公司绩效管理与考核课件

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1、2015年9月绩效管理与考核1管理学管理学之父之父彼得彼得德鲁克著名论断德鲁克著名论断企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效2彼得德鲁克评价“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得色和组织机构的角色，我认为彼得德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”通用电气前首席执行官通用电气前首席执行官 杰克杰克韦尔奇韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最

2、深。”微软总裁微软总裁 比尔比尔盖茨盖茨“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。树一帜。”英特尔主席英特尔主席 安迪安迪格鲁夫格鲁夫“如果说如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得德鲁克无疑是最伟大的发明家。德鲁克无疑是最伟大的发明家。”美国管理协会美国管理协会德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估

3、量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。释放了自己的价值。陈春花陈春花 华南理工大学教授博士生导师华南理工大学教授博士生导师3彼得德鲁克简介 被誉为被誉为“现代管理学之父现代管理学之父”。1909年出生于维也纳，祖籍荷兰，年出生于维也纳，祖籍荷兰，1937年移民美国，年移民美国，1943年加入美国籍。年加入美国籍。1931年获法学年获法学博士。当过新闻记者、国际银行的经济学家、银行、保险公司和跨国公司经济学家、管理顾、大学哲学教授、政治学教授，在博士。当过新闻记者、国际银行的

4、经济学家、银行、保险公司和跨国公司经济学家、管理顾、大学哲学教授、政治学教授，在纽约大学研究生院担任了纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。多年的管理学教授。1942年，受聘为当时世界最大企业年，受聘为当时世界最大企业通用汽车公司的顾问，对公司的内部通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。管理结构进行研究。1946年，将心得写成公司概念，讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作。该年，将心得写成公司概念，讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作。该书的重要贡献还在于，首次提出书的重要贡献还在于，首次提出“组织组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。的概

5、念，并且奠定了组织学的基础。 1954年，出版管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念年，出版管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理。从此将管理学开创成为一门学科目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从从而奠定管理大师的地位。而奠定管理大师的地位。 1966年，出版卓有成效的管理者，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，年，出版卓有成效的管理者，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。该书成为高级管理者必读的经典之作。知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。该书成为高级管理

6、者必读的经典之作。 1973年，出版巨著管理：任务，责任，实践，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提年，出版巨著管理：任务，责任，实践，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该世书被誉为该世书被誉为“管管理学理学”的的“圣经圣经”。 1982年，出版巨变时代的管理，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，年，出版巨变时代的管理，探讨了有关管理者的一些

7、问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。 1985年，出版创新与企业家精神，全书强调目前的经济已由年，出版创新与企业家精神，全书强调目前的经济已由“管理的管理的经济经济”转变为转变为“创新的经济创新的经济”。 1999年，出版年，出版21世纪的管理挑战，将世纪的管理挑战，将“新经济新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 彼得彼得德鲁克至德鲁克至今已出版超过今已出版超过30本书籍，被翻译成本书籍，被翻译成30多种文字多种文字,传播及传播及130多个国家。多个国家

8、。 2002年年6月月20日，美国总统布什宣布彼得日，美国总统布什宣布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。荣誉。 2005年年11月月11日，彼得日，彼得德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。岁。4绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效是为了实现企业的总体目标，企业的各个团队和个人所必须达成的业务成果。什么是绩效5企业想要赢利，就必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化。公司用绩效在商业社会

9、中获得利润；员工用绩效体现自己在企业中的价值。公司不做绩效就会被市场淘汰；员工不做绩效就会被企业淘汰。 公司付钱给我们只有一个理由，就是我们提供了公司所需要的绩效，这个绩效是公司运营的目的。绩效是我们和公司进行交换的商品。只有绩效才可以改变我们的命运，真正影响我们人生的是我们所做出的绩效。6绩效管理绩效管理就是管理者确保企业各团队和个人的日常工作活动（规范化行为）及业务成果（标准化结果）能够与组织的总体目标保持一致的这样一个过程。7绩效管理的作用1、明细公司战略2、明确实现战略的策略和行动计划3、把公司战略变成每个人的实际行动4、把战略变为现实8管理过程还是管理结果某消费品企业年营业额一个多亿

