公司全面诊断总体报告

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1、公司全面管理诊断公司全面管理诊断总体报告总体报告重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。项目进程项目进程第第1-71-7天天6.16-6.22第第8 81414天天6.23-6.29第第15-2115-21天天6.30-7.6第第22-2622-26天天7.7-7.11项目启动参观工厂资料搜集内部访谈内部研讨补充访谈问卷发放、回收内部研讨报告撰写汇报访谈及问卷访谈及问卷工厂参观：1次高管访谈：13人次；其他人员访谈：88人次。共计：共计：101人次人次内部问卷发放772份，有效问卷694份撰写

2、报告撰写报告其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。共计：共计：395人次人次专家研讨5次汇报汇报第第3333天天7.18补充访谈报告撰写问卷统计分析专家研讨第第27-3227-32天天7.12-7.18撰写报告内部研讨汇报报告修改、完善报告定稿内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去在过去45年年中取得了辉煌的成绩中取得了辉煌的成绩先后研制生产了多个型号的军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制的战斗机已经实现多批量出口唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/

3、340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.626.6公司战略目标：发展主体，壮大两翼公司战略目标：发展主体，壮大两翼销销售售收收入入时间时间公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空

4、企业开展了合作；公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。单位：亿元管理诊断地图管理诊断地图高层管理者战略管理战略管理市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断决策组织控制组织效率执行力外部环境外部环境内部环境内部环境全面管理诊断全面管理诊断有效性结果有效性结果建议方案建议方案最终结论各业务单元组织结构调整方案公司层面组织结构变革方案抽样分析：抽样分析：组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心考察维度：考察维度：公司

5、对部门的管控方式部门对内部员工的管控方式主要业务的开展情况系统渗透：系统渗透：人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全面覆盖：全面覆盖：市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：结论建议：全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告全面访谈：全面访谈：57个处室处级/副处级干部8位公司副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人，500人次成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率

6、严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和

7、考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下集团母子公司组织管理方式不适应现有业务集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率布局，严重降低运营效率成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发

8、展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆高层：董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位

9、，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目

10、标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策高高技技术术/大大投投入入的的其其他他军军品品发展战略不够清晰，对历经发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势点业务领域的竞争优势组织决策战略企划执行成飞目前主要收入来源核心

11、能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发战略选择：1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品军军用用航航空空产产品品民民用用航航空空产产品品第二选择第一选择基于核心能力第二选择军军用用航航空空飞飞行行器器航航空空飞飞行行器器（核核心心能能力力）民民用用航航空空飞飞行行器器第三选择高高技技术术/大大投投入入的的其其他他民民品品第三选择没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制

12、和考核评估、规划和计划滚动调整，各的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率组织决策战略企划执行附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司

13、的年度说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上号文件实际上停留在生产计划的层面上1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处

14、现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！组织决策战略企划执行经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒年初晒太阳，年底赶星星赶月亮太阳，年底

15、赶星星赶月亮”的重要原因之一的重要原因之一滚动战略规划及运营计划滚动战略规划及运营计划集团年度经营目标集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司经营指标及策略子公司销售计划子公司销售计划生产生产计划计划研发研发计划计划工程服务工程服务计划计划人力资源人力资源计划计划投资投资计划计划公公司司财财务务预预算算年度经营计划年度经营计划及预算及预算。组织决策战略企划执行从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭高层放任中层吃大锅饭，中层

16、放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向干部职工考核淘汰

17、的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行组织决策战略企划执行分类问题及建议（一）分类问题及建议（一）主要问题主要问题初步建议初步建议组织组织集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，

18、以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。决策决策高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的日常管理仅为例外管理计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理战略战略公司的发展战略不明晰，如何形成新的利润

19、增长点并未形成统一的思路明确公司45年来积累的核心竞争能力，在此基础上，在公司层面上明确战略发展方向和发展思路，并在人员、管理模式、组织结构上予以相应保障。市场与销售系统市场与销售系统无论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理的手段与方法缺乏市场管理和销售管理的责任部门应极大加强公司整体（包括军品、民品、转包业务）的市场营销职能，在组织结构上设立单独的市场部门，进行市场营销和销售方面的管理培训，建立市场营销的手段与方法。计划系统计划系统主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯的生产计划，同时与预算脱节计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息计划执行不严

20、格，行政干预较多，对于计划的考核重点不突出，力度较弱建立公司层面制度化的计划管理办法，在计划制定过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划的平衡协调。规范投资计划的论证过程，减少高层领导的人为干预建立结果导向的计划考核体系，提高任务完成考核指标比重，逐步实现对业务单元的考核强制排序，拉开激励差距分类问题及建议（二）分类问题及建议（二）主要问题主要问题初步建议初步建议财务系统财务系统财务预算（资金预算）对公司的运营形成制约，资金计划与整体业务之间的关系本末倒置公司没有实行全面预算管理，预算的精确性与严肃性大大欠缺财务管理能力较弱，尤其是如何处理资金缺口，并无较好的手段树立财务为

21、公司运营作为保障的观念，充分发挥公司的财务管理职能，而不仅仅是会计职能。对资金平衡问题进行专项研究，形成有效方案。在此基础上强化全面预算管理，严格推行。引进及培养财务管理方面的高级人才，带动公司财务管理水平的提升。生产系统生产系统生产计划考核执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况的奖惩力度较弱，考核本身并不以JIT为导向成本控制未得到应有的重视，工时定额和生产能力未能进行精确合理评估，在制品库存占用严重。生产组织保障上对于进度的协调缺乏科学的决策依据在考核上对任务执行情况加大奖惩力度。对工时定额及生产能力逐步重新评估，以下道工序的需求（质量、数量、时间）为考核要素，改变以往单纯强调工作量和保

22、证供应的考核方式，对JIT的要素进行考核。在以上过程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。人力资源系统人力资源系统人力资源系统职能分散，缺乏职能之间的协作，人力资源规划、考核与激励脱节，用人机制僵化对各处室、专业厂考核和工资分配的帮助及服务性指导薄弱，整个公司的考核与激励力度偏弱，丧失应有的效果，尤其是职能与业务处室整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元的考核及激励体系进行指导和监督，建立行之有效的考核激励体系。形成公司全体职工，尤其是中层干部的灵活的用人机制，真正做到能上能下。采购系统采购系统采购计划未并入公司的总体计划进行公司层面平衡协

23、调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划的精确性不够采购的供应商管理和库存控制是目前两大主要环节在公司层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，精确到月。建立供应商的管理机制和管理手段，加大一级库存的管理力度，降低现有库存量。分类问题及建议（三）分类问题及建议（三）主要问题主要问题初步建议初步建议投资管理系统投资管理系统对于民品业务的管理沿用计划管理的思路，与母公司相同，民品企业自身的经营计划缺少调整平衡环节法人治理方式实际并未健全员工的劳动人事关系并未分离，人员不能流动民品系统自身的市场营销能力薄弱，市场管理体系缺失分离劳动关系，在完善法人治理的同时，加强对子公司的监控手段，由行政

24、管理向现代母子公司治理方式转化。培养、吸收市场营销人才，建立合理的市场营销与渠道管理的体系。改变原有的计划管理模式，加强计划的平衡协调功能。技术研发系统技术研发系统技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时，根据自身核心竞争能力，对适合的民品项目重点开发。在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才。组织控制组织控制审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一公司整

25、体法律意识不强，法律人员素质较弱制度体系庞大，控制失效将作为公司重要控制职能的审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。对外聘请高素质人员作为企业的法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律建议的企业活动范围。组织效率组织效率指挥链过长，请示审批环节过多部分职能分散，跨部门协调较多在年度计划平衡和全面预算管理准确的前提下，变更审批程序，缩短指挥链。合并部分职能处室，减少跨处室协调量，提高效率企业文化企业文化缺乏竞争意识，没有压力竞聘上岗，树立竞争意识其他其他企业负担了大量的社会职能对社会职能进行分离军用飞机军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军

26、方要求专业厂专业厂近期：航空产品零部件配套中长期：仅保留核心加工能力供应供应近期：作为平级单位负责航空业务采购供应远期：作为核心业务单位的附属职能成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案授权两个极端之间，有众多中间方案技术中心技术中心近期：二代机改进改型、少量民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于战略规划生产保障生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空民用航空近期：转包业务装配销售中长期：民用航空飞行器业

27、务，包括飞机维修、改装等业务集成集成威特威特民品民品三产三产高层管理高层管理包括：-董事会-经营层基本定位：-战略决策控制-例外管理集团中心集团中心近期和中长期：定位于监督控制和支持服务近期：根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出社会社会职能职能军工航空共用民品集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期方案四、五为远期方案三方案四多元化战略导向方案二方案五集中化战略导向成飞集团公

28、司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发航空共用非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离投资管理成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理投资管理三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司方案一导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案为实现为实现20052005年年5050亿的目标，转包和民品业务是极为重要亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素的因素, ,在保证完成军品任务和进

29、一步扩大军品销售收入在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。8.4812.8610.29 10.51 11.5710.513.7917.1221.31314150(E)(E)(E)16亿：转包民品？1994-2005年成飞集团收入结构预测年成飞集团收入结构预测50然而，对于民品

30、发展战略，近三分之一的成飞干部认为然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，模糊，86%86%的干部的认知度在的干部的认知度在3 3分以下分以下问：您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的理解？（1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划）公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局市场并存的格局上级主管单位任务计划产品交付成飞公司完全的任务计划经济模式完全的任务计划经济模式特点：特点：任务第一外部市场计划性强市场无竞争成本控制居于弱势上级主管单位任务计划产品交付成飞公司外部市场获取订单市场开拓

31、市场经济与计划经济的混合模式市场经济与计划经济的混合模式特点：特点：既有指令性任务又要主动开拓市场外部市场参与部分/完全竞争要求企业的快速反应能力对成本控制提出较高要求在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多种业务的同时发展国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求高层管理人员高层管理人员转包业务军机业务民品业务第三产业财务人力资源办公后勤计划研发生产辅助投资管理主辅分离精化分立社会职能分离企业办社会职能国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范关于国

32、有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法四川省人民政府关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见中航一集团大集团战略主副分离国防科工委精化分立成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上场和大企业市场上拥有或吸收技术含量高高低第二代军机（军方市场）第三代军机（军方市场）机电公司（零售市场）包装公司（零售市场）汽模公司（大企业市场）其他民品电喷公司（大企业市场）注：面积代表相应营销能力军品转包盈利企业民品转包业务（企业市场）非航空产品非航空产品零售市场零售市场非航空产品非航空产品企业市场企业市场航空产品航空产品军方市场军方

33、市场从公司当前的业务组成和盈利状况分析，公司的市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业的零售市场并不善长，因而公司的下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力的关键，绝大多数小投资低技术含量的小企业亏损严重。投资额军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁军品特点的变化也对成飞产生了威胁问：您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是 问：您认为公司的风险可能来自于哪方面 参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位的是：军工产品市场需求的不确定性，国企的用人机制

34、成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场的灵活性参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去取得成功的主要原因是军工行业的在位优势成飞集团的成飞集团的SWOT分析分析1.随着国家的国力增强，国防投入也会相应增加2.经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家3.国企主辅分离国家制定了相应的政策4.西部大开发带来更多的发展机会5.军品的计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型的时间和空间6.军机出口符合国际社会区域动荡的要求优势（优势（StrengthStrength）机会（机会（OpportunityOpportunity）劣势（劣势（WeaknessWeakness）威胁（威胁（

35、ThreatThreat）内内部部分分析析不利影响不利影响1.与军方保持良好客户关系2.较高的生产管理、质量管理水平3.相对一般非军工企业，成飞具有较强的产品研发能力4.具有丰富的飞机制造行业的经验1.长期的计划经济和封闭的环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念2.公司员工之间亲属关系、人际关系错综复杂3.军品的研发力量严重下降4.缺乏市场开拓的人才和经验5.公司自由现金流短缺外外部部分分析析有利影响有利影响1.2005年后军品的收入具有不确定性2.外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高3.军机的订单逐渐演变为小批量、多品种的生产方式4.四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失

36、5.军品的市场也逐渐出现竞争6.911事件使转包生产业务萎缩相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业相关产业，其次选择航空民品相关产业成飞目前主要收入来源相关多元化是成飞集团目前较好的选择：成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。尽量避免选择单纯提供服务或

37、依靠服务为附加值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。军军品品高高技技术术、大大投投入入民民品品第二选择第一选择第一选择航航空空军军品品航航空空产产品品航航空空民民品品第三选择普普通通业业民民品品企企业业市市场场第第三三产产业业以以服服务务为为主主的的产产品品第四选择成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域。调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选

38、择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务, 81%, 81%的的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3 3分以下分以下问：您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）问：您认为成飞集团的战略方向应该是 环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求结构的变化提出要求机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特

39、色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计组织设计有效性结果有效性结果成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这种组织结构也限制了其他业务的发展种组织结构也限制了其他业务的发展集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对不同业务自身特点对管理

40、方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约此形成制约集团中心军品集团中心军品转包集团中心军品转包机电包装集团中心军品转包机电包装集成科技电喷多种特点不同的业务共用相同的管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务的收入占到总营业收入的95，管理平台的管理方式和高层管理人员的精力大量向其倾斜，也制约了其他业务的发展。当前的组织结构成为战略实施的制约。计划任务为主需要市场开拓国外客户对质量和交货期要求严格参与国内市场完全竞争，要求较强的市场能力准备上市，监管严格，业绩导向强各具特点，多数参与市场竞争高技术产品，大企业市场对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元对于成飞组织结构在多大程度上

41、适应军机、转包和民品多元化发展，化发展，86%86%的被调查的人员认为适应度在的被调查的人员认为适应度在3 3分以下，其中分以下，其中12%12%的人认为基本不适应的人认为基本不适应问：请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要 （1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整） 当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求方式也有不同要求非航空民品业务（非航空民品业务（14销售收入）销售收入）航空民品（航空民品（6销售收入）销售收入）军品（军品（80销售收入）销售收入）市场市场竞争竞

42、争特点特点客户数量多、分布广价格竞争激烈对质量和服务要求高外方客户，数量有限质量和服务要求很高价格谈判能力弱客户单一，完全买方市场质量和服务要求高价格谈判能力弱运营运营要求要求对市场快速反应，准确判断，需要较强的市场管理能力选择细分市场，品牌形象推广，积极参与竞争满足市场需求，加速产品更新市场导向与市场接轨的用人机制客户维护，并在此基础上获得订单技术消化，基本无需研发按订单生产，要求较高成本控制、质量控制水平，准时交货。对管辅技人员的数量要求保持最低限度，以降低管理成本公司高层推动，获得订单成本加成定价，无成本压力，但质量、性能和价格是决定能否打动军方的关键加速产品改进和型号引进任务导向，由按

43、计划生产逐步转向按订单生产，生产特点转向多品种、小批量，需要生产上的精艺制造和JIT国家提出精化分立的要求，限定一定人员数量管控管控要点要点选好产品、布好渠道、确定价格、搞好服务需求合理预测降低成本利用公司生产军品积累的技术能力发展民品组织层级少，对市场反应快客户关系维护确保质量、交货期降低成本，消除价格谈判能力弱带来的不利影响重视管理引进和技术引进根据市场，独立运作，航空产品管理模式创新，资源支持与军方维护关系加强海外市场开拓保证交货期、质量降低成本，吸引客户核心业务需直接管控导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结组织变革的征兆

44、出现时，应抓住时机进行组织结构变革构变革 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：q组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。q职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。q企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理

45、办法推行起来困难等。企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率理控制和管理效率企业目标做正确的事正确的做事保证做正确的事决策系统及决策子系统执行系统及执行子系统监控(反馈)系统及监控(反馈)子系统决策系统反馈系统执行系统子决策系统子执行系统子决策系统子执行系统子反馈系统子反馈系统组织效率企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率。在决策正确的前提下，依靠计划考核激励体系以及规范的制度、流程，辅以审计和法律手段保证执行系统正确的执行决策。而流程的优化、合理设置部门、管理层级的减少与指挥链的缩短都可有效的提高执行系统的效率。

46、优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率提高组织效率工作任务部门A部门B活动1任务完成活动2活动3工作任务部门A活动1任务完成活动2活动3将部门B的职责移至部门A，或将部门B与部门A合并，取消跨部门的协调，将完成任务的流程完全移至一个部门内部，可以提高效率。当前成飞存在此方面的典型问题，如：人力资源的整体职能、计划的考核职能等。方式一方式二总经理副总经理处长副处长科长副科长员工管理层级过多容易导致指挥链过长，决策反应速度过慢，信息传递失真，同时很容易产生多头指挥。同时也容易导致管理范围过窄，增多协调工作。通常情况下，上层级别中管辖4-8人

47、，基层则为8-15人或更多一些。这种管理层级过多和管理幅度较小的情况在成飞职能处室中普遍存在。建议取消行政级别，各部门设立经理、建议取消行政级别，各部门设立经理、助理以及主管，取消部门的副职。助理以及主管，取消部门的副职。参与调查的人员中，92%的人认为公司的管理层级较多或过多，指挥链较长或过长缩短指挥链也可提高组织效率缩短指挥链也可提高组织效率成员/业务单位主管成员单位业务单位综合财务处公司主管领导公司总经理成员/业务单位财务科总会计师执行报用款申请申报审批审核审批审核成员/业务单位主管成员单位业务单位综合财务处成员/业务单位财务科执行报用款申请申报审批检查是否在预算内检查是否有止付命令YN

48、计划外资金申请流程Y告知申请单位在命令链过长的时会影响企业的运转效率。在保证控制的前提下，适当的缩短指挥链也可以提高效率。在公司的财务预算体系健全规范，运转良好的前提下，减少审批环节可以提高效率。计划内资金计划内资金审批原流程审批原流程计划内资金计划内资金审批改进流程审批改进流程组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩

49、要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果差别：差别：主动协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划考核激组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划考核激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段励体系实现，同时审计和法律也是重要手段年初计划年初计划年终考核年终考核季度第六个月季度管理者定期述职制度管理者定期述职制度子公司总经理向集团公司总经理述职内容：本单位

50、前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等子公司财务负责人向集团公司财务负责人述职内容：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等经营管理信息经营管理信息报告制度报告制度集团每周的总经理办公会议讨论一周的工作重心与业务安排子公司以书面形式每季度向集团公司总经理报告一次内容：市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息月财务信息报告制度财务信息报告制度月度集团公司财务部门负责人向管理层提交书面财务分析与建议报告。子公司以书面形式向集团公司每月报告一次相关财务信息内容：会计报表（资产负债表

51、、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等审计制度审计制度在必要的情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总经理报告审计结果 通过信息反馈对业务进行指导或调整计划经营情况的统计分析经营情况的统计分析统计部门对集团自身重要经营情况的统计与分析对下属企业经营情况的日常统计分析工作 战战略略规规划划及及年年度度计计划划制制定定流流程程激激励励制制度度考考核核制制度度流流程程考考核核指指标标制制体体系系法律保障法律保障对于集团各业务单元的大型合同进行审核，对公司的重大决策提出法律建议，如：重

52、大资本运作行为、公司章程变更、子公司的设立或撤销等根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节第一步：明确部第一步：明确部门宗旨、职责和门宗旨、职责和目标目标第二步：第二步：SWOT分分析析第三步：根据规第三步：根据规划纲要和部门目划纲要和部门目标，制定主要策标，制定主要策略并分析实施风略并分析实施风险险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组第五步：确定组织与编制保障、织与编制保障、资源需求和财务资源需求和财务预算预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）：主

53、要活动（建议）：学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求副总经理的指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确人员配置与团队建设的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作

54、的检查考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行员工努力绩效考核满意度奖赏的效值感觉到努力与奖赏的关系努力与品质对任务的认识内在奖励外在奖励感觉到的公平奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一个重要因素将岗位管理、绩效考核、激励手段的综合运用整体进行设计，实现员工整体满意和工作绩效提高对集团全资或控股的子公司对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式同的业务特点，采用不同的管理监控方式子公司、孙公司国有产权或股权的

55、变动、转让、划拨孙公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司、孙公司对外发行股票、债券 对下属企业的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限五个方面考虑权责的划分。具体方案可在后续项目的组织结构设计中进行详细制定。导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤制度保障制度保障年度经营计划年度经营计划公司计划平衡公司计划平衡计划与预算计划与预算计划执行计划执行问题问题建议建议主要依靠惯例和临时协调，无计划管理制度停留在生产计划层面计划主要是自上而下，未对二

56、级计划进行整体平衡计划工作与财务预算脱节，使计划无根可依人为干预较多，计划执行不严肃进行计划管理制度的规范化，明确各部门职责与工作流程加强营销工作，建立独立的市场部门计划处应负起对公司各计划单元进行平衡的责任加强公司预算工作，使计划与预算紧密衔接规范相关制度，减少人为影响计划系统主要问题计划系统主要问题2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位考核工作实际没有到位单位管理任务工作质量费用安全管理工作临时任务精神文明建设合计（100分）

57、备注计划处3019.810102010099.8发文出错总冶金师室3017.49.999.9597.34发生严重质量问题（否决系数0.1)2002年任务（其他考核指标）年任务（其他考核指标）1、完成“十五”子规划的编制和滚动计划提纲（实际未完成）（实际未完成）2、完成编制十号工程0批，双座飞机科研费预算，力争签订承包合同3、完成编制及下发2002年公司投资计划，全年费用切块下达4、编制公司非航空产品经营情况当月预报和月份计划5、按季编制、提供公司科研生产经营运行情况分析v与计划处同时排名靠后的几家单位一般是因为生产、配套、供应、质量等问题被考核，与之相比，计划处仅仅较小的错误排名如此靠后不近合

58、理v其他考核指标是每年各部门上报的本年度部门需要完成的重点工作，但由于月考核和年度考核分开进行，月度考核以月计划为准，年度考核以各专业考核单位的考核意见为主（一般是对没有完成的部门提出考核意见，但实际中如果没有明显工作失误，导致领导点名批评等，不会考核）经营计划处采取逐级打分，行政商议的办法对员工进经营计划处采取逐级打分，行政商议的办法对员工进行季度考核，但由于公司人力资源体系对员工的激励行季度考核，但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足，使考核的效果下降手段设计不足，使考核的效果下降室主任根据标准对本室人员打分处长召集部门行政干部对全体员工进行评议根据部门季度A级、C级员工分摊的比例

59、评级通报劳资处，处长与C级员工谈话末尾淘汰的方式对工作成绩相对较差的员工有预警作用，产生了积极的管理效果，但由于公司对业绩优异的员工没有配套完整的激励手段，比如更多培训机会、更好的职业发展前景等，仅凭每月50元奖金的方式激励力度明显不足标准考核系数正处系数标准A级员工质量901145效益2881.05640奖金9218050元/月员工工资基本工资质效工资奖金虽然公司提倡进行二次分配，但由于没有明确的岗位价值评定标准，经营计划处只好仍然采用与公司一样的薪资结构和薪资标准计划处员工薪资结构计划处员工变动薪资公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，

