项目管理教学课件

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1、项目管理教学课件第一章第一章 项目管理概述项目管理概述 第二章第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素项目的寿命和项目管理的系统要素第三章第三章 项目管理的基本过程项目管理的基本过程第四章第四章 项目的整体管理项目的整体管理第五章第五章 项目范围管理项目范围管理第六章第六章 项目时间管理项目时间管理第七章第七章 项目成本管理项目成本管理第八章第八章 项目质量管理项目质量管理第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理第十章第十章 项目沟通与冲突管理项目沟通与冲突管理第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理第十二章第十二章 项目采购与合同管理项目采购与合同管理第十三章第十三章 项目范围管理项目

2、范围管理第十四章第十四章 项目管理信息系统项目管理信息系统第十五章第十五章 项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势1.11.1 什么是项目什么是项目1.21.2 什么是项目管理什么是项目管理1.31.3 项目管理的发展历程项目管理的发展历程1.41.4 项目管理知识项目管理知识体系体系1.51.5 项目管理的教育与认证项目管理的教育与认证1.61.6 项目成败的鉴定项目成败的鉴定1.7 1.7 本章习题本章习题第一章 项目管理概述国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定义义, ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动

3、和其他活动但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动: :1.1.项目有一个明确界定的目标项目有一个明确界定的目标2.2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务3.3.项目有具体的时间计划或有限的寿命项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.4.项目可能是独一无二的、一次性的努力项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.5.项目包含一定的不确定性项目包含一定的不确定性 6.6.项目需运用各种资源来执行任务项目需运用各种资源来执行任务 7.7.项目组织的临时性和开放性项目组织的临时性和开放性 8.8.每个项目都有客户每个项目都有客户 第一章 项目

4、管理概述 1.11.1 什么是项目什么是项目 从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助于组织战略目标的实现，见下于组织战略目标的实现，见下图图1-11-1，创新成分越多越需要项目管理。，创新成分越多越需要项目管理。图图1-11-1战略与项目如何相关联战略与项目如何相关联组织的远景项目运营的战略目标组织运营的战略和规则新思想/机遇现行的程序和项目当前的运营逐步变更带来的增长逐步变更带来的增长增量的增长回顾与

5、排序现行的程序/项目卷宗运营的效益项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。 第一章 项目管理概述 1.21.2 什么是项目管理什么是项目管理9大知识领域

6、核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理辅助功能项目管理整合项目管理工具项目管理技术项目成功项目干系人的需要和期望图1-2项目管理框架假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标：假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标： P P达到预期的绩效达到预期的绩效 C C在费用在费用( (成本成本) )和预算约束范围内和预算约束范围内 T T按时按时 S S符合指定的工作范围大小符合指定的工作范围大小其中前三项被归类为项目管理中的其中前三项被归类为项目管理中的P P、CC和和T T方面，有人把方面，有人把P P、CC、T T称为优良、便宜、迅速。称为优良、便宜、迅速。

7、S S也叫范围，它定义了大小。项目有几个也叫范围，它定义了大小。项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这四项是互相联系的：四项是互相联系的： C Cf (Pf (P，T T，S)S)在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示：在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示： C C2P2P3T3T4S4S可是，准确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，可是，准确的关

8、系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，但它们肯定是相互关联的。但它们肯定是相互关联的。图图1313形象地表示它们之间的关系。形象地表示它们之间的关系。 PTSCPSCT图13P、C、T和S之间的关系P、C、T是三角形的边，S是三面形的面积。由此可以导出项目管理中一个十分重要的原理：如果四个变量中任意三个的值能够确定，那么通过它们之间的面积等式关系就可以确定第四个变量的值。当当P P、T T和和S S增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多的资源，即增大成本，见图的资源，即增大成本，见图1-41-4。且随着时间的推移。且随着时间的

9、推移, ,项目的范围也会项目的范围也会增加。增加。费用(成本)最低可能时间界限由于效率低而增加项目赶工最小费用(成本)点时间图14时间费用(成本)均衡曲线1.3.1 1.3.1 现代项目管理的兴起现代项目管理的兴起 1.3.2 1.3.2 项目管理在我国的发展项目管理在我国的发展第一章 项目管理概述 1.31.3 项目管理的发展历程项目管理的发展历程项目管理实践活动完成任务传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意图1-5项目管理科学的发展1.4.11.4.1 项目管理知识体系的形成项目管理知识体系的形成1.4.21.4.2 两大项目管理知识体系两大项目管理知识

10、体系 目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系ICBICB，由国际项目管理协会（由国际项目管理协会（IPMAIPMA）编制；以美国为主的体系编制；以美国为主的体系PMBOKPMBOK，由美国项目管理协会（由美国项目管理协会（PMIPMI）编制。编制。 1. 1.PMBOKPMBOK的内容的内容 (1) (1)项目整体管理项目整体管理 (2) (2)项目范围管理项目范围管理 (3) (3)项目时间管理项目时间管理 (4) (4)项目项目费用管理费用管理 (5) (5)项目质量管理项目质量管理 (6) (6)项目人力资源管理项

11、目人力资源管理 (7) (7)项目沟通管理项目沟通管理(8)(8)项目风险管理项目风险管理 (9) (9)项目采购管理项目采购管理 2. 2.ICBICB的特点的特点 ICB ICB体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具体专业知识、具体国情的结合。体专业知识、具体国情的结合。IPMPIPMP的认证极为严格，尤其是对高级的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。项目管理人员的认证。 第一章 项目管理概述 1.4

12、1.4 项目管理知识项目管理知识体系体系 1.4.3 1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。从图的知识。从图1-61-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一

13、般规律。 图1-6项目管理知识体系知识范畴示意图项目管理知识体系普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践表表1111 中国项目管理知识体系框架中国项目管理知识体系框架 项目与项目管理项目与项目管理 项目项目 项目管理项目管理概念阶段概念阶段 一般机会研究一般机会研究 特定项目机会研究特定项目机会研究 方案策划方案策划 初步可行性研究初步可行性研究 详细可行性研究详细可行性研究 项目评估项目评估 商业计划书的编写商业计划书的编写规划阶段规划阶段 项目背景描述项目背景描述质量保证质量保证 目标确定目标确定进度安排进度安排 范围规划范围规划资源计划资源计划 范围定义范围定义费

14、用估计费用估计 工作分解工作分解费用预算费用预算 工作排序工作排序质量计划质量计划 工作延续时间估计工作延续时间估计实施阶段实施阶段 采采购购规规划划 进进度度控控制制 招招标标采采购购的的实实施施 费费用用控控制制 合合同同管管理理基基础础 质质量量控控制制 合合同同履履行行和和收收尾尾 安安全全控控制制 实实施施计计划划 范范围围变变更更控控制制 安安全全计计划划 生生产产要要素素管管理理 项项目目进进展展报报告告 现现场场管管理理与与环环境境保护保护收尾阶段收尾阶段 范围确认范围确认 质量验收质量验收 费用决算与审计费用决算与审计 项目资料与验收项目资料与验收 项目交接与清算项目交接与清

15、算 项目审计项目审计 项目后评价项目后评价共性知识共性知识 项项目目管管理理组组织织形形式式 企企业业项项目目管管理理 讯讯息息分分发发 风风险险监监控控 绩绩效效评评价价与与人人员员激激励励 冲冲突突管管理理 项目办公室项目办公室 企业项目管理组织设计企业项目管理组织设计 风险管理规划风险管理规划 信息管理信息管理沟通规划沟通规划 风风险险量量化化 项项目目经经理理 组组织织规规划划 风风险险识识别别 项项目目监监理理 风风险险应应对对计计划划 新新经经济项目管理济项目管理 多多项项目目管管理理 团团队队建建设设 风风险险评评估估 行行政政监监督督 法法律律法法规规 目目标标管管理理与与业务

16、过程业务过程方法和工具方法和工具 要要素素分分层层法法 不不确确定定性性分分析析 责责任任矩矩阵阵 质质量量控控制制的的数数理理 项项目目财务评价财务评价 方方案案比比较较法法 环环境境影影响响评评价价 网网络络计计划划技技术术 统统计计方方法法 里里程程碑碑计计划划 并行工程并行工程 资资金金的的时时间间价价值值 项项目目融融资资 甘甘特特图图 挣挣值值法法 质质量量技技术术文文件件 工工作作分解结构分解结构 评评价价指指标标体体系系 模模拟拟技技术术 资资源源费费用用曲曲线线 有有无无比比较较法法 国国民民经经济济评价方法评价方法 1.5.11.5.1 全球全球“项目管理项目管理”教育和职

17、业认证的发展教育和职业认证的发展 表表1212有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论 第一章 项目管理概述 1.51.5 项目管理的教育与认证项目管理的教育与认证国家国家机构机构评论评论澳大利亚澳大利亚悉尼技术大学悉尼技术大学 参见新西兰参见新西兰 加拿大加拿大 卡尔加里大学卡尔加里大学 魁北克大学魁北克大学 德国德国 布莱梅大学布莱梅大学 专家专家MBAMBA课程课程 艾思林根研究生院艾思林根研究生院 工业管理工业管理 康斯坦兹应用科学大学康斯坦兹应用科学大学 项目管理项目管理 纽汀根应用科学大学纽汀根应用科学大学 新西兰新西兰 安塔克大学，奥克

18、兰大学安塔克大学，奥克兰大学 瑞士瑞士圣卡伦商务研究生院圣卡伦商务研究生院与与IPMAIPMA证书有联系证书有联系 南非南非亨利管理学院亨利管理学院远程教育，参见英国远程教育，参见英国比勒陀利亚大学比勒陀利亚大学南非大学南非大学乌克兰乌克兰基辅大学基辅大学与与IPMAIPMA证书有明确联系，证书有明确联系，且政府承认且政府承认英国英国克兰费尔德大学克兰费尔德大学专家专家MBAMBA课程课程亨利管理学院亨利管理学院帝国学院帝国学院兰开斯特大学兰开斯特大学罗夫伯偌夫大学罗夫伯偌夫大学施工项目管理施工项目管理瑞丁大学瑞丁大学UMISTUMIST大学大学施工项目管理、工程项目管理施工项目管理、工程项目

19、管理美国美国 乔治乔治 华盛顿大学华盛顿大学 西卡罗莱纳大学西卡罗莱纳大学 表表13 13 开设开设“ “欧洲项目管理人员课程欧洲项目管理人员课程” ”的大学的大学 单位单位题题 目目学学 校校1 12 23 34 45 56 67 78 89 9国际项目管理中最好的实践国际项目管理中最好的实践项目经济学和财政金融项目经济学和财政金融项目获取和合同策略项目获取和合同策略项目管理项目管理动态项目领导层动态项目领导层沟通公共部门沟通公共部门过程革新和技术转移过程革新和技术转移项目组织动力学和过程项目组织动力学和过程管理项目的复杂性的确定性管理项目的复杂性的确定性经济学大学和维也纳商业管理部门经济学

20、大学和维也纳商业管理部门鹿特丹鹿特丹 依路兹马斯大学依路兹马斯大学UMISTUMIST大学大学维也纳维也纳 经济和商业管理大学经济和商业管理大学阿布登大学阿布登大学南希南希CERAMCERAM大学大学布莱梅大学布莱梅大学奥斯陆奥斯陆 挪威管理学院挪威管理学院StavangerStavanger学院学院项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应用的需要而产生的，其发展过程如图用的需要而产生的，其发展过程如图1717所示。所示。 证书教育标准知识体系研究图图17 17 项目管理专业证书的发展项目管理专业证书的发展 1.5.2 1

21、.5.2 PMIPMI教育与认证制度教育与认证制度 1.5.3 1.5.3 IPMAIPMA及其认证制度及其认证制度 1.5.4 1.5.4 我国项目管理专业人才的培养和资质证书我国项目管理专业人才的培养和资质证书 1.6.1 1.6.1 项目成功和失败的定义项目成功和失败的定义 对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准最常使用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩最常使用的一个定义是，一个

22、项目失败意味着该项目不能够达到其绩效效( (P)P)、成本成本( (C)C)、时间时间( (T)T)、范围范围( (S)S)目标。目标。 福琼福琼( (Fortune)Fortune)和彼得斯和彼得斯( (Peters)Peters)在其从失败中学习：系统在其从失败中学习：系统解决一书中列举出了四种类型的失败，见表解决一书中列举出了四种类型的失败，见表1515。 第一章 项目管理概述 1.61.6 项目成败的鉴定项目成败的鉴定类型类型 失失 败败 类型类型 1 1未达到目标未达到目标 类型类型 2 2出现不希望得到的负面效应出现不希望得到的负面效应 类型类型 3 3设计失败设计失败 类型类型

23、4 4目标不合适目标不合适 表15 失败的类型 为了找出影响项目成功的因素，墨菲为了找出影响项目成功的因素，墨菲( (Murphy)Murphy)、贝克贝克( (Baker)Baker)、费希费希尔尔( (Fisher)Fisher)对对650650个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。研究者提出了两个关键问题：研究者提出了两个关键问题：“ “为什么有些项目，虽然达到了为什么有些项目，虽然达到了P P、CC、T T、S S目标，但还被认为是失败的项目目标，但还被认为是失败的项目” ”和和“ “相反，为什么其他项目延误了工期相反，为什么其

24、他项目延误了工期和和超过了预算，但仍被认为是成功的项目。超过了预算，但仍被认为是成功的项目。” ”从他们的研究中得出的结论是，从他们的研究中得出的结论是，成功必须予以如下定义：成功必须予以如下定义： 如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主

25、单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。( (贝克等，贝克等，1988)1988)。 也就是说，如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际也就是说，如果

26、恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就

27、变得不甚重要了。人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。1.6.21.6.2对判断项目成败起作用的因素对判断项目成败起作用的因素 调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： 协调和关系协调和关系 充分的项目构架和控制充分的项目构架和控制 项目独特性、重要性、公众公开性项目独特性、重要性、公众公开性 竞争和预算压力竞争和预算压力 成成功功标标准准很很明明确确并并对对此此有有共共识识 最最初初过过于于乐乐观观、概概念念的的难难度度 集结的内部能力集结的内部能力 其中其中“ “竞争和预算压力竞争和预算压力” ”与与“ “最初过于乐观

28、、要领的难度最初过于乐观、要领的难度” ”两个因素两个因素起的起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。 项目失败的判定由下列因素影响：项目失败的判定由下列因素影响： 不不充充分分利利用用进进度度和和状状态态报报告告 决决策策和和解解决决问问题题缺缺乏乏项项目目人人员员参参与与 使用肤浅的状态报告使用肤浅的状态报告 项目团队缺乏团队精神和使命感项目团队缺乏团队精神和使命感 项项目目经经理理缺

29、缺乏乏人人事事、行行政政和和技技术术管管理理技技巧巧 项项目目团团队队构构架架过过度度 项项目目经经理理缺缺乏乏影影响响力力和和权权威威 母母公公司司呆呆滞滞，缺缺乏乏动动力力和和策策略略变变化化 与客户协调不当与客户协调不当 与公司上层机构协调不当与公司上层机构协调不当 与客户和母公司缺乏融洽关系与客户和母公司缺乏融洽关系 项目是项目是“ “新类型的新类型的” ” 客客户户对对预预算算标标准准缺缺乏乏兴兴趣趣 项项目目比比本本公公司司过过去去做做过过的的项项目目复复杂杂 起始资金匮乏起始资金匮乏 不现实的项目计划不现实的项目计划 不能尽快完成设计不能尽快完成设计 不适当的变更程序不适当的变更

30、程序 不能尽早完成工作不能尽早完成工作1.6.3 1.6.3 导致项目失败的原因导致项目失败的原因 为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们 有助于采取相应的步骤去避免失败。有助于采取相应的步骤去避免失败。 (1) (1)问题未被清楚地定义问题未被清楚地定义 (2) (2)项目目标定义不当或不切实际项目目标定义不当或不切实际 (3) (3)上层领导支持和理解不够上层领导支持和理解不够 (4) (4)项目计划不够慎重和完善项目计划不够慎重和完善 (5) (5)角色和责任不明确角色和责任不明确 (6) (6)出现太多不受控

31、制的变化出现太多不受控制的变化 (7) (7)项目的人力资源不足或配置不当项目的人力资源不足或配置不当 项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个 原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败 的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。 1.6.4 1.6.4 项目成功的关键原则项目成功的关键原则 (1) (1) 项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时

32、；二是预算控项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控 制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。 (2) (2) 任何事都应当先规划再执行。任何事都应当先规划再执行。 (3) (3) 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。 (4) (4) 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。 (5) (5) 所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通。所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和

33、沟通。 (6) (6) 采用渐进的方式逐步实现目标。采用渐进的方式逐步实现目标。 (7) (7) 项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。 (8) (8) 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。 (9) (9) 项目经理应当责权对等。项目经理应当责权对等。 (10) (10) 项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。 (11) (11) 项目的实施应当采用市场运作机制。项目的实施应当采用市场运作机制。 (12) (12) 项目经理应当挑选项目团队的最

34、佳成员。项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。 (13) (13) 采用一个简明的报告结构。采用一个简明的报告结构。 1.6.5 1.6.5 成功项目管理范例成功项目管理范例 一、思考题一、思考题 1. 1.什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2. 2.分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。 3. 3.项目管理与一般的管理有什么不同？项目管理与一般的管理有什么不同？ 4. 4.给项目目标这一术语下定义，并举例。给项目目标这一术语下定义，并举例。 5. 5.举例说明某个项目中会用到的一些

35、资源。举例说明某个项目中会用到的一些资源。 6. 6. 项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？ 7. 7. 用你自己的话解释用你自己的话解释“ “三角制约三角制约” ”的含义。的含义。 8. 8. 各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术 项目归于失败，谈谈你的看法。项目归于失败，谈谈你的看法。 9. 9. 项目管理与其它学科有什么关系？项目管理与其它学科有什么关系？ 10. 10. 项目管理的知识体系包含哪些内容？项目管理的知识体系包含哪些内容？ 11. 11. 叙述项目管理的发展历

36、程。叙述项目管理的发展历程。 第一章 项目管理概述 1.71.7 本章习题本章习题2.12.1 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期2.2 2.2 项目组织的设计项目组织的设计2.3 2.3 项目干系人的确定和管理项目干系人的确定和管理2.4 2.4 项目管理的环境因素项目管理的环境因素2.5 2.5 本章习题本章习题第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，

37、一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命周期。生命周期。 2.1.1 2.1.1 项目阶段的划分项目阶段的划分 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.12.1 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期资源概念计划执行收尾时间图2-1项目生命周期2.1.2 2.1.2 项目进程中的里程碑项目进程中的里程碑里

38、程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，里程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。式的可交付成果为标志。 2.1.3 2.1.3 项目生命周期的特点项目生命周期的特点 (1) (1) 开始时费用和人力投入都比较低开始时费用和人力投入都比较低 (2) (2) 风险和不确定性从项目开始逐渐减少，项目成功的概率随之增加风险和不确定性从项目开始逐渐减少，项目成功的概率随之增加(3) (3) 项目变更和改正错误的花费将随着项

39、目生命周期的推进而激增项目变更和改正错误的花费将随着项目生命周期的推进而激增(见见图图2-22-2) ) 2.1.4 2.1.4 产品生命周期与项目生命周期的区别产品生命周期与项目生命周期的区别 就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不

40、同。这里面存在一般与个别之周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来的。的。 需求分析系统设计细节设计构建过程需求分析 系统设计细节设计 构建过程 维护阶段错误产生的阶段改正错误所需花费的费用图22错误产生的阶段与改正错误花费的费用第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.2 2.2 项目组织的设计项目组织的设计 2.2.1 2.2.1 理解项目组织理解项目组织 项目组织是项目目标能否实现的关键因素，项目组织同样也项目组织是项目目标能否实现的关键因素，

41、项目组织同样也是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结构间的联系。构间的联系。项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是研究一个的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是研究一个项目系统的

42、组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的组织和信息个系统内物资流程的组织和信息( (管理管理) )流程的组织。流程的组织。项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统内流程的设计。内流程的设计。 2.2.2 2.2.2 项目组织结构的类型项目组织结构的类型 组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织组织结构是组织内部结构要素相互作

43、用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的内的构成部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结和规模采用的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型构有三大类型：职能型( (如图如图23 23 ) ) 、项目型、项目型( (如图如图24 24 ) )和矩阵型和矩阵型( (如图如图 25 ) 25 ) 。以上述三种基本的组织结构模

44、式为基础，可以推衍派生出其他形式以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。 项目协调CEO总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员图2-3 项目的职能型组织结构 项目协调项目经理CEO总经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员图2-4 项目的项目型组