10、，全国有300多人的销售队伍。近两年，该销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个著名的大公司挖来了一些高级管理者过来帮助自己。从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天活动细节。如他拜访客户的数量，和客户交流的时间，是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的结果自然

11、会呈现出来。”听第一个人的？还是听第二个人的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细化管理？管过程，还是管结果？9不是把人人改造成天使而是引导每个人都做出天使般的行为来！好的管理10不同层级，管理的侧重点不同层级越高越以管理结果为主，层级越低越以管理行为为主。即：高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事。好的管理11绩效管理的定义所谓绩效管理，是指各级管理者和员所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为工为了了达到组织目标共同参与的绩效计划制达到组织目标共同参与的绩效计划制定、定、绩绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应果应用用、绩效目标提升的持续循环

12、过程。绩、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管效管理理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。12绩效管理的内涵绩效计划制定绩效计划制定绩效辅导沟通绩效辅导沟通绩效考核评价绩效考核评价绩效结果应用绩效结果应用绩效目标提升绩效目标提升13绩效管理内涵释义绩效计划制定绩效计划制定 是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理； 绩效辅导沟通绩效辅导沟通 是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；

13、 绩效考核评价绩效考核评价 是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；影响； 绩效结果应用绩效结果应用 是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。管理不可能取得成效。 绩效目标提升绩效目标提升 是绩效管理的目的，通过绩效管理达到绩效目标提升，促进公司发展。是绩效管理的目的，通过绩效管理达到绩效目标提升，促进公司发展。14绩效管理的环节绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即

14、：绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩绩效效计计划划通通过过设设定定科科学学合合理理的的组组织织目目标标、部部门门目目标标和和个个人人目目标标，为为企企业业员员工工指指明明了了努努力力方方向向。在在企企业业正正常常运运营营情情况况下下，部部门门或或个个人人新新的的目目标标应应超超出出前前一一阶阶段段目目标标，激激励励组组织织和和个个人人进进一一步步提提升升绩绩效效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。绩绩效效辅辅导导通通过过绩绩效效辅辅导导沟沟通通及及时时发发现现下下属属工工作作中中存存在在的

15、的问问题题，给给下下属属提提供供必必要要的的工工作作指指导导和和资资源源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。 绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核评评价价环环节节，对对个个人人和和部部门门的的阶阶段段工工作作进进行行客客观观公公正正的的评评价价，明明确确个个人人和和部部门门对对组组织织的的贡贡献献，通通过过多多种种方方式式激激励励高高绩绩效效部部门门和和员员工工继继续续努努力力提提升升绩绩效效，督督促促低低绩绩效效的的部部门门和和员员工工找找出差距改善绩效。出差距改善绩效。 绩绩效效反反馈馈绩绩效效反反馈馈面面

16、谈谈过过程程中中，通通过过考考核核者者与与被被考考核核者者面面对对面面的的交交流流沟沟通通，帮帮助助被被考考核核者者分分析析工工作作中中的的长长处处和和不不足足，鼓鼓励励下下属属扬扬长长避避短短，促促进进个个人人得得到到发发展展；对对绩绩效效水水平平较较差差的的组组织织和和个个人人，考考核核者者应应帮帮助助被被考考核核者者制制定定详详细细的的绩绩效效改改善善计计划划和和实实施施举举措措；在在绩绩效效反反馈馈阶阶段段，考考核核者者应应和和被被考考核核者者就就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。15绩效管理

17、小结 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人

18、和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被

19、考核者制定详细的绩效改善计划和效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到

20、全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。的提升。16绩效管理小结 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励企业管理涉及对人和对事的管理

21、，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。约束问题，对事的管理就是流程问题。 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应

22、该在上述四工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。业务流程。17绩效管理小结3、绩效管理保证组织战略目标的实现、绩效管理保证组织战略目标的实现企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资

23、计划，在此基及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。指标。18绩效考核19绩效考核的概念（一） 绩效是管理出来的，绩效不是考核出来的绩效是管理出来的，绩效不是考核出来的绩效是管理出来的，绩效不是考核出来的绩效是管理出来的，绩效不是考核出来的 。 公司进行绩效考核，旨在通过绩效考核，客