60、各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有明确的计划管理制度进行保障明确的计划管理制度进行保障经营计划处（综合计划1号文）（投资计划2号文）子计划项目子计划项目承担单位承担单位子计划项目子计划项目承担单位承担单位生产计划生产指挥长室对外投资计划对外投资处生产准备计划总工艺师室、总特设师室、总冶金师室质量保证计划标质处能源动力供应计划总动力师室自揽民品计划体改办科研计划总师办、科技处、技术中心技改、技措计划技改处物资供应计划供应处、成品处、设备公司机电科、总工艺师室工具科、技改处、基建处、计量处基建计划基建处财务计划财务处技安环保计划环保技安处工

61、资计划劳资处相关部门在1998年即开始编制公司计划管理办法，并进行小范围的讨论，但几年过去，这套办法始终没有出台公司目前计划执行主要依靠以往的惯例和临时性的文件下发来推动计划工作的执行一个完整的年度经营计划应内容完整，而公司目前一个完整的年度经营计划应内容完整，而公司目前的经营计划内容存在欠缺的经营计划内容存在欠缺v计划背景（内外部环境、上一年经营状况总结、公司中长期计划）v计划执行过程中的不确定因数及风险分析及预防措施v年度经营方针与经营目标v公司经营计划执行过程综述v计划的检查与修正v计划的评价v附录（各部门工作计划及计划编制说明）公司在风险分析、计划的评价及二级计划同时编制等方面存在欠缺

62、现状评价缺失一般较好公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息，实际中有很多不确定因素存在息，实际中有很多不确定因素存在一集团将空军的预报计划直接转给成飞公司空军在每年3、4季度提交给中航一集团一个未来3年的滚动性质的预报计划厂内领导传阅后批给计划处计划处与军代表进行协调，准备合同文本军代表接到军方正式计划后与成飞签订订货合同国内军机订货过程军机订货时间的不确定性和自有资金的不足给成飞公司编制军机生产计划带来较大困难生产计划小范围征集意见过程国内军机批生产计划外贸机批生产计划转包生产计划计划处外贸办转包办计划直接依据是需要生产的产品数量由于军工企业的

63、长期政府计划性，成飞公司的年度计划由于军工企业的长期政府计划性，成飞公司的年度计划1号文号文件实际上停留在生产计划的层面上，并未考虑企业外部因素件实际上停留在生产计划的层面上，并未考虑企业外部因素附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录分析：如果外部环境稳定，并在

64、封闭的航空产业链内部组织生产和经营，那么对计划工作的要求停留在目前的水平是可以的然而军品购买及其产业供应链已经开始逐步市场化，未来在日常生产经营中将存在大量风险，公司计划应对外部市场环境有更多的分析，并考虑更多不确定性因素1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案，缺少统一协调的年度计划同时上报计划处备案，缺少统一协调1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科

65、技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现状：现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：分析：1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！对市场的研究和分析不足，没有很好地开展市场营对市场的研究和分析不足，没有很好地开展市场营销工作既是公司能力的欠缺，也是传统思维模式影销工作既是公司能力的欠缺，也是传统思维模式影

66、响的结果响的结果“原来上一个新项目，不想有多少市场空间，首先考虑人员、技术、设备、场地等是否具备，生产能力满足的基础上考虑有没有市场；如果没有技术和人才，有市场也不考虑，大家习惯了这种思维方式”建议：应有专门的市场部门或者专门的市场分析人员，赋予市场研究与公关开拓的责任，并进行考核欠缺市场意识人员设备场地配套企业市场技术也没有充分考虑资金需求经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行，经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行，2000年完成公司年完成公司“十五规划十五规划”，但每年没有滚动计，但每年没有滚动计划与之相对应，使规划的效果下降划与之相对应，使规划的效果下降1999年底经营计划处确

67、定总量各专业进行专业规划编制经营计划处形成主报告，提交总经理审核经营计划处组织副总经理、副总工程师及相关处（室）研讨经营计划处提交科技委科技委组织专家评审2001年职代会讨论通过。 滚动计划的作用滚动计划的作用计划按一定的周期向前滚动调整将中、短期计划紧密结合使计划更符合实际，提高计划质量不断检查计划，确保计划的实现经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平衡才能保证公司目标得以实现衡才能保证公司目标得以实现集团战略规划及滚动计划集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及

68、预算。目前公司资金筹措长期处于艰难境地，成飞公司计划目前公司资金筹措长期处于艰难境地，成飞公司计划与财务预算的执行情况脱节，因而经常发生材料或成与财务预算的执行情况脱节，因而经常发生材料或成品供应问题，准时生产的目标难以达到品供应问题，准时生产的目标难以达到财务部主要依靠自筹（折旧和利润）、银行贷款和对系统内单位拖延付款的方式维持生产的正常运行，但银行贷款需要支付大量利息，带来财务风险；每年折旧费用大约60007000万，2002年利润只有4000万，可以调拨的资金如此有限，虽然目前可以依靠对系统内配套单位的帐款拖欠维持生产，但如果计划与预算执行工作长期脱节，必将为成飞公司的未来发展带来巨大的

69、隐患计划计划预算的预算的执行执行拔苗助长式的计划预算体系因涉及公司机密，财务部门未提供预算具体数字，但根据访谈信息可知，公司实际没有进行规范的预算，资金问题近年来始终困扰公司计划实施公司对计划的执行情况考核力度不足，比如计划未公司对计划的执行情况考核力度不足，比如计划未完成很多时候可以采取计划调整的方式解决完成很多时候可以采取计划调整的方式解决序号计划调整项目原计划完成时间调整原因调整完成时间1初装交付8P34-372003年2月缺零件、成品、挡风玻璃，机翼五交点量规问题2003年3月2垂尾62架2003年2月775I工位互换检查工作，TST要求提交NG代表检查，NG代表2月27日进厂，影响装

70、配下架及后面工序2003年3月3A320第280、286架未完2003年12月第280架由于质量问题办理AR待工程处置，第286架由于零件（D521.）交付较晚，影响装配生产2003年3月4平尾53架48段第17架2003年12月合同调整2003年3月资料来源：2003年12月份计划调整表公司主管领导：总经理 签字 单位领导：副指挥长 签字 生产指挥长室 2003年3月5日由于供应不足、计量设备问题、零件交付等原因造成的拖期往往通过计划调整免于考核从自有资金投资计划的制定看来，存在时间长，从自有资金投资计划的制定看来，存在时间长，人为因素多的现象，体现出公司的管理风格还存人为因素多的现象，体现

71、出公司的管理风格还存在大量行政管理的色彩在大量行政管理的色彩去年结转的计划列入今年的计划各专业管理单位新上报的投资计划公司领导层提出的投资项目计划处汇总平衡，上报总经理办公会总经理办公会审批通过要求各专业部门在4月底之前完成专业投资计划公司领导个人临时提出新的想法（访谈得知）形成投资计划下发公司领导层对实际计划制定的过程大量介入，虽然一定程度上体现了专家的意见，但对计划的统一性和严肃性产生负面影响投资项目论证过程存在可行性评估不完善，准确投资项目论证过程存在可行性评估不完善，准确性低的现象性低的现象项目可行性论证过程不严谨对费用估计与市场价格有较大差距项目投资高估或者低估原因分析：1、各单位在

72、上报项目时因担心不能立项，尽量低估项目实施的成本，造成项目实际实施时出现“超概”的现象2、各单位分别属于几条纵向管理关系中，计划处在处理超计划的情况时，由于赋予的权限不够，面对其他主管老总的签字只能执行，造成对部分计划不能做到控制有力3、公司副总没有考核指标，对自己的审批不承担责任，因此在实际工作中有时难免会从小局出发项目实施时超出计划“这么多年始终没有看到这一块能做到平衡”自有资金投资计划每年自有资金投资计划每年2亿左右，实施时突破计划的亿左右，实施时突破计划的情况较多，计划突破的原因主要有初期论证不充分、情况较多，计划突破的原因主要有初期论证不充分、人为干预计划执行、计划部门控制不力等人为

73、干预计划执行、计划部门控制不力等投资项目投资项目2003年（万元）年（万元） 2002年（万元）年（万元）1偿还长期贷款17002002住宅建设750071663生产条件改造535530644固定资产更新115016895计算机6156福利设施建设220229687对外投资95317128零星计划5251379新产品开发条件建设32010专项工程补充自筹资金部分1424基建投资、技改投资中间调整和临时计划情况较多基建投资和技改投资在自有资金投资计划中始终占据大半江山项目2002年总投资计划2003年总投资计划381大楼16002489381大楼工程典型反映了公司计划制定与执行过程中存在的问题，

74、比如：工程组织单位过多、分工过细、且前后变化大招标过程不规范公司领导、其他部门参与设计、工程施工等环节过多，使工程调整频繁投资计划的审批与执行过程未进行适当的权限划分，使投资计划的审批与执行过程未进行适当的权限划分，使工作中事无巨细均通过多位领导审批，影响工作效率工作中事无巨细均通过多位领导审批，影响工作效率环保技安处打报告给主管生产副总经理某月度一项设备的购置审批流程：雷达测速仪雷达测速仪，金额 0.85 万元主管生产副总经理批示请财务处办理财务处长批示请计划处列入计划计划处长批示请总会计师签字总会计师批示请经营副总经理签字经营副总经理批示请总经理签字可以通过计划审批权限的设置、流程的优化，

75、并根据事情的轻重缓急设计相应绿色通道，在适度控制的基础上实现工作效率的提高零星计划在年初2号文里面已经明确列支从计划处的职能来看，目前发挥不够充分，尤其对计从计划处的职能来看，目前发挥不够充分，尤其对计划体系的整体管理和协调不够划体系的整体管理和协调不够【基本职能】【基本职能】l组织制定年度计划（对计划的平衡职能待完善）（对计划的平衡职能待完善）l根据季度、月度计划对各单位工作进行考核【体系建设】【体系建设】l计划系统职业培训，干部任职资格标准制定l组织设计与实施l计划方法、统计指标研究设计与标准化l审计要素设计及维护【审计和监察审计和监察】l计划统计指标分析，发挥“水文监测站”的作用，随时进

76、行预警和提出调整建议l对二级计划体系进行流程审计及绩效评估l监控二级计划制定及执行情况已发挥职能尚缺乏职能建议设立专门的市场营销职能，增强公司的市场营销能力建议设立专门的市场营销职能，增强公司的市场营销能力方案方案一二三实施实施方法方法1、公司设立市场部，与计划处相互独立；2、制定适当的考核办法对市场部的工作进行考核和激励；3、规范市场部与计划处之间的业务流程，制定相关工作标准；4、外贸办与转包办的商务职能并入市场部管理，二者技术衔接职能并入军机公司或者民机公司。1、经营计划处下设市场营销室，配置专门的营销人员；2、外贸办与转包办管理关系不变。经营计划处下设3个市场营销室，营销一室负责军机业务

77、，外贸办与转包办作为营销二室、三室。优点优点1、计划以市场变化为导向，公司积极进行市场营销工作，争取更多订单，同时加强市场分析工作，增强对市场的适应性，减少生产的风险；2、外贸机、转包生产与军机生产销售一体组织，增加业务之间的协调性。计划与市场一体，二者衔接紧密。计划与市场、转包、外贸机业务都可融合在一起管理缺点缺点对市场与计划的衔接提出较高要求，两部门工作需密切配合；外贸机和转包业务形成项目管理格局，与军机业务存在协调问题。权力过于集中，容易产生官僚机构问题市场部计划部外贸办转包办计划部外贸办转包办营销一室市场营销室计划部市场部门也可命名为客户服务部、经营部等同时应完善计划管理体系，由计划处

78、对各专业主同时应完善计划管理体系，由计划处对各专业主管部门的各期计划进行平衡，保证公司生产经营管部门的各期计划进行平衡，保证公司生产经营工作的最佳运转工作的最佳运转现状现状对策对策缺乏计划管理制度建立全公司范围的计划管理制度，明确各部门计划工作分工，各部门工作衔接关系没有滚动计划编制三年滚动计划，并每年调整计划职能不健全加强计划编制的培训和管理，与市场部门共同进行公司各计划项目协调性差计划处统一管理二级计划平衡工作计划与预算脱节加强财务预算工作计划随意更改明确计划调整原则，权限划分清晰零星计划审批效率低明确各层次审批权限，同时加强监督导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案

79、计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤财务审计法律系统问题及建议财务审计法律系统问题及建议财务职能财务职能资金缺口资金缺口预算管理预算管理审批制度审批制度审计职能审计职能审计人才审计人才法律人才法律人才问题问题建议建议财务部门岗位职能不全，现有设置仅体现出其会计核算内控职能资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因，但财务筹划没有形成有效的办法进行解决预算管理只是停留在公司层面，没有实质性的向各二级单位进行预算分解和预算控制资金付款繁杂的报批程序，制约了计划执行的速度审计业务目前主要是经济责任审计，其他审计职能并未很好发挥审计处缺系统的管理人员和综合

80、审计人员，审计力量相对薄弱高素质法律人才的缺乏，制约了法律事务的深度开展与职能加强。各项财务职能的履行责任落实到人，加强工作的计划性与考核力度开拓上市、贷款、租赁等多种方式的融资渠道；合理安排短长期资金的运用将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，总量平衡实行全面管理计划内的资金审批，实行分权分级管理培养或引进综合审计人员，强化职能，扩大审计范围明确审计人员各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制以专职或兼职的形式设立法律总顾问成飞集团公司目前实行的是成飞集团公司目前实行的是“两级核算、三级管理两级核算、三级管理”的的财务管理体系，体系的设置倾向于财务内部核算职能财务管理

81、体系，体系的设置倾向于财务内部核算职能总经理总会计师综合财务处副总经理审计处投资管理处业务处（室）分厂/子公司财务部门分厂/子公司财务部门分厂/子公司财务部门。车间财务组车间财务组车间财务组。公公司司级级核核算算分分厂厂级级核核算算公司账务管理分厂（子公司）账务管理车间“以表代账”管理1、车间或相当于车间级的单位自身不做账务，只是向其上级单位的财务部门提供相应的记录表单2、分厂（子公司）或相当于分厂级的单位建立独立的账务，进行独立核算，账务上报公司财务处3、公司财务处根据各二级单位上报的账务，在整个集团层面进行账务核算财务会计人员统计表单位人数财务处45业务处（室）46专业厂113投资公司67

82、其他74财务部门岗位职能不全，现有设置仅体现出其会计核财务部门岗位职能不全，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待加强算内控职能，大量财务管理职能尚待加强处长副处长副处长会计室综合管理室资金室国有资产管理科成本价格室财财务务管管理理财务宏观经济预测金融市场预测资金供需预测资金计划资金调度财务分析利润计划成本管理预算总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算费用预算资金预算其他业务收支预算预算执行监督及考核决算汇总报表计帐职能对帐职能资产管理成本核算财务档案保管会计.内部价格制定投资调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见.税务税法分析掌握交税纳税税务效益分析

83、税务事务处理.企企业业经经营营运运作作注： 表示财务部门现有职责 表示财务部门有待加强的职责 表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因，但财务资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因，但财务筹划没有形成有效的办法进行解决筹划没有形成有效的办法进行解决在每年的第1、2，甚至第3季度往往出现资金紧张现象第4季度随着军机的交付，资金缺口得到弥补收回的货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款（两者约占7080%），另外部分将用于归还银行短期贷款、上缴管理费用、上缴利润、缴纳税金等第1季度第2季度第3季度第4季度资金供给资金需求资

84、金缺口模拟图模拟图主要发现相关分析生产以一年为周期，一般军方要求在每年的第4个季度交付飞机军方在下订单时一般只支付15%的货款军机业务占整个业务的60%80%，第一个战略层面的业务趋于袍和，其他民机转包和民品业务的收入不足以填补主业在前期的资金缺口除了银行贷款，几乎没有其他有力的筹资渠道同时，长期和短期投资的比例和去向也应进行合理安排目前的预算管理仅仅只是停留在公司层面，由财务、计划等目前的预算管理仅仅只是停留在公司层面，由财务、计划等部门进行预算分解，而没有实质性的向各二级单位进行预算部门进行预算分解，而没有实质性的向各二级单位进行预算分解分解预算对象：经营单位经营战略经营计划财务预算通过多

85、方谈判制定预算控制预算分析会计核算具体化汇总限定实施控制提供基础提供思路财务计划细化成飞集团目前缺乏真正意义上的全面预算流程管理，预算的作用仅仅体现在资金的控制支出之上。财务预算停留在公司层面，没有细化成财务计划，分解到各经营单位，而只是对各单位的管理或制造费用进行定额控制预算管理中缺失的重要一环由于预算的准确性和大量的资金缺口造成计划内的资金付由于预算的准确性和大量的资金缺口造成计划内的资金付款依靠繁杂的报批程序，同时制约了计划执行的速度款依靠繁杂的报批程序，同时制约了计划执行的速度成员/业务单位主管成员单位业务单位综合财务处公司主管领导公司总经理成员/业务单位财务科总会计师执行报用款申请申

86、报审核审核审核审批计计划划内内资资金金审审批批计计划划外外资资金金审审批批执行报用款申请申报审核审核审核审核审批在财务预算的支持下，计划内的资金审批，可以实行分权分级管理。目前繁杂的报批程序主要原因是由于资金缺口大和财务预算的不准确性，造成必须严格审批，控制费用。但其实严格的审批过程夹杂了大量的认为因素。计划外的资金审批，有相当严格的审批程序是合理的。准确的全面预算管理应该尽可能减少的计划外支出，财务管理中当前面临的主要问题财务管理中当前面临的主要问题资金缺口与平衡是目前财务管理中存在的首要问题在每年的第1、2，甚至第3季度往往出现资金紧张现象，第4季度随着军机的交付，资金缺口得到弥补，收回的

87、货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款（两者约占7080%），另外部分将用于归还银行短期贷款、上缴管理费用、上缴利润、缴纳税金等融资渠道单一银行贷款，可以考虑其他途径上市融资应该被作为解决当前融资渠道的有效途径，但对于所融资金应该均衡、合理的规范使用，否则仍将出现资金缺口短期投资与长期投资的比例和去向可以进行合理安排预算管理职能不足，经营计划与预算计划脱节，费用得不到有效控制目前的预算管理仅仅只是为了完成中航一集团的要求，在公司层面由财务、计划等部门进行预算分解，而没有实质性的向各二级单位进行预算分解有些部门习惯于打报告向领导申请资金，给财务上的费用控制带来很大困难没有严格的预算控制体系及

88、进行预算控制的财务人员，使得对于专业厂等二级单位料、工、费等的控制过于粗放，而且目前能够做到的仅仅只是对其变动费用的控制。财务处岗位的设置偏向于会计核算职能，没有岗位与财务人员来履行真正的财务与投资分析职能财务管理提升初步建议财务管理提升初步建议 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为 出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理 通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力 集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指导这些部门的经营运作 强调全面预算管理的责权是整个成飞集团 加强资金管理，强化内部银行职

89、能 改变公司目前仅依靠银行贷款的单一融资方式，提高公司的融资能力 建设合理的薪资结构和公平的绩效考核机制 树立现代人才观念，培养高层次的财务管理人员 进一步提高财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务” 对外投资监控的关键是要解决监控的及时性和超前性，这一切依赖功能完善的财务管理软件系统 利用现代网络技术，在公司中建立覆盖各部门的财务监控网络，为财务信息的实时监控提供强有力的技术支撑手段建立预算建立预算委员会，委员会，推行全面推行全面预算管理预算管理加强资金加强资金室的管理室的管理职能职能推进财务推进财务信息网络信息网络化建设化建设加强财务加强财务管理人才管理人才的培养和的培养和储备储备审计作

90、为特殊的管理控制职能，不但应受到公司的审计作为特殊的管理控制职能，不但应受到公司的相当重视，同时还必具在相当的独立性相当重视，同时还必具在相当的独立性总经理审计处总会计师纪委书记在新的发展时期，成飞公司更加重视了审计的管理控制职能审计报告直接呈送总经理批阅，由总经理批转给相应的主管领导（纪委书记和总会计师）总经理委托纪委书记和总会计师联合对审计处进行管理和业务指导公司层面通过与审计处签订管理（任务）目标责任书和精神文明建设责任书对其进行管控成飞集团审计工作相应的制度与流程成飞集团审计工作相应的制度与流程审计处审计处审计小组审计小组被审计单位被审计单位总经理总经理年度审计工作计划或领导临时交办的

91、审计任务审计立项成立审计小组编制审计工作方案/形式接受审计通知书进驻被审计单位了解被审计单位情况收集信息召开见面会情况介绍及被审计干部述职报告实施审计编制审计工作底稿编写审计报告主管检验/审定征求在任（离任、接任）领导的意见有否异议审计报告定稿签署意见执行相关单位执行NoNoNoYesYesYesYes全资子公司、控股公司和专业厂厂长（经理）任期经济责任审计规定财务审计实施办法审计文件材料归档管理办法对外投资审计规定审计工作程序规范审计报告规范关于对投资企业经营者年薪制兑现审计实施办法审计机构独立性强，但是审计业务目前主要是经济责任审计，审计机构独立性强，但是审计业务目前主要是经济责任审计，其

92、他审计职能并未很好发挥，作为成飞监控企业运行的核心部其他审计职能并未很好发挥，作为成飞监控企业运行的核心部门之一，力量须极大加强门之一，力量须极大加强处长1、副处长1经济责任室主任1综合审计室主任1审计员审计员在、离任审计年薪制审计财务收支审计。比价采购审计基建项目审计内部控制制度审计。组织与人员组织与人员审计处直接由总经理主管，独立性强审计人员共有9名，主要是财务、会计人员出身，所以审计的内容主要是关于财务方面的经济责任审计现现有有业业务务内内容容审计处每年主要的工作就是在经济责任审计，综合审计方面有部份在做，但是没有具体、系统的计划，其中有些审计工作由于没有专业的人才，得不到开展。例如：基

93、建项目审计，曾做过一次，但是请外面的专业审计单位来审计的。缺乏综合型审计人员是制约审计处加强职能的重要因素。应应加加强强的的业业务务内内容容内部控制制度审计内部控制制度审计预算审计预算审计项目审计项目审计合同审计合同审计税务审计税务审计资产审计资产审计比价采购审计比价采购审计。小结：缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计小结：缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计处当前面临的主要问题处当前面临的主要问题主要发现：主要发现：目前审计的范围较窄，主要是经济责任审计有相应的审计制度，但是没有细化制度的实施细则，使制度停留在文件上，平时没有多少指导性，而只有当出现问题时，才会去查阅制度审计处缺系统的管理人

94、员和综合审计人员，审计力量相对薄弱由于目前的审计人员主要是财务、会计出身，使得目前的审计项目多局限于财务方面对审计人员没有考核初步建议：初步建议：培养或引进综合审计人员，强化职能，扩大审计范围，如技术改造、基础建设项目审计、投资项目审计、预算审计、税务审计、资产审计等明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确的审计人员考核方法和指标审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能法律事务处组织结构及履行的主要业务法律事务处组织结构及履行的主要业务参与公司的重大经营决策起草、审核公司的规章制度参与招议标工作参与对投资企业的法律事务管理诉讼及非诉讼案件处理法律事务咨询总经理主