45、织结构 职能经理CEO总经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调(两种可能或兼而有之)虚线内表示参与项目活动的职员图2-5 项目的矩阵型组织结构 2.2.3 2.2.3 不同组织结构的优劣不同组织结构的优劣 三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表2121。项目型组织。项目型组织结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的权力最小。权力最小。 项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小中等中等大权力很

46、大，或近乎全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人项目领导人项目协调项目领导人项目经理项目官员项目经理大型项目经理项目经理大型项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职表2-1 组织结构对项目的影响 2.2.4 2.2.4 项目管理组织结构的选择项目管理组织结构的选择 对对于于现现有有的的项项目目管管理理，尚尚没没有有一一种种万万能能的的组组织织结结构构完完全全适适合合，以以上上介介绍绍的的三三种种组组织织结结构构都都有有其其长长处处和和不不足足。应应对对任任务务条条件件、组组织织需需

47、要要，上上下下级级报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。 表表22 22 通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式就可以根据项目条件的约束而确定。就可以根据项目条件的约束而确定。 在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同

48、一项目的不同层次。在同一项目中，的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。他职能部门可以采用项目化组织方式。 项项目目经经理理的的经经验验在在项项目目结结构构的的选选择择方方面面具具有有一一定定的的影影响响。一一个个成成功功的的项项目目组组织织结结构构要要求求项项目目经经理理具具备备作

49、作为为总总经经理理的的广广泛泛经经验验，为为了了领领导导整整个个项项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。项目合作者的协议等。 因素形式职能化组织矩阵化组织项目化组织不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各

50、样中等单一内部依赖性低中等高外部依赖性高中等低时间临界性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等表2-2 决定组织结构的关键因素 2.3.12.3.1 识别项目干系人识别项目干系人 项目干系人项目干系人( (Stakeholders)Stakeholders)包括项目当事人以及其利益受该包括项目当事人以及其利益受该项目影响的项目影响的( (受益或受损受益或受损) )个人和组织，也可以把他们称作项目的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。项目当事人利害关系者。项目当事人( (Parties)Parties)是指项目的参与各方，他们一是指项目的参与各方，他们一般是通过协议和合同联系

51、在一起，共同参与项目，所以项目当事般是通过协议和合同联系在一起，共同参与项目，所以项目当事人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽略的一些人们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽略的一些人。 项目干系人的具体称谓可能会因行业、项目的差异而不同，项目干系人的具体称谓可能会因行业、项目的差异而不同，在此我们从项目的角度来定义这些干系人在此我们从项目的角度来定义这些干系人:

52、 : 1. 1.项目的发起人项目的发起人 2. 2.项目程序管理小组项目程序管理小组 3. 3.项目经理项目经理 4. 4.项目小组项目小组 5. 5.客户客户 6. 6.其他其他的与项目有利益关系的组织或个人的与项目有利益关系的组织或个人第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.32.3项目干系人的确定和管理项目干系人的确定和管理 2.3.2 2.3.2 项目利益共享者的管理项目利益共享者的管理 上节所识别出的项目干系人都是项目的利益共享者。这里把项目经理上节所识别出的项目干系人都是项目的利益共享者。这里把项目经理与项目小组作为管理者，当他们对项目的利益共享者进行管理时，可以采与项目小组作为

53、管理者，当他们对项目的利益共享者进行管理时，可以采取下列步骤：取下列步骤：将利益共享者进行分类将利益共享者进行分类; ;收集利益共享者的信息收集利益共享者的信息; ;与与利益共享利益共享者建立联系者建立联系. .2.3.3 2.3.3 项目经理的职责项目经理的职责 项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使用户满意。我们可以将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四从而使用户满意。我们可以将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四类项目经理：项目团队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理，类项目经理：项目团

54、队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理，见表见表2-32-3。 项目复杂性项目复杂性 项目团队领导项目团队领导项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理大型项目经理大型项目经理X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X表2-3 按项目分类的项目经理类型 2.3.4 2.3.4 项目经理的素质项目经理的素质 有效的项目经理必须具有所管理的项目系统特有的能力和技能，即必有效的项目经理必须具有所管理的项目系统特有的能力和技能，即必须具有与项目技术属性密切相关的基础专业知识，不是须具有与项目技术属性密切相关的基础专业知识，不是“ “门外汉门外汉” ”。同时，。同时，他

55、们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，即具有较宽的知识面和他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，即具有较宽的知识面和综合素养，包括商贸知识、个人知识功底、人际关系、管理能力等等。综合素养，包括商贸知识、个人知识功底、人际关系、管理能力等等。 1. 1. 项目经理的能力项目经理的能力 图图2-82-8图图2-112-11简简要要描描述述了了一一位位有有效效的的项项目目经经理理所所应应具具备备的的商商业业、个个人人、管管理理和和人人际际关关系系方方面面的的各各种种能能力力。这这些些表表格格最最初初由由波波士士顿顿大大学学公公司司教教育育中中心心与与其其主主要要客客户户合合作作开开发发，后

56、后又又经经过过修修正正得得出出的的。可可以以通通过过自自我我评评估估对对比比一一个个项项目目经经理理的的能能力力是是否否达达到到应应有有的的水水平平。打打分分标标准准是是：5 5非非常常同同意意，4 4同同意意，3 3不不确确定定，2 2不不同同意意，1 1坚坚决决不不同同意意。然然后后，将将1919个个能能力力区区的分数相加。最终分数的解释的分数相加。最终分数的解释如下：如下： 分数水平分数水平项目经理能力水平项目经理能力水平4-74-7没有达到最低能力水平没有达到最低能力水平 8-108-10达到项目团队领导者的最低能力水平达到项目团队领导者的最低能力水平 11-1511-15达到项目经理

57、的最低能力水平达到项目经理的最低能力水平 16-1816-18达到高级项目经理的最低能力水平达到高级项目经理的最低能力水平 19-2019-20达到大型项目经理的最低能力水平达到大型项目经理的最低能力水平 商业能力商业认知确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。评估行业和技术发展带来的影响。在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折衷方案。迅速适应变化的商业条件。商业认知总分数商业合作在整修项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解了商业合作者的需求和关心的问题。在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。进

58、行针对业务的预排普查。组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。商业合作总分数对质量的承诺推行效率更高的做事方式。对自己和别人建立并加强高质量标准。根据项目计划制定质量计划。对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。对质量的承诺总分数5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1CopyrightC1999, Enterprise Information Insights, inc图2-8商业能力 个人能力积极性当遇到

59、障碍或限制时，发挥创造性方法。冒适当的风险。采取持久行动克服障碍并解决问题。尽一切努力把工作完成。积极性总分数信息收集主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向它们请教。获得足够的信息来支持设计和执行决策。信息收集总分数分析思维制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详细的工作分解结构。应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。分析思维总分数概念思维以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在这一

60、背景下考虑这一项目。应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目任务、试验的案例、要解决的问题）。5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1图2-9 个人能力 (待续)预测和计划本项目对其他系统的影响。制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。概念思维总分数自信心表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。快速并直接地处理与他人的问题。在紧张情境下控制自己的感情和行为

61、。在压力之下有效地工作。自信心总分数对信誉的关心始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。遇到困难及时通报管理层和客户。对信誉的关心总分数灵活性对工作环境的变化及时调整。根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。向他人分派任务和活动。灵活性总分数 5 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4

62、 3 2 15 4 3 2 1图2-9 个人能力管理能力激励他人确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。发动非正式活动以促进团队工作。采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。激励他人总分数沟通定期组织和召集管理小组开会，该管理小组来自受项目影响的各方面的代表组成。计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。 确保讲话材料很好地整理过。修改他她的语言文字，使得听众容易听懂。沟通总分数开发他人给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导。向项目团队成员授权，以

63、挑战和施展其能力。对没有经验的人进行更严格的管理。开发他人总分数 5 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1图2-10 管理能力 (待续)计划制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预算、时间进度和要做的工作。经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要解决的问题。确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协议。对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员做了

64、沟通。计划总分数监控和控制定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行。对于要求的和或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通。接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动。进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不同方式来做以及应当吸取什么教训。监控和控制总分数 5 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1图2-10 管理能力 人际关系能力人际关系认知努力了解团队成员

65、，弄明白什么能激励他们。了解其他个人作团队所关心的问题。注意并解释非语言行为。调解队员之间冲突时要有针对性。人际关系认知总分数组织认知确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。主动让团队和个人承担技术和或财务监督责任。花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治关系。组织认知总分数影响预测为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标。考虑项目决策的短期和长期影响。影响预测总分数影响力的机智应用制定解决他人最关心的问题的战略。谋求他她的领导的支持以便影响其他经理。通过征求人们独特的专业意见谋求合作。

66、让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为该计划的拥有者。影响力的机智应用总分数 5 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1图2-11 人际关系能力2.2.项目经理的技能项目经理的技能 项目管理能力项目管理能力项目章程制定项目章程制定复杂性评估复杂性评估成本估算成本估算成本管理成本管理关键路径管理关键路径管理详细估算详细估算项目计划（项目计划（WBSWBS、

67、网络图、网络图、PERTPERT等）等）项目结束项目结束项目管理软件使用技能项目管理软件使用技能项目档案建立和维护项目档案建立和维护项目组织项目组织项目过程评估项目过程评估资源获得资源获得资源平衡资源平衡资源要求资源要求进度制定进度制定范围管理范围管理规模估计规模估计 3 33 33 33 33 33 33 34 43 32 22 22 22 23 33 33 3 4 43 34 44 44 44 44 44 44 44 43 33 34 44 44 43 34 44 4 4 43 34 44 44 44 44 44 44 44 43 33 34 44 44 43 34 44 4 4 44 4

68、5 55 54 45 54 45 54 44 45 54 45 55 55 54 45 55 5 图2-12 项目经理的项目管理能力 管理能力放权领导能力变更管理多优先管理会议管理绩效管理质量管理人员和职业工发人员配置、雇用和选择333344443344444334544554444CopyrightC1999, Enterprise Information Insights, inc图2-13 项目经理的管理能力 商业能力预算商业评估商业诉讼辩护商业职能商业过程设计公司产品服务核心应用系统客户服务执行计划：战备和战术的产品供应商评估标准、程序、政策系统和技术集成测试3343434333353

69、4443433335344444443333534444CopyrightC1999, Enterprise Information Insights, inc图2-14 项目经理的商业能力 人际关系能力冲突管理灵活性影响力人际关系谈判关系管理团队管理建设3333443434444343444444454CopyrightC1999, Enterprise Information Insights, inc个人能力创造力决策判断力表达能力解决问题排除故障的能力口头沟通书面沟通3433444443444443554544CopyrightC1999, Enterprise Information

70、 Insights, inc图2-16 项目经理的个人能力 图2-15 项目经理的人际关系能力 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.4 2.4 项目管理的环境因素项目管理的环境因素2.4.12.4.1 完整的项目环境完整的项目环境从管理的角度看，整个项目环境是相当复杂的，如图从管理的角度看，整个项目环境是相当复杂的，如图2-172-17。如同地球只是银行系里的一个小小天体一样，每一个项目经理都如同地球只是银行系里的一个小小天体一样，每一个项目经理都应该按哥白尼的观点来认识项目环境。应该按哥白尼的观点来认识项目环境。项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有着项目环境是指与项目系统

71、有直接联系的、并对项目实施有着直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作部门等等。部门等等。 从作用的直接性程度划分，项目的环境可分为内部组织环境、从作用的直接性程度划分，项目的环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。项目环境和一般环境。顶层经理内部客户业主项目经理经理们控制的内部资源同事职员政府竞争者公众供应商外部房户分承包商物理的地理的科学的技术的政治的法规的财政的资金的心理的社会文化的商业的经济的图图2-

72、12 2-12 项目经理的项目管理能力项目经理的项目管理能力 2.4.2 2.4.2 政治和经济环境政治和经济环境 所有项目都涉及政治，而政治对项目进展平衡与否至关重要。国际、国所有项目都涉及政治，而政治对项目进展平衡与否至关重要。国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例非常之多。内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例非常之多。项目经理也应像项目经理也应像政治家一样，必须具有对他人施加有效的影响，使之服从自己意愿的能力。政治家一样，必须具有对他人施加有效的影响，使之服从自己意愿的能力。作为项目政治家，项目经理需要的不单单是权威，还要对显示其权威的整个作为项目政治家，项目经理需要的

73、不单单是权威，还要对显示其权威的整个环境有深刻的了解，他们应当是现实主义者。环境有深刻的了解，他们应当是现实主义者。宏观经济形势的变化会对项目的变化产生巨大压力。例如，一场意外的宏观经济形势的变化会对项目的变化产生巨大压力。例如，一场意外的通货膨胀可以使项目的费用估算失效。宏观经济环境变化的一个破坏性特点通货膨胀可以使项目的费用估算失效。宏观经济环境变化的一个破坏性特点是它们完全超出了项目组织的控制范围。项目人员所能做的只是开发应急计是它们完全超出了项目组织的控制范围。项目人员所能做的只是开发应急计划，以处理这些不可控因素。划，以处理这些不可控因素。 2.4.3 2.4.3 科学和技术环境科学

74、和技术环境 技术正在以前所未有的速度发生变化，技术更新之快，在高新技术领域技术正在以前所未有的速度发生变化，技术更新之快，在高新技术领域更是如此，一个又一个新项目推出一代又一代新产品。技术的变化对项目开更是如此，一个又一个新项目推出一代又一代新产品。技术的变化对项目开发带来的影响和冲击不容忽视。技术变化最难预测和处理。在当今新技术预发带来的影响和冲击不容忽视。技术变化最难预测和处理。在当今新技术预期的生命周期极为短暂的时代，任何时间周期超过期的生命周期极为短暂的时代，任何时间周期超过6 6个月的项目均需考虑技术个月的项目均需考虑技术变化问题。变化问题。技术水平低会妨碍一个人管理项目，即使项目不

75、是技术性的，也常要求技术水平低会妨碍一个人管理项目，即使项目不是技术性的，也常要求项目管理人员具有技术背景。新的科学技术导致了对研究和开发项目需求的项目管理人员具有技术背景。新的科学技术导致了对研究和开发项目需求的增加，也迫使项目人员需要不断地更新自己的知识结构。增加，也迫使项目人员需要不断地更新自己的知识结构。 2.4.4 2.4.4 法规和标准环境法规和标准环境 大大多多数数项项目目管管理理人人在在项项目目中中无无需需面面对对政政府府，然然而而那那些些受受法法规规控控制制的的项项目目，例例如如医医药药、农农药药或或银银行行业业的的项项目目则则要要求求管管理理者者必必须须精精通通政政府府法法

76、令令，因因为为他他们们必必须须在在国国家家法法律律许许可可的的范范围围内内工工作作。项项目目主主管管和和审审批批部部门门对对项项目目的的干干预预也也往往往与当前的政策和法规有关。往与当前的政策和法规有关。规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区别从某种意义上可以理解为前者常是必须执行的，而后者有时带有提倡、推别从某种意义上可以理解为前者常是必须执行的，而后者有时带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。广和普及的性质，并不具有强制性。 规章包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它规章包括国家

77、法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际咨询们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际咨询工程师联合会工程师联合会FIDICFIDIC颁发的合同条件属于标准，而不是规章。颁发的合同条件属于标准，而不是规章。2.4.5 2.4.5 文化和意识环境文化和意识环境 文文化化属属于于项项目目的的社社会会经经济济环环境境因因素素之之一一，并并且且任任何何项项目目必必然然在在一一个个或或者者多多个个文文化化背背景景下下进进行行，文文化化的的影影响响范范围围包包括括政政治治、经经济济、人人口口、教教育育、伦伦理理、种

78、种族族、宗宗教教、以以及及人人们们和和项项目目组组织织的的惯惯例例、信信仰仰和和态态度度。忽忽略略一一种种文文化化上上的的社社会会禁禁忌忌会会造造成成窘窘困困甚甚至至是是项项目目的的失失败败。文文化化差差异异和和风风俗俗习习惯惯的的不不同同给给管管理理带来了很大的复杂性，这样的事例很多。带来了很大的复杂性，这样的事例很多。 与项目组织最密切的文化因素是：权力差距和风险回避。项目组织的主与项目组织最密切的文化因素是：权力差距和风险回避。项目组织的主要功能是分配权力和减少或回避项目管理中的风险，因此，对权力差距的接要功能是分配权力和减少或回避项目管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回

79、避程度直接影响项目的组织。受程度和对风险的回避程度直接影响项目的组织。 意识也属于文化，会对项目产生影响。意识也属于文化，会对项目产生影响。2.4.6 2.4.6 地理和资源环境地理和资源环境地地理理因因素素在在项项目目的的执执行行方方式式上上一一定定也也会会起起一一些些作作用用。现现在在，许许多多公公司司是是全全球球化化的的，参参加加项项目目的的人人员员住住在在同同一一地地点点是是不不可可能能的的。幸幸运运的的是是，凭凭借借现现代代通通信信技技术术，他他们们能能够够实实验验“ “虚虚拟拟住住在在同同一一地地点点” ”，团团队队成成员员可可以以根根据据需需要要通通过电话会议经常见面。过电话会议

80、经常见面。当当然然，地地理理条条件件也也在在地地形形、可可用用材材料料资资源源等等方方面面影影响响施施工工项项目目的的战战略略。在在人人力力资资源源的的可可用用情情况况中中也也起起一一定定的的作作用用，例例如如，若若团团队队中中的的一一些些关关键键成成员员不想长期呆在项目所在地，则在工作期间必须招募并培训当地人员。不想长期呆在项目所在地，则在工作期间必须招募并培训当地人员。当当某某一一特特定定资资源源有有限限或或丰丰富富时时，需需要要制制定定资资源源战战略略。例例如如，在在劳劳动动力力成成本低的东南亚地区，宜于实施劳动密集型项目。本低的东南亚地区，宜于实施劳动密集型项目。环境因素对于项目成功或

81、许是威胁，或许是机会，客观上的弱势常常需环境因素对于项目成功或许是威胁，或许是机会，客观上的弱势常常需要以组织和管理上的强势来弥补。要以组织和管理上的强势来弥补。 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.5 2.5 本章习题本章习题思考题思考题 1 1. . 什么叫做运用系统观点看问题？在项目管理中如何运用系统观点什么叫做运用系统观点看问题？在项目管理中如何运用系统观点? ? 2. 2. 项项目目生生命命周周期期与与系系统统开开发发生生命命周周期期（SDLCSDLC）有有什什么么不不同同？描描述述几个在每个几个在每个SDLCSDLC阶段可能要做的项目。阶段可能要做的项目。 3. 3. 列举和

82、描述项目生命周期的重要阶段。列举和描述项目生命周期的重要阶段。 4.4. 三三种种类类型型的的组组织织结结构构的的特特点点、优优劣劣及及项项目目经经理理和和职职能能经经理理的的职职责责 分别是什么？分别是什么？ 5. 5. 生产标准产品的公司通常采用哪种组织结构形式？说明原因？生产标准产品的公司通常采用哪种组织结构形式？说明原因？ 6. 6. 讨论职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。讨论职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。 7.7. 为为什什么么项项目目型型组组织织被被认认为为像像微微型型企企业业？为为什什么么项项目目型型组组织织有有时时被被认为是昂贵的？认为是昂贵的？ 8

83、. 8. 矩阵型结构为什么会这么有效？为什么能促进职业的发展？矩阵型结构为什么会这么有效？为什么能促进职业的发展？ 9.9. 有有成成效效的的项项目目经经理理应应具具备备的的必必要要技技能能有有哪哪些些？如如何何培培养养这这些些技技能能？ 10. 10. 请说明为什么项目经理需要有良好的口头及书面沟通能力？请说明为什么项目经理需要有良好的口头及书面沟通能力？ 11.11. 人人际际交交往往能能力力的的含含义义是是什什么么？举举一一些些有有关关人人际际能能力力的的例例子子，并并说说明明这这一一能能 力的重要性。力的重要性。 12. 12. 描述一下一些可能危及项目成功的意料之外的环境。描述一下一

84、些可能危及项目成功的意料之外的环境。 13.13. 针针对对一一个个你你熟熟悉悉的的项项目目，说说出出哪哪些些人人是是项项目目的的干干系系人人。哪哪一一个个项项目目干干系系人对项目的影响力最大？为什么？人对项目的影响力最大？为什么？ 14.14. 你你认认为为哪哪些些能能力力对对一一个个信信息息技技术术项项目目经经理理来来说说是是最最重重要要的的？它它们们都都是是后后天天培养的吗？你是否是认为其中有的是天生的？培养的吗？你是否是认为其中有的是天生的？ 15. 15. 叙述一下叙述一下2121世纪项目面临的新环境，并描述各环境因素的影响和作用。世纪项目面临的新环境，并描述各环境因素的影响和作用。