24、观公司进行绩效考核，旨在通过绩效考核，客观公司进行绩效考核，旨在通过绩效考核，客观公司进行绩效考核，旨在通过绩效考核，客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进工作、提升绩效的目的，长与发展，达到不断改进工作、提升绩效的目的，长与发展，达到不断改进工作、提升绩效的

25、目的，长与发展，达到不断改进工作、提升绩效的目的，从而促进公司整体绩效的提升。从而促进公司整体绩效的提升。从而促进公司整体绩效的提升。从而促进公司整体绩效的提升。20绩效考核的概念（二） 绩效考核本质上是一种过程管理，而不绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。绩效考核将公司中长是仅仅对结果的考核。绩效考核将公司中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。有效的绩效断督促员工实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助企业达成目标。考核能帮助企业达成目标。21绩效考核的作用（一）（一）1、挖掘问题、挖掘问题 绩效考核是一个

26、不断制订计划、执行、检查、绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括处理的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。个不断的发现问题、改进问题的过程。2、分配利益、分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分

27、配与员工的绩效考核得分息息相关，所效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。发放。22绩效考核的作用（二）3、促进成长、促进成长 绩效考核的最终目的，并不是单纯地进行利益分配，而绩效考核的最终目的，并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，点在薪酬和绩效的结

28、合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。薪酬都失去了激励的作用。4、人员激励、人员激励 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企动薪酬相结合，使得企业激励机制得到

29、充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。的心理模式。23绩效考核的要求 要有清晰的目标要有清晰的目标 对员工实行绩效考核的目的，是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清对员工实行绩效考核的目的，是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。晰。目标引导行为。 要有量化的管理标准要有量化的管理标准 考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走

30、过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 要有良好的职业化的心态要有良好的职业化的心态 绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。 与利益、晋升挂钩与利益、晋升挂钩 与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视重视和认真对

31、待。和认真对待。 具有掌控性、可实现性具有掌控性、可实现性 绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。24绩效考核过程前前中中后后目标工作执行结果绩效考核就是拿工作前的目标和工作后的结果进行对比，按照工作前约定的评分标准，来评分得出相应的分数。2525绩效考核的原则“三重一轻三重一轻”原则原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下力，如此，应遵循以下“三重一轻三重一轻”的原则：的原则：1 1）

32、重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2 2）重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动）重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；力；3 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。即时考，即时思。事情。即时考，即时思。4 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可取）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可取得预定效果。并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，得预定效果。并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，

33、为管理者提供和积累考核素材。为管理者提供和积累考核素材。26绩效考核的细节五大细节五大细节一、理清企业的成果价值流一、理清企业的成果价值流二、设计可度量的绩效指标二、设计可度量的绩效指标三、明确绩效指标的成果导向三、明确绩效指标的成果导向四、识别价值流中的关键绩效指标四、识别价值流中的关键绩效指标五、实现绩效指标与客户价值需求的对接五、实现绩效指标与客户价值需求的对接27绩效考核的方法（一）“德能勤绩德能勤绩”考核法考核法 “德能勤绩德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评普遍采用。目前仍有

34、不少企业还在沿用这种思路。评普遍采用。目前仍有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德德”“能能”“勤勤”方面比较少；大多情方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。这类考核实况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。这类考核实质是没有质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标，任何一项指标都没有评价的关键业绩考核指标，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。标准，考评者打分没有评价依据

35、。 “德能勤绩德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；责人考核的明确区分； 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；、岗

36、位职责等； 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；位，缺少关键业绩考核指标； 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，在这种情况下，“德能勤绩德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基

37、础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩德能勤绩”式绩效管式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，更高要求，“德能勤绩德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情

38、况了。式绩效管理就不符合企业实际情况了。28绩效考核的方法（二）“检查评比检查评比”考核法考核法 国内绩效管理实践中国内绩效管理实践中“检查评比检查评比”考核法还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相考核法还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，主要对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，主要表现在绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。表现在绩

39、效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。 “检查评比检查评比”考核法的典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指考核法的典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评外，绝大多数考核指

40、标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 “检查评比检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是

41、说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以

42、下几个方面的原因： 第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发往不从自身工作本身

43、找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果； 第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差无意识误差”；另外考核者往往；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差有意识误差”，这两种