95、管副总经理法律事务处处长综合事务*（2人）讼诉与非讼诉处理（1人）劳动法律（1人）条款审查（1人）处长助理*注：结构图中的人员分工是粗略的分法，由于工作的特殊性，实际中分工没有如此具体。说明： 1、法制宣传与讲座由宣传部主管，法律事务处提供宣传与讲座内容支持； 2、法律事务处主要是参与对合同条款的审核，合同管理的职能目前由经营计划处履行； 3、商标管理的职能在经营计划处，专利和商业秘密管理的职能在科技处。职能交叉公司整体法律意识不强、法律专业人才的缺乏与公司整体法律意识不强、法律专业人才的缺乏与流失是成飞法律事务当前面临的主要问题流失是成飞法律事务当前面临的主要问题法律意识在成飞集团的决策、经

96、营中得不到完整体现在公司的重大经营决策中没有参考法律咨询的制度约束，仅仅只是看领导对法律重不重视投资决策中，存在法人治理机制在执行中不能得到很好执行的情况经营过程中，法律自我保护意识不强，存在大量的法律风险，如：对部份供应商的管理，没有合同或协议制约部分子公司在劳动用工中有背法律精神，给公司埋下法律风险隐患制度建设与执行脱轨1999年实施的成都飞机工业（集团）有限责任公司法律事务工作规定中规定公司设立法律总顾问，而实际中并没有设立，一方面体现出公司过去对法律事务的不重视，另一方面也体现出公司对制度的执行缺乏力度法律事务工作被动只有在出现法律诉讼或领导主动要求参与时，才会参考法律顾问的意见有关部

97、门在决策、经营过程中要求法律介入的，法律顾问才会介入，没有主动、规范的法律顾问介入机制现行机制和待遇不足以吸引和留住高素质的法律人才，而高素质法律人才的缺乏，制约了法律事务的深度开展与职能加强。公司需要至少拥有12名高素质的法律人才。导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤组织体系组织体系职能发挥职能发挥职能计划职能计划问题问题建议建议人力资源职能分散在几个部门管理，彼此存在协调问题岗位管理、招聘、考核、薪酬、培训等工作存在各职能计划分别制定，且沟通较少，使计划缺乏统一性重新整合公司各块人力资源

98、职能，进行部门的重新组合系统规范各人力资源职能，建立健全相关制度，并配套相关资源统一的人力资源部门进行计划的综合协调人力资源系统主要问题人力资源系统主要问题从公司人员结构与人员进出情况统计数据看出，从公司人员结构与人员进出情况统计数据看出，成飞公司的人力资源管理状况不佳成飞公司的人力资源管理状况不佳年人研究生高中等初中及以下大学本科大学专科资料来源：2003年人事处统计资料1993年2002年10年间学生平均流动率为60，其中大本流动率为83；近五年学生平均流动率为71，其中大本流动率为88，流失率高，且呈现增长趋势公司人才结构中高学历人员比例较小，反观近年学生流失情况，可见近年公司留不住人的

99、现象较为严重调查问卷显示，有调查问卷显示，有34%的处级及以上干部认为公司加的处级及以上干部认为公司加强战略管理应该把握的最关键方面是人力资源管理强战略管理应该把握的最关键方面是人力资源管理问：管理需要抓关键，请问成飞集团复杂庞大的管理体系，在保持各方面综合平衡的前提下，您认为成飞集团加强战略管理应该始终重点把握哪一个关键方面？ 被调查者中有被调查者中有41%的的处级及以上行政干部或工程师的的处级及以上行政干部或工程师以上技术干部认为人才配备是保证公司战略的最重要以上技术干部认为人才配备是保证公司战略的最重要的工作的工作问：请问为保证公司的战略，以下选项中最重要的是哪一项？ 本次问卷调查中有一

100、半的的干部认为公司内部最具潜本次问卷调查中有一半的的干部认为公司内部最具潜力的资源是人力资源，可见对广大对公司人力资源的力的资源是人力资源，可见对广大对公司人力资源的挖掘抱着很大的希望挖掘抱着很大的希望问：您认为目前成飞集团公司内部哪方面的资源最具潜力？ 整体上看，成飞公司人力资源管理体系整体布局整体上看，成飞公司人力资源管理体系整体布局比较分散，且部分职能未发挥或发挥不足比较分散，且部分职能未发挥或发挥不足企业战略目标人力资源规划人员招聘、选拨职位编制与描述定期岗位评估绩效指标的形成绩效管理薪酬体系培训与开发人员激励整体绩效提高人事处、劳资处、人事处、劳资处、组织部组织部人事处、劳资处、人事

101、处、劳资处、组织部组织部人人事事处处、计计划划处处、体改办体改办人人事事处处、计计划划处处、体改办体改办劳资处劳资处教培中心、党校教培中心、党校劳资处劳资处职业生涯规划正在运行未实施实施不足人力资源体系是一个系统规划的闭环工程，只有各块人力资源职能彼此充分配合，才能最终实现公司绩效提高的目标各管理部门的工作计划彼此独立，没有形成统一各管理部门的工作计划彼此独立，没有形成统一的以公司长期发展目标进行的人力资源计划的以公司长期发展目标进行的人力资源计划劳资处编制计划、工资计划教培中心员工培训计划人事处人力资源规划、招聘计划组织部干部培养计划、培训计划调研发现：各人力资源职能分管部门独自进行职能工作

102、计划的编制，“部门本位主义”造成计划之间的协调性必然无法保证由于人力资源职能分工过细，从各部门的组织结由于人力资源职能分工过细，从各部门的组织结构和各自发挥的职能调研结果发现有内在的交叉，构和各自发挥的职能调研结果发现有内在的交叉，比如人事处与劳资处的配置工作比如人事处与劳资处的配置工作人事处人事处劳动纪劳动纪律检查律检查科科考勤、劳动处理综合管综合管理室理室出国手续办理、职工退休手续办理、再就业人力资源人力资源开发与管开发与管理室理室人力资源规划，人员招聘，内部调配，内部管理开发职工绩职工绩效管理效管理室室技术考核、职称评审、业绩考核劳资处劳资处工资工资室室工资设计与核算社会社会保险保险室室

103、社会保险管理劳动组劳动组织室织室机构设置、岗位编制、工作标准定额定额室室产品工时定额v人力资源规划决定人员配置原则，包括岗位编制和人员素质要求，目前规划工作分在两个部门完成，一个管资格条件，一个管编制，由于两部门对规划工作的不同看法，势必造成衔接不畅v招聘、编制、工资设计对于人员配置来讲是密不可分的，据访谈了解此项工作目前效率很低干部与普通员工的培训、考核、退休管理等工作分干部与普通员工的培训、考核、退休管理等工作分别设在多个部门进行管理，既不利于整体协调，又别设在多个部门进行管理，既不利于整体协调，又易在公司内滋生过多的身份观念易在公司内滋生过多的身份观念人事处人事处职工绩职工绩效管理效管理

104、室室技术考核、职称评审、业绩考核组织部组织部组织室组织室党建管理党员培训党费管理干部室干部室退休干部管理干部培训与考核干部档案管理v干部管理和员工管理分开的结果是员工从身份上与“干部”区分开来，实际上人为地造成了干部与普通员工在心理上的隔阂，一方面会导致官本位思想的泛滥，另一方面不利于工作中干部与员工的协调综合管综合管理室理室出国手续办理、职工退休管理、再就业教培中心教培中心培训计培训计划科划科职工培训计划制定职业技职业技术学院术学院职工培训实施再比如退管处与老干处对于退休人员的管理上重再比如退管处与老干处对于退休人员的管理上重复性强，机构重叠，人员臃肿复性强，机构重叠，人员臃肿退管处退管处综

105、合管综合管理室理室综合事务技职管技职管理室理室退休证的发放，中级职称以上退休技术人员管理家属（调家属（调解）管理解）管理室室家属矛盾调解、计划生育、待业青年管理一般退一般退休管理休管理室室退休证的发放，一般退休人员管理老干处老干处办公室办公室综合事务娱乐部娱乐部管理组织老干部娱乐活动文教部文教部组织老年大学、文艺活动等退管处与老干处都行使对退休员工的管理职能，虽然对离退休老干部的管理方面可以体现一些优惠政策，但从管理上分成两个部门不利于资源的共享退休手续的办理在人事处综合管理室，退休人员的政策落实等问题二者存在交叉34人23人教育培训中心与党校虽然从职能上划分比较清楚，教育培训中心与党校虽然从

106、职能上划分比较清楚，实际执行时存在交叉实际执行时存在交叉教培中心教培中心培训计培训计划科划科职工培训计划制定职业技职业技术学院术学院职工培训实施联合办学党校党校办公室办公室事务工作理论教理论教育室育室教学、教务工作，组织函授班、业余大学等教培中心的职能定位为职工的培训教育，而党校的职能是宣传党的方针政策、入党积极分子培训等，但因为两者都有师资力量和组织教学的能力和愿望，造成在培训项目上存在重复现象从人力资源的各项职能的运作情况上看，成飞公从人力资源的各项职能的运作情况上看，成飞公司人力资源职能整体需要完善司人力资源职能整体需要完善薪酬体系招聘体系考核体系岗位管理培训体系v公司进行过两次大的编制

107、调整，1992年各级岗位测评和定编工作；1998年响应政府号召，压缩“管、辅、技”人员编制20，但基本生产工人编制没有核定v1998年以后一直没有进行人员编制的调整，对各单位编制的合理性始终没有判断标准v岗位描述工作未开展v职能部门的二级考核基本未得到落实，流于形式v强制排序与末尾淘汰的考核办法给干部和一般员工一定的考核压力，但与之配套的激励力度不够v没有制度化的考核申诉和处理流程每年根据各单位所提需求组织招聘工作，未充分研究公司整体需求，缺乏主动性仍然沿袭一贯的招聘方式，对关键人才没有形成有吸引力的政策v培训内容局限于各专业的取证项目、各部门所报的日常培训项目，没有与人力资源规划充分结合，势

108、必导致培训结果与公司目标存在差异v培训部门热衷于联合办学，忽略公司培训整体规划虽然采用的岗位技能工资制，但并未根据岗位的贡献、责任、技术含量合理拉开差距，大锅饭现象严重同时，岗位工资在工资总体中所占差距过小，无法体现岗位价值比如被调查者普遍人为收入与业绩之间的相关程度很比如被调查者普遍人为收入与业绩之间的相关程度很低，目前公司的人员考核体系非常烦琐，需要大刀阔低，目前公司的人员考核体系非常烦琐，需要大刀阔斧的简化斧的简化6%20%26%34%14%0%5%10%15%20%25%30%35%40%1分2分3分4分5分问：您每个月和每年的收入与您当月或当年业绩之间的相关性有多大？（1分表示基本上

109、没有相关性，5分表示密切相关）29%7%3%34%28%0%5%10%15%20%25%30%35%40%1分2分3分4分5分（1分表示基本没有简化的可能；5分表示目前的人员考核体系非常繁琐，需要大刀阔斧地简化）问：您认为成飞集团的人员考核体系简化的可能性有多大？而公司发展战略对人才资源的积累提出了更高的而公司发展战略对人才资源的积累提出了更高的要求要求战略v一体两翼目标（“十五”期间）v经济增长速度年平均保持在20以上，科技进步对企业发展的贡献率达到4070v2005年实现销售收入50亿元科技人才v建立“求才、用人、育人、留才、激才”机制v进行整体性人力资源开发v加大人才培养力度v加快建立高

110、素质的人才队伍战略规划战略规划重点重点具体对策具体对策战略规划要求什么样的人才配置？公司人员现状能否满足发展要求？如何解决公司目前存在的人员较多冗余问题也是如何解决公司目前存在的人员较多冗余问题也是人力资源部门面对的艰巨问题人力资源部门面对的艰巨问题基本生产工人27%管辅技人员60%服务人员13%管辅技人员与服务人员共同占总人数的73，比例过高业务处室与专业厂人员比例过高50%40%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%专业厂 业务处室10%投资企业管辅技人员包括：辅助生产工人、辅助工人、工程技术人员、技术管理人员、行政管理人员、政工人员建议将人力资源系统重新整合

111、，有以下三个方案可供选择建议将人力资源系统重新整合，有以下三个方案可供选择方案方案一二三实施实施方法方法1、成立专门的人力资源部，人事处、劳资处、教培中心并入，人力资源部内部根据职能分设科室或中心管理；2、组织部的干部管理职能并入人力资源部；3、退休家属管理处与老干处合并，作为人力资源部下属的退休人员管理室，并逐步过渡交给社区管理。1、人事处、劳资处、教培中心合并，成立人力资源部；2、组织部的干部管理职能仍然保留；3、退休家属管理处与老干处合并。1、人事处、劳资处合并，成立人力资源部；2、教培中心教育职能分离出来，进行社会化，员工培训职能强化成培训中心；3、组织部干部管理职能保留；4、退休家属

112、管理处与老干处合并。优点优点1、可以从整体上对人力资源各块职能进行规划；2、精干人力资源管理队伍，提高办事效率。1、人力资源的大部分职能得到统一；2、党管干部的职能得到保证。1、人力资源主要功能协调性得到加强；2、部门不会因为过于庞大，导致管理不善。缺点缺点人力资源部门比较庞大，内部管理上必须加强，否则同样会产生扯皮现象。人力资源的功能依然有所分散，不利于总体规划。人力资源部与培训中心、组织部必须加强工作协调。人事处劳资处人力资源部干部管理教培中心退管处老干处人事处劳资处人力资源部教培中心退管处老干处人事处劳资处人力资源部培训中心退管处老干处退休管理工作逐步过渡交给社区组织部另外在人力资源职能

113、上不断加强，逐步建立起一另外在人力资源职能上不断加强，逐步建立起一整套科学合理的人力资源管理体系和管理方法，整套科学合理的人力资源管理体系和管理方法，吸引、激励、用好人才吸引、激励、用好人才激励不足的主激励不足的主要表现：要表现：v工作积极性不高v工作效率低v能力提高缓慢健全激励机制充分激励员工整体绩效提升吸引外部人才管理水平提高实施公司战略实现远景目标完善人力资源管理体系激励不足的结激励不足的结果：果：v战略实施困难v企业目标无法完成v人才流失要走的第一步最终目标导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系

114、统行政后勤科研技术管理系统问题与建议科研技术管理系统问题与建议职责划分职责划分公司考核公司考核内部考核内部考核协调问题协调问题人力资源人力资源项目研发项目研发研发定位研发定位问题问题建议建议工装设计所和模线样板车间在管理上存在不顺畅的地方公司对研发、技术管理部门年度考核的尺度较宽，没有真正反映工作完成质量部门内部考核，没有真正考核到个人技术管理系统在三总师的协调和调动车间工艺组的积极性方面存在缺陷要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾目前在科研项目过程中，在项目立项的评估体系和决策依据、激励机制、沟通、权限

115、划分等方面还存在一些问题技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向将工装设计所和模线样板车间完全纳入总工艺师室的行政管理范围明确部门工作职责和任务完成的质量要求，使考核结果能够真正体现工作质量将工作职责明确到人，制定更具操作性的考核细则规范沟通渠道和方式，给予沟通充分的保障；增加技术系统对车间工艺组的激励措施与手段在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才规范研发项目的流程与相关制度，建立合理的激励约束机制明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时对一些市场潜力大的民品项目重点开发技术中心是成飞重要的科技创新机构，主要进行技术中心是

116、成飞重要的科技创新机构，主要进行飞机设计，担负着公司系列军用、民用航空产品飞机设计，担负着公司系列军用、民用航空产品和非航空支柱产品研发的重要任务和非航空支柱产品研发的重要任务1999年，国家经贸委所属242个研究院所整体改制为企业，标志着计划经济科研体系的解体。这项大规模的改制，将中国的科研院所，由计划经济的事业型机构，改制为自筹经费、自负盈亏的企业型机构，全面推向市场经济。成飞（集团）公司于2000年12月12日在以原产品开发部及强度可靠性试验中心为主体的基础上，进行了人员、机构的整和，正式组建了省级技术中心。成立技术中心的目的，是通过对原有创新体系开发力量的加强，深入推进“企业技术化”；

117、同时对技术中心本身迎接市场竞争，做好充分的功能准备，力争将“技术企业化”真正落到实处。使整个成飞（集团）公司原有的科研与生产体系，可以更加有力的进行有机结合、相互推动，为公司长久、持续、稳定的发展奠定良好的基础。 技术中心是公司重要的科技创新机构，负责完成集团公司以指令性任务下达的科研与开发任务，包括：航空和非航产品领域的开发任务和预研项目、集团公司成员单位主要产品的更新换代开发任务。根据集团公司技术发展战略和计划，会同有关部门制定集团公司技术创新规划和计划安排。技术中心负责航空和非航空产品的开发、设计和研制（包括状态和性能），并对开发研制过程进行管理。科研机构改制科研机构改制技术中心成立技术

118、中心成立成立目的成立目的技术中心职责技术中心职责作为成飞集团民品建成作为成飞集团民品建成“哑铃型哑铃型”企业中重要的一端，技企业中重要的一端，技术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色在民品的发展上，必须抓住新产品研发和市场营销两个关键环节，这两个环节同时也是高附加值环节，而生产和配套应采取市场化的方式运作，尽量降低产品成本，提高企业的市场竞争能力。民品建成民品建成“哑铃型哑铃型”企业的发展战略企业的发展战略技术中心的定位技术中心的定位成飞集团民品建成“哑铃型”企业，就要求技术中心在新产品开发方面必须能够担负起相应的职责。企业是技术创新的主体

119、，企业技术中心的建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。技术中心应当成为科研技术人员的摇篮，包括技术力量和干部的输送； 技术中心应当成为产品的摇篮，不断研制开发新的产品和项目；技术中心应当成为体制改革的先锋，不断提高市场化水平。研究集团公司技术创新体系建设以及技术心发展的体制、机制和政策方面的问题，参与制定和执行集团公司技术发展战略和技术改造、技术引进、技术开发规划和计划；技术中心应当成为市场开发的技术保障，确保满足市场需要的产品和项目在技术上能够顺利地实现，满足时间、成本和客户需求几方面的要求。技术中心成立

120、两年多以来，由于受内外部两方面制技术中心成立两年多以来，由于受内外部两方面制约因素的影响，并未完全达到最初组建时的初衷约因素的影响，并未完全达到最初组建时的初衷中航一集团，目前还在采用一些行政管理的手段对下属企业进行管理。飞机制造是一个庞大的系统，一集团希望在它那里分配协调，同时排斥其它产业进入集团内部市场，尽量在自己的系统内部运作，集团内部企业间要相互扶持，一致对外。对于成飞集团建立和发展技术中心，航空一集团是不支持的，一集团将成飞定位为生产和制造。一集团将611所定位为专业的飞机设计部门，政策上不允许成飞自行设计飞机。如：94年将一个型号设计人员包括图纸全部从成飞划走。目前成飞试制和生产的

121、型号和超七都不是自己设计的。公司对技术中心定位不明确。技术中心前身设计所自建厂就存在，虽然98年以前，公司销售收入的95由设计所设计的产品支撑，但公司却没有给技术中心一个明确的定位；技术中心的体制和运行机制还不够完善；待遇比较低。收入与外部市场差距太大，也没有和工人拉开差距，导致大量技术人员流失。技术中心担负着科研项目研发的重要职责，但是一整套的相应政策和激励措施都没有跟上，无法有效激励科技人员，影响了职能的正常发挥。研发经费的投入力度还不够大；中心的研发能力还有待进一步加强。技术中心要良性发展，为公司持续发展提供源源不断的动力，公司应当对技术中心有一个明确的定位，同时建立相应的激励约束机制。

122、建建 议议外部制约因素外部制约因素内部制约因素内部制约因素航空产品的科技含量高、工艺技术复杂、对技术航空产品的科技含量高、工艺技术复杂、对技术标准要求高的特点决定了技术管理系统在企业中标准要求高的特点决定了技术管理系统在企业中的重要性，另一方面责任也非常重大的重要性，另一方面责任也非常重大航空产品特点航空产品特点科技含量高，飞机设计和制造过程大量使用新技术、新材料、新工艺、新设备等一些最新科技成果工艺技术复杂，整个制造过程涉及多个工种和多种复杂设备，要求在明确分工的基础上密切协作与配合对生产的技术标准要求高，无论是军用还是民用航空产品，都必须按照国家（国际）规范执行严格的质量标准，因此必须从技

123、术角度给予生产足够的支持与保障技术管理部门技术管理部门在整个研发、设计、制造过程中，技术管理系统扮演着非常重要的角色，协助设计和生产部门，给予足够的技术支持和保证，使得科研和生产任务能够顺利完成责任重大，技术部门人任何微小的失误，都有可能给科研和生产在质量、成本以及进度方面带来很大的影响技术管理系统担负着全公司科研项目和技术管理的重技术管理系统担负着全公司科研项目和技术管理的重要职责，目前由六个部门分别担负不同职责要职责，目前由六个部门分别担负不同职责总工程师办总工程师办公室公室总工艺师办总工艺师办公室公室总冶金师办总冶金师办公室公室总特设师办总特设师办公室公室科技处科技处技改处技改处1、负责

124、公司冷加工工艺技术工作。2、制定新品研、试制工艺总方案；编制产品制造分工原则和工艺计划分工；新品研制和批生产的冷工艺技术准备和生产准备；编制指导生产用的指令性工艺资料和生产技术管理用的文件资料；参与新机的设计定型、新品鉴定和组织生产定型；其它工作。1、负责公司航空材料、冶金工艺、理化性能测试和冶金工艺控制实验的业务。2、按计划组织好热工艺技术准备工作，及时解决冶金、材料和防锈等方面的工艺技术问题；对进厂原材料、零部件和半成品进行理化性能测试和特种工艺控制管理与实验；开展热加工工艺方面的新工艺、新技术、新材料的应用研究试验。1、负责公司航空特设产品的实验和特设技术工作。2、按计划负责组织完成公司

125、航空产品各机种（含研制）特设成品的装前试验、特设成品的三线维修和特设、航电业务技术指导和科研生产工作。1、主管科研试验、技术攻关、技术革新、科技交流和科技情报等的综合管理工作。2、负责科技方针、政策宣传；编报与实施科技发展规划和年度科技工作计划；负责管理公司工程技术方面的开发、预研项目的科研课题、科技成果、专利事务和科技情报工作；技术鉴定与评奖。1、负责公司生产部分技术改造工作。2、编制公司中长期技术改造规划并组织技术经济论证；编制年度技术改造计划和季度实施计划并组织实施；负责公司生产区面积规划和工艺布局调整与审查；负责生产设备、仪器的选型、调拨、分配管理和组织非标准设备的制造和安装等技术业务

126、工作。1、负责新机研制（含老机改型）从方案论证到新机设计定型阶段的综合管理业务职能。2、负责编制新机研制工作专业计划、规划；具体型号研制一级计划网络并按网络管理点、里程碑协助型号总指挥对新机型研制全过程进行综合管理、统筹规划、横向协调、督促检查实行型号管理工作矩阵管理。总体技术管理冷工艺热工艺与复合材料特种设备科研项目技术改造技术管理系统按照目前的分工协作方式运行，具技术管理系统按照目前的分工协作方式运行，具有一定的优点，但是在三总师的协调和调动车间有一定的优点，但是在三总师的协调和调动车间工艺组的积极性方面存在缺陷工艺组的积极性方面存在缺陷优优 点点缺缺 点点冷工艺、热工艺和特设各自分为一个

