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1、第九章激励行为第九章激励行为2024/7/202024/7/201 1什么是激励什么是激励一、激励的概念一、激励的概念1 1、激励的概念、激励的概念 激励是指能够激发行为、激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且使行引导行为的方向，并且使行为持续发生的动力。即调动为持续发生的动力。即调动积极性的过程。积极性的过程。2024/7/202024/7/202 22 2 、激励的对象、激励的对象激励的对象主要是人，激励既用于自己，也用于让他人付出努力。2024/7/202024/7/203 33 3 激励的特点激励的特点l激励激励的效果的效果工作工作动机动机或积极性或积极性是一种内是一种内在变量，不
2、能被直接观察到，而要从表现在变量，不能被直接观察到，而要从表现的行为和工作绩效的行为和工作绩效进行判断进行判断。2024/7/202024/7/204 4二、激励的作用二、激励的作用l（一）激励在管理职能中的重大作用（一）激励在管理职能中的重大作用l1 1、竞争、竞争不断不断加剧加剧，企业必须提高员工积极，企业必须提高员工积极性，挖掘其内在潜力。性，挖掘其内在潜力。l2 2、员、员工工表现各不表现各不相相同同，必须通过针对性地，必须通过针对性地激励，有效改善工作表现。激励，有效改善工作表现。l3 3、激励对象要求、激励对象要求具有具有多样化多样化特点，必须采特点，必须采用多种激励方法。用多种激
3、励方法。l管理者的任务就在于对不同的人采取适合管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。其要求的激励因素和激励措施。2024/7/202024/7/205 5（二）激励在组织目标中的重要作用（二）激励在组织目标中的重要作用（二）激励在组织实现目标中的作用（二）激励在组织实现目标中的作用l1 1、有助于吸引人才、有助于吸引人才l2 2 、激发职工的潜力和工作效率、激发职工的潜力和工作效率l威廉威廉詹姆士认为，按时计酬的职工，詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的仅能发挥其能力的 20%-30% 20%-30% ，而受到，而受到充分激励的职工其能力可发挥至充分激励的职工
4、其能力可发挥至 80%-80%-90%90%。2024/7/202024/7/206 6三、激励的理论三、激励的理论l（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论l 研究侧重点：激励的原因及激励因素研究侧重点：激励的原因及激励因素的具体内容的具体内容l代表理论：马斯洛的代表理论：马斯洛的需要层次论需要层次论，奥德弗奥德弗E ER RG G理论理论，麦克利兰的，麦克利兰的成就需要理论成就需要理论, ,赫茨伯格的赫茨伯格的双因双因素理论素理论等。等。2024/7/202024/7/207 7l（二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论l研究侧重点：改造行为和修正行为研究侧重点：改造行为和修正行为
5、l代表理论：代表理论：挫折论挫折论、操作型条操作型条件论件论归因论归因论2024/7/202024/7/208 8l（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论l研究侧重点：动机的形成和行为目标研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。的选择，及激励过程。l代表理论：代表理论：期望效价论期望效价论、公平公平论论与波特尔和劳勒的激励过程和综与波特尔和劳勒的激励过程和综合激励模式。合激励模式。l（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论2024/7/202024/7/209 9回顾：（一）激励的内容理论回顾：（一）激励的内容理论需要层次论需要层次论 ( (需要需要层次层次理论理论) ) 由
6、美国社会心理学家亚伯拉罕由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛马斯洛 ( (亚伯拉罕亚伯拉罕 Maslow) Maslow) 提出来的，因而也称提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。为马斯洛需要层次论。2024/7/202024/7/201010l需要层次论主要试图回答这样的问题：需要层次论主要试图回答这样的问题：l 决定人的行为尚未得到满足的需要是些决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容什么内容? ?l马斯洛的需要层次论有两个基本出发点马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: :l 一、人是有需要的动物，其需要取决于它一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未已经得到
7、了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。满足的需要能够影响行为。l二、人的需要都有层次，某一层需要得到二、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。满足后，另一层需要才出现。2024/7/202024/7/201111自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要 生理需要马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论2024/7/202024/7/2012122 2 双因素理论双因素理论l 双因素理论也叫双因素理论也叫“保健保健 激激励理论励理论”，是美国心理学家弗，是美国心理学家弗雷德里克雷德里克赫兹伯格赫兹伯格 ( (腓特烈腓特烈 HerzbereHerzbere) )于于
8、2020世纪世纪5050年代后年代后期提出的。期提出的。2024/7/202024/7/201313l赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办
9、公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。会让员工满意。l但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。2024/7/202024/7/201414 双因素理论认为
10、影响人们行为双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：的因素主要有以下两类： 是那些与人们的不满情绪是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素有关的因素，所以保健因素又称为又称为“维持因素维持因素”。 是指那些与人们的满意情绪是指那些与人们的满意情绪有关的因素。有关的因素。保保健健因因素素激激励励因因素素2024/7/202024/7/201515l保健因素只能消除或减少不满情绪，没有保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用。激励人的作用。l激励因素是起调动积极性作用的，主要是激励因素是起调动积极性作用的，主要是内部因素。内部因素。l为保持员工原有的积极性，企业应该注意为保持