85、 16.16. 下下面面三三句句话话常常被被用用来来描描述述矩矩阵阵式式组组织织环环境境，你你是是否否同同意意？请请说说明明理理由由。 矩阵式项目组织能够更充分地使用人员。矩阵式项目组织能够更充分地使用人员。项目经理和部门经理必须就谁占主导地位达成一致意见。项目经理和部门经理必须就谁占主导地位达成一致意见。在矩阵式组织中，做决策需要不断地权衡时间、成本、技术风险在矩阵式组织中，做决策需要不断地权衡时间、成本、技术风险不确定因素等。不确定因素等。 17.17. 纯纯项项目目式式组组织织的的一一个个缺缺点点是是，可可能能使使项项目目技技术术人人员员在在一一些些项项目目所所不不涉涉及及的技术领域陷于

86、落后的境地。请举出项目经理避免这种缺点的几种做法。的技术领域陷于落后的境地。请举出项目经理避免这种缺点的几种做法。 8. 8. 你你打打算算怎怎样样组组织织一一个个项项目目去去开开发发一一个个复复杂杂的的新新产产品品，如如一一种种新新的的彩彩色色传传真真复复印印机机？如如果果是是一一个个简简单单的的产产品品，如如一一种种新新的的磁磁盘盘驱驱动动器器，你你又又如如何何组组织织项项目目呢？呢？9. 9. 你采用哪种形式来组织下面的一些项目：你采用哪种形式来组织下面的一些项目： 一家银行的投资银行部的投资项目。一家银行的投资银行部的投资项目。 一个公司的基础研究实验室的研究项目。一个公司的基础研究实

87、验室的研究项目。 一个跨国建筑公司的项目。一个跨国建筑公司的项目。 一个城市的公共通项目。一个城市的公共通项目。 一个管理咨询公司的咨询项目。一个管理咨询公司的咨询项目。 第三章 项目管理的基本过程3.1 3.1 项目管理过程组项目管理过程组 3.2 3.2 启动过程启动过程 3.3 3.3 计划过程计划过程 3.4 3.4 执行过程执行过程 3.5 3.5 控制过程控制过程 3.6 3.6 收尾过程收尾过程 3.7 3.7 本章习题本章习题第三章 项目管理的基本过程3.1 3.1 项目管理过程组项目管理过程组3.1.1 3.1.1 项目阶段和项目管理过程的关系项目阶段和项目管理过程的关系 项

88、目有自己的生命期，分为若干个阶段，对于项目的每个阶项目有自己的生命期，分为若干个阶段，对于项目的每个阶段，有五个基本的管理过程段，有五个基本的管理过程启动、计划、执行、控制和收尾。启动、计划、执行、控制和收尾。项目管理是由多个过程组成的大过程，这些过程按一定顺序发生，项目管理是由多个过程组成的大过程，这些过程按一定顺序发生，但彼此紧密联系，它们是交叠的，界限并不分明，如图但彼此紧密联系，它们是交叠的，界限并不分明，如图3131所示。所示。图中还显示出各个过程投入的大小。图中还显示出各个过程投入的大小。 启动计划执行控制收尾开 始 阶段时间结 束 阶段投入大小图31 项目管理过程的交叠和投入的大

89、小 同时，项目的每一个阶段都包含一个或几个同时，项目的每一个阶段都包含一个或几个“ “启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾” ”的循环。如图的循环。如图3232所示。值得注意的是：尽管图所示。值得注意的是：尽管图3232是按照是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。项目管理过程组相互作用并跨越阶段。每个过程或阶段在交接时都交叉的。项目管理过程组相互作用并跨越阶段。每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果，可以是书面文件、图片资料、样品、实物等。应有可交付的成果，可以是书面文件、图片资料

90、、样品、实物等。每个基本每个基本过程均会涉及项目管理若干方面的事务，对这些不同方面的事务的处理就是过程均会涉及项目管理若干方面的事务，对这些不同方面的事务的处理就是基本过程的子过程。各个基本过程的子过程通常不同。基本过程的子过程。各个基本过程的子过程通常不同。3.1.2 3.1.2 项目管理过程组成项目知识领域项目管理过程组成项目知识领域我们可以把项目管理过程组中一些主要的活动重新放到我们可以把项目管理过程组中一些主要的活动重新放到9 9大项目管理知识大项目管理知识领域中进行再认识。表领域中进行再认识。表3131描述了项目管理的各项活动、各自完成的时间段与描述了项目管理的各项活动、各自完成的时

91、间段与各自所适用的项目管理知识领域之间的相互关系。表中所列的主要活动来源各自所适用的项目管理知识领域之间的相互关系。表中所列的主要活动来源于项目管理学会的项目管理知识体系指南于项目管理学会的项目管理知识体系指南( (PMBOK)PMBOK)。计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段启动计划控制执行收尾图32 阶段之间和过程之间的相互关系 知识领域知识领域项目过程组项目过程组启动启动过程过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾收尾过程过程整体管理整体管理计划指定计划指定计划执行计划执行 整体变更控制整体变更控制范围管理范围管理 启动启动范围指定范围指定范围审核

92、、变范围审核、变更控制更控制时间管理时间管理活动定义、活动排序、活动活动定义、活动排序、活动历时估计、速度计划制定历时估计、速度计划制定进度控制进度控制成本管理成本管理资源计划、成本估算、预算资源计划、成本估算、预算 成本控制成本控制 质量管理质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源人力资源组织计划、人员配备组织计划、人员配备组建团队组建团队沟通管理沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理管理收尾收尾风险管理风险管理风险管理计划、风险识别、风险管理计划、风险识别、定性、定量风险分析、风险定性、定量风险分析、风险应对措施开发应对措施开发风险应对控制风险

93、应对控制采购管理采购管理采购计划、采购询价计划采购计划、采购询价计划询价、询价、供方选择、供方选择、合同管理合同管理合同合同收尾收尾表31 项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系 第三章 项目管理的基本过程3.2 3.2 启动过程启动过程启动过程是指开始一个项目或阶段，并且有意往下进行的过启动过程是指开始一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。在一个新项目的启动过程中，通常要确认新项目的存在。在程。在一个新项目的启动过程中，通常要确认新项目的存在。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和任命项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和任命项目经理。另外，在项目的每一

94、个阶段也都会有启动过程。图项目经理。另外，在项目的每一个阶段也都会有启动过程。图3333我们给出一种比较常见的启动模式。我们给出一种比较常见的启动模式。 管理或投资机构项目建议书可行性研究报告用户或立项单位项目承担单位承担单位开发部门项目初始文件移交图33 一种常见的启动模式 启动过程的结果包括一些项目的初始文件、项目章程、项目经理的任命、启动过程的结果包括一些项目的初始文件、项目章程、项目经理的任命、项目关键的约束、假设条件等。由于启动过程的有关活动属于范围管理知识项目关键的约束、假设条件等。由于启动过程的有关活动属于范围管理知识领域，见图领域，见图3434。3.2.1 3.2.1 项目经理

95、的任聘和项目班子的组建项目经理的任聘和项目班子的组建 1. 1.项目经理的选聘和权限项目经理的选聘和权限 2. 2.项目经理的选聘和权限项目经理的选聘和权限 3.2.2 3.2.2 启动过程的主要项目文件启动过程的主要项目文件 1. 1.项目建议书项目建议书 2. 2.可行性研究报告可行性研究报告 3. 3.招标文件和项目申请书招标文件和项目申请书 4. 4.项目许可证书项目许可证书启动过程范围定义接计划过程图34 启动过程中的关系3.2.3 3.2.3 项目资金的筹集项目资金的筹集项目资金的来源可分两大类，项目业主投入的自有资金和筹措的借贷资项目资金的来源可分两大类，项目业主投入的自有资金和

96、筹措的借贷资金。这里介绍一种以贷款作为资金的主要来源，对资金需求量巨大的项目筹金。这里介绍一种以贷款作为资金的主要来源，对资金需求量巨大的项目筹资活动资活动项目融资项目融资( (Project Financing)Project Financing)。 1. 1. 项目融资的特点项目融资的特点 (1)(1)有限追索有限追索 (2) (2)项目导向项目导向(3)(3)风险分担风险分担(4)(4)债务屏蔽债务屏蔽 (5) (5)项目周期长项目周期长(6)(6)融资成本高融资成本高(7)(7)负债能力强负债能力强2.2.项目融资的主要形式项目融资的主要形式(1)(1)生产支付和预先购买生产支付和预先

97、购买(2)(2)融资租赁。融资租赁。(3)(3)BOT:BOT:Build(Build(建造建造)Operate(Operate(营运营运)Transfer(Transfer(转让转让) ) (4)(4)世界银行贷款项目的联合融资世界银行贷款项目的联合融资(5)(5)资产证券化资产证券化3.3.项目融资的程序项目融资的程序(1)(1)项目提出阶段项目提出阶段 (2)(2)项目融资可行性研究与项目风险分析阶段项目融资可行性研究与项目风险分析阶段(3)(3)项目融资决策阶段项目融资决策阶段 (4)(4)融资合同谈判阶段融资合同谈判阶段(5)(5)项目融资实施阶段项目融资实施阶段3.2.4 3.2.

98、4 首次项目会议议题首次项目会议议题首首次次会会议议应应由由项项目目发发起起人人主主持持，并并在在会会议议开开始始时时解解释释有有关关提提议议的的项项目目的的战战略略环环境境，解解释释为为什什么么此此项项目目很很重重要要。会会议议应应召召集集项项目目班班子子成成员员及及其其他他与与项项目目有有关关，或或对对项项目目感感兴兴趣趣的的重重要要人人物物，客客户户和和最最终终用用户户可可派派2 2、3 3个个人人参参加加会会议议，但但最最好好尽尽可可能能精精简简与与会会人人员员。会会议议前前应应宣宣布布议议程程，并并给给与与会会者者足足够够的的准准备时间。备时间。会会议议应应避避免免涉涉及及太太多多的

99、的细细节节问问题题，会会议议的的议议题题可可从从下下列列问问题题中中选选择择 : : 项项目目背背景景、相相关关情情况况、所所用用方方法法、项项目目目目标标、限限制制条条件件等等。通通过过提提问问可可以以帮帮助助获获得得尽尽可可能能多多的的项项目目信信息息，这这些些信信息息对对准准备备启启动动一一个个复复杂杂的的项项目目是是非非常常必必要要的。的。良好的开端是成功的一半，慎重做好启动过程的每一步，可以避免重大良好的开端是成功的一半，慎重做好启动过程的每一步，可以避免重大失误，减少投资损失，并为后续过程的项目管理工作作了很好的铺垫。失误，减少投资损失，并为后续过程的项目管理工作作了很好的铺垫。

100、第三章 项目管理的基本过程3.3 3.3 计划过程计划过程当可行性研究结果表明项目可行或者项目已经具备了必要的当可行性研究结果表明项目可行或者项目已经具备了必要的条件时，项目经理和项目班子就应当着手项目计划了。项目计划条件时，项目经理和项目班子就应当着手项目计划了。项目计划的主要目的，就是指导项目的具体实施。项目组织应当经常召开的主要目的，就是指导项目的具体实施。项目组织应当经常召开项目会议，主要目的就是讨论项目计划。计划过程将项目的设想项目会议，主要目的就是讨论项目计划。计划过程将项目的设想变成计划并使之具体化。在这个过程中将对项目进行全面规划，变成计划并使之具体化。在这个过程中将对项目进行

101、全面规划，并形成文件。一般在这一阶段的启动条件是合同中所约定的。计并形成文件。一般在这一阶段的启动条件是合同中所约定的。计划过程结束时，将产生一系列计划类文件。划过程结束时，将产生一系列计划类文件。3.3.13.3.1计划过程的分解和整合计划过程的分解和整合图图3535列出了规划各子过程及其相互之间的联系。这些子过列出了规划各子过程及其相互之间的联系。这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。另外，项目规程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。另外，项目规划不像数学那样精确，同一个项目，不同的人就会做出不同的项划不像数学那样精确，同一个项目，不同的人就会做出不同的项目计划来。项目

102、规划的某些子过程，彼此之间相互依赖，前一过目计划来。项目规划的某些子过程，彼此之间相互依赖，前一过程不完，后一过程就无法开始。还有些子过程之间的关系要视项程不完，后一过程就无法开始。还有些子过程之间的关系要视项目的具体性质而定，可称为保证性过程，主要有：质量规划、组目的具体性质而定，可称为保证性过程，主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。和制定应对措施等。 计划过程从 启 动过程从 控 制过程保证性过程(必要时间断地进行)质量规划组织规划人员获得采购计划询价规划沟通规划风险识别定 性

103、 风 险分析定 量 风 险分析风 险 应 对计划接 执 行过程依赖性的过程(必要时反复进行)范围规划活动定义活动排序制定进度计划项目分解资源规划活动持续时间估计费用估算风 险 管 理计划费用计划项目计划图35 计划过程各子过程及其相互关系很显然，计划过程中的子过程贯穿了项目管理的很显然，计划过程中的子过程贯穿了项目管理的9 9个知识领域。计划过程会有许个知识领域。计划过程会有许多输出多输出, ,见表见表3232（计划编制过程和输出计划编制过程和输出 ）。）。 知识领域过程输出项目综合项目计划编制项目计划详细依据范围范围计划编制范围说明书详细依据范围管理计划范围定义工作分解结构时间活动定义活动清

104、单详细依据更新的工作分解结构活动排序项目网络图更新的活动清单活动历时估算活动历时的估计估算的基础更新的活动清单进度计划编制项目进度计划详细依据进度管理计划更新的资源要求成本资源计划编制资源要求成本估算成本估计详细依据成本管理计划成本预算成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入人力资源组织计划编制岗位和责任委派人员配备管理计划组织图详细依据人员获取委派的项目人员项目团队姓名地址录沟通沟通计划编制沟通管理计划风险风险识别风险来源潜在的风险事件风险征兆其他过程的输入风险量化需要抓住的机会及应对的威胁可忽视的机会，可接受的威胁风险应对计划编制风险管理计划其他过程的输入应急计

105、划储备合同协议采购采购计划编制采购管理计划工作说明书询价计划编制采购文件评价标准更新的工作说明书3.3.2 3.3.2 项目规划的步骤和成果项目规划的步骤和成果项目计划主要回答以下问题：项目计划主要回答以下问题：(1)(1)什么什么( (What)What)：项目经理与项目团队应当完成哪些工作。项目经理与项目团队应当完成哪些工作。(2)(2)怎怎样样( (How)How)：如如何何完完成成这这些些工工作作和和任任务务。解解决决这这一一问问题题时时可可利利用用工工作作 分分解解结结构构( (WBS: WBS: work work breakdown breakdown structure),WB

106、Sstructure),WBS是是项项目目必必须须 完成的各项工作的清单。完成的各项工作的清单。(3)(3)谁谁( (Whom)Whom)：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。(4)(4)何何时时( (When)When)：确确定定各各项项工工作作需需要要多多长长时时间间，以以及及具具体体于于何何时时开开始始， 确定每项工作需要哪些资源等。确定每项工作需要哪些资源等。(5)(5)多少多少( (How much)How much)：确定确定WBSWBS中每项工作需要多少经费。中每项工作需要多少经费。(6)(6)哪里哪里( (Where)Where)

107、：确定各项工作在什么地方进行。确定各项工作在什么地方进行。 图图3636是项目计划的主要因素：是项目计划的主要因素： 项目团队成员项目团队成员进度表费用估算设计范围可行性研究经济分析高高层层管管理理人人员员评评审审和批准和批准项目经理项目经理投资者投资者做什么设计范围厂区环境费用估算依据何时做进度表市场需要量现金流量可利用的资源怎样做实施计划签订合同战略组织协调程序图36 项目计划的主要因素1. 1. 计划过程的实际操作计划过程的实际操作(1)(1)需求分析（图需求分析（图3737）(2)(2)确定项目目标确定项目目标(3)(3)任务工作分解任务工作分解(4)(4)资源规划资源规划(5)(5)

108、制定项目各具体方面的计划制定项目各具体方面的计划(6)(6)评估、确认可行方案评估、确认可行方案2.2.项目计划书和辅助资料项目计划书和辅助资料目的(有益的变革)范围组织质量时间费用图37 项目五要素的关系3.3.3 3.3.3 计划的不确定性因素计划的不确定性因素计计划划涉涉及及未未来来，而而未未来来带带有有不不确确定定性性，所所以以说说计计划划的的基基本本特特征征是是它它的的不不确定性。也就是说，最好的计划也是一种估计，是对未来发展的预测。确定性。也就是说，最好的计划也是一种估计，是对未来发展的预测。不不确确定定性性大大小小随随项项目目的的不不同同而而有有差差异异。项项目目经经理理、项项目

109、目工工作作人人员员和和顾顾客客都都充充分分理理解解计计划划的的不不确确定定性性是是很很重重要要的的。计计划划不不确确定定性性的的程程序序决决定定了了一一个个项项目目的的特特点点。不不确确定定性性低低，计计划划可可以以非非常常详详细细。但但事事实实上上，即即在在这这种种情情况况下下，也也不不能能把把计计划划订订得得太太细细，因因为为那那样样会会使使项项目目工工作作没没有有灵灵活活的的余余地地。而而对对于于不不确确定定程程度度高高的的项项目目，则则很很难难订订出出详详细细计计划划，因因为为对对事事情情如如何何发发展展心心中中无无数数。应应当当注注意意的的是是，项项目目的的复复杂杂性性与与项项目目的

110、的不不确确定定性性是是两两个个不不同同的的概概念。项目的不确定程度不高，当然这并不意味着这个项目不复杂。念。项目的不确定程度不高，当然这并不意味着这个项目不复杂。项目计划尽管带有很大的不确定性，但它仍然是指引项目团队成员完成项目计划尽管带有很大的不确定性，但它仍然是指引项目团队成员完成工作的指针。工作的指针。 3.3.4 3.3.4 有效进行计划编制的建议有效进行计划编制的建议1.1.确保实施计划的人员参与准备计划确保实施计划的人员参与准备计划2.2.发挥项目经理的主持和协调作用发挥项目经理的主持和协调作用3.3.谨慎、周密地进行计划谨慎、周密地进行计划4.4.做好重新计划的准备。做好重新计划

111、的准备。5.5.尽量利用计划管理工具与技术尽量利用计划管理工具与技术6.6.对计划进行计划。对计划进行计划。第三章 项目管理的基本过程3.4 3.4 执行过程执行过程前前述述的的启启动动过过程程和和计计划划过过程程基基本本上上是是进进行行项项目目的的前前期期准准备备。执执行行过过程程才才是是正正式式开开始始为为完完成成项项目目而而进进行行的的活活动动，它它涉涉及及采采取取必必要要的的行行动动保保证证完完成成项项目目计计划划中中的的活活动动。项项目目的的成成果果在在这这个个阶阶段段产产生，这一阶段通常要大量资源，并需要辅助以各种手段和条件。生，这一阶段通常要大量资源，并需要辅助以各种手段和条件。

112、3.4.13.4.1执行过程的子过程执行过程的子过程项项目目执执行行有有如如下下子子过过程程，多多数数是是保保证证性性过过程程，相相互互之之间间的的联联系表示在图系表示在图3838中。中。 项目计划执行，即将项目计划付诸实施，展开计划中的各项活动。项目计划执行，即将项目计划付诸实施，展开计划中的各项活动。 质质量量保保证证，即即定定期期评评价价所所有有的的项项目目活活动动，以以确确认认项项目目符符合合相相应应的的质质量标准。量标准。 团队建设，即提高项目班子个人和集体对项目活动的技能。团队建设，即提高项目班子个人和集体对项目活动的技能。 信息分发，即将必要的信息及时提供给项目干系人。信息分发，

113、即将必要的信息及时提供给项目干系人。 询价，即取得合适的报价、标价、报盘和建议书。询价，即取得合适的报价、标价、报盘和建议书。 供方选择，即选定承包或供应单位。供方选择，即选定承包或供应单位。 合同管理，即管理与承包或供应单位的关系。合同管理，即管理与承包或供应单位的关系。 在项目执行过程涉及的主要知识领域有整体管理、范围管理、质量管理、在项目执行过程涉及的主要知识领域有整体管理、范围管理、质量管理、人力资源、沟通和采购。其输出产品包括工作成果、变更需求、质量改善和人力资源、沟通和采购。其输出产品包括工作成果、变更需求、质量改善和不同采购项目，例如合同。见表不同采购项目，例如合同。见表3333