127、技术管理部门，有利于在生产单位之间发挥技术的协调功能，对于工艺技术的开展有好处。由一个部门单独负责一项工艺技术管理，有利于整个公司制造工艺水平的提高，强调了专业化分工。有利于工艺布局的规划。包括厂房、设备、物流的合理性，可以按照工序和工艺规程合理布局。从工艺分工上比较明确，每个部门各司其职，从制造上来看，有很多互通的地方，有利于能力的均衡。三总师之间出现的矛盾和问题（不同工艺之间出现的问题、工序之间出现的工艺问题等），需要通过总工程师来进行协调，横向沟通比较困难无法充分调动车间工艺组的积极性，缺乏激励手段和措施，车间一出现问题就找工艺部门，没有首先充分考虑自己能否解决。公司对于技术管理系统内的

128、各个单位采取年度经公司对于技术管理系统内的各个单位采取年度经营目标责任制的考核，但是考核的尺度相对较宽，营目标责任制的考核，但是考核的尺度相对较宽，结果没有真正拉开差距结果没有真正拉开差距2002年业务处（室）管理（任务）目标责任制综合评价表（科研、技术管理系统）年业务处（室）管理（任务）目标责任制综合评价表（科研、技术管理系统）单位单位管理管理任务任务30分分工作工作质量质量20分分费用费用10分分安全安全10分分管理管理工作工作20分分临时临时任务任务10分分精神精神文明文明建设建设0分分合计合计备注备注总工程师办总工程师办公室公室3019.969.93102010099.89总工艺师办总

129、工艺师办公室公室28.8319.1620102010097.99质量考核评价扣1分；转包问题解决不及时。总冶金师办总冶金师办公室公室3017.49.999.952010097.34发生严重质量问题（否决系数0.1）。科技分党委总冶金师室被取消文明单位总特设师办总特设师办公室公室3020201020100100科技处科技处3020201020100100技改处技改处3020201020100100工装设计所工装设计所3020201020100100技术中心技术中心3019.4109.982010099.38XXXX机质量问题，费用超支。计算中心计算中心3020201020100100档案处档案处

130、3020201020100100要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾激励机制等方面面临突出的矛盾人力资源人力资源技术人员严重短缺，无法满足科研和技术管理的需要；技术人员年龄分布不合理，30岁左右的中层骨干人才断档；年轻技术人员流失严重，新分配的大学生留不住；由于技术力量得不到大型项目的锻炼，真正具备设计分析能力的人才太少，技术水平不能够满足需要；激励机制激励机制由于待遇直接与行政级别挂钩，技术人员要想提高待遇

131、只能走行政路线，而行政方面上升空间有限，导致一部分科研技术人员流失，留下来的人员工作积极性也无法完全调动；科研技术人员实际收入没有和工人拉开差距，和外部人才市场相比待遇较低，导致年轻技术人员的大量流失；在分配上基本上还是在吃大锅饭，员工的实际收入没有和绩效挂钩，收入的差距也没有拉开；受到企业历史原因和整体管理体制的制约，要进行三项制度改革的尝试压力比较大。部门内部考核，以技术中心为例，部门内部考核，以技术中心为例，2003年年4月份月份以前对于部门的考核是按照计划管理规定以前对于部门的考核是按照计划管理规定（编号：技（编号：技J-GL-28-2001）来进行）来进行项目办项目办综合计综合计划处

132、划处总师办总师办生产指生产指挥长室挥长室厂办秘厂办秘书科书科标质处标质处中心主管领导中心主管领导副总设计师副总设计师设计员设计员各专业组组长各专业组组长各专业部室领导各专业部室领导技术部技术部 中心计划员中心计划员计划管理流程与信息反馈图计划管理流程与信息反馈图计划管理系统：计划管理系统按照四级流程建立，第一级由中心领导（总设计师）负责；第二级由各副总设计师负责；第三级由各部室主管领导负责；第四级由各专业组组长负责。计划管理流程图及信息反馈：各级设计、管理人员在计划实施过程中，应将有关计划信息按网络及时进行反馈，尤其是不利于计划完成的信息。计划管理系统计划管理系统但是由于考核规则制定不够详细，

133、因此操作性不但是由于考核规则制定不够详细，因此操作性不够强，而且考核的力度不大，在部室内部分配还够强，而且考核的力度不大，在部室内部分配还是在吃大锅饭是在吃大锅饭考评程序考评程序中心科研设计工作考评会，对当月计划完成情况进行考核评比。先由技术部整理出当月计划各部室完成情况，由中心主管领导，各部室主管领导、中心办参与考评。根据各部室计划完成情况以及现场配合情况、工作态度、责任心综合考评打分；考评结果与各部室质效工资、综合奖挂钩。考核细则考核细则1、若因计划员未按时将计划下达到各部室，而影响计划完成的扣技术部1分。因计划员未按时将计划执行情况、下月计划上报有关单位，而影响技术中心在厂内综合考评的扣

134、技术部1分。如技术部在计划管理方面、在现场配合方面做得好，在厂内考核加分的就相应给技术部加1分。2、各部室未及时将计划下达到小组，而影响计划完成的扣该部室当月考评分1分。因主管和管理原因未完成计划的，扣该部室当月考评分1分；工作认真负责，完成任务好的，给有关部室酌情加分。3、管理、服务人员若因主观因素、责任心差影响各部室计划完成的，视情节轻重，扣相关单位13分。管理、服务人员在工作中认真负责，协助各部室完成任务好的，在工作中团结协作好的就给相应部室酌情加分。考核奖惩办法考核奖惩办法考核每扣1分对于部室的质效工资和奖金影响只有几十元，部室内部平均到员工身上就更少，起不到应有的作用由于考核缺乏详细

135、的办法，加分和扣分缺乏足够依据，人为随意性较大2003年年4月技术中心颁布了修改后的科研计划月技术中心颁布了修改后的科研计划管理与考核暂行规定管理与考核暂行规定 （编号：技（编号：技J-GL-33-2003），较过去有很大进步），较过去有很大进步任务执行责任落实到人任务执行责任落实到人在执行方面，新的规定要求部室接到科研计划必须编制二级执行计划，将任务分解下达到各个专业组，各专业组组长要将每一项任务分工落实到个人。计划的考核考核项和权重明确计划的考核考核项和权重明确计划的考核按照“计划完成情况”、“工作主动性协调配合”、“基础技术管理”、“总体工作质量”、“临时任务”等五个方面来进行，每个方面

136、考核在考核总分中所占比例分别为40、20、10、20、10，考核所得总分根据下表对应得出各部室的综合考核系数。明确考核与奖金挂钩明确考核与奖金挂钩计划考核结果直接与技术中心自筹奖金挂钩，即各部室的月实际奖金数月自筹奖金基数计划综合考核系数考核所得总分A9595A100A=100100105综合考核系数0.90.9511.051.1从技术中心从技术中心2003年年5月份科研生产计划综合考核评价月份科研生产计划综合考核评价表来看，虽然试行的考核办法已经比原来有了很大进表来看，虽然试行的考核办法已经比原来有了很大进步，但是考核与薪酬挂钩的力度还不够大，而且部门步，但是考核与薪酬挂钩的力度还不够大，而

137、且部门内分配基本上还是平均分配，责任无法落实到人内分配基本上还是平均分配，责任无法落实到人技术中心技术中心 5 月科研生产计划综合考核评价表月科研生产计划综合考核评价表序号室名计划完成情况工作主动性协调配合基础技术管理总体工作质量临时任务考核总分考核系数预分奖金（部门人员职称系数累加）实分奖金4020102010140201019111001927092702402010191110016810681033920101910980.959000855043919101912990.951008495805402091910980.9562005890试验41201020121031.05175

138、3018174.5技术402092010990.9534003230发展402092010990.9514001330办公室4018102010980.9520001900在部门内部奖金的分配还是按照职称的不同，按比例进行发放，基本上还是平均分配大大部部分分科科室室的的二二次次分分配配办办法法尚尚未未出出台台2003年年6月，技术中心准备正式出台总设计师系统月，技术中心准备正式出台总设计师系统及其相关运行机制，为科研技术人员提供了提升及其相关运行机制，为科研技术人员提供了提升的双重同道，对于稳定科研队伍和激发员工的工的双重同道，对于稳定科研队伍和激发员工的工作积极性意义重大作积极性意义重大行政

139、与技术分离，建立总设计师系统行政系统责权高于总设计师系统两个系统有机结合担负技术中心重任v基本框架行政系统v丰满肌体总设计师系统根据个人的特点可以跨系列提升总设计师系统按专业建立，人员按项目设置总设计师系统待遇高于行政系统试行技术和行政双轨制，即行政领导下的专业技术岗试行技术和行政双轨制，即行政领导下的专业技术岗位责任制，为科研技术人员提供了双重上升通道位责任制，为科研技术人员提供了双重上升通道技术中心试行行政领导下的专业技术岗位责任制，将现有岗位设置进行合理、适应性的调整，专业技术岗位分为六级：副总设计师、主任设计师、主管设计师、设计师、主管设计员、设计员各级设计人员按照专业分工，实行专业技

140、术岗位负责制。总设计师副总设计师主任设计师主任设计师主管设计师主管设计师主管设计师设计师设计师设计员设计员主任副主任室主任室主任组长组长组长设计员设计员新的技术中心专业技术岗位考核办法制定了新的技术中心专业技术岗位考核办法制定了详细的考核细则从业绩、能力和态度三个方面对详细的考核细则从业绩、能力和态度三个方面对员工进行全面考核员工进行全面考核为考核专业技术岗位各级设计人员履行技术职责情况，特制定考核办法如下：1.组织机构组织机构2.1）考核领导小组3.组长：常务副主任，副组长：中心分党委书记，成员：中心副主任、副总设计师、发展部主任、技术部主任4.职责：考核各部室，审定各部室对主任设计师、主管

141、设计师、设计师、主管设计员、设计员的考核结果。5.2）副总设计师及各部室行政主任由技术中心行政领导班子直接考核。6.3）各部室成立以行政主任任组长、主任设计师为成员的考核小组，负责本部室主管设计师、设计师、主管设计员、设计员的考核，主任设计师由行政主任直接考核。7.2. 考核程序考核程序1）考核每季度进行一次。2）各部室每季度结束后三天内将本室考核结果提交中心考核领导小组。3）技术部、发展部参与对各部室的考核，并在每季度结束后三天内将考核结果提交中心考核领导小组，作为中心考核领导小组审定各设计室考核结果的参考之一。3. 考核内容考核内容考核内容包括业绩能力态度三部分，满分为100分。专业技术岗

142、位业绩能力态度工作量工作难度进度质量人才培养专业知识组织领导判断决策社会活动学习创新语言文字协作能力劳动纪律服从分配副总设计师55201010151010105主任设计师1552510101055555主管设计师205205105555555设计师405205555510主管设计员405205555510设计员405205555510技术中心试行专业技术岗位责任制工资方案，技术中心试行专业技术岗位责任制工资方案，改革了工资结构，将员工效益工资实行动态管理，改革了工资结构，将员工效益工资实行动态管理，全额浮动，与效益挂钩，加大了考核的力度全额浮动，与效益挂钩，加大了考核的力度工资工资构成部分构成

143、部分原有工资结原有工资结构构岗位工资、技能工资、质量效益工资、四项补贴、航空补贴、奖金改革后工资改革后工资结构结构岗位工资效益工资（实行动态管理，全额浮动，与效益挂钩）副副 主主 任（任（2）总总体体气气动动设设计计室室40机机械械系系统统设设计计室室40结结构构设设计计室室32特特设设系系统统设设计计室室43质质量量可可靠靠性性保保障障室室27非非航航空空产产品品设设计计室室试试验验部部90发发展展部部9技技术术部部18公司副总经理公司副总经理中中 心心 主主 任（任（1）常常 务务 副副 主主 任（任（1）办办公公室室11技术委员会技术委员会总经理总经理专业技术岗位工资新方案仅在试行专业技

144、术岗位责任制的实验部、总体气动设计室、结构设计室、机械系统设计室、特设系统设计室、质量可靠性保障室及非航空产品设计室中的专业技术岗位上岗人员实施技术中心办公室、发展部、技术部以及实行专业技术岗位责任制的部室中未上专业技术岗位人员（包括行政主任）执行现有工资岗位津贴的过渡方案。目前公司研制和生产的产品主要是由技术中心和目前公司研制和生产的产品主要是由技术中心和611所研制的，科研项目开发流程总体上分为所研制的，科研项目开发流程总体上分为5个阶段个阶段目前公司生产的产品，主要是由两个设计单位设计，一个是611所，一个是我们的技术中心。611所接受航空一集团的直接领导，为事业单位，是航空一集团重点投

145、资的科研单位，属于事业单位。目前其承担的主要是大型新机的研制和开发工作，包括S7和10号。目前成飞技术中心主要进行现有已经成熟机种的改进和改型工作，同时进行一些新机的研制和大型民品的开发（包括摩托车和柴油电喷）。目前在民品的开发流程还不是非常的规范，缺乏一套合理的激励约束机制。设计单位设计单位研制流程研制流程方案的可行性论证阶段方案论证阶段工程研制阶段设计定型阶段小批量生产阶段包括市场、技术、经济等方面的论证，结束的标志是正式立项包括总体方案论证和技术设计两个阶段。阶段结束标志是出模型样机分为详细设计（出全套的设计图纸）和试制阶段。阶段结束，生产出第一架试验产品样机，用于试飞试飞，定型试验以军

146、机研发项目为例目前在科研项目的可行性论证阶段在评估体系、目前在科研项目的可行性论证阶段在评估体系、决策依据和激励机制方面还存在一些问题决策依据和激励机制方面还存在一些问题方案的可行性论证阶段方案论证阶段工程研制阶段设计定型阶段小批量生产阶段方案的可行性论证阶段，综合考虑市场、技术及经济效益因素，经过充分论证分析，由技术中心技术委员会审定，形成项目的审定意见，每年第四季度报集团公司技术创新工作领导小组批准立项。由技术中心主导来做。除此之外，最主要的是经营计划处和财务参与，包括项目的费用、投入产出测算由计划处和财务来搞；总师办协调各方，包括生产、工艺、冶金、特设来估计项目工作量和进度。通过市场分析

147、、技术测算、经济测算、生产和制造测算，经技术中心项目评审委员会评审，最后由集团公司技术创新工作领导小组决定是否正式立项。技术中心将批准立项的项目编发成文，根据项目的开发研制内容、进度、经费预算等编制“技术中心科研与开发项目（课题）年度计划”，纳入集团公司本年度专项费用支出计划。可行性可行性论证过程论证过程存在问题存在问题公司目前的项目论证缺乏科学的体系和决策依据，不能客观地评估市场前景和企业自身技术能力、市场开发能力、市场竞争力、现有的资源，导致决策的质量受到影响；在立项的同时没有确定利益分配和激励机制，影响到研发人员主观能动性和积极性更好的发挥。研发设计人员和工艺技术人员对产品性能的认识上，

148、尤其是制造难点认识和理解的水平上不同，加上沟通不够充分，导致判断的结果存在差异。目前民品项目在开发管理体制、成本控制、市场拓展方面都存在缺陷和不足。在科研项目开发的方案论证阶段研发设计和工艺在科研项目开发的方案论证阶段研发设计和工艺技术人员在沟通上需要进一步加强技术人员在沟通上需要进一步加强方案论证阶段，包括总体方案论证和技术设计两个阶段。立项的标志是批准研制任务书，确定详细的研制要求。技术中心要开展大量的试验、计算、分析工作，此时工艺、冶金和特设三个技术部门都要参与进来。总工艺负责所有的冷加工、装配，负责工艺制造的方案和协调。总冶金负责所有的热加工，锻、铸、焊、原始毛坯、热表处理、复合材料。

149、总特设负责杭电产品的试验和综合测试。本阶段以设计为主在搞，另外三个技术部门参与初设计，并讨论提出的设计方案是否可行，制造能否实现，并进行相应的制造准备工作。阶段结束，要做什么样的东西基本都定下来了，阶段结束的标志是出模型样机。方案的可行性论证阶段方案论证阶段工程研制阶段设计定型阶段小批量生产阶段方案方案论证过程论证过程存在问题存在问题研发设计人员和工艺技术人员从不同的角度出发对产品性能的认识有差异，加上沟通不够充分，有时在方案判断上会存在分歧。建议从制度上规范沟通的渠道和方式。在研发项目的后三个阶段，由于项目经理的权力在研发项目的后三个阶段，由于项目经理的权力有限，给项目管理带来一些困难有限，

150、给项目管理带来一些困难工程研制阶段，又分为详细设计（出全套的设计图纸）和试制阶段。详细设计阶段以设计部门为主进行，设计，画图。进行制造的可行性审查，绘制图纸作为生产的依据，各技术部门参与做工艺的审查，会签。同时发工艺制造文件，包括制造大纲、工艺规程、分工文件。试制阶段，主体单位转到生产指挥单位。配合单位是设计部门。制造的技术单位、质量单位全程介入，包括成品配套，管理上由总师办制定总的网络和计划来进行，同时协调各个方面的关系。副总工程师作为项目经理，统一协调技术和制造。本阶段结束，生产出第一架试验产品样机，用于进行试飞。方案的可行性论证阶段方案论证阶段工程研制阶段设计定型阶段小批量生产阶段设计定

151、型阶段。试飞，定型试验。主要由副总工程师（项目经理）来负责，主要工作在试飞站展开，试飞站属于外场。总师办负责各项试验的组织，各个试验单位包括总特设、技术中心试验部，试验中设计部门大量参与。指挥长协调内外场的关系，负责内场排故。小批量生产，由生产指挥长负责牵头组织，其它各个单位配合。存在问题存在问题副总工程师作为项目经理，要协调设计、工艺的、特设的、冶金、生产指挥长、甚至财务等方面的关系，但是又没有行政指挥权，没有人事任免权，各个单位的人事权归各单位自己管，给项目管理带来一定的困难。 建议在现有基础上加强项目经理的人事和考核权力，有助于项目管理顺利进行。研发管理初步建议研发管理初步建议技术中心的

152、产品研发应当围绕航空产品及其相关技术和产品展开；加强军机研制工作。一方面是现役飞机的改进改型，另外就是在了解军方的需求基础上今后对型号和超七改进改型。在处理技术问题上，加强与研究院所611的沟通和交流。另一方面要开发一些新的军机项目。民品应当以市场为导向，完善项目立项评估和决策机制，针对一些市场潜力较大的项目展开。技术中心定位技术中心定位 实行行政领导下的技术责任制，完善总设计师系统，形成能够适应市场竞争的管理体系和技术开发体系。建议在技术中心试行承包制，书记和主任由公司任命，保证完成指令性计划，同时考核技术中心设计的产品达到的年产值，相应给予一定比例的投入。超额完成的部分，给予奖励，激励机制

153、要跟上，同时保证发展储备金。给予技术中心承担公司外的研发项目的资格，实行自负盈亏。公司对中心领导干部考核，考核任务完成情况以及投入产出，并给予中心相应的人事调整权。研究开发项目（课题）实行项目负责人制。负责人的产生引入竞争机制，课题组成员可以来自技术中心及集团公司内部不同部门，甚至集团公司外部人员。项目预算管理制度，公司立项，严格按照经费拨付。按照计划进行考核，按计划完成，从项目经费中给予一定的奖励，节余部分设立分成机制，费用超出，奖励部分作相应扣发。项目失利，研发人员承担相应的责任。实行技术职务和行政职务分离、专业技术职务评定和聘任分开，按照公开、公平、公正的原则，建立开放、流动、竞争、合作

154、的科技人员管理制度，推行岗位聘任制，竞争上岗、优胜劣汰建立灵活、宽松的用人机制，加快建立有利于各类人才脱颖而出、人尽其才的机制，营造培养人才、用好人才、吸引人才的良好环境，形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围。坚持技术带头人和项目负责人津贴的制度，保持专业技术人员工作积极性。坚持效率优先、兼顾公平的原则，推行岗位责任制工资方案，使科技人员的贡献、绩效与其收入挂钩，调动科技人员的创新积极性。 做好人才资源的获取、开发和优化配置工作，重视人才队伍结构合理化建设，优化人才的知识结构、专业结构和年龄结构；根据市场及长远发展需要，建立合理的人才培养、人员培训及人才交流机制，提高人才培训经费的投入；

155、树立若干学科带头人，在航空系统内产生名牌效应，扩大影响力；建立灵活的人才吸引机制，通过各种渠道，引进具有某项专长的技术人才。管理体制管理体制科研项目管理科研项目管理 用人制度用人制度分配制度分配制度人力资源规划人力资源规划 建议将工装设计所和模线样板车间完全纳入总工建议将工装设计所和模线样板车间完全纳入总工艺师室的行政管理范围艺师室的行政管理范围方案内容优点缺点将工装设计所和模线样板车间纳入总工艺师室的行政管理范围纳入总工艺师室的统一管理，便于生产准备和生产环节在技术和工艺方面的沟通和协调纳入统一行政管理，便于在人事和考核方面工作的开展，可以更好地调动员工的工作积极性管理幅度比较大，对管理者管

156、理素质和专业素质要求更高干部和人员的合理配置存在问题工装设计所模线样板车间工具科生产准备科总工艺师办公室综合技术科工艺计划科装配试飞工艺科零件加工工艺科新工艺研究科转包生产技术科导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤采购系统主要问题及建议采购系统主要问题及建议定位定位计划计划供应商管理供应商管理库存管理库存管理采购成本采购成本问题问题建议建议主要满足生产需求采购需求不明确，采购部门自行制定计划，准确性低虽然定点采购，却忽视了对供应商的管理分散管理、库存量大不做考核定位于企业经营活动的重要组成部

157、分从公司层面对采购计划进行管理把对供应商的管理作为目前企业管理的延伸集中管理，统一调度作为考核的重点组织组织采购执行部门多适度集中成飞内部主要有以下部门会发生采购业务，他们成飞内部主要有以下部门会发生采购业务，他们的分工比较清晰，其中材料和设备是采购的重点的分工比较清晰，其中材料和设备是采购的重点供应处金属材料、非金属材料3亿成品处上机设备如雷达等610亿设备公司机电科不上机的机电设备9000万基建处工程招标1.2亿总工艺工具科工具去年2000多万技改处使用外汇的进口设备去年4亿元部门物资类别金额采购系统是企业经营活动的重要组成部门，它的采购系统是企业经营活动的重要组成部门，它的职责不仅仅是满

158、足生产需求职责不仅仅是满足生产需求设备公司总经理机电科计划室库房供应处生产副总经理财务科进口材料科非金属材料科回收公司成品处经管室调度室计划供应室技术室综合科金属材料科库房保生产是政治任务，但作为经营的一部分，不仅要保生产，还要降成本需要说明的是，这里对设备公司的讨论主要针对需要说明的是，这里对设备公司的讨论主要针对其采购部分，其他基本不做调整其采购部分，其他基本不做调整设备公司机电科办公室机械科生产经营科质量科101车间103车间每年约有100万元的工矿备件采购任务，其采购职能建议并入机电科，便于集中管理公司还没有完全认识到采购是成本控制中的一个公司还没有完全认识到采购是成本控制中的一个重要