11、员工原有的积极性，企业应该注意保持或完善保持或完善“保健因素保健因素”，为提高员工的，为提高员工的积极性，应该在积极性，应该在“激励因素激励因素”方面多下功方面多下功夫。夫。“激励因素激励因素”与与“保健因素保健因素”双管齐双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。下，才能全方位调动员工的劳动积极性。2024/7/202024/7/201616赫兹伯格双因素激励理论赫兹伯格双因素激励理论 激励因素激励因素 保健因素保健因素极满意极满意 极不满意极不满意2024/7/202024/7/2017172024/7/202024/7/201818l(1)(1)实施激励应注意区别保健因素和激励实施激励应
12、注意区别保健因素和激励因素，前者满足可以消除不满，后者满足因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意。可以产生满意。? ?(2)(2)管理者在管理中不应忽视保健因素，管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。工作效率。2024/7/2
13、02024/7/201919l(3)(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。才能起更大的激励作用并维持更长的时间。2024/7/202024/7/202020双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的关系2024/7/20
14、2024/7/2021212024/7/202024/7/2022223 3 后天需要论后天需要论( (AcquiredNeedsAcquiredNeeds 理论理论) ) 美国管理学家大卫美国管理学家大卫麦克利兰提出三种需要理论：麦克利兰提出三种需要理论：l成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成就的需要，达到标准、追求卓越、争取 成功的需要；成功的需要；l归属的需要，建立友好亲密的人际关系的归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；需要；l权力的需要，渴望影响或控制他人、为他权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2024
15、/7/202024/7/2023234 奥德弗奥德弗 E R G 理论理论l奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，他认为，个体具有三种基本需求，的观点，他认为，个体具有三种基本需求，分别是生存、相互关系与成长。分别是生存、相互关系与成长。l生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、水、工资、福利及工作条件等加以满足。水、工资、福利及工作条件等加以满足。l关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、家人建立与保持和谐的人际关系。家人建立与保持和谐的人际关系。l成长需要是指个体力图在
16、工作中做出创新和成长需要是指个体力图在工作中做出创新和有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。2024/7/202024/7/2024242024/7/202024/7/202525l 奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：的比较：l（1 1）生存需要基本上与马斯洛的生理）生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相一致；和安全需要相一致；l（2 2）相互关系需要基本上与马斯洛的）相互关系需要基本上与马斯洛的归属需要相一致；归属需要相一致；l（3 3）成长需要则基本上与马斯洛的尊）成长需要则基本上与马斯洛的尊重和自我实现需要相一致。
17、重和自我实现需要相一致。2024/7/202024/7/202626目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论和激励的强化理论l目标设定理论认为：即对于具有一定难度目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动。设定理论认为个体的目标引导其活动。l强化理论认为人的行为是由外部因素控制强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。的，控制行为的因素称为强化物。l强化可以分为正强化和负强化两大类型。强化可以分为正强化
18、和负强化两大类型。 （二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论2024/7/202024/7/202727 正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。 正强化，就是奖励那些符合组织目标的正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。从而有利于组织目标的实
19、现。正强化正强化2024/7/202024/7/2028282 2 负强化负强化 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。的可能性。 负强化，就是惩罚那些不符合组织负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不受干扰。2024/7/202024/7/202929
20、2024/7/202024/7/203030组织行为矫正术组织行为矫正术 组织行为矫正（组组织行为矫正（组织的行为修正）又称织的行为修正）又称为为“行为矫正行为矫正”，是，是强化理论在管理实践强化理论在管理实践中的应用，指的是采中的应用，指的是采用有规律的用有规律的, ,循序渐循序渐进的方式引导出所需进的方式引导出所需要的行为并使之固化要的行为并使之固化的过程。的过程。 员工行为与管理者的员工行为与管理者的要求和目标相差很大要求和目标相差很大时，员工时，员工很难很难作出合作出合乎理想的行为乎理想的行为。如果如果只有满足标准才给予只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很
21、难奏效。渺茫，奖励很难奏效。这种情况下，这种情况下，主动地、主动地、循序地引导所需要的循序地引导所需要的行为，则可能成功达行为，则可能成功达到目的。到目的。2024/7/202024/7/203131l行为矫正的方法主要有行为矫正的方法主要有 4 4 种：正面强化、种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。反面强化、惩罚和消退。l行为矫正过程中，强化手段可以有不同的行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。强化。另一种叫间接强化或部分强化。l行为矫正在组织管理中的应用价值。行为矫正在组织管理中的应用价
