost 为了完成上述工作实际投入的费用或成本是多少？timeWeek 12347589610No. cars10,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,00020406010080Man HoursPROJECT:工作量：要生产100辆车，资源：要完成1辆车需要500个工时
11、，完成所有工作需50,000个人工时， 单价为20/工时工期：10周预算：50,000 x 100= 1MEV 简单案例timeWeek 1234758961010,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,000Man HoursNo. cars20406010080Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)BASELINE目标计划EV 简单案例PROJECT:工作量：要生产100辆车，资源：要完成1辆车需要500个工时，完成所有工作需50,000个人工时， 单价为20/工时工期
12、：10周预算：50,000 x 100= 1M5个星期后timeWeek 1234758961010,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,000Man Hours计划值Planned Spend to date = 5,000x5=25,000 hours = 500,000实际值Actual Spend to date = 30,000 hours = 600,000(加班及增加资源)COST VARIANCE 费用差值(CV)EV 简单案例5个星期后timeWeek 1234758961010,00020
13、,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,000Man HoursActual Cost of Work Performed (ACWP)Overspend ?我们的进展比预期的要快吗？或者我们的进展比预期的要快吗？或者我们的进展正常但费用我们的进展正常但费用/成本比预期的要多？或者成本比预期的要多？或者我们的进展滞后并导致费用我们的进展滞后并导致费用/成本比预期的要多？成本比预期的要多？EV 简单案例到目前为止实际生产出的车的数量= 40辆timeWeek 123475896105个星期后No. cars204060100
14、80EARNED VALUE赢得值是我预期要达到的预算值吗EV 简单案例到目前为止实际生产出的车的数量 = 40辆按预算，生产1辆车需要500个工时那么目前赢得值工时为 = 500 x 40=20,000工时timeWeek 123475896105个星期以后No. cars10,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,00020406010080Man HoursEV 简单案例按计划应该要完成的车的数量 = 50 辆目前实际生产出的车的数量 = 40 辆Technical Progress = 80%我们只是实
15、现原来目标80%的车timeWeek 123475896105个周期后No. cars10,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,00020406010080Man HoursBudgeted Cost of Work Performed (BCWP)Underachievement ?赢得值 = BCWPEV 简单案例timeWeek 123475896105个星期后No. cars10,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,
16、00020406010080Man HoursBudgeted Cost of Work Performed (BCWP)SVEV 简单案例SCHEDULE VARIANCE 进度差值进度差值(SV)我们实际完成了20,000 hours 价值的工作我们计划完成25,000 hours 价值的工作 Schedule Variance进度差值 = 5,000hours相当于我们还存在价值为 5,000 hours 工作需要赶工5,000 hours 相当于10 辆车timeWeek 123475896105个星期后No. cars10,00020,00030,00050,00040,000200,000400,000600,0001,000,000800,00020406010080Man HoursBCWPCVACWP我们完成了价值为20,000 hours 的工作但我们却实际花了30,000 hours 去实现它到目前为止的超支 10,000 hours x20= 200kCOST VARIANCE 费用差值（费用差值（CV）是我们已经完成的工作量的价值与我们的实际支出的对比EV 简单案例