159、环节，供应商管理和内部管理是降低采购成重要环节，供应商管理和内部管理是降低采购成本的重要手段本的重要手段通过供应商管理，降低供应商的成本，使供应商能以更好的质量和更好的服务为我们服务集中采购，使供应商获得更大的规模效益，降低供应商的成本，也降低公司的采购成本；帮助供应商进行技术改进和管理改进，降低成本；目前对供方尤其大的供应商短期行为明显，访谈中很多采购人员戏称自己是“大骗子”通过供应商管理降低成本通过内部管理降低成本通过对消耗的分析、采购的前置时间、采购的难度确定合理库存水平或者提前采购的合理时间；提高采购需求的计划性，削减临时性需求所带来的沟通、运输、价格谈判能力等方面对采购成本造成的不利

160、影响；通过合理的财务预算和付款安排提高公司的信用水平；定点采购更要求采购部门加强对供应商的培养定点采购更要求采购部门加强对供应商的培养定点采购是在规定的供应商目录内选择供货方国有工业企业物资采购管理规定成飞集团定点采购管理办法定点采购的含义为什么要定点采购保证物资质量的相对稳定，一个合格的供应商往往需要1至2年的培养期经验曲线，价格递减，帮助供方提高质量、成本和服务管理水平，实现准时交付，把供应商的质量保证和质量控制体系作为我们的延伸我们现在怎么做的定点采购是手段，不是目的，不能为定点而定点军方指定了供应商，由于一些供应商在国内的不可替代性，更要加强对他们的培养，成飞自己选择的供应商也应如此。

161、访谈时，当问到供应商的质量有问题时，您如何处理？几乎所有的人都选择让步接受或者退货，并没有和供应商一起就产生的问题进行根源分析，也没有分析供方质保体系存在什么问题供应处和成品处根据供应处和成品处根据1号文确定采购计划，但年计划是静态号文确定采购计划，但年计划是静态的和按季分解的，目前没有按月的滚动计划，据此进行的的和按季分解的，目前没有按月的滚动计划，据此进行的提前采购的准确性下降提前采购的准确性下降计划处下达年经营计划总工艺定材料、成品配套清单和定额供应处和成品处确定年需求计划月生产作业计划纲要及生产作业保月生产作业计划纲要及生产作业保月生产作业计划纲要及生产作业保月生产作业计划纲要及生产作

162、业保证措施证措施证措施证措施一、新机研制二、军机批生产交付架，试飞架总装初装批生产零件航空零备件三、生产作业保证措施物资项（批项）年经营计划年经营计划年经营计划年经营计划一、主要经营目标（收入、利润、工业增加值、劳动生产率、出口）二、航空产品（一）研制型号（二）生产1、完成批原材料订货2、零件一季度投产3、生产交付进度（按季度）4、零件生产，批前架一季度配套，后加三季度配套（三）航空零备件，确保订单按时完成年采购计划制定流程根据年计划各采购部门自行决定各月采购行为根据月生产作业计划完成相关的生产作业保证措施月采购计划制定流程成飞对采购业务的计划管理还没有提升到公司层成飞对采购业务的计划管理还没

163、有提升到公司层面上，在管理上带来大量的问题面上，在管理上带来大量的问题成品处和供应处以月生产作业计划为分解依据，需求相对明确，而机电设备需求计划很不完善：2003年计划只有387项，而1至6月份临时计划3651项，平时没有月需求计划计划完成时间全部是“季度”，时间需求太粗计划编制不及时，例如：机电科所接受的各专业口子制定的2003年年度采购需求计划是在5月底，所谓的年计划还不如说是半年计划经营计划处作为计划的归口管理部门，对各计划缺乏平衡和协调，尤其是缺乏采购需求和资金需求之间的平衡，出现“谁叫得凶就先付谁的款”经营计划处销售计划生产计划采购计划技改计划财务计划应综合平衡统一协调经营计划处确定

164、年生产研制计划采购部门自己分解其他专项计划现状月生产作业计划通过对通过对2002年采购系统考核汇总分析，发现目前年采购系统考核汇总分析，发现目前的考核缺乏关键的成本指标的考核缺乏关键的成本指标项目被考核部门内容考核分值生产指令性计划供应处进口材料科缺原材料、毛胚、标准件等0.5供应处未严格按超七现场会决议执行0.2供应处原材料、CP件、毛坯等缺件影响生产0.5供应处平尾臂板材料、标准件、辅料等影响生产0.2供应处进口材料科型材、衬套等影响生产0.2供应处*零件采购合同外方没有签字，没汇报0.2成品处0批缺215项成品；1成品处成品缺件0.5成品处成品配套差，影响初装交付及总装工作0.5成品处型

165、号初、总装成品缺口较大0.2质量成品处*机质量问题，根据质量分析会要求考核1费用供应处制造费用超支0.2财务日常管理供应处回收公司内部银行透支，扣责任者100元精神文明建设供应处4月21日，进口材料科被盗铝板27件0.5供应处进口材料科12月5日零件被盗0.5缺乏关键的成本指标公司对采购系统的考核不利于引导各个采购部门公司对采购系统的考核不利于引导各个采购部门提升管理水平，降低生产成本提升管理水平，降低生产成本采购系统特点采购系统特点采购系统特点采购系统特点考核关注点考核关注点考核关注点考核关注点现状评价现状评价现状评价现状评价 有资金定额，无息贷款，超资金定额不作考核，本质上对库存不做考核

166、执行公司统一的考核指标体系，重点关注任务完成、缺乏对采购活动的过程管理 对采购部门有费用考核，但缺乏关键的成本考核 作为军工企业，大量的采购业务必须军方指定，或者经军方认可 生产的不均衡决定了采购的不均衡，单一的资金定额控制作用不大 大量物资技术含量高，质量鉴别困难 为保证生产，采购系统有增加库存水平的内在驱动力，这体现在一是提高订货量，二是提前订货时间。考核应关注的是严格按车间需求采购，同时设立合理的采购前置时间 供应商管理情况 成本降低各采购部门内部的考核制度比较健全，但执行过各采购部门内部的考核制度比较健全，但执行过程中大打折扣程中大打折扣以某采购部门为例以某采购部门为例以某采购部门为例

167、以某采购部门为例考核指标考核指标 严格执行公司有关奖惩条例，否则扣510分 按时科学编报物资计划和资金计划，否则扣540分 积极筹措采购资金，合理使用资金，否则扣510分 物资存量和资金占用合理，否则扣510分 及时完成领导交办的其他任务，否则扣510分执行情况执行情况 调查发现，采购系统内部普遍存在“公司不扣我，我也不扣你”的现象，可以说，部门内没有考核 如果部门被公司扣款，这个扣款往往是在部门内或者相关科室内部均摊 二级考核是一级考核的延续，一级考核的中存在的不合理的现象在二级考核中延续在收入分配结构上各采购部门与公司保持一致，按在收入分配结构上各采购部门与公司保持一致，按系数从部门工资总

168、额中提取相对固定的个人收入，系数从部门工资总额中提取相对固定的个人收入，没有实行二级分配，并不能体现真正的考核激励没有实行二级分配，并不能体现真正的考核激励基本工资质效工资奖金补贴部门工资总额公司根据各个采购部门的人数和相应的标准以及考核结果确定各部门的工资总额；采购部门根据员工的岗位系数从部门工资总额中提取收入；工资总额和岗位系数相对固定，这就使一级分配中的质量效益工资和奖金转化为二级分配中的固定工资，因此并不能形成真正的考核激励采购系统无论采用什么组织机构，都必须强化采采购系统无论采用什么组织机构，都必须强化采购部门内部的管理购部门内部的管理拟定采购制度制定采购计划制定资金需求计划供应商选

169、择组织货源物资入库采购数量、质量、交货统计分析供应商评价与更新库房管理管控要点可以考虑把材料和工具库存的管理作为改革的切入点可以考虑把材料和工具库存的管理作为改革的切入点采购部门仓储部门生产部门一级库归各个采购部门乃至于其下属科室负责，如供应处的金属科、非金属科和进口材料科都有自己的库房，分散管理，降低了库房的利用率目前虽然一级库从数量上相对较少，但困存大量是以二级库的形式存在，各个车间拥有自己的材料站和工具库等，目前有大量库存物资积压建议：部分二级库上收，为此要解决以下六个问题：一级库数量足够，分布合理，及时调剂车间的需求计划清楚合理，有提前期与工艺设计部门协调解决好以优代劣、以大代小的问题

170、建全下料工时定额制度建全余料处理制度加强对库存的考核库存管理改革库存管理改革库存管理改革库存管理改革在此基础上提出组织调整方案，方案一立足于现在此基础上提出组织调整方案，方案一立足于现有构架，强化职能，精简机构有构架，强化职能，精简机构供应处成品处设备公司机电科总工艺工具科技改处采购采购系统强化内部职能主要变化主要变化主要变化主要变化方案实施困难很小管理控制方式可不做大的变革主要优点主要优点主要优点主要优点分散采购，不利于管理自成体系，对人力、库存等要求高资金需求平衡困难成本高主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点方案二：根据是否直接参与产品形成分块管理，方案二：根据是否直接参与产品形成分块管理，库

171、房在采购部门内部集中库房在采购部门内部集中机电处供应处总工艺工具科采购系统供应处与成品处合并，机电科与技改处设备采购合并库房在各个采购部门内集中强化内部职能主要变化主要变化主要变化主要变化分块管理，部分集中库存在各采购部门内部统一调度资金需求平衡难度下降变化不大，阻力不大改革需要的管理变革不大主要优点主要优点主要优点主要优点主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点非金属材料采购成品采购金属材料采购仓库工具采购仓库机电采购仓库公司层面统一运作的程度比较低方案三：根据是否直接参与产品形成分块管理，方案三：根据是否直接参与产品形成分块管理，进一步提升仓库的管理级别进一步提升仓库的管理级别机电处供应处总工艺工

172、具科采购系统供应处与成品处合并，机电科与技改处设备采购合并库房集中，建立相对独立的仓储系统强化内部职能主要变化主要变化主要变化主要变化分块管理，部分集中加强仓储管理，库存统一调度资金需求平衡难度下降变化不大，阻力不大主要优点主要优点主要优点主要优点仓储体系的变革需要较大的管理变革主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点仓储处非金属材料成品金属材料方案四：集中采购，在采购系统内库房集中管理方案四：集中采购，在采购系统内库房集中管理材料成品工具机电设备物资处集中采购库房集中强化内部职能主要变化主要变化主要变化主要变化统一管理节约人力、库存统一调度资金需求平衡容易主要优点主要优点主要优点主要优点方案实施困难

173、很大管理制度要做很大的调整协调量大过度集中容易降低效率主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点库房导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤生产系统主要问题及建议生产系统主要问题及建议经营计划经营计划考核考核整体规划整体规划管理方式管理方式核算方式核算方式问题问题建议建议年度经营计划大纲实际上是“生产计划大纲”不合理，缺少对成本的考核军机思路操作民机转包业务以生产制造为主，关注技术和生产制造环节成本加成体现主动开拓市场的经营计划健全考核体系军机和民机业务分离进一步重视市场与售后服务与市场接轨计划执行计划执

174、行生产导向，不按订单生产，库存量大以市场为导向，JIT生产市场营销市场营销转包办的营销职能基本没有发挥建立专门的营销部门，强化其职能对于市场化程度很高的转包业务，集团公司的年度经营对于市场化程度很高的转包业务，集团公司的年度经营计划大纲实际上是计划大纲实际上是“生产计划大纲生产计划大纲”，并没有体现主动开，并没有体现主动开拓市场的经营计划拓市场的经营计划集团公司2003年年度经营计划大纲（1号）中关于转包业务的经营计划内容主要是：“全年争取实现销售收入xxxxx美元”。在生产任务上具体规范了每个项目：2002年实际完成数量、2003年计划完成数量、2003年每个季度计划完成的数量。民机公司作为

175、转包业务生产主要完成单位，承担了按期、按量交付的责任；其他零件生产单位以及供应单位负责按期、按量供应装配所需要零件/材料。在整体上，年度经营计划大纲对于转包业务，侧重的是“生产多少产品”，而不是“实现多少收入”乃至进一步的“创造多少利润”，以产定销的观念仍然在延续，同时传统的成本加成法的指导思想，也并未使业务管理重心放在利润上从结果来看，计划的执行并不理想，同时也体现出计划从结果来看，计划的执行并不理想，同时也体现出计划的生产导向，而非市场导向的生产导向，而非市场导向2003年14月份民机公司的计划完成情况（生产指挥长室）1-2月份3月份4月份类别项目计划完成完成率计划完成完成率计划完成完成率

176、交付A320后登机门141285.7%10880.0%1111100%波音垂尾2150.0%2150.0%2150.0%波音平尾11100%2150.0%2150.0%48段11100%11100%100%2003年3月份民机公司计划完成情况（转包办）序号工作内容完成情况二.生产(一)波音项目1垂尾：上海港交付第62架，厂内交付并发运第63架。第62架于19/3离厂发运，第63架由于778工装返修后造成产品返修，影响上总装，预计10/4左右完成2平尾：上海港交付第52架，厂内交付并发运第53架。第52架于15/3离厂发运，本月能到上海，第53架在喷漆，预计26/3左右发运348段：厂内交付并发

177、运第17架。现有4份K表待处置，软件还在清理，预计月底发运。（二）空客项目.A320后登机门1巴黎交付8架(276283）。按计划完成公司希望能更多的提高销售收入，希望通过努力增大订单，因而在客户订单要求8架，当期库存为12架的情况下，生产计划下达要求生产10架。不按订单不按订单JIT生产的结果就是加大库存量，增大公司财务的资生产的结果就是加大库存量，增大公司财务的资金压力空客项目全年金压力空客项目全年6700万营业额，库存至少万营业额，库存至少3400万人民币万人民币空客空客A320后登机门后登机门2003年年16月份生产交付情况一览月份生产交付情况一览成品库存订单原计划调整后生产计划实际完

178、成装配2003年1-2月12151414122003年3月9891082003年4月137811112003年5月1487992003年6月127795（因法方蒙皮迟交，未能按计划完成）合计45455345（如无法方原因，应可完成49架）空客A320后登机门，2003年的已确认客户订单为90架，公司计划生产100架。如果按此计划执行，而客户订单数量没有增加时，截至年底，公司将有25架库存。按A320项目单独核算时，将产生为年销售收入27.8%的成品库存。同时，由于零部件按季度批生产，所以在制品库存约为计划产量的25%，因而全部库存（未计算原材料库存）为年度销售收入的52%，以每件交货架8.9万

179、美元，全年订单数量90架计算，占压资金约为3400万人民币。生产计划完成不及时比较普遍，随机抽查某月发现完成及生产计划完成不及时比较普遍，随机抽查某月发现完成及时率仅为时率仅为16，缺件和质量问题是关键，缺件和质量问题是关键架次计划开工时间计划完工时间实际开工时间实际完工时间完成状况14.245.124.245.12OK26.96.266.106.27因缺件而滞后36.16.136.36.22因缺件而滞后44.235.12到6.27尚未完工工人施工出了质量问题，等美方的加大件，到目前还没到55.135.286.25因缺件而滞后65.296.166.10因缺件而滞后缺件和质量问题是关键，大量的缺

180、件表明公司在组织生产指挥部门等协调平衡生产计划、交付计划时存在不合理，同时内部质量控制和人员素质也影响了计划及时完成现有对转包业务的考核存在很多不合理的现象现有对转包业务的考核存在很多不合理的现象公司对转包业务的考核公司对转包业务的考核公司对转包业务的考核公司对转包业务的考核指标设计无法实际控制直接成本内部的进度底线考核、库存考核制度以及工时激励制度造成民机业务库存大量增加考核指标面面俱到，导向不明确正激励与负激励对收入的影响比例为1:3，幅度适中，但扣分项目极多，加分情况较少，综合考虑下，负激励比重偏大；同时，对进度关键节点考核的力度不够转包业务内部的考核，以转包业务内部的考核，以转包业务内

181、部的考核，以转包业务内部的考核，以民机公司为例民机公司为例民机公司为例民机公司为例考核体系不健全，缺乏对成本的考核，主要集中在任务完成、质量和精神文明等方面生产任务考核制度没有实施，同时制度本身也存在考核内容不科学和罚多奖少的情况质量考核制度设计缺陷，导致处罚金额曲线出现交叉；在具体执行中，会出现损失越大、个人受到的处罚反而越小的现象 重结果考核、轻过程考核集团公司对转包业务相关单位基本工资、质效工资和奖集团公司对转包业务相关单位基本工资、质效工资和奖金发放各单位工资总额，但各单位在内部分配上存在问金发放各单位工资总额，但各单位在内部分配上存在问题，以民机公司为例题，以民机公司为例职系划分和薪

182、酬结构职系划分和薪酬结构职系划分和薪酬结构职系划分和薪酬结构 管理人员、技术人员、工人混在一起，没有分类管理，不能形成不同人员各自的晋升通道； 同一岗位或工种的岗位系数是唯一的，骨干员工和非骨干员工收入拉不开基本工资平均占工资总额的约50，比重过高岗位工资平均占工资总额的约17，比重过低工资单元的决定依据工资单元的决定依据工资单元的决定依据工资单元的决定依据工人按工资定额和相应的标准决定收入水平，工资定额的合理性是确定工人工资所需要重点研究的课题管辅技人员与一线工人平均奖的85挂钩，管辅人员的奖金基数系数，其中：基数为一线工人平均奖的85，系数根据各岗位的重要性确定，但并未跟自己的工作内容挂钩

183、，奖金变成另一形式的固定工资对管辅技人员的考核基本没有，部门被扣分，结果常常是分摊民机转包业务的的发展仍然不尽如人意，主要是受到整体规民机转包业务的的发展仍然不尽如人意，主要是受到整体规划、管理方式、核算方式和市场因素等原因的制约和影响划、管理方式、核算方式和市场因素等原因的制约和影响项目整体规划项目整体规划经营管理方式经营管理方式核算方式核算方式市场因素市场因素按照军机的生产思路来操作民机转包项目，项目初期的成本核算和整体经济效益考虑较少例如波音项目技改投资总额达4亿元，而波音757的产品生命周期已接近尾声，初步判断亏损严重公司经营理念以生产制造为主，大量人、财、物投入到技术和生产制造环节，

184、对市场与售后服务重视不够。军品管理模式搞民品，人员从军品抽调，经营管理思路必然受到原有经验的约束，对业务的发展带来了一定的制约。军品是成本加成，而民品价格与市场直接接轨。军品和民品共用生产资源，同一方式核定的零件工时定额面临计划和市场的冲突，民品核定的工时价格与市场接受价格差异大。如：空客项目的最终价格（加工费用）只有最初报价的四分之一。自美国9.11事件和伊拉克战争以来，全球民用飞机整体市场需求不旺，因此波音和空客公司的订单数量比原来预期的要少很多，对成飞带来了直接影响。副总工程师担负了项目经理的职责，但是很多情况下却副总工程师担负了项目经理的职责，但是很多情况下却由于权力有限无法尽到职责由

185、于权力有限无法尽到职责副总工程师目前更多的一个是技术协调，组织有关工艺部门解决工艺部门，组织设计部门解决超差的问题，还要协调生产进度的问题，在制造上加班加点等的组织。矛盾矛盾在民机转包业务的的项目管理上，副总工更多的是从完成生产任务的角度上去做，发挥项目经理的职能。但项目经理不具有任何财务权和用人权，很多时候由于没有相应的权限，就会出现问题。比如，按计划部门下达的计划找财务部门要求付款，成品和材料该付费用，由于公司资金紧张就会付不了；有些紧急情况下需要去派人出差，但没有相应的经费及其支配权。目前的管理不是真正的项目管理的方式。更多的权力不是在项目经理手中，而是在实际掌握资源的部门手中。现状现状

186、为了使副总工程师项目经理的职责能够更好地发挥，应当使其职责范围更加明确，同时赋予项目经理更多的支配资源的权力。如副生产指挥长的用人建议权、项目奖励基金及支配权等。建议建议国外转包生产项目管理办公室市场和营销的功能无法得国外转包生产项目管理办公室市场和营销的功能无法得到充分的发挥到充分的发挥中航技牵头，提供需求信息参加两年一度的国际航空展览会（珠海航展、巴黎航展）通过现有项目的项目评审会（在中方举行或者中方到客户那里去），利用和外方沟通的过程，寻找新的项目机会项目来源项目来源现存问题现存问题中航一集团要求国外转包项目全部通过中航技来统一进行，目前运行的项目全部是中航技介绍资金不足、人员素质不够，

187、缺乏营销能力建建 议议充分利用第二和第三个渠道，参加国际航展，展示企业形象，收集项目信息；同时，利用好现有项目评审会机会，积极与客户沟通，开拓市场。强化转包办的市场和营销职能，人员、资金和政策支持由于采购计划没有在公司层面进行协调，同时计划是静态而不由于采购计划没有在公司层面进行协调，同时计划是静态而不是滚动的，导致原料供应很大程度上影响到订单的按时交付是滚动的，导致原料供应很大程度上影响到订单的按时交付现状现状分析分析分工分工采购的材料、零件不能够按时到位，影响到生产任务的按时完成。采购的材料和零件价格比较高采购资金没有按时到位，影响到采购任务的完成一些急件，无法满足采购周期的要求，不能及时

188、供货临时性计划多，采购价格和运输成本提高生产、计划、采购部门信息沟通不畅，影响衔接。 例如：2002年，由于波音项目辅料定额不准，并受零件生产集中投料等影响，辅料每月使用量极不平衡，同种材料某段时间大量积压甚至报废，另外一些时间紧急短缺建议建议采用信息化手段，加强生产、计划、采购和财务部门的信息沟通，适时准确安排订货，工艺部门进一步核实定额，避免积压和浪费。计划处：制定年计划生产指挥：下达月生产计划；财务处：资金管理、货款支付、结算核销供应处：制定月材料采购计划，进行采购器材质量处：采购材料和成品的质量检验。成本控制在整个民机转包的生产过程中没有得到足够的成本控制在整个民机转包的生产过程中没有

189、得到足够的重视，成本控制必须抓住一些关键点进行重视，成本控制必须抓住一些关键点进行成本构成成本构成材料、工装和直接工时及制造费用。以A320后登机门为例：公司目前出口法国的价格是8.9万美元，原材料占到50以上，工装的摊销大约一架2万美元，其他部分主要是工时（即市场认可工时费（即市场认可工时费用为用为2.5万美元）万美元）。公司目前的加工成本很高，数控工时厂里15元/小时，股份公司厂里有政策35元/小时，外协一般不会比厂里高（公司核算工时费用达到（公司核算工时费用达到10万万美元）美元）。项目成本的项目成本的影响因素影响因素成本控制成本控制关键点关键点关键零件采购价格与运输费用用户要求高及质量

190、控制能力不足，产品报废率比较高原材料采购的批量、周期、运输费用受国外限制。一些缺件和急件，要采取空运；定额不准，包括材料定额和工时定额项目核算不细，对生产成本不考核生产单位已完成任务为导向，尽量提前完成任务，造成零件、在制品和成品库存高居不下，库存达到全年产量的两倍，大大增加了库存成本和资金占用。提高生产计划的管理水平，减少库存成本和资金占用；改进考核方式，对民机转包项目进行单独的工时定额核算；注意辅助性工具和消耗性型材（属于工装）的节约；加强培训，提高质量保证能力，减少返工和减少报废；对制造费用进行有效控制。导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力