114、。 执行过程从计划过程从控制过程接控制过程项目计划执行保证性过程质量保证团队建设信息分布合同管理供方选择询价和招标图38 执行过程各子过程及其相互关系 知识领域过程成果综合项目计划实施 工作结果、变更请求范围范围核实 正式验收质量质量保证 质量提高完善人力资源团队建设 绩效提高、向绩效评估提供输入沟通信息发布 项目记录采购询价、供方选择、合同管理 建议书、合同、信件、合同变更、付款请求3.4.23.4.2项目执行准备项目执行准备在在项项目目计计划划付付诸诸实实施施之之前前，必必须须花花一一定定的的时时间间和和力力量量动动员员项项目目团团队队和和项项目干系人，鼓舞士气，统一认识，创造有利于项目计

115、划执行的气氛和环境。目干系人，鼓舞士气，统一认识，创造有利于项目计划执行的气氛和环境。 需要做的工作大致有：需要做的工作大致有：(1)(1)项项目目班班子子应应当当对对项项目目计计划划进进行行核核实实，看看其其是是否否完完整整、合合理理、现现实实与与可可行行，项目范围、目标是否明确。项目范围、目标是否明确。(2)(2)确确认认项项目目班班子子应应当当拥拥有有的的权权限限是是否否已已经经得得到到各各方方承承认认，并并明明确确项项目目班班子子内内部权力范围和从属。部权力范围和从属。(3)(3)项项目目所所需需的的资资源源是是否否有有保保证证，并并有有否否可可能能寻寻求求更更大大的的资资源源空空间间

116、，获获得得更更多多的资源。的资源。(4)(4)项项目目经经理理布布置置任任务务到到小小组组和和个个人人。把把项项目目任任务务分分解解到到能能够够管管理理的的程程度度，即即能够做出所要求的准确度估算这样的层次为止。能够做出所要求的准确度估算这样的层次为止。(5)(5)制制定定一一套套统统一一的的体体例例、制制度度、规规范范工工作作程程序序、计计量量标标准准、沟沟通通用用语语和和形形式式等，便于控制、评估。等，便于控制、评估。(6)(6)让让项项目目参参与与者者在在项项目目计计划划上上签签字字、承承担担责责任任。如如果果他他们们不不肯肯这这样样做做，就就说说明明他他们们对对项项目目的的目目的的和和

117、意意义义、自自己己的的责责任任与与义义务务、项项目目的的风风险险等等等等还还不不清清楚楚，这就要求项目经理向他们解释，使其理解。让他们全力支持项目的工作。这就要求项目经理向他们解释，使其理解。让他们全力支持项目的工作。(7)(7)再再次次宣宣传传本本项项目目的的好好处处和和光光明明前前景景。让让项项目目人人员员看看到到，经经过过自自己己的的亲亲手手努努力力，项项目目计计划划已已经经制制定定出出来来，现现在在只只要要将将其其付付诸诸实实施施，项项目目的的效效益益就就会会变变成成现现实实。项项目目经经理理充充分分发发挥挥其其宣宣传传、动动员员和和组组织织的的作作用用，激激发发大大家家的的热热情情和

118、和斗斗志。志。 3.4.3 3.4.3 执行过程的管理要素执行过程的管理要素1.1.安排定期例会安排定期例会2.2.由独立方进行评审由独立方进行评审3.3.管理落实到个人管理落实到个人4.4.连续详尽的项目记录连续详尽的项目记录5.5.及时处理及时处理“ “意外意外” ”事变事变6.6.统筹安排项目任务统筹安排项目任务7.7.营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围8.8.进行有效的决策进行有效的决策第三章 项目管理的基本过程3.5 3.5 控制过程控制过程项目计划付诸实施之后，一定会遇到意外情况，使项目不能项目计划付诸实施之后，一定会遇到意外情况，使项目不能按照计划轨道进行，出现偏差。也有些项目

119、计划中的东西在实施按照计划轨道进行，出现偏差。也有些项目计划中的东西在实施时才发现无法实现，或即使勉强实现，也要付出高昂的代价。遇时才发现无法实现，或即使勉强实现，也要付出高昂的代价。遇到这些情况，项目经理和项目班子或找出偏离原因，采取行为措到这些情况，项目经理和项目班子或找出偏离原因，采取行为措施；或对项目计划进行修改，重新规划，这个过程就是项目控制。施；或对项目计划进行修改，重新规划，这个过程就是项目控制。项目的一次性质，使项目控制有别于其他管理控制。项目活项目的一次性质，使项目控制有别于其他管理控制。项目活动由于一般无先例，事先不能制定出明确的标准。因此项目控制动由于一般无先例，事先不能

120、制定出明确的标准。因此项目控制通常在对项目执行情况跟踪和评价的基础上，通过协商和判断来通常在对项目执行情况跟踪和评价的基础上，通过协商和判断来进行。项目工作的风险性和艰巨性，使得项目控制极其重要，它进行。项目工作的风险性和艰巨性，使得项目控制极其重要，它是实现过程目标和最终目标的前提和关键。是实现过程目标和最终目标的前提和关键。 在项目控制过程中，通常需要开展如下几个方面的活动，如：在项目控制过程中，通常需要开展如下几个方面的活动，如：项目跟踪、项目监控、变更管理、质量保证等。这些管理活动的项目跟踪、项目监控、变更管理、质量保证等。这些管理活动的具体内容在后续章节中会详细介绍，在此我们只讨论有

121、关控制的具体内容在后续章节中会详细介绍，在此我们只讨论有关控制的一般性问题。一般性问题。 3.5.13.5.1控制过程的子过程控制过程的子过程控制过程绩效报告整体变更控制保证性过程范围核实范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险应对控制从执行过程接计划过程接控制过程接收尾过程图39 控制过程各子过程及其相互关系控制是一个过程，衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，控制是一个过程，衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及到它涉及到9 9个

122、项目管理知识领域中的个项目管理知识领域中的7 7个，因此我们将控制的具体实施分别放个，因此我们将控制的具体实施分别放在其所属知识领域中介绍。表在其所属知识领域中介绍。表3434列出了关键的知识领域和项目控制的输出。列出了关键的知识领域和项目控制的输出。 知识领域过程输出整体整体变更控制项目计划更新、纠正措施、吸取的教训范围范围变更控制范围变更、纠正措施、吸取的教训时间进度控制进度更新、纠正措施、吸取的教训成本成本控制修改的成本估算、预算更新、完工估计、吸取的教训质量质量控制质量提高、接受决策、返工、完成的检查表、过程调整沟通绩效报告绩效报告、变更请求风险风险应对控制纠正措施、风险管理计划更新表

123、34 控制过程和成果3.5.23.5.2控制的形式和类型控制的形式和类型1.1.正规控制和非正规控制正规控制和非正规控制正规控制通过定期和不定期的进展情况汇报、检查会，以及项目进展报正规控制通过定期和不定期的进展情况汇报、检查会，以及项目进展报告进行。非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场，同项目管理人员交流，告进行。非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场，同项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题。有人将此称之为了解情况，及时解决问题。有人将此称之为“ “走动管理走动管理” ”。 2.2.预防性控制和更正性控制预防性控制和更正性控制预预防防性性控控制制就就是是在在深深刻刻地地理理解解项项目目

124、各各项项活活动动，预预见见可可能能发发生生的的问问题题基基础础上上，制制定定出出相相应应的的措措施施，防防止止不不利利事事件件的的发发生生。制制定定规规章章制制度度、工工作作程程序序、进进行行人人员员培培训训等等都都属属于于预预防防性性控控制制。更更正正性性控控制制是是由由于于未未能能或或者者根根本本无无法法预预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。3.3.预先控制、过程控制和事后控制预先控制、过程控制和事后控制预先控制是在项目活动或阶段开始时进行，可以防止使用不合要求的资预先控制是在项目活动或阶段开始时进行，可以防

125、止使用不合要求的资源，保证项目的投入满足规定的要求。过程控制一般在现场进行。过程控制源，保证项目的投入满足规定的要求。过程控制一般在现场进行。过程控制一定要注意项目活动和控制对象的特点。事后控制在项目活动或阶段结束或一定要注意项目活动和控制对象的特点。事后控制在项目活动或阶段结束或临近结束时进行。临近结束时进行。 4.4.直接控制和间接控制直接控制和间接控制直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。直接和直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。直接和间接是相对的，依参照点的角度而定。间接是相对的，依参照点的角度而定。3.5.33.5.3控制的原则和策略控制的原则和

126、策略控制是一个反馈过程，项目控制要讲策略，以下策略可供项目班子参考：控制是一个反馈过程，项目控制要讲策略，以下策略可供项目班子参考：(1)(1)保持控制的权利保持控制的权利(2)(2)让上层决策者及时了解情况让上层决策者及时了解情况(3)(3)充分利用决策层的协调能力充分利用决策层的协调能力(4)(4)加强上下和内外沟通加强上下和内外沟通(5)(5)控制务必基于最新的计划控制务必基于最新的计划 项目控制要真正有效，需要遵循下列原则：项目控制要真正有效，需要遵循下列原则：(1)(1)控制必须集中在目标上控制必须集中在目标上(2)(2)控制反应要及时控制反应要及时(3)(3)控制要考虑代价控制要考

127、虑代价(4)(4)应控制重点应控制重点(5)(5)要适合项目实施组织和项目班子的特点要适合项目实施组织和项目班子的特点(6)(6)控制要有灵活性控制要有灵活性(7)(7)控制需要跟踪控制需要跟踪(8)(8)谨慎控制变更谨慎控制变更(9)(9)受到控制的是工作，而不是工作者受到控制的是工作，而不是工作者(10)(10)复杂项目的控制应基于激励和自我控制复杂项目的控制应基于激励和自我控制(11)(11)控制要有全局观念。控制要有全局观念。第三章 项目管理的基本过程3.6 3.6 收尾过程收尾过程当当项项目目或或项项目目阶阶段段的的所所有有活活动动均均已已完完成成，或或者者虽虽然然未未完完成成，但但

128、由由于于某某种种原原因因而而必必须须停停止止并并结结束束时时，项项目目班班子子应应当当做做好好项项目目或或项目阶段的收尾项目阶段的收尾( (也叫收尾、结尾也叫收尾、结尾) )工作。工作。项目结尾是项目全过程的最后阶段。没有这个阶段，项目就项目结尾是项目全过程的最后阶段。没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能产生原定的产品或服务。即使投入使用，不能正式投入使用，不能产生原定的产品或服务。即使投入使用，项目的维修保养也无法进行。不做必要的收尾工作，项目各干系项目的维修保养也无法进行。不做必要的收尾工作，项目各干系人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及人就不能终止他们为完成本项

129、目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目获取应得的权益。时从本项目获取应得的权益。项目工作接近终止时，一部分项目组成员期待着转向新的任项目工作接近终止时，一部分项目组成员期待着转向新的任务，另一部分成员可能被调离或遣散。而收尾工作又往往繁琐、务，另一部分成员可能被调离或遣散。而收尾工作又往往繁琐、零碎、费力、费时，容易被人忽略和回避。因此，这个过程的管零碎、费力、费时，容易被人忽略和回避。因此，这个过程的管理既重要又困难。理既重要又困难。 3.6.1 3.6.1 收尾过程的主要内容收尾过程的主要内容收收尾尾过过程程主主要要指指进进行行正正式式的的项项目目或或项项目目阶阶段段验验收收工工作作，使

130、使其其有有一一个个有有序序的完结。结尾过程包含两个子过程：管理收尾和合同收尾，见图的完结。结尾过程包含两个子过程：管理收尾和合同收尾，见图310310。 合同收尾，即了结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。合同收尾，即了结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。 管管理理收收尾尾，即即编编造造、收收集集和和分分发发信信息息，正正式式宣宣布布项项目目的的结结束束。包包括括评评估估 项目和归档项目信息以备将来使用和参考。项目和归档项目信息以备将来使用和参考。 收收尾尾过过程程涉涉及及许许多多管管理理活活动动，对对于于一一个个正正常常结结束束的的项项目目，其其主主要要工工作作由由项项目目竣竣工工、项

131、项目目竣竣工工验验收收和和项项目目交交接接第第三三项项组组成成。他他们们三三者者之之间间紧紧密密联联系系，但三者又是不同的概念和过程。但三者又是不同的概念和过程。 收尾过程合同收尾管理收尾从控制过程图310 收尾过程子过程3.6.23.6.2项目终止决策项目终止决策进行项目终止的决策，可以采取定性分析，也可以采取定量分析。但要进行项目终止的决策，可以采取定性分析，也可以采取定量分析。但要想较早地做出终止一个项目的决策，无论采取何种方法都是很难的，因为有想较早地做出终止一个项目的决策，无论采取何种方法都是很难的，因为有关项目终止的决策很难制定一系列标准，而对一系列问题的回答则可以作为关项目终止的

132、决策很难制定一系列标准，而对一系列问题的回答则可以作为管理人员制定决策的依据。管理人员制定决策的依据。 项目竣工(项目团队)竣工验收(验收班子)交接(项目团队、项目接受方、项目监理等)返工或处理(项目团队)通过未通过图311 项目竣工、验收、交接关系图1.1.项目终止的决定因素项目终止的决定因素影响项目终止决策的重要因素涉及技术、经济、市场，或其他一些方面，影响项目终止决策的重要因素涉及技术、经济、市场，或其他一些方面，可归结于以下若干问题（略）。可归结于以下若干问题（略）。 2.2.项目终止判断的定量模型项目终止判断的定量模型RBalachadraRBalachadra和和JRaelinJR

133、aelin通通过过与与一一些些项项目目经经理理们们的的讨讨论论发发现现，项项目目经经理理们们常常常常使使用用直直观观的的判判别别函函数数来来做做决决策策，于于是是他他们们将将项项目目终终止止模模型型表表示示为为如下的判断函数形式：如下的判断函数形式： mmDDi i f fij ijd dj j i,j=1 i,j=1，2,n2,nj=1j=1式中：式中：DDi i为第为第i i个项目的判别得分个项目的判别得分 f fijij为第为第i i个项目第个项目第j j个因素的得分个因素的得分 d dj j为判别函数系数，即第为判别函数系数，即第j j个因素的权重个因素的权重在这个模型中，预先给定一个

134、临界值在这个模型中，预先给定一个临界值0 0，如果，如果DDi iDD0 0，则继续实施该项则继续实施该项目；如果目；如果DDi iDD0 0，则提前终止该项目；如果则提前终止该项目；如果DDi iDD0 0，则有待进一步判别。则有待进一步判别。 Klaus BrockhoffKlaus Brockhoff通过对美国通过对美国114114个项目的分析，这个项目的分析，这114114个项目是个项目是从从4040家企业中得到的，其中有家企业中得到的，其中有5757个项目是成功的，个项目是成功的，5757个项目是失败的，给个项目是失败的，给出了出了1414个判别因素，如表个判别因素，如表3535所示

135、。所示。 序 号变 量取 值 范 围权 重1234567891011121314技术成功的可能性与时间安排的偏离程度与成本安排的偏离程度竞争对手推出同类产品的速度机会事件对项目的影响工艺流程的平稳性项目经理的压力项目用户者的存在与否商业成功概率的变化产品最终用途数目的变化高层领导支持的变化R&D部门支持的变化项目经理承诺的变化专家可获得性的变化171717170/116170/117(10，10)171717140.250.320.380.330.240.260.270.360.70.30.280.250.260.25表35 项目终止模型的变量及其权重实实际际上上，我我们们在在进进行行项项目目

136、终终止止决决策策时时，可可以以先先考考察察一一些些关关键键因因素素，看看影影响响项项目目的的关关键键因因素素是是否否有有重重大大改改变变，如如果果某某个个关关键键因因素素变变化化后后，使使项项目目已已不不能能继继续续进进行行下下去去或或进进行行下下去去已已无无利利可可图图，就就应应毫毫不不犹犹豫豫地地终终止止项项目目；如如果果这这些些关关键键因因素素都都没没有有重重大大改改变变，则则进进一一步步运运用用上上述述判判别别模模型型来来进进行行决决策策。一一般般来来讲讲，考考察察的的关关键键因因素素主主要要有有：技技术术难难关关是是否否能能够够解解决决？定定位位市市场场是是否否改改变变？相关政策是否

137、改变？原材料的可获得程度和价格是否改变？相关政策是否改变？原材料的可获得程度和价格是否改变？ 结合这些关键因素，可将项目终止模型改写为：结合这些关键因素，可将项目终止模型改写为： v mv mDDi i( C( Cikik ) ( f ) ( fij ijd dj j ) k,i,j=1 ) k,i,j=1，2,n2,n k=1 j=1 k=1 j=1 ik=1 ik=1 如如果果第第k k个个关关键键因因素素无无变变化化或或虽虽有有变变化化但但不不影影响响第第i i个个项项目目的的 继续进行继续进行 ik=0 ik=0 否则否则讨论了决策因素和决策模型，还需考虑的一个重要问题就是应该由谁来讨

138、论了决策因素和决策模型，还需考虑的一个重要问题就是应该由谁来作出终止决策？一般来说，项目终止决策最好由一个有高级经理人员组成的作出终止决策？一般来说，项目终止决策最好由一个有高级经理人员组成的项目管理委员会做出。这种广泛成员基础和权威的项目管理委员会往往能够项目管理委员会做出。这种广泛成员基础和权威的项目管理委员会往往能够分散并承担终止项目所带来的各方面压力。分散并承担终止项目所带来的各方面压力。 3.6.3 3.6.3 项目终止的处理事项项目终止的处理事项项项目目的的实实施施是是一一个个复复杂杂的的过过程程，有有很很多多需需要要处处理理的的事事务务和和文文档档，最最好好是是专专门门任任命命一

139、一个个项项目目终终止止负负责责人人。项项目目终终止止负负责责人人可可以以由由熟熟悉悉项项目目环环境境的的项项目目组组内内部部行行政政管管理理人人员员担担任任，也也可可以以由由项项目目组组外外部部人人员员担担任任。当当项项目目终终止止过过程程需需要要必必要要的的技技术术知知识识时时，项项目目组组的的技技术术人人员员可可以以被被升升级级负负责责项项目目终终止止工工作作，这种升级可以起到一种激励和培养作用。这种升级可以起到一种激励和培养作用。停止一个项目时，其行政管理部门及项目实体部分所需要考虑的事项如停止一个项目时，其行政管理部门及项目实体部分所需要考虑的事项如下下: : （略）（略）项目终止实施

140、时，有许多需要处理的文档，这些成堆的文件必须认真处项目终止实施时，有许多需要处理的文档，这些成堆的文件必须认真处理，并作相应的存档管理。对于规模不大的项目，上述列举的各项任务比较理，并作相应的存档管理。对于规模不大的项目，上述列举的各项任务比较简单，但即使是小型或中型的项目，项目经理或项目终止负责人都应该保证简单，但即使是小型或中型的项目，项目经理或项目终止负责人都应该保证担负起所列举的各项责任。担负起所列举的各项责任。 第三章 项目管理的基本过程3.7 3.7 本章习题本章习题思考题思考题1.1.项项目目的的管管理理过过程程是是怎怎样样划划分分的的？在在哪哪一一个个过过程程上上投投入入的的资

141、资源源最最多多，哪个过程所花时间最长？哪个过程所花时间最长？2.2.每个项目管理过程的一些可交付成果是什么？每个项目管理过程的一些可交付成果是什么？3.3.项项目目管管理理过过程程组组与与大大多多数数信信息息技技术术人人员员熟熟知知的的系系统统开开发发过过程程有有什什么么不同？它们之间有什么共同之处？其相互关系又如何？不同？它们之间有什么共同之处？其相互关系又如何？4.4.涉涉及及执执行行项项目目的的是是项项目目生生命命周周期期的的哪哪个个阶阶段段？这这个个阶阶段段开开始始于于什什么么时候？时候？5.5.叙述为什么计划如此重要，并列举详细的计划步骤。叙述为什么计划如此重要，并列举详细的计划步骤

142、。6.6.项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？7.7.为为什什么么在在项项目目开开始始后后还还有有必必要要监监控控项项目目？怎怎么么进进行行监监控控？如如果果实实际际进程与预期进程不相符，该怎么办？进程与预期进程不相符，该怎么办？8.8.讨论在结束项目时，需要做些什么？为什么说这些活动是重要的？讨论在结束项目时，需要做些什么？为什么说这些活动是重要的？9.9.项项目目完完成成后后，用用什什么么办办法法从从客客户户那那儿儿获获取取反反馈馈信信息息？如如何何运运用用这这种种信息？信息？10.10.为什么有些项目会在未完成之前就会终止了？什么时