22、值。2024/7/202024/7/203232组织行为矫正具体分为五个步骤组织行为矫正具体分为五个步骤（ l ）识别与绩效有关的行为事件。（ 2 ）测量有关行为。（ 3 ）识别行为的权变或绩效结果。（ 4 ）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。 2024/7/202024/7/2033332024/7/202024/7/203434归因理论归因理论l归因理论是说明和推论人的行为因归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。来达到改变人的行为目的。
23、2024/7/202024/7/203535美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：功与失败常作以下四种归因：l努力；努力；l能力；能力；l任务难度；任务难度；l机遇。机遇。2024/7/202024/7/203636内外因分类内外因分类内在因素：努力、能力 成功-感到满意和自豪 失败-产生无助感外在因素：难度、机遇 成功-产生惊奇和感激之情 失败-产生气愤和敌意2024/7/202024/7/203737稳定性分类稳定性分类稳定因素：稳定因素：能力、难度能力、难度 成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-
24、降低今后的积极性降低今后的积极性不稳定因素：不稳定因素：努力、运气努力、运气 成功成功-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低 失败失败-可能会提高今后的积极性可能会提高今后的积极性2024/7/202024/7/203838可控性分类可控因素：可控因素：努力努力 成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低不可控因素：不可控因素：难度、机遇难度、机遇成功成功-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低失败失败-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低2024/7/202024/7/20393
25、9l不同的归因会直接影响人的行为和工不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败的期望，其努力程度就低；若把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会成功的机会2024/7/202024/7/204040（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激试图说明员工面对激励措施，如何选择行励措施，如何选择行为
26、方式去满足他们的为方式去满足他们的需要，以及确定其行需要，以及确定其行为方式的选择是否成为方式的选择是否成功。功。 2024/7/202024/7/204141公平理论公平理论 公平理论是美国公平理论是美国社会社会心理学家亚当斯心理学家亚当斯 (J(JS S亚当亚当斯斯) )在在19651965年首先提出，也称为社年首先提出，也称为社会比较理论。会比较理论。它试图预测当人们发现自己处于它试图预测当人们发现自己处于“不公平的关系不公平的关系”中时会如何反应。中时会如何反应。 这种这种理论的基础理论的基础在于，员工总是在进行比在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度较，比较的
27、结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。们以后付出的努力。 2024/7/202024/7/204242 横向比较横向比较 (代表某员工，代表某员工， B 代表参照对象代表参照对象) 觉察到的比率比较觉察到的比率比较 员员工的评价工的评价所得一所得一 所得所得 B B 付出一付出一 付出付出 B B所得一所得一 所得所得 B B付出一付出一 付出付出 B B所得一所得一 所得所得 B B付出一付出一 付出付出 B B不公平不公平
28、 (报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)2024/7/202024/7/204343纵向比较纵向比较 (Opp 代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬， Opl 代表代表自己过去所获报酬，自己过去所获报酬， Ipp 代表目前的投入量，代表目前的投入量， Ipl 代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量) (1) Opp Ipp Opl Ipl ，此员工认为激励措，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 (2) Opp IppOpl Ipl,一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会
29、认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。多少。 (3) OppIpp (O/I)B(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比较过程(O/我)一2024/7/202024/7/204545 在亚当斯的公平理论示意图中：在亚当斯的公平理论示意图中： 结果报酬结果报酬 （工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等） 输入贡献
30、输入贡献 （工作数量与质量、技术水平、努力程度等）（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）2024/7/202024/7/204646l公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：会以下列方式中的一种加以回应：l忍耐忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。真是该死，不过我也只能得过且过。”l要求补偿要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。我要去找老板，让他给我加薪。”l报复报复自己认为不公平的来源：自己认为不公平的来源：“从现在起我要从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。
31、司。”l合理化：合理化：从心理上为这种不公平辩解。从心理上为这种不公平辩解。l退缩：退缩：从这种不公平关系中退出：从这种不公平关系中退出：“我要离开我要离开这家破公司。这家破公司。”2024/7/202024/7/204747l实践证明，公平理论提出的基本观点是客观实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，影存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须必须: :l（）公平奖励职工。（）公平奖励职工。l（ 2 2 ）加强管理，建立平等竞争机制。）加强管理，建立平等竞争机制。l（ 3 3 ）教