191、资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤质量管理系统问题与建议质量管理系统问题与建议职责划分职责划分公司考核公司考核内部考核内部考核质量影响因素质量影响因素人员素质人员素质质量观念质量观念计划管理计划管理现场管理现场管理缺陷与不足缺陷与不足问题问题建议建议部门职责划分过细，要系统地解决一些质量问题，沟通和协调的工作量较大公司对质量管理部门年度考核的尺度过宽，无法真正反映工作的质量部门内部考核，没有真正拉开差距，压力没有传递到部门的每一位员工目前公司的质量管理工作由于受到人员素质、内部激励约束机制的限制，与公司的要求还存在一定的差距仍然有很多人质量意识淡漠，军、民机生产过程中仍然

192、出现很多的质量问题计划管理、矩阵式管理存在的一些问题，造成质量控制过程的不顺畅现场管理水平低，人员和工序不能够完全受控，造成很多低层次质量问题出现目前在激励方式、审核与纠正、自揽民品的质量管理几方面还存在缺陷和不足建议将职责相近的部门合并，成立检测中心，便于工作更好的开展加大部门业绩考核的权重，将部门考核结果拉开差距，真正体现工作质量将工作职责明确到人，制定更具操作性的考核细则加大培训的资源投入力度，逐步建立合理的约束激励机制质量的培训和宣传工作应常抓不懈，而且应当针对典型问题拿出对策规范沟通渠道和沟通方式，保证按时交付要在质量合格的前提下进行通过培训提高车间主任和班组长的现场管理水平和技巧，

193、严格执行工艺纪律增加正激励的形式和力度；从考核与激励入手强调审核和纠正的职责；将自揽民品纳入质量管理体系。质量管理系统目前由七个部门分别担负不同的职责，质量管理系统目前由七个部门分别担负不同的职责，有些职责划分过细，要系统地解决一些质量问题，有些职责划分过细，要系统地解决一些质量问题，沟通和协调的工作量就比较大沟通和协调的工作量就比较大标准质量管标准质量管理处理处无损检测中无损检测中心心计量处计量处器材质量处器材质量处检验处检验处外贸验收代外贸验收代表室表室技术服务处技术服务处1、负责原材料、半成品、成品、零部件的无损探伤和零件分光，对所做结论的正确性负责。2、负责无损检测新技术、新方法的试验

194、和研究及应用工作。1、负责同一归口管理公司计量工作，同时又是负责公司计量测试工作的生产、科研、服务性单位。2、在计量工作上接受上级计量主管部门的指导、监督和检查，在计量业务工作上对公司各单位进行指导、监督和检查。1、负责公司外购器材质量控制、质量检查验收。2、负责公司外购金属材料、非金属材料、进口材料、成品的入库和发放的质量检验工作；负责外购器材的质量信息管理和厂标创优质量保证体系工作。1、负责公司产品质量检查验收、检验技术业务综合管理，并代表公司向用户移交合格产品。2、负责对公司航空产品从产品制造到交付过程进行质量检查、验收和质量评定；负责生产现场日常质量监督、质量指标分解与考核；归口管理生

195、产过程的产品质量信息。1、代表航空一集团，对外贸出口的军机进行产品质量检查，负责验收和交接工作。2、代表室目前行政关系在成飞，同时还要代表一集团，这实际是无法作到的。1、职责：主要负责公司军机使用过程质量管理（对外技术服务和处理外场质量问题）。2、任务：负责组织军机售后质量跟踪，向客户提供技术服务，处理出厂产品在使用过程中出现的技术质量问题；做好质量信息反馈工作，起到科研生产、使用单位之间相互关系的纽带作用。1、负责开展全面质量管理工作，对专业厂、业务处室的质控工作实施业务领导。2、根据相关规定，编制公司质量目标、规划、质量管理制度和质量控制文件；对各部门质量管理工作进行协调、检查、监督、评价

196、；促进产品全过程处于有效的质量控制，确保产品质量。规范、标准无损检测计量工作器材检验过程质量管理整机验收售后服务公司对于质量管理系统内的各个单位采取年度经公司对于质量管理系统内的各个单位采取年度经营目标责任制的考核，但是考核的尺度较宽，结营目标责任制的考核，但是考核的尺度较宽，结果没有拉开差距，无法真正反映工作的质量果没有拉开差距，无法真正反映工作的质量单位单位责任指标责任指标经营目标责经营目标责任制考核结任制考核结果果备注备注无损检测无损检测中心中心1、月度计划完成情况2、费用考核3、创收4、质量工作5、安全考核6、及时处理零部件无损检测及质量问题的解决、技术改造、确保转包评审和检查顺利通过

197、7、逆向考核100标准质量标准质量管理处管理处1、月度计划完成情况2、费用考核3、质量工作4、安全考核5、质量体系文件换版、质量三本帐、新机标准编制、处理现场质量问题、确保顺利通过检查、做好质量成本分析6、逆向考核99.8在转包生产上发生质量问题。计量处计量处1、月度计划完成情况2、费用考核3、创收4、质量工作5、安全考核6、内外部评审质量、计量认证顺利通过、计量器具和测试设备周期检定、保证计量器具送检率合格率7、逆向考核99.99工具上标签贴错。费用超支。器材质量器材质量处处1、月度计划完成情况2、费用考核3、质量工作4、安全考核5、及时处理器材质量问题、完成器材验收和发放保证质量、供应商控

198、制与评审6、逆向考核99.35机质量问题。产品检验产品检验处处1、月度计划完成情况2、费用考核3、质量工作4、安全考核5、型号的质量控制把关、建立质量网站、各项质量指标控制在考核范围内6、逆向考核98.5检验漏检等。外贸验收外贸验收代表室代表室1、月度计划完成情况2、费用考核3、质量工作4、安全考核5、对已交付和未交付军机实施质量监督控制、确保军机外贸产品的质量跟踪、监督、验收6、逆向考核99.8机质量问题。技术服务技术服务处处1、月度计划完成情况2、费用考核3、创收4、质量工作5、安全考核6、服务工作质量、处理外场问题及时性、型号服务工作、外场飞机完好率7、逆向考核100质量管理部门的内部考

199、核，目前还是采用没有真质量管理部门的内部考核，目前还是采用没有真正体现出效率优先，兼顾公平的原则，压力没有正体现出效率优先，兼顾公平的原则，压力没有传递到部门的每一位员工传递到部门的每一位员工公司检验处科室个人按照经营目标与计划执行情况考核办法及精神文明建设月考核办法进行月度和年度考核违反相应的条款，单位领导和本单位质效工资加奖金会有相应的扣罚检验处按照工作质量（10条细则）、劳动纪律（2条）、内部审核（4条）、嘉奖（10条）对员工进行考核，与航空津贴挂钩公司考核检验处，责任可以落实到科室则直接扣罚，否则整个处承担科室的扣罚一般情况下由大家平均承担按照目前的考核办法，检验处考核的，各个科室和组

200、原则上不再重复考核，如果没有明显的失误，则不进行考核，全额拿到当月的质效工资和奖金以检验处为例：按照目前的考核和分配方法，无法体现员工业绩的不同，收入的差距没有拉开，员工的工作缺乏应有的压力和动力，各级领导无法更加有效地调动员工的主观能动性和工作积极性航空产品的特点和性质决定了企业必须建立规范的航空产品的特点和性质决定了企业必须建立规范的质量管理体系，进行严格的质量控制，但是从目前质量管理体系，进行严格的质量控制，但是从目前来看质量管理还存在很多问题来看质量管理还存在很多问题产品产品成飞公司目前的主要产品是航空产品，航空产品技术含量高，质量标准高，同时军用产品的要求更高，这就决定了必须建立严格

201、的质量控制体系，对研制和生产的过程进行有效的控制，严格控制产品质量；调研发现，对于航空产品，客户关注的主要因素排序为质量、交货期、价格和服务,客户最为关注的因素就是质量客户关注客户关注质量方针质量方针管理理念第一条就是“优质”，强调质量；质量行为准则是“诚实守信，尽职尽责，精益求精”，“对用户以诚取信，对工作恪尽职守，我们的产品才能够成精品。”但是近两年执行的效果却差强人意。影响质量的因素影响质量的因素生产计划现场管理质量观念设备管理检测环节考核指标目前公司的质量管理工作由于受到检验人员素质、目前公司的质量管理工作由于受到检验人员素质、内部激励约束机制的限制，与公司的要求还存在内部激励约束机制

202、的限制，与公司的要求还存在一定的差距一定的差距人员素质人员素质内部激励约束机制内部激励约束机制由于历史的原因和培训工作存在的不足，目前部分质量管理人员的个人素质仍不能适应工作的要求。一方面是技术、业务专业素质的差距，另一方面在工作的责任心上也存在不足，有待加强和提高。在对生产现场的监督和管理上，还存在较大差距。部分检验人员不能够及时发现生产过程中的质量问题，在对生产的单位的质量上严格要求还存在顾虑，存在差距。只注重对结果的检验，忽视对形成问题的原因的分析和发现，受责任心和水平限制，质量管理人员不能够有效地帮助生产一线解决造成质量问题的根源。在激励约束机制的建立、用工与分配制度的改革、调动技术人

203、员的工作积极性和发挥器作用等方面，还存在不足。目前的分配制度无法体现效率优先、兼顾公平的原则。薪酬与考核挂钩，拉大收入差距，许多员工在思想上还无法接受，因而无法把压力传递到每一位员工。只靠责任心工作，只靠责任心工作，能保证完成的结能保证完成的结果么？果么？尽管有大量的制度和规定，而且已经进行了大量的质尽管有大量的制度和规定，而且已经进行了大量的质量教育和培训，但是仍然有很多人质量意识淡漠，军、量教育和培训，但是仍然有很多人质量意识淡漠，军、民机生产过程中仍然出现很多的质量问题民机生产过程中仍然出现很多的质量问题2001年公司军、民机生产现场发生6起弄虚作假事件，其中既有工人擅自找料加工零件，也

204、有车间工长和检验人员参与，甚至有车间主任知情不报，擅自处理的。说明公司目前质量的宣传和培训的力度还存在不足。弄虚作假与隐瞒事故弄虚作假与隐瞒事故的事件连续发生的事件连续发生事故和安全隐患不断事故和安全隐患不断生产现场质量问题屡生产现场质量问题屡屡发生，产品超差、屡发生，产品超差、报废居高不下报废居高不下工艺资料错漏编造成工艺资料错漏编造成产品成批超差和报废产品成批超差和报废工装质量控制和管理工装质量控制和管理有待加强有待加强2001年发生多起“鸟撞”事件。“4.12”事件造成飞机爆炸，飞行员牺牲的严重后果；型号工程飞机事故征候和安全隐患时有发生；歼7PG型飞机的试验、试飞也存在着安全隐患；多余

205、物隐患仍未杜绝，对安全形成隐患。2001全年公司军品废品总损失为345万元，其中内部损失为104万元，操作者粗心大意和技术不熟练造成的损失占到81；民品项目废品总损失为388万元，人为故障占到41。军、民机生产现场低级错误不断，直接造成了产品的超差、报废。错漏装、漏装现象时有发生。管理上的漏洞造成报废。民机公司曾连续发生掉落水泥砸伤波音垂平尾报废的事件。典型情况：工艺规程错误，导致某零件34件孔位不符，全部报废；样板设计、标识错误，造成6件型号零件报废；工艺规程漏编，造成多机型、多架次5颗铆钉漏铆；车间工艺图纸改错，导致机身装配超差。2001全年共返修军、民机工装3615套，其中工装厂返修16

206、49套，集成科技股份有限公司返修1966套。集成科技返修工装中，使用不当损坏的占到9.45%。工装的返修，部分存在的问题对产品质量和生产进度造成了较大的影响。由于计划管理、矩阵式管理存在的一些问题，造成质由于计划管理、矩阵式管理存在的一些问题，造成质量控制过程的不顺畅量控制过程的不顺畅质量与进度的矛盾质量与进度的矛盾军机和民机的生产对于交付时间要求非常严格，由于原材料供应、零件加工、生产能力和其他因素的影响，成品厂为了完成合同，在整个工作没有做完的情况下工作就进入下一道程序，常常出现为了赶任务和完成生产进度而牺牲质量的现象，导致内部控制风险的存在。质量管理部门和生产部门常常因为质量控制与交付进

207、度的冲突而产生矛盾。行政例会要求完成任务压倒一切，有时工作确实没有做完，就采用非常的措施，先把飞机交出去，与对方签署一个备忘录，这样工作起来就存在非常大的问题。要完全推行国际上的质量管理体系目前比较困难，一些现有的制度得不到完全执行，既有人为的因素，也存在矩阵式管理的原因。质量管理部门对生产过程和产品质量把关，而目前公司采取的是是项目管理，从责任上副总工程师要对项目负全责，要保证飞机按时交付，副总工可以对质量部门进行考核；但质量管理部门要负责严把质量关，必须进行独立判断，而且行政上级是主管质量的副总经理；当质量和进度发生矛盾时，项目经理和质量部门如果出现不同的判断，则高层领导就必须进行充分的协

208、调和沟通，否则质量部门很难进行把握。直线与项目的矛盾直线与项目的矛盾产品的按时交付应当是在保证质量的前提下进行，在进度和质量发生矛盾的情况下，应当树立质量部门的权威。项目经理与质量副总应当保持充分的沟通和协调，尽量保证产品能够在高质量的前提下按时交付。初步建议初步建议现场管理水平低，人员和工序不能够完全受控，现场管理水平低，人员和工序不能够完全受控，造成很多低层次质量问题的出现造成很多低层次质量问题的出现军、民机生产现场频繁出现低级错误造成的的低层次质量问题，一个原因是生产人员行为不受控，工序不受控，原因主要有：操作者粗心大意、技术不熟练、不熟悉操作规程、受成本考核指标制约和完成生产任务的压力

209、等。2001年军品报废造成内部损失104万元，其中81是低级错误造成的。工艺规程执行不严格，与管理的软件（制度不健全、工具落后）和硬件（检测设备落后）存在不足，无法进行有效的监督和控制也有很大关系人为因素人为因素关键环节关键环节严格执行严格执行质量问题是现场管理关注的一个重要方面，责任主要靠在车间主任这一级管理人员担负，必须大幅提高车间主任和班组长的现场管理水平和技巧针对影响质量的问题，必须制定严格的操作标准，强化工艺纪律，并培养员工“遵规守法”的好习惯，同时在员工中导入必要的团队精神。控制因素控制因素目前的质量管理工作在激励方式、审核与纠正和目前的质量管理工作在激励方式、审核与纠正和自揽民品

210、的质量管理几方面还存在缺陷和不足自揽民品的质量管理几方面还存在缺陷和不足目前公司各个部门质量指标都是与考核挂钩的，主要是通过扣分的方式来进行；对于生产单位的考核标准由检验处来负责，其它部门的考核标准通过标准质量管理处负责；目前对于生产单位的质量考核力度相对比较大，而对于业务部门则相对力度较小；目前的考核，主要是扣分，采取负激励的方式，与部门负责人的薪酬以及单位的质量工资和奖金挂钩，而奖励比较少，在年底会评比质量先进单位，激励力度不足，制约了质量管理工作更好地开展。民品的质量管理民品的质量管理审核与纠正审核与纠正目前有民品质量管理室，针对公司持有有股份的企业，协助其建立质量管理体系。但是对于车间

211、的自揽民品，一面在使用成飞的品牌，但同时又不受控，应当加强控制。目前质量标准还没有完全贯彻下去，而且有些民品没有报给公司，游离在控制之外。审核和纠正，原来是以转包项目来考虑的，工作开展较晚。按照相应的审核要求，定期审核质量管理体系存在哪些薄弱环节，为管理层提供决策信息；审核应当有一定的深度，关键是分析现象找到原因，然后是纠错，要考虑使用怎样的解决办法。目前工作的压力比较大，因为纠错在短期对生产会有影响。目前公司主要还是进行是产品检查，而对于过程不检查或审查不够，这与质量管理人员的意识和素质也有关，不能很好的发现问题，并帮助生产单位寻找原因，解决问题。公司应当考虑从考核与激励方面入手强化质量管理

212、人员纠错和改进的职能。激励方式激励方式目前质量系统的部门职责分工过细，建议将职责相目前质量系统的部门职责分工过细，建议将职责相近的部门合并，便于工作更好的开展近的部门合并，便于工作更好的开展方案方案内容内容优点优点缺点缺点方案一方案一将器材质量处、检验处、外贸验收代表室和技术服务处合并成立检测中心，统一归质量副总管理便于协调和统一管理，有利于在检测中心内部进一步明确部门职责和权限系统地解决质量问题合并后干部和人员的安置存在问题方案二方案二将四个部门合并成立检测中心，同时成立质量部，下辖检测中心、标质处、无损检测中心和计量处将全公司质量管理部门纳入统一的管理，有利于质量管理体系的建设和质量标准的

213、统一合并后干部和人员的安置存在问题建议建议建议公司可以从方案一到方案二逐步进行实施器材质量处检验处技术服务处部派外贸验收代表室质量部质量部标准质量管理处无损检测中心计量处检测中心检测中心器材质量处检验处技术服务处部派外贸验收代表室分管质量副总经理分管质量副总经理标准质量管理处无损检测中心计量处检测中心检测中心导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤行政后勤系统问题及建议行政后勤系统问题及建议制度执行制度执行职能定位职能定位社会职能社会职能辅业分离辅业分离问题问题建议建议办公室缺乏规范的工作制度，

214、工作凭经验与态度秘书科没有充分履行其督办职能，而限于接待等事务性工作后勤系统承担过多的社会职能由于现行体制，使得物业分公司、幼儿园、成飞公园的职工过于依赖集团公司，缺乏危机感与自主独立经营的意识规范办公室的工作制度与工作流程，保证工作任务的有力执行建议秘书科的接待职能并入接待科，加强秘书科的政令传达与督查办职能逐步向社会剥离黄田坝警署、生活服务公司的综合治理科、中小学和医院将生活服务公司的物业分公司、幼儿园、成飞公园分流、改制，并入公司即将成立的三产总公司，独立经营公司办公室组织结构及其现状分析公司办公室组织结构及其现状分析自动化室文印室主任、副主任秘书科综合室文电科调研科接待科广告科统战科驻

215、京办公室服务于领导的日常工作安排督查办工作内宾接待OA系统文件管理文件整理归档文件的传阅、分发。调研信息的收集、整理外宾接待车辆调配、管理报刊、文件收发CI策划广告宣传企业形象、文化党务侨务信访接待日常行政事务负责与北京相关单位的联络事宜负责成飞人员到京的接待事宜广告科的实际职能与公司党委宣传部的部份职能重叠主主 要要 职职 责责办公室缺乏规范的工作制度，工作凭经验与态度，缺乏制度约束与流程保障存在职能分散与重叠，如接待工作分散，广告科的实际职能与公司党委宣传部的部份职能重叠秘书科没有充分履行的督办职能，而限于接待等事务性工作调研科的职能没有得体现，而只限于接受指示调研相相关关分分析析初初步步

216、建建议议若公司成立市场部，将广告科划入市场部建议调研科、统战信访科的职能合并建议秘书科的接待职能并入接待科，加强秘书科的政令传达与督查办职能说明：成飞公司行政办公室与党委办公室合并办公成飞集团后勤（社会服务）系统的现状及初步建议成飞集团后勤（社会服务）系统的现状及初步建议公司高层生活服务公司武装部保卫处医院退休职工家属管理处经管科食堂科综合治理科住房办公室幼儿园公园管理处物业分公司(花卉公司)民兵组织与管理预备役连队管理拥军拥属事务管理征兵事务。1、生活服务公司部分分流、改制，成立公司三产公司，完全市场化经营；2、新成立的三产公司接受成飞集团的委托，承担成飞集团的部分后勤服务职责（见下页）剥离

217、保卫承担的部份社会职能，机构进行精简重组剥离给政府卫生部门撤消此管理处，其职责暂时并入人力资源部门，将逐步分离给街道居委会建议方案一方案一：保留本部，逐步分流其社会职能，压缩编制 方案二方案二：分流社会职能，并入保卫处生活服务公司的组织现状及剥离建议生活服务公司的组织现状及剥离建议三产公司成飞公园幼 儿 园物业分公司。生活服务公司经 管 科住房办公室综合治理科成飞公园幼 儿 园物业分公司经营科、成飞公园、幼儿园、物业分公司剥离、并入三产公司成飞公园、幼儿园、物业公司均为“利润中心”方案一：方案一：将住房办公室并入公司办公室方案二：方案二：撤消住房办公室，由公司办公室牵头设立分房虚拟机构，分房时

218、从各相关单位抽调人员联合办公，日常事务职能由公司办公室履行。建议采用此方案。方案一：方案一：综合治理科并入黄田坝警署并剥离到社会方案二：方案二：综合治理科并入保卫处经警大队方案三：方案三：综合治理科暂时并入物业分公司，逐步分离其社会职能建议采用方案三建议采用方案三保卫处组织结构、人员编制及主要职能保卫处组织结构、人员编制及主要职能保卫处内同时存“黄田坝警署“编制，其中表示其部门人员也在黄田坝警署编制之内。（其中：4名署领导，办公室拆分为警署办公室5人和政工科3人，治安科9人，刑警大队9人，政保科5人，机场派出所6人，共计41人），警署履行着应由政府承担的社会职能。*经警大队中有25名人员在生活

219、区进行卡口治安，进行交通管理，履行着应由政府承担的社会职能。处长1、书记1副处长1副处长1保密科（5人）治安科（14人）刑侦科（7人）政保科（4人）经警大队*（134人）消防队（47人）办公室（9人）整个公司的保密工作执勤守卫巡逻产品押运外事管理空访工作政社情调研文秘工资后勤上传下达消防工作消防防范消防知识宣传生产生活治安治安案件处理刑事案件侦察机场派出所（6人）机场治安保障剥离保卫处履行的社会职能保卫处机构调整的初步建议保卫处机构调整的初步建议处长、书记、副处长保密科生产保卫科经警大队办公室方案一方案一处长、书记、副处长经警大队综合办公室方案二方案二原办公室、政保科新设立新增机场保卫职能原办

220、公室、政保科、保秘科新增生产保卫、机场保卫职能方案一方案二方案内容警署和消防队剥离，保卫处中取消治安科、刑侦科和机场派出所剥离经警大队在生活区卡口治安的25名人员政保科并入办公室设立生产保卫科，履行生产保卫职责经警大队新增机场保卫职责警署和消防队剥离，保卫处中取消治安科、刑侦科和机场派出所剥离经警大队在生活区卡口治安的25名人员设立综合办公室，履行原办公室、政保科、保密科职责经警大队下设生产保卫组，履行生产保卫职责，新增机场保卫职责优点机构较以前得到精简设立独立的生产保卫科，职能履行明确机构精干，人力资源能得到充分利用缺点保密科和生产保卫科的工作量不一定饱满，浪费人力资源没有独立的保密部门建议