44、情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。29绩效考核的方法（三）“共同参与共同参与”考核法考核法 在绩效管理实践中，在绩效管理实践中，“共同参与共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见。这样的组织显著特式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见。这样的组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足。公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。征是崇尚团队精神，公司变革动力不足。公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同共同参与参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留

45、出很大式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参与共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组

46、织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：重负面效果，主要表现在： 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大

47、，人情分现象严重，容易出现较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差有意识的误差”和和“无意识的误差无意识的误差”； 第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，对自己的评价不可能公正客观，“吃亏吃亏”的往往是的往往是“实在实在”人；人； 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。

48、往往最终第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。30绩效考核的方法（四）“自我管理自我管理”考核法考核法 “自我管理自我管理”方式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持方式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自论：认为员工视工作如休息、

49、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结

50、果；崇尚够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳能者多劳”的思的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。迁或降职。 “自我管理自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主观能动性，能激发员工尽最大努力去完成目式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主观能动性，能激发员工尽最大努力去完成目标，对提高公司效益很有好处。但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的标，对提高公司效益

51、很有好处。但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。 “自我管理自我管理”式绩效管理有如下特点：式绩效管理有如下特点： 第一，由于第一，由于“自我管理自我管理”推崇的是推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不

52、实行严格管理将不能达成其个人目标；束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 第二，第二，“自我管理自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时

53、给于下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；时给于下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限； 第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。31绩效考核设计 现在企业中的绩效考核设计一般可以归纳为三种：现在企业中的绩效考核设计一般可以归纳为三种： 第一种是基于工作分析的设计方法。绩效考核专家认为员工的重要工作任务可分为三种，一是必须要做的任务，二是应该做的任务，三是要求做的

54、任务。绩效考核专家介绍，在这三种任务中，必须做的是职责范围内的任务，是属于员工能力范围内的，应该做的可以和本职岗位没有任何关系，但能力上是可以完成的，最后要求做的是主管分配下来的任务。通过工作分析的方法指定的考核目标主要是根据第一类和一些衡量的任务确定的。 第二种设计方法主要是结合企业经营目标的分析来进行的。这是一种以企业目标为基础设计的，将目标逐层分解到各个部门的每个员工身上，让每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成这种在绩效考核的任务里算是必须要完成的任务。 第三种是按照流程来进行绩效考核设计的，流程是企业必不可少的重要部分，这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色来对应他们

55、的责任的。 一般情况下，这三种绩效考核方式在企业中通常是都存在的，它们有时候合为一体，有时候单一，总之，能够最大限度的发挥员工的价值是考核的目的。 32圣昊公司绩效考核的思路 1. 先简后繁，先易后难先简后繁，先易后难 2. 适合自己，创新开展适合自己，创新开展 3. 讲究实效，避免花架讲究实效，避免花架 4. 总结提高，不断完善总结提高，不断完善33圣昊公司绩效考核管理制度全员绩效考核管理办法全员绩效考核管理办法（试行（试行-摘要）摘要） 第一条第一条 绩效考核范围绩效考核范围 焦作市圣昊铝业有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加绩效考核。绩效考核对象具体分为高层管理人员、中焦作市圣昊铝

56、业有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加绩效考核。绩效考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。层管理人员和普通员工。 第二条第二条 绩效考核的目的与宗旨绩效考核的目的与宗旨 公司认为公司认为“绩效是管理出来的，不是考核出来的绩效是管理出来的，不是考核出来的” 。公司旨在通过绩效考核，客观评价员工的工作能力和工作绩效，。公司旨在通过绩效考核，客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮帮助员工提升自身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的，从而促助员工提升自身工作水平，以绩效考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目

57、的，从而促进公司整体绩效的提升。进公司整体绩效的提升。 公司绩效考核按照以下程序进行：公司绩效考核按照以下程序进行： 在主管副总在主管副总/总经理的领导下，制定各部门绩效考核期的绩效目标；总经理的领导下，制定各部门绩效考核期的绩效目标； 部门负责人进行绩效辅导实施，人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到绩效考核期的绩效目标；部门负责人进行绩效辅导实施，人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到绩效考核期的绩效目标； 人力资源部组织绩效考核，部门负责人进行本部门的绩效总结和绩效考核；人力资源部组织绩效考核，部门负责人进行本部门的绩效总结和绩效考核； 人力资源部公布绩效