32、育职工正确选择比较对象和认识不）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平现象。2024/7/202024/7/204848l公平理论对我们有着重要的启示：公平理论对我们有着重要的启示：l（1 1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。l（2 2）激励时应力求公平，使等式在客观上成激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。重的不公平感。l（3 3）在激励过程中应注意对被激励者公平心在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观
33、，理的引导，使其树立正确的公平观，l一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，l二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，l三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。 2024/7/202024/7/204949 公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。消除或减少引起心理
34、紧张不安状态的差异。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的酬过低而产生的; ;但在少数情况下，也会由于但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。经过比较认为自己的报酬过高而产生。2024/7/202024/7/205050行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨2024/7/202024/7/205151l分析案例分析案例l 张经理是公司的人
35、力资源部负责人，张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。下两人一气走之。2024/7/202024/7/205252l本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公本案例
36、可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。公平不合理而影响工作情绪。2024/7/202024/7/205353l张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬张经
37、理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁对象和认识不公平现象，培养职
38、工主人翁责任感。责任感。2024/7/202024/7/2054542 期望理论期望理论 l这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家V V弗鲁姆弗鲁姆(Victor Vroom)(Victor Vroom)在在2020世纪世纪6060年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。人才会采取特定的行动。一一C一一 努力努力-绩效的关系绩效的关系B 绩效绩效-奖赏的关系奖赏的关系C 吸引力吸引力B2024/7/202024/7/20
39、5555根据这一理论的研究，员工对待工作的根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：态度依赖于对下列三种联系的判断： (1)(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。度的努力而达到工作绩效的可能性。 (2)(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 (3)(3)奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要
40、性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。2024/7/202024/7/205656在这三种关系的基础上，员工在工作中在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度的积极性或努力程度 ( (激励力激励力) ) 是效价是效价和期望值的乘积，即和期望值的乘积，即 2024/7/202024/7/205757（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论l罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳在内。在内。l内在的激励因素包括：对任务本身所提供的内在的激励因素包括：对任务本身
41、所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。完成任务的效价。l外在的激励因素包括：完成任务所带来的外外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。多激励因素共同作用的状况。2024/7/202024/7/205858l公式：公式：M=V + E M=V + E iaia （经由（经由 + + EejEej V V ejej) )lM-M-代表某项工作任务的激励水平高低，即
42、动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大小。小。lV V 它它-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。何。lE E iaia-代表进行该项活动能否达到完成任务的期代表进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。l经由经由-代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。lE E ejej V V ejej-代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和2024/7/202024/7/205959 如如果
43、果我我们们把把公公式式中中的的括括号号破破除除，将将 EiaEia 乘乘入入，则公式右端则变为如下三项：则公式右端则变为如下三项：1 1，经经由由，代代表表工工作作任任务务本本身身的的效效价价，即即这这工工作作对对工工作作者者本本人人有有用用性性大大小小。只只要要本本人人做做那那种种工工作作感感到到有有很很大大乐乐趣趣，很很有有意意义义，那那么么完完成成工工作作任任务务的的期期望望值值就就为为，即即完完成成任任务务的的主主观观概概率率是是百百分分之之百百，所所以以不不必必再再乘乘 l l 了了。因因此此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。这一项也代表做这件工作本身的内激励。2024/7/20
44、2024/7/2060602,Eia 2,Eia 经经由由代代表表任任务务的的完完成成所所起起的的内内激激励励作作用。用。3,Eia 3,Eia EejEej VeiVei 代代表表各各种种外外酬酬所所起起的的激激励励效效果果之之和和，其其中中引引入入两两项项期期望望值值是是因因为为前前者者是是对对完完成成任任务务可可能能性性的的估估计计，后后者者则则仅仅是是对对完完成成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。 总总之之，前前两两项项属属于于内内在在激激励励，第第三三项项属属于于外外在在激激励励。三三者者之之和和代代表表了了内内、外外激激励励的的综综合效果。合效