221、采用方案一建议采用方案一导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤三产及民品系统主要问题及建议三产及民品系统主要问题及建议法人治理结构法人治理结构激励机制激励机制人员人员管理方式管理方式采购管理采购管理问题问题建议建议法人治理结构不够完善对投资企业经营者的激励机制人才不足，“成飞人”不能真正流动被集团公司视同车间进行管理不做考核完善法人治理结构建立与业绩挂钩的变化幅度较大的激励机制集团公司改变子公司是承担人员分流的主体地位关注收入、利润和成本费用作为考核的重点计划计划子公司计划缺乏协调和平衡完善、

222、细化计划体系，加强平衡市场意识市场意识等靠要意识严重，对市场竞争参与不够，营销能力差推向市场、公开招聘人才截至截至2003年年3月，财务处挂帐的对外投资总额月，财务处挂帐的对外投资总额3.6亿元，亿元，2002年比年比1998年销售收入与利润有较大幅度提高，部年销售收入与利润有较大幅度提高，部门联自营企业逐步被取缔门联自营企业逐步被取缔全资企业10家投资额13711万元控股企业9家投资额14704万元参股企业22家投资额7660万元384121分厂车间、业务处室主办并委托其管理的部门联自营企业现有46家，逐步关闭或转让销售收入（亿元）利润（万元）2002年3.618561998年1.953但公

223、司投资企业大部分属于上级部门指令性或者公但公司投资企业大部分属于上级部门指令性或者公关需要进行的投资，发展形势看好的企业不多关需要进行的投资，发展形势看好的企业不多分类分类公司性质公司性质公司名称公司名称盈利企业全资公司3家（航空建筑安装公司、进出口公司成飞宾馆（含青城后山疗养院）控股企业5家（集成科技公司、深圳成飞实业公司、成飞油料公司、成飞三航公司、成飞光缆公司）参股企业1家（华驰物流）指令性或公关性投资企业全资公司控股企业参股企业10家（中航昆明疗养院、航空信托投资有限公司、中航公关广告公司、三高生化、金航数码、四川现代控制系统联合工程公司、成飞光通信有限公司、四川银鹏航空科技开发公司、

224、中航商用飞机公司、青海铝厂)亏损企业全资公司2家（包装机械、机电公司）控股企业1家（华西通用航空公司）参股企业逐步清算、清盘、终止协议、停业、失去联系等全资公司4家（奶牛场、雅福特、实业开发总公司、阿联酋金凤干洗）控股企业3家（成飞高新材料公司、厦门飞机发展公司、成都奇飞）参股企业11家资料来源：集团公司投资企业清单目前投资企业内部管理存在大量问题目前投资企业内部管理存在大量问题法人治理结构不够完善法人治理结构不够完善全资子公司没有建立现代企业制度。已有的有限责任公司，董事会、监事会的职能未充分发挥。市场观念有待提高市场观念有待提高投资企业依赖性大，寻找外部市场的主观能动性较差，缺乏市场开发力

225、度。2002年三航公司关联交易达70，成航建安公司关联交易达40，油料公司关联交易达38。资料来源：投资企业经营情况及对外投资管理思路，对外投资管理处应收帐款较大，不良资产应收帐款较大，不良资产较多较多2003年一季度，机电公司应收帐款4126万元，包装公司应收帐款2854万元，光缆公司应收帐款1534万元。产品结构单一，技术含量产品结构单一，技术含量低，新产品开发速度慢低，新产品开发速度慢如光缆公司2001年光缆产品市场价格高，因此带来丰厚利润，但2002年市场急剧变化，现有产品利润空间减小，光无源器件的开发进展缓慢，销售处于被动，公司利润大幅降低企业管理粗放企业管理粗放一些子公司管理制度不

226、健全、不完善，成本降不下来，质量上不去，市场占有率上不去，销售收入和利润连年变化不大，发展缓慢人才不足人才不足相当一部分企业没有根据自身情况确定管理、生产，特别是不同梯次的技术人才的需求和配置，也缺乏相应的激励机制，造成企业本身主业产品技术都无法完全消化吸收，产品质量和档次一直上不去，企业效益上不去。逐步形成恶性循环公司对投资企业的管理也存在一些问题，对企业经营者公司对投资企业的管理也存在一些问题，对企业经营者激励不足，且为投资企业承担了较多不必要的风险激励不足，且为投资企业承担了较多不必要的风险注册资金与实收资本不符注册资金与实收资本不符如成飞进出口公司注册资本1000万元，集团公司只投入2

227、14万元；华西通航注册中集团公司应投入2630万元，实际投入资本金1322万元。方式有缺陷，对固定资产的投资较充分，但作为企业血液的流动资金却投入相当少，主要靠贷款解决，使企业一下子背上了包袱对投资企业经营者的激励机制有对投资企业经营者的激励机制有待完善待完善如现行年薪制的实施，在初期对企业经营者缺失起到了一定的激励作用，但由于未随着集团公司近几年的调资而相应进行调整，与外部相比，差距越来越大，因而对经营者的激励作用越来越小对非控股企业借款和担保承担了较对非控股企业借款和担保承担了较大的潜在风险大的潜在风险如为成航装修公司借款223万元，担保396万元；向成飞装修公司借款63万元，同时与成飞装

228、修公司为厦飞装饰公司（厦飞公司的挂靠子公司）提供银行贷款担保44万元，考虑到成飞装修公司的工商登机为“全民所有制”，此担保可视为成飞集团的潜在风险个别企业产权名实不符（成航装个别企业产权名实不符（成航装修、成飞装修）修、成飞装修）成飞装修总公司在工商注册为全民所有制企业，注册资金800万，而实际上成飞集团只投入10万元，企业的资产又混入有主要经营者等4个自然人的一部分资产。虽各方对企业资产有一个内部界定但未经相应国有资产管理部门确认，成飞公司在法律上承担了企业全部的潜在经营风险资料来源：投资企业经营情况及对外投资管理思路，对外投资管理处究其主要原因，子公司并不是真正意义上的自主经营、究其主要原

229、因，子公司并不是真正意义上的自主经营、自负盈亏的企业，而只是自负盈亏的企业，而只是 “生产民品生产民品”的的“单位单位”主要表现主要表现 没有对外投资权 折旧费要求上缴 不能辞退员工 关联交易过多 技改由成飞决定 考核纳入集团统一的体系分析分析 很多民品公司从成立之初，集团就是想通过其分流人员； 子公司成立之初，需要一些投入是可以理解的，集团公司对子公司缺乏战略性管理，子公司本身的市场运作和经营管理能力不足，一旦离开关联交易，企业的经营状况将面临恶化，子公司不愿意离开集团公司； 子公司法人治理结构不健全，董事会没有发挥作用，集团公司职能部门代表母公司行使管理职能，导致了职能部门考核下属单位的现

230、象。 现金流不畅通常向集团公司借款，或由集团公司担保向银行借款建议方案一：尽快清理历史投资产生的不良资产，并建议方案一：尽快清理历史投资产生的不良资产，并根据三产划分标准设立独立的投资管理公司和三产公根据三产划分标准设立独立的投资管理公司和三产公司分别管理公司的第二产业投资和原有三产企业司分别管理公司的第二产业投资和原有三产企业三产公司成飞进出口公司深圳成飞实业公司成航建筑安装公司成飞物业公司（含成飞公园）成飞油料公司投资管理公司成飞三航公司成飞光缆公司成飞机电产品总公司成飞包装机械公司华西通用航空公司幼儿园成飞宾馆管理参股企业清理不良资产为减轻公司负担，原生活服务公司所管理的物业公司、公园、

231、幼儿园均划入三产公司管理优点：投资管理公司、三产公司分别专注于不同产业的发展，精力集中，有利于专业化，提高竞争力；缺点：资源分散。建议方案二：典型服务性产业交给三产公司管理，投建议方案二：典型服务性产业交给三产公司管理，投资管理公司管理所有其他投资企业资管理公司管理所有其他投资企业投资管理公司成飞进出口公司深圳成飞实业公司成航建筑安装公司成飞物业公司（成飞公园）成飞油料公司成飞三航公司成飞光缆公司成飞机电产品总公司成飞包装机械公司华西通用航空公司幼儿园成飞宾馆管理参股企业清理不良资产优点：集中管理，资源可以充分利用，统一规划，根据不同发展程度给予相应的投入；缺点：随着对外投资项目增多，建立的公

232、司越来越多，彼此业务相通性差，不易管理。三产公司成飞通过资产经营目标责任书对民品公司进行管理成飞通过资产经营目标责任书对民品公司进行管理民品公司与有关部门协商体改办组织相关部门起草责任书初稿民品公司是否有异议各主管部门把指标报到体改办12月31日集团一把手与民品总经理签订责任书机电公司机电公司机电公司机电公司20022002年资产经营目标年资产经营目标年资产经营目标年资产经营目标责任书综合评价表责任书综合评价表责任书综合评价表责任书综合评价表销售收入(10)10利润(15)15净资产收益率(10)9.1保值增值率(10)9.9资产负债率(10)8.22货款回收率(10)10产品项目开发(10)

233、10质量(10)10安全环保(10)9.93设备(5)4.7其他管理-0.2精神文明建设合计：96.65工作流程工作流程工作流程工作流程NY年度计划的制定依据主要是责任书指标，季度计年度计划的制定依据主要是责任书指标，季度计划基本是按照年度计划分解而来，一旦责任书指划基本是按照年度计划分解而来，一旦责任书指标不准确，其后的一系列决策均会产生偏差标不准确，其后的一系列决策均会产生偏差确定各个品种的销量根据民品公司目标根据库存确定年生产计划公司经办会讨论通过下发年度计划的主要项目年度计划的主要项目 产品品种 单价主要问题主要问题 制定年度计划的主要依据是责任书的指标，这个指标的科学性很大程度上决定

234、了年计划的科学性； 年度计划的内容主要是产量和销量，缺乏采购计划、资金计划、技改计划、人力资源计划等作为支持； 季度计划基本按照年度计划分解而来。 产量 销量成飞将各民品公司视同车间进行考核，考核未抓住关成飞将各民品公司视同车间进行考核，考核未抓住关键点，管理方式出现偏差键点，管理方式出现偏差项目被考核部门内容考核分值生产指令性计划集成公司报废型号长线零件1件0.2集成公司垂平尾装配型架未按要求完成0.5集成公司转包工装检修，工装定检时间较长，影响装配2集成公司严重影响型号机零件生产及装配2质量集成公司型号零件超差1集成公司镗床上，误操作，造成零件报废扣系数0.01集成公司垂平尾工装质量状况统

235、计分析不及时3管理指标包装公司一季度未报送信息0.2包装公司检查时发现设备普遍保养差扣200元包装公司未按要求对部分事故隐患进行整改0.5集成公司计量器具丢失2.5机电公司多次检查消防器材很脏0.2机电公司工伤事故，轻伤一人0.5对于子公司，考核最应关注的是收入、利润等指标，这些指标在日常考核中没有进行各民品公司内部建立了相应的考核体系，但考核各民品公司内部建立了相应的考核体系，但考核重点不合理重点不合理利润中心费用中心收入中心成本中心办公室机电公司计划人劳科财务科工艺科质量科生产科市场部设计所供应科利润费用收入成本责任中心部门/公司考核重点利润、收入收入、产值、品种完成收入、回款收入/产值/

236、品种目前考核重点车间进度质量收入/产值/品种民品公司内部是基本工资奖金的分配方式，这民品公司内部是基本工资奖金的分配方式，这些工资单元所考虑的因素不完整些工资单元所考虑的因素不完整奖金奖金奖金奖金工人奖金与工时挂钩，多劳多得，相对公平虽然收入中浮动的比例非常大，但由于考核体系的不合理，最终收入基本没有任何差距，仍旧与“系数”绝对相关职能部门的考核扣款常常是被均摊到个人头上基本工资基本工资基本工资基本工资缺乏职系划分和岗位评估没有形成合理的岗位等级，不能体现不同岗位的重要性的差异基本工资只与工龄挂钩，而没有和学历、职称等因素挂钩，增加了车间内熬资历的倾向，不利于激励工人提高自身的专业知识和文化水

237、平以机电为例营销管理的职能没有得到充分发挥，市场部门本部营销管理的职能没有得到充分发挥，市场部门本部只是充当了后勤管理员的角色只是充当了后勤管理员的角色营销管理的职能营销管理的职能市场部门目前的工作市场部门目前的工作 营销战略、计划的制定和组织实施 市场情报的收集和分析 销售管理 品牌管理 渠道管理客户关系管理年初下承包书，各月计划各办事处各自安排接受办事处的工作汇报，但汇报的真实性无法保证核算销售公司和办事处的提成收集部分客户信息并建立档案差距差距营销管理的大部分功能缺失；市场部只起到了简单的信息收集和管理层决策信息的传达工作以机电为例供应商管理弱化，供应商管理最关键的是供应商供应商管理弱化

238、，供应商管理最关键的是供应商的选择与评价的选择与评价供方选择和评价应从供方选择和评价应从以下方面进行以下方面进行 供方自评报告 供方产品质量评估 供方样品评估报告 供方质量体系考核安全环保审核 供货数量情况 供货质量情况 到货及时百分比 根源分析纠正措施 供方的生产经营状况目前供应科对供方的考核与评价比较简单，在确定为合格时主要依据是“军方定点”和“供货三次以上”尤其缺乏根源分析纠正措施，这一举措是为了通过要求供方对供应工作中存在的问题进行分析并改进，以确保供方的供应能力，目前对材料的质量问题被简单处理为“让步接受”或者“退货现状现状导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案

239、企业文化是企业共同价值观的体现，在企业经营企业文化是企业共同价值观的体现，在企业经营中起着不可替代的作用中起着不可替代的作用ChinasomChinasom思维方式思维方式价值观念价值观念行为规范行为规范和准则和准则企业文化企业文化企业文化企业文化共同意识共同意识共同意识共同意识公司的经营理念是什么？例如：公司使命，发展目标和企业精神思维方式思维方式员工习惯性的思考总问题的方式是什么？例如：保守或是开放？积极或是消极？价值观念价值观念员工的价值取向是什么？例如：市场观念、质量观念、成本观念行为规范和准则行为规范和准则员工采取行动的自我指导的原则是什么？例如：勇于负责或是相互推诿？开拓进取或是但

240、求无过？v协调作用：协调作用：协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。v导向作用：导向作用：潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。v凝聚作用：凝聚作用：产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。v激励作用：激励作用：企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺v约束作用：约束作用：公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。v美化作用：美化作用：优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足成飞企业文化的现状是由多种因素凝

241、积而成成飞企业文化的现状是由多种因素凝积而成地域文化的影响成飞公司的发展历史传统文化的特征成飞公司所在军工企业的特色成飞公司文化现状公司有统一的标识、标准色、统一的着装公司有内部报纸、杂志、广播、电视，公司有司歌“成飞之歌”公司近年改造了生产区道路、一号门道路等，建设了漂亮的厂区公司制定了比较全面的工作制度，也出台了有关是责任制度公司制度是原则性强企业精神：航空报国，追求卓越企业战略目标：强壮主体，丰满两翼管理理念：优质、准时、低成本质量行为准则：诚实守信，尽职尽责，精益求精市场理念：没有永远的市场，只有永远的追求人才理念：赛马识马，尽能敬贤社区理念：成飞是我家，兴旺靠大家物质层面制度层面精神

242、层面企企业业文文化化三三层层面面成飞公司发展历史对于成飞企业文化形成起了重成飞公司发展历史对于成飞企业文化形成起了重要作用要作用成飞企业文化的形成是从40多年前建厂开始的，一次创业的拓荒精神是成飞企业文化的渊源，使员工对作为成飞人充满了自豪感文化大革命、三年自然灾害，使成飞人炼就了自力更生、艰苦奋斗、拼搏奉献的精神在80年代末90年代初军品任务陡降时的考验面前，成飞奋力闯入了国内国际竞争的大舞台，二次创业的开拓精神是成飞在改革开放时期的文化体现近二十年的盈利、企业的不断壮大是成飞人勇于奉献、敢闯难关、坚忍不拔的精神延续的结果，无数的榜样涌现出来，成为后来人学习的楷模拓荒阶段的困难和艰辛，创业时

243、期的亲情友情，使成飞的企业精神包含着奉献、开拓、追求卓越等特征，对未来企业的发展、面对更大的挑战有着很好的团结凝聚的作用。航空军工行业文化对成飞文化影响较深航空军工行业文化对成飞文化影响较深令行禁止生产组织有条不紊员工对企业有自豪感，纪律性强“等靠要”思想严重，无市场竞争观念，没有危机感管理方式单一不适应企业的快速变革作风严谨，质检严格，产品保质保量有奉献精神，加班加点完成工作以效率和成本为代价保证质量和进度现有的质量管理体系并不完全适合民品业务保证企业盈利，规模逐步扩大外部压力小，员工有稳定感缺乏控制、降低成本的意识寻求管理创新的动力不足易于领导政令畅通直线部门的沟通比较好人治大于法治跨部门

244、协作差，本位主义严重横向沟通机制和服务意识差国家对军工企业下达指令性计划对航空军品质量、进度要求严格军品以成本加成的方式确定价格级别清晰明确正面影响正面影响负面影响负面影响成飞企业文化还受到中国传统文化的影响成飞企业文化还受到中国传统文化的影响正面影响正面影响负面影响负面影响忠心为国，自强不息仁爱互助，同心同德以诚待人，互相尊重遵守诺言，取信于人讲究道义，义中取利唯上观念，盲目服从唯官观念，等级森严营造一个情感和谐的文化氛围能进不能出，能上不能下重人际关系，处事原则性不够强处事稳健态度暧昧，不解决矛盾削弱创新进取精神促使内部关系和谐缺乏进取心和忧患意识重视德政感化顺依天命，不去积极主动想办法解

245、决问题忠孝仁义礼智信人情交往知足常乐中庸之道无为而治四川地域文化尤其是成都文化对成飞文化也有一四川地域文化尤其是成都文化对成飞文化也有一定影响定影响性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实、比较包容容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后；价值判断上感性的成分居多“盆地意识”，对生活的要求不高，小富即安商业气氛浓厚，对市场敏锐，小规模经济活跃奉行节约，做事心细；重人际关系，爱游玩，喜宴集一致性和服从性个人创新意识和能动精神公司在管理上注重员工对企业管理的一致性和服从性。不平衡的负激励实质上并不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中。有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业

246、技能的发挥也受到限制。基层管理者将逐渐失去寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的工作。在市场经济大势所趋的情况下，企业正面临着一种新的竞争环境不间断地变革和高度不确定性。我们应设法激励员工的创新精神，企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中会逐步走向衰败。多种文化影响下形成的成飞文化会使企业严重缺多种文化影响下形成的成飞文化会使企业严重缺乏创新精神乏创新精神问：您希望所在的企业有什么样的价值取向员工希望企业的价值取向排在第三位的即是“不断创新”。企业的创新不止于技术创新，管理上的创新也将会给企业带来成倍的效益。而目前公

247、司在鼓励员工创新尤其是管理创新上缺乏制度的保证，同时对于创新的奖励政策较弱。企业严重缺乏竞争意识、成本意识，没有危机感企业严重缺乏竞争意识、成本意识，没有危机感内部缺乏优胜劣汰机制公司员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定；慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是；出现岗位任务重却收入少，岗位任务不饱满却拿平均奖的现象；干好干坏差不多，考核分数、奖金分配上差异不大，严重打击优秀员工的积极性。内部缺乏系统的成本控制机制没有真正意识到“狼来了”军品的成本加成定价法影响下，形成了牺牲成本保质量和进度的思维定势，在公司欲推进全面的成本管理时，遇到多方面的阻碍；预算管理中，控制了构成成本比例较

248、小的部分（制造费用、管理费用），但对于比例大的部分没有控制，企业成本产生的源头处于失控状态；成本的粗放式管理，难以精确核算出单个产品成本，在对于产品成本分析中难以确定降低成本构成中的哪个部分及降低率。保持了二十年的盈利使员工满足于现状，对外部市场压力感觉迟钝，对今后抱以盲目乐观的估计；对外部市场尤其是民用产品市场变化感觉不灵敏、反应不迅速；在经营管理中，市场意识不足，决策中往往以生产能力为出发点，而没有以市场的接受能力为第一考虑要素；习惯于接受指令性计划，缺少创新的动力和压力。超过60%的人认为成飞公司办事效率低，并且经常影响或严重制约工作的正常开展超过一半的参与调查人员认为：公司办事效率不高

249、的主要原因是部门间相互扯皮多种文化影响下的员工价值观产生了部门本位主多种文化影响下的员工价值观产生了部门本位主义、互相扯皮的现象，降低了组织运行效率，对义、互相扯皮的现象，降低了组织运行效率，对企业发展不利企业发展不利问：您如何看待成飞公司的办事效率的？问：如果您认为公司效率不高，其原因为资料来源：调查问卷多种文化影响下形成的员工价值观有着严重的部门本位主义，跨部门协作差，互相扯皮现象严重多种文化影响下形成的员工价值观有着严重的部门本位主义，跨部门协作差，互相扯皮现象严重这种部门本位主义思想对组织的运行效率有严重的负面影响，对公司发展起到阻碍作用这种部门本位主义思想对组织的运行效率有严重的负面

250、影响，对公司发展起到阻碍作用 成飞的人才成飞的人才继承性人才多，创新性人才少单功能人才多，复合性人才少初级人才多，高级人才少低学历人才多，高学历人才少知识陈旧的人多，掌握新知识的人少新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来)人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）使企业的发展和生存受到威胁。成飞现在已经意识到这一问题，但如何在观念上重视、制度上保证、实际中倡导仍然没有形成行之有效的办法。成飞现在的文化导致用人制度出现缺陷，不利于成飞现在的文化导致用人制度出现缺陷，不利于人才的引进和培养人才的引进和培养问：您认为目前成飞集团公司内部哪方面的资源最具潜力超过一半的人认为

251、公司目前人力资源最具有潜力。在过去的发展中，公司并没有很好的挖掘人人的潜力，在用人制度上存有较大的缺陷。导读导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案组织结构的调整需要关注各种因素组织结构的调整需要关注各种因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控

252、制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化军用飞机军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军方要求专业厂专业厂近期：航空产品零部件配套中长期：仅保留核心加工能力供应供应近期：作为平级单位负责航空业务采购供应远期：作为核心业务单位的附属职能成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案授权两个极端之间，有众多中间方案技术中心技术中心近期：二代机改进改

253、型、少量民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于战略规划生产保障生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空民用航空近期：转包业务装配销售中长期：民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务集成集成威特威特民品民品三产三产高层管理高层管理包括：-董事会-经营层基本定位：-战略决策控制-例外管理集团中心集团中心近期和中长期：定位于监督控制和支持服务近期：根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出社会社会职能职能军工航空共用民品附：资产人员分布图附：资产人员分布图成飞集团公司三产民品威特军机民机零件供应保

254、障研发机电786人1.1亿包装350人1.4亿建安50人0.07亿14人0.3亿进出口126人0.08亿宾馆13人0.06亿疗养院615人1.9亿集成60人0.45亿光缆116人0.2亿三航13人0.02亿油料20人0.01亿华驰131人？亿劳服人员及资产数据来源成飞年鉴2002参股0.8亿1382人4.03亿297人0.64亿1900人600人4300人310人 2300人 420人约3000人共约15000人集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期