58、考核结果，部门负责人组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；人力资源部公布绩效考核结果，部门负责人组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效； 各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效管理。各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效管理。 第三条第三条 绩效考核原则绩效考核原则 绩效考核工作遵循以下原则：绩效考核工作遵循以下原则： 以提高员工绩效为导向；以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合；定性与定量考核相结合； 公平、公正；公平、公正； 多角度。多角度。 第四条第四条 绩效考核结果用途绩效考

59、核结果用途 第五条第五条 绩效考核周期绩效考核周期 （一）（一） 公司绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。公司绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。 （二）（二） 月度绩效考核于次月月度绩效考核于次月5日前完成。日前完成。 （三）季度绩效考核于季度结束后十日内完成；（三）季度绩效考核于季度结束后十日内完成； （四）年度绩效考核于年度结束后十五日内完成。（四）年度绩效考核于年度结束后十五日内完成。34圣昊公司绩效考核管理制度第六条第六条 绩效考核方式绩效考核方式第七条第七条 绩效考核职责划分绩效考核职责划分第八条第八条 绩效考核维度绩效考核维度第九条第九条 绩效考核关系绩效考核

60、关系第十条第十条 绩效考核流程绩效考核流程第十一条第十一条 绩效考核评分绩效考核评分（一）（一） 个人职业绩效考核评分个人职业绩效考核评分公司对每个员工进行职业绩效考核，每个指标均设计为公司对每个员工进行职业绩效考核，每个指标均设计为A、B、C、D、E五个等级，综合职业绩效考核的结果也五个等级，综合职业绩效考核的结果也 设计为设计为A、B、C、D、E五个等级，具体定义和对应关系如表五个等级，具体定义和对应关系如表2和表和表3：（二）（二） 部门业绩绩效考核评分部门业绩绩效考核评分第十二条第十二条 综合评定综合评定第十三条第十三条 季度绩效考核季度绩效考核在月度绩效考核的同时，公司每季度进行季度

61、绩效考核，考核结果作为员工季度绩效奖金和下一季度的岗位工在月度绩效考核的同时，公司每季度进行季度绩效考核，考核结果作为员工季度绩效奖金和下一季度的岗位工 资确定的依据，并间接影响年度绩效考核结果。资确定的依据，并间接影响年度绩效考核结果。第十四条第十四条 年度绩效考核年度绩效考核（一）（一） 部门年度绩效考核部门年度绩效考核（二）（二） 个人年度绩效考核个人年度绩效考核第十五条第十五条 个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果的用途第十六条第十六条 申诉申诉被考核人如对绩效考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效考评委员会是员被考核人如对绩效考核结果不清楚或者持

62、有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效考评委员会是员 工绩效考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、工绩效考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、 处理。处理。第十七条第十七条 提交申诉提交申诉第十八条第十八条 申诉受理申诉受理第十九条第十九条 绩效考核过程文件（绩效考核评分表、统计表）严格保密，绩效考核结果要反馈到个人，公司对先绩效考核过程文件（绩效考核评分表、统计表）严格保密，绩效考核结果要反馈到个人，公司对先 进人员和落后人员的名单要进行公布，以起到表扬和警示的作用。进

63、人员和落后人员的名单要进行公布，以起到表扬和警示的作用。第二十条第二十条 本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十一条第二十一条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起施行。本办法自颁布之日起施行。 35绩效考核指导意见 各位副总根据所分管的业务和岗位职责，确定各位副总根据所分管的业务和岗位职责，确定自己的绩效考核项，并且尽可能将每一项工作细化、自己的绩效考核项，并且尽可能将每一项工作细化、量化，分解到具体部门和员工。量化，分

64、解到具体部门和员工。 副总和员工均填写副总和员工均填写绩效考核表绩效考核表和关键目和关键目标管理卡标管理卡。副总和分管的员工一起制定工作目标，。副总和分管的员工一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标。这使考核者和被考核者并且指导和协助其完成目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为互相促进的伙伴，的关系从单纯监督与被监督转变为互相促进的伙伴，促进了工作目标和绩效目标的实现。促进了工作目标和绩效目标的实现。 36绩效考核的达成自我考核主管考核上下级通过沟通就考核结果达成共识373738员工绩效考核表 考核项目100100分分杰出杰出8080分分良好良好6060分分合格合格404