143、候这么做才是明智的？为什么有些项目会在未完成之前就会终止了？什么时候这么做才是明智的？11.11.思考你曾经从事过的一个项目或任务，描述你在开始行动之前所做的计划。思考你曾经从事过的一个项目或任务，描述你在开始行动之前所做的计划。12.12.讨论项目终止对项目组成员的正面和负面影响。如何才能减少负面影响？讨论项目终止对项目组成员的正面和负面影响。如何才能减少负面影响？13.13.在终止一个项目时，对项目在整个进行过程中收集的有关信息如何处理？在终止一个项目时，对项目在整个进行过程中收集的有关信息如何处理？练习题练习题1.1.列列举举一一些些项项目目例例子子，说说明明采采用用某某种种使使项项目目

144、有有趣趣的的方方式式实实施施项项目目。分分析析这这些些项项目目：它们是成功的吗？为什么？写一篇它们是成功的吗？为什么？写一篇1 1至至2 2页的文章总结你的学习心得。页的文章总结你的学习心得。2.2.在在InternetInternet上上进进行行“ “项项目目控控制制” ”的的搜搜索索，摘摘取取一一些些能能够够提提供供服服务务帮帮助助控控制制项项目的组织。尽力找到一些能够帮助控制项目目的组织。尽力找到一些能够帮助控制项目( (特别是工厂项目特别是工厂项目) )的建议和信息。的建议和信息。3.3.采采访访2 2个个在在同同一一项项目目中中工工作作的的个个人人。问问问问每每个个人人，看看他他们们

145、从从所所做做的的项项目目工工作作中中吸吸取取到到什什么么教教训训？对对此此问问题题他他们们有有相相似似的的答答案案吗吗？写写1 12 2页页文文章章阐阐明明你你的调查结果。的调查结果。4.4.为一个为一个ITIT项目招聘项目经理时，需要如何考查他的能力，请设计一个测试方案。项目招聘项目经理时，需要如何考查他的能力，请设计一个测试方案。5.5.若让你竞标承接一个项目，你会怎样做？请写出一个计划。若让你竞标承接一个项目，你会怎样做？请写出一个计划。 4.1 4.1 项目整体管理范畴项目整体管理范畴4.2 4.2 项目的整体计划项目的整体计划4.3 4.3 项目的跟踪与控制项目的跟踪与控制4.4 4

146、.4 整体变更控制整体变更控制4.5 4.5 本章习题本章习题第四章 项目的整体管理项项目目整整体体管管理理包包括括在在项项目目生生命命周周期期中中协协调调所所有有其其他他项项目目管管理理知知识识领领域域所所涉涉及及的的过过程程。它它确确保保项项目目所所有有的的组组成成要要素素在在正正确确的的时时间结合在一起，以保项目的成功。间结合在一起，以保项目的成功。 整整体体化化管管理理非非常常重重要要，项项目目经经理理要要具具备备系系统统的的思思维维和和全全局局的的观观念念。整整体体管管理理的的范范畴畴很很难难精精确确定定义义，下下面面给给出出的的框框架架和和模模型型旨旨在在帮帮助助项项目目经经理理能

147、能站站在在全全盘盘的的角角度度，重重视视整整体体化化管管理理，把把握握细细节节与整体之间的关系。与整体之间的关系。4.1.14.1.1整体化管理的重要性整体化管理的重要性 项项目目本本身身的的整整体体性性质质要要求求对对项项目目进进行行整整体体化化的的管管理理，项项目目的的整整体体性性质质包包括括：项项目目构构成成的的整整体体性性；项项目目范范围围的的整整体体性性；项项目目目目标标的的整整体体性性；项项目目过过程程的的整整体体性性；项项目目管管理理思思想想和和方方法法的的整整体体性性；项目环境的整体性。项目环境的整体性。 第四章 项目的整体管理4.1 4.1 项目整体管理范畴项目整体管理范畴项

148、目的整体性特征决定了项目管理必须运用系统的理论与思想，为了最项目的整体性特征决定了项目管理必须运用系统的理论与思想，为了最终实现整体目标，需要协调整合项目内部的各个方面，同时还要整合项目外终实现整体目标，需要协调整合项目内部的各个方面，同时还要整合项目外部的许多方面，这便是项目整体管理的任务。许多人都认为整体管理是实现部的许多方面，这便是项目整体管理的任务。许多人都认为整体管理是实现整体项目成功的关键。项目经理必须能够运用整体的和系统的方式考虑问题，整体项目成功的关键。项目经理必须能够运用整体的和系统的方式考虑问题，而非一头扎在项目的具体工作和技术细节之中。统一而又完整的方法可确保而非一头扎在

149、项目的具体工作和技术细节之中。统一而又完整的方法可确保组织的成功，同时，可缩短项目实施的时间，从而降低项目的生产成本组织的成功，同时，可缩短项目实施的时间，从而降低项目的生产成本( (如图如图4141所示所示) )。 项目生命高生产率低项目前状况项目后状况时间项目启动 一般经常发生的传统项目管理 可以发生的整体项目管理 图41 整体项目管理的好处 4.1.24.1.2项目整体管理框架项目整体管理框架 要要进进行行项项目目整整体体管管理理，必必定定要要涉涉及及项项目目的的范范围围、质质量量、时时间间和和成成本本管管理理以以及及人人力力资资源源、沟沟通通、风风险险和和采采购购管管理理。项项目目整整

150、体体管管理理所所包包括括的的内内容容有有：(1)(1)项项目目整整体体计计划划制制定定(2)(2)项项目目整整体体计计划划的的实实施施(3)(3)项项目目的的跟跟踪踪监监测测(4)(4)整整体体变变更更控控制制(5)(5)界界面面管管理理。图图4242所所提提供供的的框框架架将将有有助助于于理理解解项项目目整整体体管管理理是是如如何何在在项项目目管管理理中中起起到到导导向向性性作作用用的的。该该图图中中的的XX轴轴代代表表项项目目生生命命周周期期，YY轴轴代代表表其其他他8 8个个项项目目管管理理知知识识领领域域。项项目目整整体体管管理理用用图图中中的的箭箭头头表表示示，箭箭头头随随着着项项目

151、目沿沿着着其其生生命命周周期期演演化化而而变变得得更更加加集集中中。项项目目整整体体管管理理将将所所有有这这些些要要素素结结合合在在一一起起，指导成功地完成项目。指导成功地完成项目。 项目成功范围时间费用质量概念计划执行收尾Xy 图42 项目整体管理框架人力资源沟通风险采购4.1.34.1.3一个总体项目管理模型一个总体项目管理模型各种类型的项目，无论大小、内容、复杂性如何，其总体的管理流程都各种类型的项目，无论大小、内容、复杂性如何，其总体的管理流程都是一样的，在此介绍的一种刘易斯模型，见图是一样的，在此介绍的一种刘易斯模型，见图4343，它规定并包含了在实践中，它规定并包含了在实践中指导项

152、目经理进行项目整体管理的原则，它是比较简略的，至于完成总体过指导项目经理进行项目整体管理的原则，它是比较简略的，至于完成总体过程所遵循的详细步骤和具体方法，则会随项目的不同而不同，并且具体的内程所遵循的详细步骤和具体方法，则会随项目的不同而不同，并且具体的内容，后续章节中会有详细的展开。容，后续章节中会有详细的展开。步步骤骤1 18 8构构成成计计划划过过程程，包包括括项项目目进进度度；步步骤骤9 91616规规定定了了监监督督和和控控制制所涉及的步骤。提出该模型，是为了避免在项目中可能发生的普遍问题。所涉及的步骤。提出该模型，是为了避免在项目中可能发生的普遍问题。(1)(1)确定概念；确定概

153、念；(2)(2)制定问题、前景和使命说明；制定问题、前景和使命说明；(3)(3)生成项目备选战略；生成项目备选战略；(4)(4)选择并评估战略；选择并评估战略；(5)(5)以上各因素都可以吗？以上各因素都可以吗？(6)(6)制定实施计划。制定实施计划。(7)(7)获得每个干系人的认可；获得每个干系人的认可；(8)(8)签署项目计划并建立项目笔记；签署项目计划并建立项目笔记；(9)(9)执行计划；执行计划；(10)(10)进展可以接受吗？进展可以接受吗？(11)(11)定义可行吗？定义可行吗？(12)(12)战略可行吗？战略可行吗？(13)(13)计划可行吗？计划可行吗？(14)(14)所有工作

154、都完成了吗？所有工作都完成了吗？(15)(15)进行最终的总结经验检查；进行最终的总结经验检查； (16)(16)结束项目。结束项目。 不是不是不不是是不是不不是是不项目管理的刘易斯方法SM1.概念2.制定问题说明、前景和使命说明。3.生成项目备选战略4.对每个所选战略：a.所有的P、C、T、S要求全满足了吗？b.SWOT和风险可接受吗？c.结果可接受吗？d.力场分析可以吗？5.每个因素都可以吗？6.制定实施计划7.每个干系人都认为计划可行吗？8.签署项目计划并建立项目笔记9.执行计划15.进行最终项目评估16.结束项目10.进展可以接受吗？13.计划可行吗？7a.战略可以吗？14.所有工作都

155、完成了吗？12.战略可行吗？11.定义可行吗？执行和控制学习编制战略计划实施计划定义图43项目管理的刘易斯方法整体项目管理的重点在于计划、跟踪和控制，而计划是贯穿整体项目管理的重点在于计划、跟踪和控制，而计划是贯穿项目始终的。要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个项目始终的。要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划。好的项目计划。 4.2.1 4.2.1 整体项目计划的制定整体项目计划的制定 整整体体的的项项目目计计划划是是一一个个用用来来协协调调所所有有其其他他计计划划，以以指指导导项项目目执执行行和和控控制制的的文文件件。虽虽然然项项目目计计划划具具有有它它的的特特殊

156、殊性性，但但对对大大多多数数项项目目计计划划来来说说也也存存在在一一定定的的一一般般性性。例例如如它它一一般般包包括括项项目目的的整整体体介介绍绍，项项目目的的组组织织描描述述，项项目目所所需需的的管管理理程程序序和和技技术术程程序序，以以及及所所需需完完成成的的任任务务，时时间间进进度度和和预预算算等等。下下面面我我们们就就项项目目计计划划中中这这几几方方面面的的内内容容作作一一介介绍绍，大大部部分分内内容容在在知知识识领领域域或或具具体体阶阶段段的的详详细计划中会有重复和交叉。细计划中会有重复和交叉。 第四章 项目的整体管理4.2 4.2 整体的项目计划整体的项目计划1.1.项目整体介绍和

157、概述项目整体介绍和概述 项目名称项目名称 项目以及项目所需满足的简单描述项目以及项目所需满足的简单描述 发起人的名称发起人的名称 项目经理与主要项目组成员的姓名项目经理与主要项目组成员的姓名 项目可交付成果项目可交付成果 重要资料清单重要资料清单 有关定义和缩写词的说明有关定义和缩写词的说明 2.2.项目组织情况的描述项目组织情况的描述 组织结构图组织结构图 项目责任项目责任 其他与组织或过程相关的信息其他与组织或过程相关的信息3.3.项目的管理和方法描述项目的管理和方法描述 管理目标管理目标 项目控制项目控制 风险管理风险管理 项目人员项目人员 技术过程技术过程 文件控制文件控制 4.4.项

158、目任务的描述项目任务的描述 主要工作包主要工作包 主要可交付成果主要可交付成果 与工作有关的其他信息与工作有关的其他信息 5.5.设备采购和资源供应说明设备采购和资源供应说明 所需设备和资源名称和数量的清单所需设备和资源名称和数量的清单 得到设备和资源需要的时间得到设备和资源需要的时间 设备和物资必需的设计、制造和验收等时间设备和物资必需的设计、制造和验收等时间 设备和物资进货来源设备和物资进货来源 6.6.项目进度信息项目进度信息 进度概要进度概要 进度细要进度细要 进度监督进度监督 与进度有关的其他信息与进度有关的其他信息 7.7.整体项目的财务预算整体项目的财务预算 预算概要预算概要 预

159、算细要预算细要 与项目预算有关的其他信息与项目预算有关的其他信息 8.8.应急计划应急计划 意外需要意外需要 应急措施应急措施9.9.支持计划支持计划 软件支持软件支持 培训支持培训支持 行政支持行政支持 其他支持其他支持许许多多组组织织都都有有项项目目计计划划制制定定的的指指导导原原则则。例例如如，美美国国国国防防部部的的21672167标标准准“ “软软件件开开发发计计划划” ”用用于于指指导导那那些些为为国国防防部部开开发发软软件件的的开开发发商商制制定定软软件件开开发发计计划划。电电气气和和电电子子工工程程师师协协会会( (IEEE)IEEE)的的1058.11058.1标标准准描描述

160、述了了“ “软软件件项项目目管管理理计计划划” ”的的主主要要内内容容。表表4141就就给给了了“ “IEEEIEEE标标准准软软件件项项目目管管理理计计划划” ”的的格格式式。注注意意，这这个个格格式式主主要要包包括括5 5个个方方面面介介绍绍、项项目目组组织织、管管理理过过程程、技技术术过过程程以以及及工工作包、进度和预算等。为美国国防部做软件项目的公司就必须遵循这个标准。作包、进度和预算等。为美国国防部做软件项目的公司就必须遵循这个标准。 表41 软件项目管理计划的简要例子(SPMP)资料来源：电气和电子工程师协会(IEEE)标准1058.11987项目管理计划部分介绍项目组织管理过程技

161、术过程工作包、进度和预算各部分内容项目概述，项目可交付成果，软件项目管理计划的制定过程，参考资料，有关定义和缩写说明过程模型，组织结构，组织界限和界面，项目责任管理目标和优先级，设条件、依赖关系和约束条件，风险管理，监督与控制机制，人员计划工作包，依赖关系，资源要求，预算与资源分配以及进度计划4.2.2 4.2.2 项目计划工具项目计划工具 在在此此我我们们介介绍绍几几种种在在开开始始制制定定项项目目计计划划时时就就会会用用到到的的工工具具，这这些些工工具具在在项项目目管管理理时时起起到到了了很很好好的的作作用用，后后续续章章节节中中还还会会有有对对这这些些工工具具的的应应用用，本本节节中着重

162、介绍它们的原理和形式。中着重介绍它们的原理和形式。 1.1.工作分解结构图工作分解结构图工工作作分分解解结结构构图图( (WBS, WBS, Word Word Break Break down down Structure Structure ) ) 是是将将项项目目按按照照其其内内在在结结构构或或实实施施过过程程的的顺顺序序进进行行逐逐层层分分解解而而形形成成的的结结构构示示意意图图。有有两两种种通通用用的的形形式式：一一种种类类似似于于组组织织机机构构图图( (见见图图4444) )，只只不不过过方方框框表表示示工工作作活活动动而而不是表示结构；第二种形式是缩排的不是表示结构；第二种形式

163、是缩排的( (见见图图4545) )，是直接明了的活动清单。，是直接明了的活动清单。下面是一些需要记住的关于下面是一些需要记住的关于WBSWBS的制作要点：的制作要点：(1)(1)WBSWBS图图的的层层次次。项项目目本本身身复复杂杂程程度度、规规模模不不同同，形形成成了了WBSWBS的的不不同同层层次次，图图4646是是9 9级级WBSWBS图图。一一般般最最多多使使用用2020个个层层次次，多多于于2020层层是是过过度度的的，分分解解到到能能够够做做出出所所要要求求准准确确程程度度的的估估算算，便便于于进进行行管管理理工工作作的的程程度度就就够够了了。对于一般较小的项目对于一般较小的项目

164、4 46 6层一般就够了。层一般就够了。 (2)(2)WBSWBS的的编编码码。为为是是简简化化WBSWBS的的信信息息交交流流过过程程，常常利利用用编编码码技技术术对对WBSWBS进进行行信信息息转转换换。图图4444中中的的编编码码是是4 4位位数数字字。编编码码的的每每一一位位数数字字，由由左左至至右表示不同的级别，即第右表示不同的级别，即第1 1位表示位表示0 0级，第级，第2 2位表示位表示1 1级，级， 在在制制定定编编码码时时，责责任任和和预预算算也也可可用用同同一一编编码码数数字字制制定定出出来来，见见表表4242。第第0 0级级的的预预算算量量是是整整个个项目的预算，各子项目

165、预算的总和等于整个项目的预算量。项目的预算，各子项目预算的总和等于整个项目的预算量。 图44 标准工作分解结构新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备测试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新软件包装1.确定要求1.1确定需要2.设计2.1设计作业系统3.开发3.1修改外购软件包3.2修改内部程序3.3修改手工操作系统流程4.测试4.1.测试外购软件包4.2.测试内部程序4.3测试手工操作系统流程

166、5.安装完成5.1.安装完成新软件包5.2培训人员图45 直接缩排式工作分解结构0级大项目1级项 目2级 阶 段3级过 程4级活 动5级任 务6级子任务7级工作包8级工作单元图46 9级WBS图 WBS编码预算(万元)责任者WBS编码预算(万元)责任者10005000王明13201200齐敏11001000设计部门1321500金成1110500李岩1322500乔梁1120500张兴1323200陈佳12001000设备部门1300300赵志1210700钱方14001000生产部门1220300宋玲1410600秦晓13002000基建部门1420400徐青1310500纪成表42 表示预

167、算和责任的WBS编码 (3)(3)按按项项目目分分解解。WBSWBS中中的的支支路路没没有有必必要要全全部部分分解解到到同同一一层层次次，即即不不必必把把WBSWBS图强制做成对称的，这由具体项目任务决定。图强制做成对称的，这由具体项目任务决定。(4)(4)工工作作顺顺序序。一一个个子子任任务务的的所所有有下下层层的的工工作作包包都都完完成成后后，该该子子任任务务才才完完成成。除除了了这这种种含含意意之之外外WBSWBS不不显显示示工工作作顺顺序序。该该子子任任务务下下的的工工作作包包可可以以依依次次，也也可可以并行来做。在制定计划时才决定顺序。以并行来做。在制定计划时才决定顺序。(5)(5)

168、制制定定WBSWBS的的时时间间。制制定定WBSWBS应应在在对对任任务务制制定定计计划划和和分分配配资资源源之之前前做做，目目的的是首先确认所有要做的工作，然后考虑谁来做、用多少时间和花多少费用。是首先确认所有要做的工作，然后考虑谁来做、用多少时间和花多少费用。(6)(6)由谁进行由谁进行WBSWBS编制。编制。WBSWBS应由对工作了解的人员编制，该规划适用于涉及应由对工作了解的人员编制，该规划适用于涉及多个专业的项目。例如建造一个广场，土建施工、园林、雕塑子项目的多个专业的项目。例如建造一个广场，土建施工、园林、雕塑子项目的WBSWBS要分别由这几个分包商编制，其分包的工作与其他部分合成

169、在一起，形成总要分别由这几个分包商编制，其分包的工作与其他部分合成在一起，形成总体的体的WBSWBS结构。结构。 2.2.线性责任图线性责任图将将工工作作分分解解结结构构图图与与项项目目的的有有关关组组织织机机构构图图对对照照，可可用用于于项项目目组组织织工工作作中分配任务和落实任务，并形成了线性责任图即中分配任务和落实任务，并形成了线性责任图即LRCLRC图。图。LRCLRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门门( (或个人或个人) )对组织工作的关系、责任、地位。对组织工作的关系、责任、地位。LRCLRC图除

170、可用以明确项目组织中图除可用以明确项目组织中各部门或个人的职责，还可用于系统地阐明项目组织内部门与部门之间，个各部门或个人的职责，还可用于系统地阐明项目组织内部门与部门之间，个人与个人之间的相互关系。人与个人之间的相互关系。LRCLRC使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责，而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任。组织中的基本职责，而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任。 图图4747是是新新软软件件包包安安装装的的LRCLRC图图。栏栏目目中中可可填填以以各各种种数数字字或或符符号号，用用以以表表明明各各类类职职责责，如如：实实际际负

171、负责责、一一般般监监督督、参参与与商商议议、可可参参与与商商议议、必必须须通通知、承包、最后批准等。知、承包、最后批准等。 组织责任者项目经理项目工程师程序员确定需求设 计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作流程测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程安装完成完成安装新软件包培训人员WBS负责 通知 辅助 承包 审批图47 新软件包安装的LRC图 3.3.项目行动计划表项目行动计划表项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等，加进行细分，并