255、方案四、五为远期方案三方案四多元化战略导向方案二方案五集中化战略导向成飞集团公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发航空共用非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离投资管理成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理投资管理三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司方案一集团母子公司组织体制框架性备选方案比较集团母子公司组织体制框架性备选方案比较方案方案说明说明优点优点缺点缺点建议建议集团母子公司组

256、织体制维持现状暂时维持稳定现有发展障碍和管理问题无法解决紧锣密鼓为变革奠定基础一一航空业务与非航空业务并列分立，类似于两个事业部维持航空业务稳定，为非航空业务发展扫清障碍航空业务的组织效率难有显著改善非航空业务新建职能管理体系作为近期过渡方案，确保战略布局调整的平稳实施二二航空与非航空业务并列分立，强化民机、军机、专业厂的职能管理体系，逐步划归集团直接管理逐步强化航空业务，摆脱机关的制约花费时间长作为集中化导向战略布局的过渡方案三三航空与非航空业务并列分立，强化主要航空与非航空业务的职能管理，逐步划归集团直接管理逐步强化航空和非航空领域的主要业务花费时间长，对集团的管理能力要求高作为多元化导向

257、战略布局的过渡方案四四重要的航空和非航空业务都归集团直接管理符合多元化发展战略的需要对集团管理能力要求高重要资源分散作为远期多元化导向战略布局的备选方案五五只有重要的航空业务归集团直接管理符合集中化发展战略需要利于打造核心竞争力集中于航空业，风险也集中作为远期集中化战略布局的备选方案宾馆疗养院三产公司三产公司进出口物业油料机关方案一方案一各业务按图示分设优点优点-复合三产的非生产性企业的定位缺点缺点-具有一定不相关性方案二方案二将实业、油料、进出口公司并入投资管理公司优点优点-三产定位与纯服务性行业，容纳分流人员缺点缺点-三产实力减弱公园实业集团组织体系框架性备选方案集团组织体系框架性备选方案

258、投资管理公司投资管理公司（民品公司）（民品公司）董事会董事长董事长战略规划战略规划委员会委员会薪酬考核薪酬考核委员会委员会财务审计财务审计委员会委员会人力资源人力资源委员会委员会机电包装建安光缆三航华驰参股集成机关方案一方案一投资管理公司定位于新利润增长点的孵化，某个下属公司业务成熟，分离到董事会下直接管理。优点优点-可以加强董事会对新培育业务的管控力度缺点缺点-如果董事会成员同时兼任各一级公司的经营管理人员，董事会成员本身没有精力进行管控方案二方案二将投资管理公司做实，自身做大做强，对盈利前景不好的企业，逐步退出，集中力量培育新业务优点优点-有利于投资管理公司的积极性，并落实责任缺点缺点-在

259、法人治理结构健全并发挥功效的情况下，董事会对新业务的管控力度减弱成都飞机工业成都飞机工业有限责任公司有限责任公司军机民机零件供应保障研发机关飞机公司可选方案可参见对组织飞机公司可选方案可参见对组织体系底层结构建议方案体系底层结构建议方案可将各功能块按不同组合形成不同方案集团中心组织结构框架性备选方案集团中心组织结构框架性备选方案人力资源人力资源集团中心的人力资源管理集团人力资源管理体系的建设及监督执行审计法律审计法律计划及预算执行审计财务审计离任审计投资审计项目审计采购审计法律顾问法律事务经营销售经营销售争取订单争取定价交付条件销售回款军方关系维护财务财务全面预算管理成本核算理财融资税务筹划现

260、金流管理资产管理质量质量质量管理体系建设及监督执行技术技术科技管理技改项目管理档案管理三总师企划企划战略研究滚动规划年度计划计划与预算平衡协调运营计划综合平衡计划执行跟踪控制和考核评估制度流程建立、维护、调整生产指挥生产指挥生产子计划的协调党政工团党政工团纪检监察党委团委工会宣传组织部行政后勤行政后勤办公室行政业务后勤管理政府关系方案一航空产品生产指挥由集团统一调度方案二民用航空产品和军品生产指挥分设到民用航空业务和军机业务中方案三将生产指挥并入零件生产业务，依靠民用航空和军品的订单内部协调方案一集团中心人力资源全部职能由人力资源系统承担方案二人力资源系统的干部考核部分由党委组织部承担，其中业

261、绩考核成绩由人力资源系统提供方案一集团财务统一对外结算方案二集团财务根据预算按月给二级单位划拨资金方案三各二级单位对集团外部单独核算高层管理高层管理包括：-董事会-经营层基本定位：-战略决策控制-例外管理对集团下属的各业务单元均需要根据不同的业务对集团下属的各业务单元均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式特点，采用不同的管理监控方式子公司、孙公司国有产权或股权的变动、转让、划拨孙公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司、孙公司对外发行股票、债券 对下属企业的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限五个方面考虑权责的划分。具体方案可在后

262、续项目的组织结构设计中进行详细制定。各主要业务可选组织体系一览各主要业务可选组织体系一览模块可选项目组建议领导选择顶层董事会董事局集团中心集团中心投资管理(民品)子公司事业部（含集成、威特）事业部（不含集成、威特子公司（不含集成、威特）民机业务子公司事业部（含生产、市场、供应）装配厂（生产车间）事业部零部件加工子公司事业部并入军机业务事业部军机业务子公司(飞机工业公司)事业部（含供应）事业部（不含供应）事业部（不含供应）采购供应事业部并入零部件并入军机事业部集成科技集团董事会管理投资管理公司管理投资管理事业部管理集团董事会管理威特集团董事会管理投资管理公司管理投资管理事业部管理集团董事会管理事

263、业部比子公司的直接管控力度大，重要业务、新利润增长点培育业务、战略重心业务适合采用事业部模式。成熟业务、需要资本运作空间业务、需要退出业务、非核心业务适于采用子公司模式。同时，需要考虑各模块直接责任人的管理能力，确定最终选择依照国家有关政策，成飞首先应将企业办社会的依照国家有关政策，成飞首先应将企业办社会的职能逐步进行剥离，轻装上阵职能逐步进行剥离，轻装上阵生活服务公司经 管 科住房办公室综合治理科成飞公园幼 儿 园物业分公司保卫处经警大队保 密 科政 保 科办公室消 防 队治 安 科刑 侦 科机场派出所教育培训中心教育培训中心小学中学教育系统教育系统公安系统公安系统卫生系统卫生系统社会职能社

264、会职能九五医院九五医院消防系统消防系统25名卡口治安员（黄田坝警署）其次，三产总公司的发展与公司整体的战略方向并不一致，其次，三产总公司的发展与公司整体的战略方向并不一致，可以进行剥离，在扶植的基础上，鼓励其参与市场竞争可以进行剥离，在扶植的基础上，鼓励其参与市场竞争生活服务公司经 管 科住房办公室综合治理科成飞公园幼 儿 园物业分公司三产总公司成飞进出口公司深圳成飞实业公司成飞物业公司（含成飞公园）成飞油料公司幼儿园成飞宾馆成飞集团成飞进出口公司深圳成飞实业公司成飞油料公司成飞宾馆。公司投资企业是公司下阶段战略中心之一，成飞目前的公司投资企业是公司下阶段战略中心之一，成飞目前的组织结构和管理

265、方式需要根据战略重心的变化进行调整组织结构和管理方式需要根据战略重心的变化进行调整组织部投资管理处经营计划处人事处劳资处机电公司包装公司非控股投资企业集成科技其他全资子公司控股公司董事会目前公司对投资企业的管理主要依靠投资管理处和经营计划处两个部门，虽然名义上各投资公司有完善的法人治理结构，但实际上成飞对全资子公司的很多监督控制并不是通过董事会行使的，很多公司并未按公司章程按时召开董事会。全资子公司的负责人要接受组织部的考核，同时要与体改办签订劳动合同，员工劳动合同仍然与成飞签订，公司工资总额由劳资处核定，财务负责人由投资管理处委派，但日常考核由投资管理处负责。完全依赖董事会进行管理的只有集成

266、科技一家。审计处体改办民品业务管理的四种方案对比（一）民品业务管理的四种方案对比（一）方案一方案二说明职能微调，将集团中心计划处的民品管理职能划归投资管理部，形成一个部门管理全部民品业务的局面成立民品事业部，在集团中心将与民品管理的所有相关职能合并成为对民品业务管理的相对完整的管理单元，独立核算。事业部内部根据需要设立财务部、办公室、人力资源部、投资管理部、战略发展部优点对现有组织结构冲击不大，易操作有唯一的部门对民品业务进行管理，信息收集汇总较为方便设立专门的战略研究、统计与计划管理的综合部门，有利于民品业务的快速反应，决策速度加快将民品业务的发展落实在民品事业部的负责人身上，责权利统一保证

267、集团公司主要领导的精力用于军品业务吸纳集团中心部分管理人员管理层次分明，将集团中心其他部门的行政干预隔绝在民品系统之外缺点并未从根本上改变民品发展与军品管理模式之间的矛盾民品业务的决策依然在成飞集团高层进行，无法保证精力的分配需要加强对事业部的监控，如：审计控制、重大投资决策等公司尚未形成事业部负责人（公司高级管理人员）的责任落实机制需要借助成飞集团的研发与审计职能来保持控制力度和研发力度涉及较大范围的组织结构调整高级管理人员投资处计划处人事处方案一高级管理人员民品事业部人事处办公室人力资源部财务部投资部财务处方案二战略发展部民品管理职能民品业务管理的四种方案对比（二）民品业务管理的四种方案对

268、比（二）方案三方案四说明在方案二的基础上，在事业部内部增加审计、法律、研发职能以产权为纽带成立民品管理子公司，按现代企业制度运作，独立经营、自负盈亏优点增设审计部门加强事业部对下属企业的控制增设研发部门，有利于民品发展，自身形成哑铃型结构民品子公司可以获得更大发展空间，可以以民品公司的整体行为进行资本运作，实施产权多元化，引入新的管理理念和管理机制子公司作为独立法人，集团公司对其只负担有限责任，降低整体经营的风险最大限度的将集团公司的行政干预隔离在民品子公司之外，获得最大程度的自我发展机会缺点需要将集团中心与事业部审计、法律职能划分权限，避免冲突削弱了集团中心的研发力量对子公司的管理控制只能通

269、过董事会进行，大大降低对民品业务的控制和干预能力子公司的独立法人行为在实施不当时，容易造成资产流失或债权债务风险对子公司的负责人要求较高的管理能力和管理水平较大规模的组织结构调整和产权关系调整，需要一集团批准实施项目组建议方案三，时机成熟后过渡到方案四项目组建议方案三，时机成熟后过渡到方案四高级管理人员民品事业部人事处办公室人力资源部财务部投资部财务处审计法律部方案三战略发展部研发部高级管理人员投资管理公司人事处办公室人力资源部财务部投资部财务处审计法律部方案四战略发展部研发部集团公司航空产品业务生产管理现状航空产品业务生产管理现状试飞站转包办供应处设备公司成品配套处供应系统供应系统标准质量管

270、理处检验处器材质量处质量控制系统质量控制系统无损检测中心技术服务处计量处项目办外贸办对外接口对外接口动力公司能源动力系统能源动力系统运输处物流系统物流系统数控加工中心数控机加厂钣金厂复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂热表处理中心锻铸塑胶厂专业配套厂专业配套厂装配厂民机公司生产指挥长室装配系统装配系统直接生产系统直接生产系统总冶金师室科研技术管理系统科研技术管理系统总特设师室总工艺师室计算中心档案处注：红色箭头为物流方向科技处外贸验收代表室总师办技术中心技改处工装设计所设备公司航空产品业务管理的几种方案对比航空产品业务管理的几种方案对比方案一方案二说明将转包业务最直接相关的民机公司与转

271、包办合并，成立民机事业部，其他业务布局不变。将民机市场开拓的职能以及民机业务履行订单的职能落实在事业部，事业部对配套厂下订单将与转包业务相关的部分采购职能并入方案一的事业部，使事业部包含市场、装配、采购一系列相对完整的功能，配套厂的民机采购供应由事业部承担，进一步分离民机和军机业务，使之相互独立优点组织结构调整微调，与现有的实际情况十分接近，变动小，易实施以事业部为单位独立核算，责任落实最大程度贴近市场，保证交货期以事业部为单位，当配套厂无法满足生产时，由事业部决定外协事宜，决策责任落实更加符合精化分立方案将采购并入事业部这个责任单元，可以更有效的控制成本和交货期缺点未能改变转包业务成本高、不

272、能形成利润的核心问题生产指挥长对民机装配的协调能力下降，事业部与现有的配套厂生产系统仅靠订单相关联，对成飞以往整体运作方式产生改变需要调整成飞采购供应系统的组织结构和整个生产过程，实施的复杂性提高方案一方案二公司高层管理人员民机公司转包办配套厂职能部门民机事业部公司高层管理人员职能部门配套厂装配厂民机公司转包办民机采购部民机事业部航空产品业务管理的几种方案对比航空产品业务管理的几种方案对比方案三方案四说明将军机装配、交付与生产分离，形成军机事业部，将配套厂与生长指挥长室合并形成零件事业部，独立核算在方案三的基础上，将标准件公司和锻铸塑胶厂剥离，成立子公司，参与市场竞争，划入民品事业部优点军机和

273、民机的事业部均可在零件事业部生产不能满足条件的情况下，自主决定选择外协厂零件事业部可以在军品和民品产量不足的情况下，接收外部订单形成较为清晰的产品布局，有利于长久发展各事业部成为责任中心，权责明确将可以参与市场竞争或非核心生产能力的分厂剥离，更加符合精化分立精神将成飞的生产能力进一步优化调整有利于各分厂树立竞争意识缺点需要极大加强工时定额、各事业部产能核定的工作，这些是对各事业部进行监控和考核的最基础的数据航空产品生产格局较大幅度重新调整，推行具有一定难度因为军品行业长期的计划经济体制，造成这两个分厂成本控制观念不强，人员成本过高，在市场竞争中处于劣势此项改革将会遇到较强的阻力项目组建议变革方

274、案从方案一开始，逐步变革至方案四项目组建议变革方案从方案一开始，逐步变革至方案四方案三公司高层管理人员军机事业部零件事业部职能部门装配厂试飞站总师办外贸办方案四图示见下页方案四图示见下页民机事业部航空产品生产系统方案四航空产品生产系统方案四数控加工中心数控机加厂钣金厂复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂热表处理中心锻铸塑胶厂零部件生产事业部零部件生产事业部供应处设备公司成品配套处供应系统供应系统质量控制系统质量控制系统生产指挥长室装配厂试飞站总师办外贸办军机事业部军机事业部能源动力系统能源动力系统物流系统物流系统科研技术系统科研技术系统民机公司转包办民机事业部民机事业部分离，划入民品事

275、业部/子公司参与市场竞争民机采购部转包办为民机公司的转包直接项目责任单位，同时负担着一定的市场职能，同时民机零部件的采购为民机项目延迟的较为重要的因素，因而将这三个部门合并成立民机事业部注：蓝色箭头为订单流向由于锻铸需求量日益减少，且不具有核心能力，标准件较易外协，且可以对外承揽业务，因而将这两个专业厂予以剥离，成为独立实体，参与市场竞争航空产品生产系统方案五航空产品生产系统方案五方案五说明将军机事业部、民机事业部的市场营销职能剥离，设立集团中心统一的市场营销部门，军机和民机事业部保留技术指挥，生产指挥和售后服务职能优点在集团层面设立市场营销部，可以保证在公司的最高层直接控制和监督市场营销工作

276、的开展缺点各事业部仅成为生产中心，不是完全责任中心目前转包办、外贸处、总师办本身应具有市场开拓职能，只是未得到落实项目组建议在近期先在集团中心设立市场营销部门，培养转包办、外贸处、总师办的市场能力，然后职能下放到各事业部方案五公司高层管理人员职能部门民机事业部军机事业部零件事业部市场营销部集团中心组织结构框架性备选方案集团中心组织结构框架性备选方案人力资源人力资源集团中心的人力资源管理集团人力资源管理体系的建设及监督执行审计法律审计法律计划及预算执行审计财务审计离任审计投资审计项目审计采购审计法律顾问法律事务经营销售经营销售争取订单争取定价交付条件销售回款军方关系维护财务财务全面预算管理成本核

277、算理财融资税务筹划现金流管理资产管理质量质量质量管理体系建设及监督执行技术技术科技管理技改项目管理档案管理三总师高层管理高层管理-战略决策-例外管理企划企划战略研究滚动规划年度计划计划与预算平衡协调运营计划综合平衡计划执行跟踪控制和考核评估制度流程建立、维护、调整生产指挥生产指挥生产子计划的协调党政工团党政工团纪检监察党委团委工会宣传组织部行政后勤行政后勤办公室行政业务后勤管理政府关系方案一航空产品生产指挥由集团统一调度方案二民用航空产品和军品生产指挥分设到民用航空业务和军机业务中方案三将生产指挥并入零件生产业务，依靠民用航空和军品的订单内部协调方案一集团中心人力资源全部职能由人力资源系统承担

278、方案二人力资源系统的干部考核部分由党委组织部承担，其中业绩考核成绩由人力资源系统提供方案一集团财务统一对外结算方案二集团财务根据预算按月给二级单位划拨资金方案三各二级单位对集团外部单独核算军用飞机军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军方要求零件加工零件加工近期：航空产品零部件配套中长期：仅保留核心加工能力供应供应近期：作为平级单位负责航空业务采购供应远期：作为核心业务单位的附属职能成飞集团母子公司组织体制框架性备选方案成飞集团母子公司组织体制框架性备选方案技术中心技术中心近期：二代机改进改型、少量民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于战略规划生产保障生产保障能源动力质

279、量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空民用航空近期：转包业务装配销售中长期：民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务集成集成威特威特民品民品三产三产高层管理高层管理-战略决策-例外管理集团中心集团中心近期和中长期：定位于监督控制和支持服务集团母子公司组织体制维持现状把技术中心、军机、供应、零件加工、生产保障、民用航空并列纳入成都飞机有限责任公司，与集成、威特、民品、三产并列设置军机业务、供应业务、零件加工业务、生产保障、民用航空、集成、威特、民品、三产并列分设军机业务、供应业务、零件加工业务、生产保障合并，与民用航空、集成、威特、三产并列分立军机业务和零件加工或供应或生产保障合并

280、，民用航空供应业务合并到民用航空业务，与集成、威特、三产并列分设如果以航空飞行器集成业务为战略重心，远期航空飞行器总装业务统一，供应职能统一，在外部环境允许的情况下，尽可能外包零部件加工和生产保障服务剥离飞核心业务方案一民用航空业务与供应业务并列分设方案二民用航空供应业务并入民用航空业务近期：根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出社会社会职能职能方案一方案二方案三方案四方案五方案六集团母子公司组织体制框架性备选方案比较集团母子公司组织体制框架性备选方案比较方案方案说明说明优点优点缺点缺点建议建议一一集团母子公司组织体制

281、维持现状暂时维持稳定现有发展障碍和管理问题无法解决紧锣密鼓为变革奠定基础二二把技术中心、军机、供应、零件加工、生产保障、民用航空并列纳入成都飞机有限责任公司，与集成、威特、民品、三产并列设置维持航空业务稳定，为非航空业务发展扫清障碍航空业务的组织效率难有显著改善，不符合精化分立的需要作为近期过渡方案，确保战略布局调整的平稳实施三三军机业务、供应业务、零件加工业务、生产保障、民用航空、集成、威特、民品、三产并列分设并列分设的业务相对独立运作，组织效率显著提高，也适应精化分立需要变革跨度大，对集团中心管理控制能力要求很高作为近期和中期备选方案四四军机业务、供应业务、零件加工业务、生产保障合并，与民

282、用航空、集成、威特、三产并列分立适应精化分立需要民用航空业务的发展不易得到零件加工和生产保障系统充分支持可考虑作为方案二和三之间的中间方案五五军机业务和零件加工或供应或生产保障合并，民用航空供应业务合并到民用航空业务，与集成、威特、三产并列分设同上同上同上六六如果以航空飞行器集成业务为战略重心，远期航空飞行器总装业务统一，供应职能统一，在外部环境允许的情况下，尽可能外包零部件加工和生产保障服务剥离飞核心业务战略重点突出，有利于强化核心能力和竞争优势变革跨度大，业务集中相应行业风险大在符合长远发展战略的前提下，作为长期发展方向主要框架方案示意图主要框架方案示意图成飞集团公司成都飞机工业有限责任公

283、司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发成飞集团公司成都飞机工业有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发成飞集团公司成都飞机工业有限责任公司三产民品集成威特军机零件供应军机保障研发成飞集团公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发方案三方案四方案二民机供应民机方案五注：根据管控重心不同，各模块可相应设为事业部/子公司依托有限责任公司和集团公司，各业务模块有更多组合方式步骤步骤主要工作主要工作计划计划一一成立精简高效的成都飞机工业集团中心，现有机关保留为成都飞机工业有限责任公司机关，主要负责管理航空业务二二应用新的管理模式，强化集团中心职能管理体系，树立标竿三三参照集团中心的职能

284、管理体系，并根据各自业务的特点，作出适应性调整，强化集成、威特、民品、三产自身的职能管理体系四四分阶段将成熟的管理体系推广到其他业务单元，强化军机、零件加工、生产保障和民用航空业务的职能管理体系五五在成都飞机工业有限责任公司内仅保留军机装配及相关业务，其余业务逐渐分立并列六六撤销原成都飞机工业有限责任公司机关成飞集团母子公司组织体制与管理结构变革路进：成飞集团母子公司组织体制与管理结构变革路进：以方案二为过渡方案，方案三、四、五为中期备以方案二为过渡方案，方案三、四、五为中期备选目标方案选目标方案成飞集团组织变革实施配套组合方案分析思路成飞集团组织变革实施配套组合方案分析思路时间时间环环境境战

285、战略略文化文化财务财务经营经营审计审计人事人事考核考核分配分配机构机构编制编制控制控制制度制度责任责任效率效率目标目标高层高层中层中层基层基层机关机关装配装配民机民机机电机电汽模汽模电喷电喷三产三产成飞的干部对于组织结构的变革已经做好心理准备，而成飞的干部对于组织结构的变革已经做好心理准备，而且且9191人认为是必要的：人认为是必要的：问：您认为成飞进行大规模组织变革的必要性有多大（ 1分表示基本没必要，5分表示非常必要）成飞干部对改革的紧迫性也基本达成共识成飞干部对改革的紧迫性也基本达成共识问：您认为成飞进行大规模组织变革的紧迫性有多大（1分表示无需着急；5分表示势在必行，否则会耽误发展契机）参与调查人员认为如果要进行大规模的组织变革，切入参与调查人员认为如果要进行大规模的组织变革，切入点依次为：变革组织结构、推进精化分力主辅分离、竞点依次为：变革组织结构、推进精化分力主辅分离、竞聘上岗、调整薪酬激励制度聘上岗、调整薪酬激励制度问：如果要进行大规模的组织变革，请问应该首先从哪个角度切入 问：如果要进行大规模的组织变革，请问应该其次从哪个角度切入 谢谢！谢谢！