65、0分分一般一般2020分分尽快改进尽快改进工作工作能力能力学习能力学习能力沟通协调能力沟通协调能力创新能力创新能力工作工作业绩业绩计划达成率计划达成率 率率 率率工作工作态度态度责任心、事业心责任心、事业心吃苦耐劳吃苦耐劳遵章守纪遵章守纪38员工关键目标管理卡被考核人姓名：被考核人姓名：职位：职位：所在部门：所在部门：考核人姓名：考核人姓名：职务：职务：考核周期：从考核周期：从年年月月日到日到年年月月日日KPIKPI目标值目标值权重权重定义及公式定义及公式/ /指标说明指标说明数据来源数据来源考核标准考核标准员工自评员工自评主管副总主管副总工作工作能力能力1515%工作工作业绩业绩6060%工

66、作工作态度态度2525%加（扣）分项：加（扣）分项：绩效指标由员工和其主管副总共同制订绩效指标由员工和其主管副总共同制订：员工签字确认员工签字确认/ /日期：日期：直接主管签字确认直接主管签字确认/ /日期：日期：3939副总岗位工作职责40副总岗位工作职责供应副总岗位职责供应副总岗位职责 1、加强门岗管理，门岗要有高度的责任心，严格按厂规执行门卫职责，不离岗，不早退，对待外来、加强门岗管理，门岗要有高度的责任心，严格按厂规执行门卫职责，不离岗，不早退，对待外来人员要热情，对待外来车辆要和气。所有外购原料一律过磅、打单、记录；外购铝液过磅、打单，并做人员要热情，对待外来车辆要和气。所有外购原料

67、一律过磅、打单、记录；外购铝液过磅、打单，并做好电解质超标记录。好电解质超标记录。 2.做好过磅记录，不出现记录错误。铝液做好过磅、打单，做好电解质超标记录。做好过磅记录，不出现记录错误。铝液做好过磅、打单，做好电解质超标记录。 3、加强车队管理，车队所有人员做到文明驾驶、礼让三先、安全第一、爱护车辆、节约油耗，把公、加强车队管理，车队所有人员做到文明驾驶、礼让三先、安全第一、爱护车辆、节约油耗，把公司交给的任务顺利完成。司交给的任务顺利完成。 4、及时处理电解质超标问题。、及时处理电解质超标问题。 5、严格控制每吨成品的成本，控制原材料的投入（东西两线每月不少于、严格控制每吨成品的成本，控制

68、原材料的投入（东西两线每月不少于5000吨的产量吨的产量)，做到东西，做到东西两线的成品率不低于两线的成品率不低于99%；烧损控制在合理范围内（铝棒；烧损控制在合理范围内（铝棒1.2，铝杆，铝杆1）；油耗控制在合理范围内）；油耗控制在合理范围内（铝棒（铝棒12公斤公斤/T,铝杆铝杆9公斤公斤/T）。）。 6、加强产品生产监控，公司生产高端产品时，必须严格按规定操作，按工艺生产，避免批次不合格、加强产品生产监控，公司生产高端产品时，必须严格按规定操作，按工艺生产，避免批次不合格 7、加强仓库管理，做到货物出、入库，及时开具出入库单据，并登记入账，做到日清月结。、加强仓库管理，做到货物出、入库，及

69、时开具出入库单据，并登记入账，做到日清月结。 8、配合财务做好每月盘库工作，仓库的货物要摆放整齐，保持室内卫生。、配合财务做好每月盘库工作，仓库的货物要摆放整齐，保持室内卫生。 9、搞好清包工作，清包要达标，要做到随时有包用，保持清包区域卫生，劳保佩戴齐全，安全第一、搞好清包工作，清包要达标，要做到随时有包用，保持清包区域卫生，劳保佩戴齐全，安全第一 10、加强车间人员管理，车间所有人员定编定岗，铝杆每班、加强车间人员管理，车间所有人员定编定岗，铝杆每班10人，加人，加2个维修人员；铝棒月产量个维修人员；铝棒月产量4000T时，每班时，每班12人（人（2班），铝棒月产量班），铝棒月产量3000