172、按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。表以记录所形成的表格。表4343所示是行动计划表的基本要素。所示是行动计划表的基本要素。 项目行动计划表在不同的项目组织中，有不同的表现形式：项目行动计划表在不同的项目组织中，有不同的表现形式：(1)(1)GoZintoGoZinto图图 式式 。 GoZintoGoZinto图图 是是 以以 著著 名名 的的 意意 大大 利利 数数 字字 家家 Zepartzat Zepartzat GozintoGozinto教教授授的的发发明明而而命命名名。图图4848显显示示了了以以GoZintoGoZinto图图的的形形式式表

173、表达达的的行行动动计划表。计划表。(2)(2)备备忘忘录录式式。一一个个行行动动计计划划也也可可以以备备忘忘录录的的形形式式用用文文字字表表达达出出来来，见见表表4444所示。所示。(3)(3)表格式。表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法，见表格式。表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法，见表表4545所示。所示。递送：完成的措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前项任务估计持续时间分配给表43 行动计划表 0级1级2级3级4级5级0 0 0 8 9玩 具 车（一批盒子）1 0 0 0 3盒子标签1 0 1 8 9玩具车包装1 0 0 0 2包装盒2 0 0 0 3车盒2 0 2 8 9

174、玩具车3 0 0 8 9车体3 0 0 7 7轮子/轴5 0 3 1 7塑料涂料1 0 0 3 7塑料染蓝4 0 0 5 0轴4 0 0 3 9轮5 0 3 1 7塑料涂粉5 0 7 0 2塑料染黑图48 玩具车Go Zinto图备忘录为了使Ajax在1996年4月1日前能像Instat的一个部门那样运作，我们必须照下表行动：9月24日建议Ajax的管理在Instat的动作管理下。Instat的销售部门将于1996年1月1日起开始销售Ajax的产品，这样将会有两个销售队伍：(1)Insata公司。(2)Ajax集团。10月15日Instat公司各地区的管理者建议Instat销售部门于1996年

175、1月1日起为Ajax承担销售责任。10月15日Ajax各地区管理者建议从1996年1月1日起销售转移生效。10月15日Instat管理层，Bob Carl, Van Baker和Val Walters参观Ajax的管理和机械设备，并讨论如何进行合并。10月22日 Ajax各地区经理建议Ajax销售商和代理商从1996年1月1日起生效。10月24日Brent Sharrp和Ken Roadway参观Instat以协调转变事宜。10月29日Instat各地区的经理开始对Ajax销售人员进行面试，以求在Instat的销售组织中给他们合适的职位。11月5日Ajax的地区管理者接受销售训练。11月26日

176、Walters去Instat参观以获取最多的信息。11月30日数据处理和制造工程：为了将Ajax转到Instat的工程记录，向Bob Cowley请求数据处理磁带：主要的目录文件、结构文件、材料文件清单、用过的文件，将Instat与Ajax部分的编号对照。12月3日 管理者(Val Walters)：提供给Norwood仓库转租分租。12月3日 销售员(Abbott和Crufchfield)：一周销售会议通知Ajax的销售员包括把Ajax的指示与Instat的指示分开写下来这一程序暂时地，增加重量和船运信息，及以下程序无论是Norwood，还是三藩市或辛辛那提，Crutchfield都要写下有

177、关将订单传送到Instat，信用检查和将订单传送到船运点的程序。表44 Ajax硬件(公司)并入Instat公司的备忘录式行动计划 目标：1996年4月1日Ajax硬件合并入Instat公司步骤日期负责人前项任务1. Ajax管理建议变化9月24日Bob Carl, Van Baker2.开始着手准备销售产品 生效日：1996.1.19月24日Bob Carl13.准备产生两个销售组(1)Instat；(2)Ajax集团 生效日：1996.1.19月24日Bob Carl14.建议Instat地区销售经理变化销售部10月15日Bob Carl2，35.建议Ajax地区销售经理变化销售部10月1

178、5日Van Baker2，36.参观Ajax管理并计划讨论合并10月15日BobCarl,VanBaker,Val Walters4，57.建议Ajax销售人员和代理10月22日Van Baker68.参观Instat并协调转变工作10月24日Brent Sharp,Ken Roadway69.面谈Ajax销售人员10月29日Instat地区经理710.培训Ajax销售人员11月5日Instat地区经理911.再参观Ajax11月26日Val Walters8，1012.向Bob Cawley要求数据处理磁带11月30日Morrie Reddish,Caml Newmen613.提供给予Nor

179、wood仓库转租/分租12月3日Val Walters1114.写下订单程序12月3日Doug Cruthfield1015.销售会议12月3日Fred Abbort,Doug Cruthfileld1416.数据处理磁带期限12月14日Bob Cawley12表45 关于AjaxInstat合并的表格式行动计划 4.2.34.2.3项目计划的执行项目计划的执行项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透、不可分割的活动。项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透、不可分割的活动。制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。项目计划的执行是制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工

180、作。项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。用于改进项目计划制定和实施之间指管理和运行项目计划中所规定的工作。用于改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个常用方法就是遵循这样一个简单的规则：谁负责做这件事，协调工作的一个常用方法就是遵循这样一个简单的规则：谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。就该由谁来做这个计划。 项目计划的实现是通过各方面的管理来进行的，这是本书后续章节的内项目计划的实现是通过各方面的管理来进行的，这是本书后续章节的内容，在此我们仅介绍可以帮助项目经理在项目计划的执行过程中较有效地行容，在此我们仅介绍可以帮助项目经理在项目计划的执行过程中较有效地行使管理职责的方

181、法和工具。使管理职责的方法和工具。 1.1.分析项目干系人分析项目干系人项项目目干干系系人人分分析析要要记记录录重重要要的的项项目目干干系系人人的的人人名名、所所属属组组织织或或机机构构、他他们们各各自自在在项项目目中中的的角角色色、每每个个干干系系人人的的实实际际情情况况( (根根据据需需要要可可包包括括学学历历、特特长长、工工作作风风格格、个个性性特特点点、家家庭庭情情况况等等) ) 、他他们们各各自自的的项项目目利利益益大大小小、各各自自对对项项目目的影响程度、以及管理这些项目干系人关系的有关建议等。的影响程度、以及管理这些项目干系人关系的有关建议等。由由于于项项目目干干系系人人分分析析

182、经经常常会会有有一一些些比比较较敏敏感感的的信信息息，这这最最好好不不要要作作为为项项目目整整体体计计划划的的一一部部分分，因因为为整整体体计计划划每每个个项项目目干干系系人人都都会会看看到到。在在许许多多项项目目中，只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析。中，只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析。 2.2.把握组织程序把握组织程序为为了了执执行行好好项项目目计计划划，项项目目经经理理必必须须有有效效地地对对项项目目、项项目目组组成成员员和和其其他他项项目目干干系系人人实实施施管管理理，这这需需要要遵遵循循组组织织程程序序。组组织织程程序序可可能能

183、有有助助于于，也也可可能能阻阻碍碍项项目目计计划划的的执执行行。有有时时项项目目经经理理还还会会发发现现有有必必要要适适时时打打破破组组织织的的条条条条框框框框以以实实现现项项目目成成果果，当当项项目目经经理理要要违违反反组组织织规规则则行行事事时时，要要避避免免麻麻烦烦，就就需需要具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧。要具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧。 3.3.工作授权系统工作授权系统工工作作授授权权系系统统就就是是一一个个用用来来确确保保合合格格的的人人员员在在正正确确的的时时间间、以以合合适适的的顺顺序序进进行行工工作作的的方方法法。工工作作授授权权系系统统可可以以是是一一个个

184、人人为为的的过过程程，在在该该系系统统结结构构下下，通通过过正正式式的的文文件件和和鉴鉴字字授授权权某某个个人人开开始始进进行行某某个个项项目目活活动动或或工工作作包包的的实实施施工工作作。我我们们也也可可以以用用自自动动授授权权系系统统简简化化这这个个过过程程。对对于于一一些些小小项项目目，口口头头授授权权就可以了。就可以了。4.4.状态审查会议状态审查会议状状态态审审查查会会议议。状状态态审审查查会会议议是是用用来来交交流流项项目目信信息息的的定定期期会会议议。状状态态审审查查会会议议同同样样也也是是一一个个极极好好的的激激励励工工具具。如如果果项项目目成成员员知知道道他他们们每每月月要要

185、向向某某些些关关键键的的项项目目干干系系人人正正式式汇汇报报，他他们们就就一一定定会会确确保保完完成成工工作作任任务务。每每周周或或每每月月交交个个书书面面的的状状态态报报告告一一般般情情况况下下都都没没有有做做一一次次正正式式口口头头汇汇报报那那样样有有效效果果。状状态态审审查查会会议议可可定定期期或或不不定定期期召召开开，确确定定参参加加状状态态审审查查会会议议的的人人选选很很重重要要，审审查的内容和程序应有助于项目计划的实施。查的内容和程序应有助于项目计划的实施。 5.5.项目管理软件项目管理软件项项目目管管理理软软件件是是专专门门为为项项目目管管理理设设计计的的专专用用软软件件。它它在

186、在项项目目计计划划的的制制定定和和执执行行上上的的帮帮助助非非常常大大。例例如如，项项目目经经理理和和其其他他项项目目人人员员就就可可以以通通过过使使用用Microsoft Microsoft ProjectProject软软件件生生成成项项目目整整体体计计划划的的甘甘特特图图。这这些些甘甘特特图图含含有有与与其其他他计计划划文文档档的的超超链链接接。例例如如，一一个个整整体体项项目目计计划划可可能能包包括括“ “制制定定软软件件测测试试计计划划” ”这这样样一一个个可可交交付付成成果果。甘甘特特图图上上的的这这一一项项可可以以与与特特定定的的软软件件测测试试计计划划的的Microsoft M

187、icrosoft WordWord文文档档建建立立超超链链接接。如如果果某某个个项项目目人人员员更更新新了了包包括括该该测测试试计计划的划的WordWord文档，甘特图的超链接部分就能够自动连接到更新的文件。文档，甘特图的超链接部分就能够自动连接到更新的文件。计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节。本节我计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节。本节我们介绍项目跟踪和控制的基本要素和结构。们介绍项目跟踪和控制的基本要素和结构。 4.3.1 4.3.1 计划计划跟踪跟踪控制循环控制循环 计划计划跟踪跟踪控制在项目管理系统中是一个封闭循环，控制在项目管理系统中是一个封闭循环，是一个系统过

188、程，是一个以信息为共同核心的相互依赖、相互制是一个系统过程，是一个以信息为共同核心的相互依赖、相互制约的互动过程。计划约的互动过程。计划跟踪跟踪控制封闭循环存在于任何带有控制封闭循环存在于任何带有目的性的任务活动之中，存在于项目的自始至终的各项管理活动目的性的任务活动之中，存在于项目的自始至终的各项管理活动之中。之中。项目计划是对项目的全部活动作出事先的分析、策划和安排，项目计划是对项目的全部活动作出事先的分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。项目的跟踪与控制包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。项目的跟踪与控制是项目实施中不同性质的活动。跟踪是控制的前提，提供控制系是项

189、目实施中不同性质的活动。跟踪是控制的前提，提供控制系统的反馈信息，控制是跟踪的服务对象。两者互相依存、相互促统的反馈信息，控制是跟踪的服务对象。两者互相依存、相互促进。项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，进。项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。第四章 项目的整体管理4.3 4.3 项目的跟踪与控制项目的跟踪与控制因此，跟踪系统的核心在于及时反映项目变化、提供有关信息

190、报告。控因此，跟踪系统的核心在于及时反映项目变化、提供有关信息报告。控制是项目实施期间的重要职能，没有人不认为应按预定的计划对项目进行控制是项目实施期间的重要职能，没有人不认为应按预定的计划对项目进行控制。问题是如何有效地利用一切可获得的工具和技术，达到实现计划的目的，制。问题是如何有效地利用一切可获得的工具和技术，达到实现计划的目的，也即实现过程控制。要建立控制，必须先弄清受控对象、内容以及控制如何也即实现过程控制。要建立控制，必须先弄清受控对象、内容以及控制如何实现，这与计划相关，而要实现控制系统产出则必须有反馈信息输入，这又实现，这与计划相关，而要实现控制系统产出则必须有反馈信息输入，这

191、又是跟踪的主要任务。是跟踪的主要任务。计划、跟踪和控制活动密切相关，三者的主要对象是时间进度、成本计划、跟踪和控制活动密切相关，三者的主要对象是时间进度、成本预算、质量技术指标，因为这是项目的基本目标。预算、质量技术指标，因为这是项目的基本目标。4.3.24.3.2项目信息的采集和报告项目信息的采集和报告 项项目目跟跟踪踪可可以以及及时时地地报报告告项项目目的的状状态态，以以便便管管理理人人员员作作出出正正确确的的判判断断和和决决策策，实实现现项项目目管管理理的的有有效效控控制制。项项目目跟跟踪踪要要考考虑虑的的问问题题很很多多，诸诸如如确确定定哪哪些些信信息息需需要要收收集集、什什么么时时候

192、候收收集集、用用什什么么方方式式收收集集等等等等。下下面面介介绍绍一一般般项项目目信息采集的范围和方法，以及项目报告的内容和形式。信息采集的范围和方法，以及项目报告的内容和形式。 1. 1. 项目信息采集的范围项目信息采集的范围(1)(1)投入活动信息投入活动信息(2)(2)采购活动信息采购活动信息 (3)(3)实施活动信息实施活动信息 (4)(4)项目产出信息项目产出信息 (5)(5)环境变化信息环境变化信息 2.2.项目信息采集的方法项目信息采集的方法(1)(1)原始数据记录法原始数据记录法(2)(2)发生频率统计法发生频率统计法 (3)(3)经验法经验法 (4)(4)指标法指标法 (5)

193、(5)口头测定方式口头测定方式 3.3.项目的情况报告项目的情况报告 项项目目的的情情况况报报告告应应及及时时反反映映项项目目的的进进展展情情况况，叙叙述述近近期期成成绩绩、完完成成的的里里程程碑碑以以及及一一些些对对项项目目有有重重大大影影响响的的事事件件。报报告告所所需需的的信信息息内内容容、详详细细程程度度和和 频频次次因因项项目目和和报报告告所所递递交交对对象象的的不不同同而而不不同同。项项目目报报告告与与项项目目行行动动计计划划和和WBSWBS的关系是确定报告内容和频次的关键。的关系是确定报告内容和频次的关键。项目报告的形式根据报告信息的不同可分为日常报告、例外报告和特别项目报告的形

194、式根据报告信息的不同可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。日常报告一般用来报告经常发生的、有规律的信息。例外报告常分析报告。日常报告一般用来报告经常发生的、有规律的信息。例外报告常用于下面两种场合：一是为项目管理决策提供信息报告，报告发给决策有关用于下面两种场合：一是为项目管理决策提供信息报告，报告发给决策有关人；二是在某一决策是建立在一例外基础上并必须以文件形式将此决策通知人；二是在某一决策是建立在一例外基础上并必须以文件形式将此决策通知给有关管理人员时采用。特别分析报告常用于完全项目特别研究成果，或是给有关管理人员时采用。特别分析报告常用于完全项目特别研究成果，或是对项目实施中发生的一些

195、问题进行评述，这种报告可以发给项目中任何人。对项目实施中发生的一些问题进行评述，这种报告可以发给项目中任何人。项项目目的的报报告告的的传传递递可可用用书书面面、会会议议、口口头头等等方方式式。在在书书面面报报告告中中，文文字字配图表是很好的表达方式。配图表是很好的表达方式。表表4646和和表表4747是是IBMIBM公司的规范报表。公司的规范报表。项目的报告不可以流于形式和与计划脱节，要有适当的详细度，必须准项目的报告不可以流于形式和与计划脱节，要有适当的详细度，必须准确，同时也要注意成本。确，同时也要注意成本。内容进度报告姓名项目名称本周结束日期 关键问题是否任务范围有变化吗？超过目标日期了

196、吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？对跟踪项目的解释下一周任务计划问题和办法完成人日期评审人日期表46项目进度报告 项目管理报告项目号项目名称报告日期项目经理项目报告数是否状 态 总 结*1.实际进度超计划10%吗？*2.以投入工作时间加未完成工作的计划时间超过计划时间10%吗？*3.完成任务的数量超计划的10%吗？*4.提交物能满足技术性能要求吗？*5.项目能按时交货吗？*6.满足用户的要求了吗？*7.与用户的关系被接受了吗？*8.附上了职员工作总结、资源计划总结、累计完成任务总结报告人员配备状况技术状况任务完成估测附上的用户进度报告编号审批项目经理 日期管理人 日期表47 项目管

197、理报告 4.3.24.3.2项目跟踪系统的设计项目跟踪系统的设计 所谓项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目所谓项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。 跟踪项目的最简单的是利用特别管理点跟踪项目的最简单的是利用特别管理点项目的重大事件。项目实施项目的重大事件。项目实施中的一般跟踪对象罗列如下：中的一般跟踪对象罗列如下：范围；范围；变更；变更；关键

198、假设；关键假设；资源供给；资源供给；非项目时间；非项目时间；主要里程碑；主要里程碑；进度；进度；项目组工作时间及任务完成情况；项目组工作时间及任务完成情况；所有项目总结报告。所有项目总结报告。 建建立立规规范范跟跟踪踪程程序序、充充分分利利用用先先进进的的科科学学方方法法并并在在制制度度和和人人才才上上给给予予保保证证，是是实实现现项项目目跟跟踪踪宗宗旨旨的的关关键键。项项目目跟跟踪踪程程序序包包括括四四个个基基本本的的过过程程，具具体体如下：如下：观观察察。在在变变化化或或情情况况发发生生一一开开始始就就抓抓住住它它，需需要要敏敏锐锐的的观观察察和和判判断断能能力力，除此，还要正确设立观察点

199、、观察时间及传感器。除此，还要正确设立观察点、观察时间及传感器。测测量量。测测量量是是一一门门技技术术和和手手段段，固固然然离离不不开开工工具具。常常用用于于项项目目控控制制所所需需信信息息的的测测量量工工具具有有：职职员员工工作作时时间间( (效效率率) )、分分包包商商和和工工程程发发票票、记记录录任任务务实实际际投投入入时时间间成成本本的的项项目目内内部部报报告告，每每周周状状态态报报告告、每每周周任任务务报报告告、项项目目总总结结报告等。报告等。分析。根据观测得到的数据，提出有关问题和解决办法。分析。根据观测得到的数据，提出有关问题和解决办法。报告。报告可以用一简单表格形式概括须报告的

200、信息。报告。报告可以用一简单表格形式概括须报告的信息。图图4949画出了一个项目监控的管理流程，跟踪与控制已无法明确分界，项画出了一个项目监控的管理流程，跟踪与控制已无法明确分界，项目经理必须让项目组关注一些特点管理点，强调守时的重要性并制定报告的目经理必须让项目组关注一些特点管理点，强调守时的重要性并制定报告的规程规程, , 保持项目记录的时效性。采用四处巡视、观察交谈的方式来完善和核实保持项目记录的时效性。采用四处巡视、观察交谈的方式来完善和核实信息。对出现的问题根据它们的影响力和出现的后果进行定级，同时划分出信息。对出现的问题根据它们的影响力和出现的后果进行定级，同时划分出行动责任人。但

201、要注意，过多的监控会被认为是干涉，因此在两个极端之间行动责任人。但要注意，过多的监控会被认为是干涉，因此在两个极端之间应有一个微妙的平衡，需要项目管理人慎重把握。应有一个微妙的平衡，需要项目管理人慎重把握。 4.3.34.3.3项目控制的原理与方法项目控制的原理与方法 项项目目控控制制是是指指在在项项目目按按事事先先制制定定的的计计划划朝朝着着最最终终目目标标挺挺进进的的过过程程中中，由由于于前前期期工工作作的的不不确确定定性性和和实实施施过过程程中中多多种种因因素素的的干干扰扰，项项目目的的实实施施进进展展必必然然会会偏偏离离预预期期轨轨道道。为为此此，项项目目管管理理者者根根据据项项目目跟

202、跟踪踪提提供供的的信信息息，对对比比原原计计划划( (或或既既定定目目标标) )，找找出出偏偏差差，分分析析成成因因，研研究究纠纠偏偏对对策策，实实施施纠纠偏偏措措施施的的全全过过程程。所以项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。所以项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。根根据据以以上上定定义义，我我们们可可以以分分析析出出实实现现项项目目控控制制的的三三部部曲曲原原理理：寻寻找找偏偏差；差； 原因与趋势分析；原因与趋势分析；采取纠偏行动。采取纠偏行动。项项目目控控制制的的基基本本原原理理就就一一个个，但但控控制制系系统统的的设设计计和和组组织织实实施施却却因