45、果。2024/7/202024/7/206161l启示启示l(1)(1)提高内激励；内激励来源于对工作活动本提高内激励；内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感，提高内激励身及完成工作所带来的满足感，提高内激励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。过多监督。 l(2)(2)提高外激励；必须注意到完成任务后能否提高外激励；必须注意到完成任务后能否取得奖酬的可能性及外酬的效价，取得奖酬的可能
46、性及外酬的效价，即即使外酬使外酬符合每个人的所好。符合每个人的所好。2024/7/202024/7/206262第二节激励的过程与因素第二节激励的过程与因素l一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程l（一）激励的原则（一）激励的原则l（1 1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。l（2 2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。制的力量。l（3 3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有
47、良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。民主管理、授权管理。l（4 4）建立良好的人群关系，良好的沟通。）建立良好的人群关系，良好的沟通。l（5 5）形成良好的风气。）形成良好的风气。l（6 6）创造良好的生产条件和工作环境。）创造良好的生产条件和工作环境。2024/7/202024/7/206363l（二）激励的方式（二）激励的方式l、外在的激励方式。包括：福利、晋升、外在的激励方式。包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等授衔、表扬、嘉奖、认可等l2 2 、内在的激励方式。包括：学习新知识、内在的激励方式。包括：学习新知识、新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就新技能、责
48、任感、光荣感、胜任感、成就感。感。l（三）激励的程序（三）激励的程序l、了解需要、了解需要l2 2 、情况分析、情况分析l3 3 、利益兼顾、利益兼顾l4 4 、目标协调、目标协调2024/7/202024/7/206464l二、激励效果的影响因素二、激励效果的影响因素l（一）个体因素（一）个体因素l、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响l2 2 、个人情绪的反应直接影响行为的引发、个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行和进行l3 3 、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失消失l4 4 、情绪冲突对行为的影响、情绪冲突对行为的
49、影响2024/7/202024/7/206565l（二）环境因素（二）环境因素l引导人适应环境的方法：引导人适应环境的方法：l、设置目标、设置目标l2 2 、规定标准、规定标准l3 3 、制定方案建议、制定方案建议l4 4 、公开的授权、公开的授权2024/7/202024/7/206666l三、激励的手段和效果分析l（一）激励效果的分析 通过激励促成组织中人的行为产生，取决于某一行动的效价和期望值。 2024/7/202024/7/206767 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；2024/7/202024/7/206868激励力、效价、期望值之间的相激励
50、力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示：互关系用下式表示：2024/7/202024/7/206969实际结果与期望值的比较实际结果与期望值的比较l、实际结果期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发力量。l2 、实际结果= 期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。l3 、实际结果期望值，产生挫折感，会使激励力量失去作用。2024/7/202024/7/207070l（二）个人行为激励的手段（二）个人行为激励的手段l、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。消除不满因素。l2 、采取各种有效的管理制度。如参与管理、采取各种有效
51、的管理制度。如参与管理、民主管理、目标管理、工资与奖励、福利民主管理、目标管理、工资与奖励、福利与服务、工作丰富化、弹性工作制等与服务、工作丰富化、弹性工作制等l3 、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。2024/7/202024/7/207171第三节激励强化方法第三节激励强化方法l一、强化的概念一、强化的概念l强化指通过外力来干预某种刺激与行为的强化指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。联系。l二、强化的方法二、强化的方法l1、设置鼓舞人心的目标、设置鼓舞人心的目标l2 、采用渐进法、采用渐进法l渐进法就会根据人的认识规律，把一个复渐进法就会根据人的认识规
52、律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。加以完成。2024/7/202024/7/207272l3 3 、信息及时反馈、信息及时反馈l通过信息反馈实施强化行为通过信息反馈实施强化行为l4 4 、个人需要的满足、个人需要的满足l三、强化在企业管理中的作用三、强化在企业管理中的作用2024/7/202024/7/207373l凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的人和事，必须给予肯定和奖励。人和事，必须给予肯定和奖励。l奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和精神奖励。采用哪种奖
53、励为主，应加以研精神奖励。采用哪种奖励为主，应加以研究。究。l实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规避惩罚带来的的消极作用。避惩罚带来的的消极作用。2024/7/202024/7/207474没有一种简单的万无一失的激励方法没有一种简单的万无一失的激励方法l组织心理学家丹尼尔凯茨和罗伯特凯认为，人们对激励的看法常常过于简单，因而引起了不少麻烦，出现下述三种情形：l倾向于过分依赖千篇一律的激励方式-用一种方法来激励所有员工。l人们相信“总体士气”的说法-即不考虑个人差异而只对整个组织的精神面貌进行评估。一条河的平均深度也许只有四尺，但并不意味着一个人就能徒步从河里趟过去。l人们喜欢强调激励个人而忽略组织的正式结构。没有考虑组织本身对其个体会有各种影响。一个满怀热情的员工如果干的是一项设计得很差的工作，可能会很快失去积极性。2024/7/202024/7/207575