70、T时，每班时，每班10人（人（2班），加班），加2个维修人员。个维修人员。 11、原辅材料采购要按计划到货，不影响生产。采购原辅材料不出现重大质量问题影响生产。、原辅材料采购要按计划到货，不影响生产。采购原辅材料不出现重大质量问题影响生产。 12、做好运输服务协调工作，避免运输客户投诉。、做好运输服务协调工作，避免运输客户投诉。 13、协调好各部门之间的业务配合工作，使之团结高效。、协调好各部门之间的业务配合工作，使之团结高效。41副总岗位工作职责行政副总岗位职责行政副总岗位职责1、积极协调好公司与政府各部门的工作关系，做好外联工作，确保公司行政事务工作的顺利开展。、积极协调好公司与政府各部门

71、的工作关系，做好外联工作，确保公司行政事务工作的顺利开展。2、积极做好安监、质监、环保、交通、科技等部门协调的工作。、积极做好安监、质监、环保、交通、科技等部门协调的工作。3、加强企业文化建设，改善职工文化、娱乐生活。、加强企业文化建设，改善职工文化、娱乐生活。4、对公司所有的新产品、荣誉及大事记进行整理，做成宣传片、对公司所有的新产品、荣誉及大事记进行整理，做成宣传片、ppt等，弘扬企业文化。等，弘扬企业文化。5、积极开展员工活动，丰富员工的业余生活，保证员工队伍的稳定性（十一、元旦组织两次文体活动）、积极开展员工活动，丰富员工的业余生活，保证员工队伍的稳定性（十一、元旦组织两次文体活动）6

72、、做好公司专利申报和成果鉴定工作。、做好公司专利申报和成果鉴定工作。7、完成、完成8030连铸连轧电工圆铝杆、连铸连轧电工圆铝杆、6008铝合金铝合金228mm圆铸棒及高强度、耐腐蚀合金圆铝杆的三项圆铸棒及高强度、耐腐蚀合金圆铝杆的三项 成果的鉴定工作。成果的鉴定工作。8、对公司近期研究开发的新产品的相关资料进行整理，组织申报。、对公司近期研究开发的新产品的相关资料进行整理，组织申报。9、做好公司项目的争取、申报、及材料编写工作。、做好公司项目的争取、申报、及材料编写工作。10、做好申报省级及市级的成果奖的工作、做好申报省级及市级的成果奖的工作。11、做好申请省级工程研究中心的工作。、做好申请

73、省级工程研究中心的工作。12、申请国家高企、申请国家高企2015年需要的准备工作要做好。年需要的准备工作要做好。13、做好省级及市级的科技计划申请工作。、做好省级及市级的科技计划申请工作。14、贷款贴息及加计扣除工作要做好。、贷款贴息及加计扣除工作要做好。15、完成符合政策的各类项目申报工作。、完成符合政策的各类项目申报工作。16、做好后勤管理工作，及时改善职工宿舍及伙食环境。、做好后勤管理工作，及时改善职工宿舍及伙食环境。17、保障职工厨房和餐厅的环境卫生。定期打药，灭蝇灭鼠，定期检查卫生。、保障职工厨房和餐厅的环境卫生。定期打药，灭蝇灭鼠，定期检查卫生。18、餐厅食谱合理安排，在未超支的情况下，吸取大家意见，提高员工的伙食质量。、餐厅食谱合理安排，在未超支的情况下，吸取大家意见，提高员工的伙食质量。19、加大对职工宿舍卫生的检查力度，改善宿舍环境卫生，确保员工身体健康。、加大对职工宿舍卫生的检查力度，改善宿舍环境卫生，确保员工身体健康。20、完成厂区及车间的卫生、绿化管理工作，不留死角。、完成厂区及车间的卫生、绿化管理工作，不留死角。21、积极主动的协助公司领导及其它部门同事完成工作，加强沟通，密切各部门工作关系。、积极主动的协助公司领导及其它部门同事完成工作，加强沟通，密切各部门工作关系。42谢谢大家！谢谢大家！43