203、因项项目目、因因人人、因因时时或或资资源源拥拥有有的的不不同同而而各各有有不不同同，亦亦反反映映出出不不同同方方面面、不不同同层层次次的的项项目目控控制制强强度度与与水水平平。项项目目控控制制方方法法按按是是否否使使用用信信息息技技术术，可可分分为为传传统统和和计计算机辅助控制两种。算机辅助控制两种。图图410410以信息为纽带反映了跟踪系统与控制系统间的逻辑关系。以信息为纽带反映了跟踪系统与控制系统间的逻辑关系。 是分析目前状况，并与基准计划做比较（如进度计划、预算等）评测风险更新项目记录接受关键时期进展报告一切都在按计划进行吗？项目是否接近完成？一切都在按计划进行吗？解决问题，确定纠正措施

204、进入到结束阶段项目取消，需要更多的数据或者暂停否否是不再继续是来自解决问题的输入制定基准计划（初始的关键时期工作计划）发布工作计划收集每个报告期的有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算等）测估近期的项目进度、计划、预算和预测继续到计划的下一层发布项目状态报告图49项目监控管理流程 根据项目控制三部曲基本原理以及项目管理对象过程特点和要求不同而根据项目控制三部曲基本原理以及项目管理对象过程特点和要求不同而设计的项目控制方式有三种：自动控制；通过通不过控制；后控制。设计的项目控制方式有三种：自动控制；通过通不过控制；后控制。 1.1.自动控制自动控

205、制所谓自动控制是指控制信息源不是正在操作的人的人造物质受控系统的所谓自动控制是指控制信息源不是正在操作的人的人造物质受控系统的控制。自动控制是非常重要的，因为任何其他控制系统都是这种类型的转化、控制。自动控制是非常重要的，因为任何其他控制系统都是这种类型的转化、延伸或修正。自动控制原理图见延伸或修正。自动控制原理图见图图411411所示，它是一个闭环反馈控制循环。所示，它是一个闭环反馈控制循环。自动控制的概念最好用于项目的跟踪系统，当某个事项面临失控的威胁时自动控制的概念最好用于项目的跟踪系统，当某个事项面临失控的威胁时, , 它它会自动报告给项目管理者。实现自动控制的关键是如何有效地将控制对

206、象的会自动报告给项目管理者。实现自动控制的关键是如何有效地将控制对象的特征抽取出来并用数学解析式对它进行有效描述。自动控制可以自动地完成特征抽取出来并用数学解析式对它进行有效描述。自动控制可以自动地完成跟踪和控制活动。跟踪和控制活动。 决策与命令数据反馈信息跟踪系统信息库控制系统的组织、政策、程序图410控制系统与跟踪系统2.2.通过通不过控制通过通不过控制通过通不过控制是采用测试的方式看特定的先决条件是否被满足。这通过通不过控制是采用测试的方式看特定的先决条件是否被满足。这种控制可以用在项目的任何方面，包括对时间和进度的控制。要实现通过种控制可以用在项目的任何方面，包括对时间和进度的控制。要

207、实现通过通不过控制，有必要建立一个评估机构，制定被控对象输出特征值的达标程通不过控制，有必要建立一个评估机构，制定被控对象输出特征值的达标程度指标，对不同的指标，输出特征值与标准间的允许偏差不同，测量特征值度指标，对不同的指标，输出特征值与标准间的允许偏差不同，测量特征值的精度要求不同。而对于不能按计划和要求提交活动产品的工作组可能设立的精度要求不同。而对于不能按计划和要求提交活动产品的工作组可能设立惩罚条约。与自动控制不同，通过通不过控制不能实现连续的自动操作。惩罚条约。与自动控制不同，通过通不过控制不能实现连续的自动操作。通过通不过控制是项目用得最多的控制方式。通过通不过控制是项目用得最多

208、的控制方式。 输出决 策和 施加 作用项目活动过程比较器标准认 知记忆选择重组输入传感器图411自动控制原理图3.3.后控制后控制后后控控制制又又称称后后实实施施控控制制或或后后项项目目控控制制。自自动动控控制制和和通通过过通通不不过过控控制制是是对对实实施施中中的的项项目目为为完完成成目目标标而而进进行行的的控控制制，而而后后控控制制是是为为改改善善未未来来项项目目实实现现目目标标的的机机会会而而设设立立的的，它它是是在在项项目目结结束束时时对对问问题题的的分分析析与与总总结结，为为未未来来项项目目计计划划和和控控制制提提供供历历史史资资料料。所所以以后后控控制制报报告告是是项项目目后后评评

209、估估报报告告或或项项目目结结束束总总结报告的主要内容之一。结报告的主要内容之一。在项目控制分析系统中，管理者常用的分析工具有偏差分析、趋势预测、在项目控制分析系统中，管理者常用的分析工具有偏差分析、趋势预测、关键比值和因果分析。关键比值和因果分析。 4.3.44.3.4三大控制要素的权衡分析三大控制要素的权衡分析 一一般般情情况况下下，项项目目的的任任何何一一方方面面的的变变化化或或对对变变化化采采取取控控制制措措施施都都会会带带给给项项目目其其他他方方面面的的变变化化或或冲冲突突。如如追追赶赶进进度度，需需要要增增加加人人力力或或其其他他资资源源的的投投入入，这这就就意意味味着着成成本本的的

210、增增加加，而而要要同同时时将将成成本本控控制制在在预预算算范范围围内内，将将牺牺牲牲质质量量或或改变项目范围。这就要对控制要素进行权衡分析。权衡分析包括以下工作：改变项目范围。这就要对控制要素进行权衡分析。权衡分析包括以下工作： (1)(1)识别项目中存在的问题和冲突，并寻找和分析原因。识别项目中存在的问题和冲突，并寻找和分析原因。(2)(2)结合项目内外环境调整项目各目标的优先次序。结合项目内外环境调整项目各目标的优先次序。(3)(3)分分析析项项目目的的环环境境和和优优势势，包包括括对对项项目目实实际际进进度度、成成本本和和质质量量性性能能的的测测定定和和 对照原计划指标的分析和评价。对照

211、原计划指标的分析和评价。(4)(4)对于有关进度、成本和质量的关键问题寻找解答，建立多个替代方案。对于有关进度、成本和质量的关键问题寻找解答，建立多个替代方案。(5)(5)分析、评选最佳方案。分析、评选最佳方案。(6)(6)获批及修改项目计划。获批及修改项目计划。 在完成了上述工作后，用图解分析法是一种最好的权衡分析法。当质量、在完成了上述工作后，用图解分析法是一种最好的权衡分析法。当质量、成本和进度三要素中有一个固定不变时，那么另两个要素之间可建立二维函成本和进度三要素中有一个固定不变时，那么另两个要素之间可建立二维函数关系。数关系。 完成任务成本NM目标进度目标成本完成任务时间图412 质

212、量不变下的成本时间权衡 CBA目标进度质量指标Q目标质量时间T图413 成本不变下的质量时间权衡 三三维维图图解解分分析析用用于于分分析析不不存存在在某某一一要要素素固固定定不不变变的的情情况况。由由于于在在三三维维立立体体空空间间坐坐标标上上建建立立曲曲线线，复复杂杂而而又又难难以以表表示示清清楚楚，我我们们可可将将一一要要素素坐坐标标等等级级化化，或或固固定定几几个个特特点点，以以图图415415为为例例，在在这这，可可能能有有几几种种不不同同的的路路线线实实现现进进度和质量要示。成本度和质量要示。成本CC路线取决于合同责任者对风险的承受力。路线取决于合同责任者对风险的承受力。 AC目标成

213、本目标质量完成任务成本任务质量图414 时间不变下的成本质量权衡 成本C目标质量成本A成本B目标时间时间质量图415 无约束下的权衡 所有的项目都存在一定的变更，如何对它们进行管理是项目所有的项目都存在一定的变更，如何对它们进行管理是项目管理的一个关键问题，本节讨论对项目变更的识别和控制的一般管理的一个关键问题，本节讨论对项目变更的识别和控制的一般原则和方法。原则和方法。 4.4.1 4.4.1 项目变更的客观性和存在性项目变更的客观性和存在性 变化是贯穿整个项目生命周期始末的。实践表明，项目的原变化是贯穿整个项目生命周期始末的。实践表明，项目的原始计划在项目完成之前多少要发生改变。究其原因主

214、要来自三个始计划在项目完成之前多少要发生改变。究其原因主要来自三个方面：方面：(1)(1)项目实现过程对技术要求的不确定性；项目实现过程对技术要求的不确定性；(2)(2)对项目实施过对项目实施过程和项目输出的不断发展；程和项目输出的不断发展；(3)(3)由于应用项目实施过程和项目输出由于应用项目实施过程和项目输出的规定的修改。的规定的修改。 那那什什么么是是项项目目的的变变更更呢呢？正正因因为为当当项项目目的的基基准准发发生生变变化化时时，几几乎乎总总是是伴伴随随着着质质量量或或成成本本和和进进度度的的变变化化，因因此此必必须须对对各各种种发发生生的的变变化化采采取取应应变变措措施施，这这种种

215、行行动动称称为为项项目目的的变变更更。变变更更发发生生在在项项目目的的范范围围、进进度度、质质量量、费费用用、风风险险、人人力力资资源源、沟沟通通、合合同同等等很很多多方方面面，并并将将影影响响到到其其他他方方面面。变变更更如如果果导导致致重重新新计计划划，或或影影响当前预定的整个项目的完成时间，都应当以正规的方式处理。响当前预定的整个项目的完成时间，都应当以正规的方式处理。 第四章 项目的整体管理4.4 4.4 整体变更控制整体变更控制4.4.2 4.4.2 变更控制系统变更控制系统为了对项目变更进行控制，应由项目实施组为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织，项目管理班子或两者共同建立变更

216、控制系统。织，项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序。变更控制系统或改变项目活动时应遵循的程序。变更控制系统通常包括一个变更控制委员会通常包括一个变更控制委员会( (CCB)CCB)、责任追踪责任追踪和变更审批制度、人员和权限、必要的表格或其和变更审批制度、人员和权限、必要的表格或其他书面文件。变更请求可是口头或书面、直接和他书面文件。变更请求可是口头或书面、直接和间接的，可以来自项目外部或内部，也可以是法间接的，可以来自项目外部或内部，也可以是法律要求的或可由项目班子加以选择。除

217、紧急情况律要求的或可由项目班子加以选择。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件后才能受理。另外，口头变更必须形成书面文件后才能受理。另外，沟通是项目变更控制的一个重要要素。外，沟通是项目变更控制的一个重要要素。项目变更控制系统还应当有处理自动变更的项目变更控制系统还应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审查即可批准的变更。多数自动变更是由意外的紧查即可批准的变更。多数自动变更是由意外的紧急情况造成的。急情况造成的。 表表4848是一种项目变更审批表。在变更提出是一种项目变更审批表。在变更提出阶段，不仅要表述变更的原因，而且还要提出

218、变阶段，不仅要表述变更的原因，而且还要提出变更实施的方案或计划。更实施的方案或计划。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。图项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。图416 416 表示了变更管理的通常流程。表示了变更管理的通常流程。 提出变更影响分析批准变更实施变更验证图416 变更管理的流程 项目变更审批项目名称：项目编号：时间：项目经理：变更申请方：部门：变更涉及：工作范围 时间进度预算 工作绩效变更差异说明申请变更的描述：变更

219、原因：对进度计划的影响：对成本(预算)的影响：对绩效(质量)的影响：对工作范围的影响：变更的正当理由：类别估算成本差异的分配情况要求的变更是：生产性资料对达以预期结果非常必要工作范围缩小，但不影响原计划目标非生产性资料便宜措施，对原计划目标提供额外好处工作范围缩小，影响原计划目标 需要的批准项目负责人经理(打印姓名)签字：日期总经理(打印姓名)签字：日期有关部门经理(打印姓名)签字：日期计划控制负责人(打印姓名)签字：日期主管副总载(打印姓名)签字：日期总裁(打印姓名)签字：日期其他(打印姓名)签字：日期表48 项目变更审批表 4.4.3 4.4.3 整体变更控制管理整体变更控制管理 项目变更

220、有影响项目整体和局部的两大类，对于影响项目全局的变更要特别重视。项目变更有影响项目整体和局部的两大类，对于影响项目全局的变更要特别重视。整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制就是协调贯穿整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更。从另一种意义进而影响到、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更。从另一种意义上说，变更的整体

221、控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理上说，变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。等工作。 整体变更控制的三个主要目标是：整体变更控制的三个主要目标是： (1)(1)确定变更的发生；确定变更的发生； (2)(2)对造成变更的因素施对造成变更的因素施加影响，以确保变更对项目来说是有利的；加影响，以确保变更对项目来说是有利的；(3)(3)当变更实际出现时，设法处理之。当变更实际出现时，设法处理之。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输

222、出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。要的输出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。图图417417给出了一个整体变更给出了一个整体变更控制过程的简要示意图。控制过程的简要示意图。为为了了能能够够把把握握项项目目整整体体的的走走向向，项项目目经经理理要要把把所所有有的的项项目目变变更更进进行行统统一一考考虑虑，下下面是进行整体变更管理的一些建议：面是进行整体变更管理的一些建议： 把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程；把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程； 为变更制定计划，并获取重要干系人和高层管理者的理解和支持；为变更制定计划，并获取重要干系人和高层管理者的理解和支持

223、； 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会( (CCB)CCB)； 运运用用配配置置管管理理确确定定和和文文档档记记录录项项目目产产品品的的功功能能特特征征和和结结构构特特征征，以以确确保保项项目目产产品描述的正确性和完整性；品描述的正确性和完整性； 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策；制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策； 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更；通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更； 运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通。运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通。 建立基准计划

224、评审项目状态和进展情况确认变更的发生或将要发生 更新项目计划采取纠正措施共享教训项目计划执行绩效报告变更请求图417 整体变更控制过程 思考题思考题思考题思考题1.1.用自己的话描述项目整体管理。用自己的话描述项目整体管理。2.2.整整体体管管理理是是怎怎样样与与项项目目生生命命周周期期、项项目目干干系系人人和和其其他他项项目目知知识识领领域域联系在一起的？联系在一起的？3.3.一个好的项目计划应该包括哪些要素？以一个实例谈谈你的看法。一个好的项目计划应该包括哪些要素？以一个实例谈谈你的看法。4.4.讨讨论论在在ITIT项项目目中中遵遵循循一一个个好好的的整整体体变变更更控控制制管管理理程程序

225、序的的重重要要性性，试试着再给出着再给出3 3条条ITIT项目变更控制的建设。项目变更控制的建设。5.5.以以ITIT项目为例，谈谈配置管理的作用。项目为例，谈谈配置管理的作用。6.6.为什么控制项目文件的变更很重要？你怎样才能实现有效控制？为什么控制项目文件的变更很重要？你怎样才能实现有效控制？7.7.进展报告应包括哪些内容？它起到什么作用？进展报告应包括哪些内容？它起到什么作用？8.8.跟踪项目活动时应关注哪些信息？如何采集信息？跟踪项目活动时应关注哪些信息？如何采集信息？9.9.在在项项目目控控制制时时，在在成成本本、时时间间和和质质量量之之间间如如何何权权衡衡？用用图图解解法法进进行行

226、分析。分析。10.10.哪些项目文件是项目控制的依据？哪些项目文件是项目控制的依据？第四章 项目的整体管理4.5 4.5 本章习题本章习题11.11.工作分解结构图的形式和用途，如何运用？工作分解结构图的形式和用途，如何运用？12.12.解释一下项目管理的刘易斯方法，你对此方法有补充说明吗？解释一下项目管理的刘易斯方法，你对此方法有补充说明吗？13.13.什么是线性责任图？讨论它是怎样与工作分解结构联系起来的。什么是线性责任图？讨论它是怎样与工作分解结构联系起来的。练习题：练习题：练习题：练习题：1.1.写一篇短文，论述项目整体管理的重要性。写一篇短文，论述项目整体管理的重要性。2.2.写一篇

227、短文，总结高级管理层的支持对项目成功的重要性。写一篇短文，总结高级管理层的支持对项目成功的重要性。3.3.上网查阅有关项目控制信息，对项目控制的研究与实践作一小结。上网查阅有关项目控制信息，对项目控制的研究与实践作一小结。4.4.为为自自己己班班的的网网站站建建设设制制定定一一个个项项目目计计划划概概要要，假假设设老老师师是是发发起起人人，你你是是项项目目经经理，班上同学是项目组成员，有半年的开发实践。理，班上同学是项目组成员，有半年的开发实践。5.5.借助一种项目管理软件来进行项目计划和管理。借助一种项目管理软件来进行项目计划和管理。 案例案例三峡工程管理系统三峡工程管理系统( (TGMS)

228、TGMS)的建设的建设三三峡峡工工程程历历时时十十七七年年，按按9393年年5 5月月不不变变价价标标准准，总总概概算算投投资资为为900.9900.9亿亿元元人人民民币币( (包包括括移移民民) )，按按到到20092009年年工工程程完完建建的的动动态态投投资资估估算算，包包括括还还本本付付息息的的总总投投资资可可达达20002000亿亿元元人人民民币币。其其中中应应克克服服的的技技术术难难题题不不胜胜枚枚举举，但但最最困困难难的的就就属属从从19971997年年大大江江截截流流到到20032003年年第第一一批批机机组组发发电电这这一一阶阶段段对对工工程程进进度度、成成本本与与质质量量的

229、的控控制制与与管管理理。因因为为诸诸多多重重大大难难题题的的克克服服，都都在在此此一一阶阶段段。这这一一阶阶段段日日浇浇筑筑强强度度平平均均高高达达1 1万万立立方方米米，高高峰峰时时达达1.51.5万万立立方方米米以以上上。宜宜昌昌地地区区气气温温高高，长长江江洪洪水水峰峰高高量量大大，不不可可预预见见因因素素多多，为为满满足足防防洪洪、排排沙沙等等多多方方面面的的需需要要，坝坝体体结结构构十十分分复复杂杂，安安装装当当今今世世界界上上最最大大的的水水轮轮发发电电机机组组的的厂厂房房也也同同样样复复杂杂，加加之之我我们们对对连连续续浇浇筑筑的的施施工工设设备备管管理理尚尚缺缺少少经经验验，如

230、如此此种种种种都都对对这这一一阶阶段段的的工工程程建建设设管管理理提提出出了了很很高高的的要要求求。对对此此，从从19931993年年9 9月月2727日日总总公公司司成成立立之之始始，公公司司的的领领导导就就把把采采用用现现代代信信息息技技术术实实现现工工程程管管理理的的目目标标提提到到日日程程上上。19931993年年1212月月2828日日，总总公公司司成成立立后后仅仅三三个个月月就就召召开开了了一一个个有有数数十十个个厂厂家家、100100多多位位计计算算机机业业界界代代表表参参加加的的三三峡峡工工程程管管理理信信息息系系统统研研讨讨会会。紧紧接接着着9494年年初初加加拿拿大大Mon

231、encoMonenco公公司司就就将将他他们们的的产产品品MPMSMPMS介介绍绍给给了了三三峡峡总总公公司司，同同年年进进行行了了引引进进加加拿拿大大出出口口信信贷贷及及两两轮轮与与加加拿拿大大MonencoMonenco公公司司的的技技术术谈谈判判，9595年年5 5月月又又组组织织了了对对该该公公司司MPMSMPMS产产品品应应用用的的考考查查，并并于于9595年年1010月月正正式式与与MonencoMonenco公司签订了公司签订了TGPMSTGPMS的系统开发合同。的系统开发合同。TGPMSTGPMS系系统统的的功功能能模模型型并并不不是是以以当当前前企企业业业业务务或或行行政政机

232、机构构的的划划分分为为依依据据的的。它它是是以以实实企企业业目目标标所所必必须须的的主主要要功功能能划划分分为为依依据据，这这些些主主要要功功能能的的划划分分也也即即是是未未来来信信息息系系统统子子系系统统的的划划分分。TGPMSTGPMS将将三三峡峡工工程程的的管管理理按按照照功功能能划划分分为为十十三三个个功功能能域域( (或或称称子子系系统统) )它它们们分分别别是是：合合同同管管理理、成成本本管管理理、计计划划进进度度管管理理、工工程程会会计计、物物资资管管理理、设设备备管管理理、技技术术管管理理、质质量量管管理理、安安全全管管理理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。文

233、档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，而且更重要的是，它把当前不同业务部门的相同业务，在信息系统中合并为同一功能而且更重要的是，它把当前不同业务部门的相同业务，在信息系统中合并为同一功能域。比如系统中的工程会计子系统，合同管理子系统，成本与资金流管理子系统，设域。比如系统中的工程会计子系统，合同管理子系统，成本与资金流管理子系统，设备管理子系统，均为当前不同的业务部门所公用。这些部门相同类型的数据，在计算备管理子系统，均为当前不同的业务部门所公用

234、。这些部门相同类型的数据，在计算机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，IGPMSIGPMS完全体现了信秘工程方完全体现了信秘工程方法中所要求的，数据处于系统的中心，数据是稳定的，处理可以是多变的这一思想。法中所要求的，数据处于系统的中心，数据是稳定的，处理可以是多变的这一思想。TGPMSTGPMS所所规规划划的的三三峡峡总总公公司司和和三三峡峡工工程程的的管管理理模模型型。其其主主要要特特点点可可以以概概括括为为以以下三个方面：下三个方面：1.1.工程实行项目管理工程实行项目管理采采取取按按时时间间、空空间间、功功能能将将其其分分解解为

235、为若若干干子子工工程程来来管管理理，在在总总体体上上又又有有综综合合协协调调和和控控制制这这样样一一种种方方法法。子子工工程程的的项项目目负负责责人人有有足足够够的的权权利利对对其其分分管管的的子子工工程程在在进进度度、成成本本、质质量量方方面面全全面面负负责责。这这样样一一个个模模型型框框架架从从整整体体上上保保证证了了对对整整个个工工程程的的管管理理线线条条清晰，责任明确。清晰，责任明确。2.2.在项目管理的原则下，实行分层授权责任制在项目管理的原则下，实行分层授权责任制分分解解与与综综合合是是一一对对对对立立统统一一的的概概念念。在在分分解解的的同同时时，对对全全局局的的进进度度、成成本

236、本进进行行控控制制，建建立立了了分分层层授授权权责责任任体体系系。它它可可以以同同时时达达到到即即有有总总体体控控制制，又又有有分分项项管管理理两两个个目目标标，由由于于其其责责任任分分明明，所所以以它它的的工工作作效效率率必必然然是是高高的的。当当前前对对整整个个工工程程的的管管理理划划分分为为决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。3.3.建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系在在以以项项目目管管理理为为中中心心，以以分分层层授授权权进进行行控控制制的的基基本本框框架架确确定定后后，围围绕绕着着工工程程项项目

237、目管管理理，其其它它部部门门的的作作用用便便随随之之确确定定为为“ “为为工工程程服服务务” ”的的性性质质。诸诸如如：物物资资供供应应、设设备备采采购购、信信息息系系统统、技技术术管管理理等等都都将将分分别别为为项项目目部部提提供供支支持持服服务务，这这样样就就构构成成了了以以项项目目管理为对象的矩阵式服务体系。管理为对象的矩阵式服务体系。IGPMSIGPMS就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目( (或或子工程子工程) )的合同。通过对合同的管理达到对每个项目以及整个工程的协调管理。的合同。通过对合同的管理达

238、到对每个项目以及整个工程的协调管理。 5.1 5.1 理解项目范围管理理解项目范围管理5.2 5.2 项目的选择与需求获取项目的选择与需求获取5.3 5.3 项目范围的规划与定义项目范围的规划与定义5.4 5.4 项目范围的控制项目范围的控制5.5 5.5 本章习题本章习题第五章 项目范围管理项目的范围如何定义、弄清项目的范围有何重要意义，项目项目的范围如何定义、弄清项目的范围有何重要意义，项目范围管理包括哪些主要过程，只有首先弄清这些问题，才能有效范围管理包括哪些主要过程，只有首先弄清这些问题，才能有效地进行范围管理。地进行范围管理。 5.1.15.1.1项目范围的含义项目范围的含义 项目本

239、身是一个系统，系统应该是有边界的。项目范围是指项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。一个无法确作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。一个无法确定范围的项目是不可能实施的。在项目环境中，定范围的项目

240、是不可能实施的。在项目环境中，“ “范围范围” ”( (Scope)Scope)一词指作为一个项目所提供的产品和服务的总和。可以是产品范一词指作为一个项目所提供的产品和服务的总和。可以是产品范围围( (Product Scope)Product Scope)，即一个产品或一项服务应该包含的特征和功即一个产品或一项服务应该包含的特征和功能；也可以是项目范围能；也可以是项目范围( (Project Scope)Project Scope)，即为了交付具有特定特即为了交付具有特定特征和功能的产品所必须要做的工作。征和功能的产品所必须要做的工作。 第五章 项目范围管理5.1 5.1 理解项目范围管理理

241、解项目范围管理5.1.25.1.2确定项目范围的意义确定项目范围的意义 (1)(1)保证了项目的可管理性保证了项目的可管理性 (2)(2)提高费用、时间和资源估算的准确性提高费用、时间和资源估算的准确性 (3)(3)确定进度测量和控制的基准确定进度测量和控制的基准 (4)(4)有助于清楚地分派责任有助于清楚地分派责任 (5)(5)可作为评价项目成败的依据可作为评价项目成败的依据 5.1.35.1.3项目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程 项目范围管理启动投入工具和技术结果范围计划投入工具和技术结果范围定义投入工具和技术结果范围核实投入工具和技术结果范围变化控制投入工具和技术结果图51 项

242、目范围管理主要过程 5.2.1 5.2.1 项目识别的准则项目识别的准则 (1)(1)广广泛泛的的市市场场调调查查，社社会会环环境境和和组组织织业业务务流流程程分分析析，了了解解对对项项目目的的各各种种 需求；需求；(2)(2)集集思思广广议议，鼓鼓励励大大胆胆提提出出各各种种项项目目设设想想，尤尤其其是是欲欲搞搞项项目目的的组组织织应应当当动员本组织所有人员积极参与；动员本组织所有人员积极参与；(3)(3)任任命命一一个个能能代代表表广广大大投投资资人人利利益益的的项项目目筛筛选选班班子子，应应当当由由代代表表性性较较强强的各部门人士来组成，并让项目的核心人物参与项目选择进程；的各部门人士来

243、组成，并让项目的核心人物参与项目选择进程；(4)(4)有有效效运运用用“ “杀杀手手质质疑疑委委员员会会” ”( (Murder Murder board)board)，对对项项目目建建议议书书进进行行核核查查，涉涉及及项项目目潜潜在在收收益益和和成成本本的的所所有有结结论论都都应应受受到到质质疑疑，以以抑抑制制项项目目支支持持者的盲目乐观主义态度；者的盲目乐观主义态度；(5)(5)客客观观地地运运用用“ “同同行行评评审审” ”( (Peer Peer review)review)。同同行行一一般般是是指指在在技技术术上上对对项项目目建建议议书书技技术术价价值值有有评评价价资资质质的的若若干

244、干人人员员。对对于于科科学学领领域域项项目目的的筛筛选选经经常借助这种方法；常借助这种方法；(6)(6)明确规定筛选准则与筛选程序，并严格遵循这些程序。程序中应包含明确规定筛选准则与筛选程序，并严格遵循这些程序。程序中应包含检验步骤。检验步骤。 第五章 项目范围管理5.2 5.2 项目的选择与需求获取项目的选择与需求获取5.2.25.2.2项目选择的方法项目选择的方法 1.1.需求决定法需求决定法能能较较多多地地符符合合整整个个组组织织需需要要的的项项目目成成功功的的可可能能性性就就越越大大，因因为为这这种种项项目目对对组组织织来来说说是是非非常常重重要要的的。因因此此在在决决定定选选择择什什

245、么么样样的的项项目目、什什么么时时候候实实施施、做做到到什什么么程程度度时时，都都要要注注意意考考虑虑组组织织的的多多种种不不同同的的需需要要。基基于于整整个个组组织织的的需需要要来来选选择择项项目目的的方方法法之之一一就就是是，首首先先判判断断它它们们是是否否符符合合三三个个重重要要标标准准：需需求求、资资金金和和意意愿愿。并并且且随随着着项项目目的的推推进进，组组织织必必须须重重新新评评估估每每个个项项目目的的这这三三个个标标准准，以以决决定定项项目目是是否否继继续续或或重重新新定定义义抑抑或或是是中中止止。需需求求决决定定法法可可能能是是直直观观的的，也也可可能能是是模模糊糊的的，对对于

246、于一一些些隐隐藏藏的的不不明明确确需需求求来来说说，也也许许很很难难证证明明项项目目与与其其的关系。的关系。 2.2.分类排序法分类排序法这这种种项项目目选选择择方方法法是是以以各各种种分分类类为为基基础础的的。一一个个组组织织通通常常会会面面对对很很多多可可供供选选择择的的项项目目，根根据据项项目目是是否否可可以以解解决决阻阻碍碍组组织织目目标标实实现现的的问问题题；或或是是能能否否帮帮助助组组织织抓抓住住一一个个有有利利的的机机会会；或或是是能能够够应应对对和和迎迎合合来来自自管管理理层层、政政府府或或其其他他外外界界因因素素对对组组织织施施加加的的要要求求，将将这这些些问问题题、要要求求

247、和和机机遇遇按按迫迫切切性性或或重重要要性性加加以以分分类类，并并根根据据时时间间限限制制进进行行排排序序，分分出出高高、中中、低低优优先先级级。那那些些不不得得不不响响应应的的，具具有有紧紧迫迫性性的的项项目目应应具具有有最最高高优优先先级级，应应该该首首先先保保障障、最最早早完完成成，即即使使那那些些排排在在中中、低低优优先先位位置置的的项项目目可可以以花花较较少少的的投投入入，在在较较短短的的时时间间内内完完成。成。3.3.财务分析法财务分析法财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括

248、净现值分析、投资收益率和投资回收期分析。目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益率和投资回收期分析。(1) (1) 净现值分析净现值分析( (Net present value analysis, NPV)Net present value analysis, NPV)净净现现值值分分析析是是指指把把所所有有预预期期的的未未来来现现金金流流入入( (项项目目收收益益) )与与流流出出( (项项目目成成本本) )都都折折算算成成现现值值，以以计计算算一一个个项项目目预预期期的的净净货货币币收收益益与与损损失失。如如果果财财务务价价值值是是项项目目选选择择的的主主要要指指标标，那那么么只只有有净

249、净现现值值为为正正时时项项目目才才可可给给予予考考虑虑。因因为为正正的的净净现现值值意意味味着着项项目目收收益益会会超超过过资资本本成成本本即即将将资资本本进进行行别别的的投投资资的的潜潜在在收收益。益。NPVNPV计算的数学公式是：计算的数学公式是：NPVNPV t=1n t=1n A/(1+r)A/(1+r)t t式中，式中，t t表示现金流的持续时间表示现金流的持续时间( (如第如第1 1年年t=1t=1，第第2 2年年t=2t=2，) )，AA表表示每年的现金流量示每年的现金流量( (用每年的收益减每年的成本得出用每年的收益减每年的成本得出) )，r r是折现率是折现率( (指可以接受

250、指可以接受的最低的投资回收率，也叫要求收益率、筛选率或资本机会成本等的最低的投资回收率，也叫要求收益率、筛选率或资本机会成本等) )。该该公公式式的的一一个个更更为为简简单单的的使使用用方方法法就就是是先先确确定定每每年年的的折折现现率率，然然后后将将它它们们用用于于每每年年的的成成本本和和收收益益，再再将将折折现现收收益益与与折折现现成成本本相相加加就就得得到到了了净净现现值值，这这里里假假设设成成本本是是负负值值表表示示的的。表表5151和和表表5252分分别别是是项项目目1 1和和项项目目2 2的的净净现现值值、投资收益和投资回收率分析。第投资收益和投资回收率分析。第n n年的折现因子年

251、的折现因子1/(1+10%)1/(1+10%)n n从表中可以看出，项目从表中可以看出，项目1 1与项目与项目2 2的现金流总和的现金流总和( (总成本与总收益之和总成本与总收益之和) )都都等于等于50005000万元，但项目万元，但项目1 1的净现值是的净现值是23162316，项目，项目2 2的净现值是的净现值是32013201，因此，因此项目项目2 2应是更好的选择。应是更好的选择。 折现率10%持续时间(年)12345总计成本(万元)50001000100010001000-9000折现因子0.910.830.750.680.62折现成本-4545-826-751-683-621-7

252、427收益(万元)0200030004000500014000折现因子0.910.830.750.680.62折现收益016532254273231059743净现值(NPV)-45458261503204924842316累计收益成本-4545-3719-2216-16723164633投资收益率(ROI)31%折现率10%持续时间(年)12345总计成本(万元)20002000200020002000-10000折现因子0.910.830.750.680.62折现成本-1818-1653-1503-1366-1242-7582收益(万元)1000200040004000400015000折

253、现因子0.910.830.750.680.62折现收益909165330052732248410783净现值(NPV)-90901503136612423201累计收益成本-909-909594196032016403投资收益率(ROI)42%表51 项目1的净现值、投资收益和投资回收率分析 表52 项目2的净现值、投资收益和投资回收率分析 (2)(2)投资收益率投资收益率( (Return on investment, ROI)Return on investment, ROI)ROIROI是是另另一一个个重重要要的的财财务务指指标标。它它是是将将净净收收入入除除以以投投资资额额的的所所得得

254、值值。在在计计算算多多年年份份项项目目的的投投资资收收益益率率时时，最最好好对对收收益益和和投投资资进进行行折折现现，即即可可以以这这样样计算投资收益率，见表计算投资收益率，见表5151和表和表5252。ROIROI( (总的折现收益总的折现收益 总的折现成本总的折现成本) )折现成本折现成本项项目目1 1的的ROIROI(97437427)/7427=31%(97437427)/7427=31%，项项目目2 2是是42%42%。ROIROI越越大大越越好好，因因此此从从投投资资收收益益率率来来看看，项项目目2 2比比项项目目1 1更更好好。许许多多组组织织都都有有自自己己的的要要求求收收益益

255、率率。要要求求收收益益率率是是每每项项投投资资中中要要求求的的最最低低要要达达到到的的收收益益率率，经经常常是是参参考投资其他风险相当的项目可能获得的收益率而定。考投资其他风险相当的项目可能获得的收益率而定。(3)(3)投资回收期分析投资回收期分析投投资资回回收收期期就就是是以以净净现现金金流流入入补补偿偿净净投投资资所所用用的的时时间间，换换句句话话说说，投投资资回回收收期期分分析析就就是是要要确确定定得得经经多多长长时时间间，累累计计效效益益就就可可以以超超过过累累计计成成本本以以及及后后续续成成本本。当当累累计计折折现现收收益益与与成成本本之之差差开开始始大大于于零零时时，回回收收就就完

256、完成成了了。项项目目1 1的的投投资资在在第第5 5年年的的初初期期就就全全部部回回收收了了( (见见表表51)51)，而而项项目目2 2则则在在第第2 2年年就就回回收收了了( (见见表表52)52)。因因此此，项项目目2 2的的回回收收期期更更短短，所所以以优优于于项项目目1 1。许许多多组组织织对对于于投投资资项目都会有一个建议的投资回收期。项目都会有一个建议的投资回收期。净现值分析可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。对于多个项目净现值分析可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。对于多个项目的选择，项目经理必须知道组织对项目的财务期望，综合权衡投资回收率、的选择，项目经理必须知道组织

257、对项目的财务期望，综合权衡投资回收率、预期净现值和投资收益率。许多软件工具如电子表格预期净现值和投资收益率。许多软件工具如电子表格( (Microsoft Excel)Microsoft Excel)都自都自带有带有NPVNPV的计算功能。但是财务分析法也具有局限性，尤其是对于项目成本的计算功能。但是财务分析法也具有局限性，尤其是对于项目成本或项目收益很难精确量化的项目，像或项目收益很难精确量化的项目，像ITIT项目，必须综合考虑其他因素。项目，必须综合考虑其他因素。 4.4.加权评分法加权评分法加加权权评评分分法法是是一一种种基基于于多多种种标标准准进进行行项项目目选选择择的的系系统统方方法

258、法。这这些些标标准准包包括括多多种种因因素素，比比如如：满满足足整整个个组组织织的的需需要要；解解决决问问题题、把把握握机机会会以以及及应应对对指指示示的的能能力力；完完成成项项目目所所需需的的时时间间；项项目目整整体体优优先先级级；项项目目预预期期的的财财务务指指标标等等。 构构建建加加权权评评分分模模型型的的关关键键就就是是要要识识别别对对项项目目选选择择过过程程很很重重要要的的那那些些标标准准，这这一一点点常常常常是是很很困困难难的的，恐恐怕怕还还要要花花费费较较多多的的时时间间。可可以以通通过过一一些些方方法法来来帮帮助助标标准准的的建建立立，如如头头脑脑风风暴暴会会议议和和集集体体交

259、交流流活活动动等等。在在识识别别出出标标准准后后，评评价价每每个个标标准准的的重重要要程程度度，给给每每个个标标准准赋赋以以权权重重( (如如可可以以用用百百分分比比的的形形式式) )。这这样样对对每每一一个个待待选选项项目目按按照照每每个个标标准准进进行行评评分分，并并乘乘以以该该标标准准的的权权重重，然然后后相相加加得得到到每每个个项项目目的的加加权权评评分分，各各个个项项目目的的加加权权评评分分结结果果可可以以绘绘制制成成柱柱状状图图，这这样一眼就可以看出加权得分最高的项目，即是应该选择的项目。样一眼就可以看出加权得分最高的项目，即是应该选择的项目。在加权评分模型中，可以为一些特定的标准

260、设定一个最低阙值，没有达在加权评分模型中，可以为一些特定的标准设定一个最低阙值，没有达到这个阙值的项目就给予拒绝。我们也可以依据标准给待选项目直接评分，到这个阙值的项目就给予拒绝。我们也可以依据标准给待选项目直接评分，来选择出最好的项目。来选择出最好的项目。5.2.3 5.2.3 需求的识别和表达需求的识别和表达 需需求求是是项项目目的的内内在在驱驱动动力力量量，需需求求的的提提出出引引发发了了整整个个项项目目过过程程，不不能能全全面面、正正确确地地理理解解一一个个需需求求和和其其内内在在含含义义，或或者者不不能能正正确确地地阐阐述述表表达达它它，项项目目工工作作必必然然出出现现严严重重问问题

261、题。把把需需求求从从开开始始的的不不确确定定，到到逐逐步步进进化化出出一一个个清清晰晰的的框框架架，直直至至最最终终获获得得正正确确的的理理解解，形形成成正正式式的的需需求求说说明明书书，这这需需要要有有关关项项目目人员和客户的密切配合。人员和客户的密切配合。 1.1.需求分析员的素质需求分析员的素质 (1)(1)较强的应对能力较强的应对能力(2)(2)良好的政治素养良好的政治素养(3)(3)深厚的专业技术功底深厚的专业技术功底(4)(4)良好的想象力良好的想象力(5)(5)较强的忍耐力较强的忍耐力(6)(6)清晰的思维清晰的思维2.2.认识和表述需求的过程认识和表述需求的过程(1)(1)需求

262、的产生需求的产生(2)(2)需求的认识需求的认识(3)(3)需求的表达需求的表达(4)(4)功能和技术要求功能和技术要求3.3.需求建议书需求建议书( (Request for Proposal, RFP)Request for Proposal, RFP)5.2.45.2.4需求定义存在的问题和改善措施需求定义存在的问题和改善措施 1.1.需求定义面临和存在的问题需求定义面临和存在的问题 (1)(1)选择的需求讨论对象不对选择的需求讨论对象不对 (2)(2)需求固有的模糊性需求固有的模糊性(3)(3)需求的动态变化需求的动态变化 (2) (2)误解需求误解需求 (5)(5)过早地作出结论过早

263、地作出结论 (6)“ (6)“需求镀金需求镀金” ” (7)“(7)“有选择地过滤需求有选择地过滤需求” ” (8) (8)以支持方式动作以支持方式动作 2.2.改善需求定义的措施改善需求定义的措施 (1)(1)全面理解项目的处境和已有的现行系统全面理解项目的处境和已有的现行系统 (2)(2)识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求 (3)(3)组织一个需求定义任务小组组织一个需求定义任务小组 (4)(4)教育客户教育客户项目范围的规划是编写正式的项目范围说明文档的过程。这项目范围的规划是编写正式的项目范围说明文档的过程。这些文档通过一些说明，定义项目目标、

264、任务和主要的可交付成果，些文档通过一些说明，定义项目目标、任务和主要的可交付成果，形成项目小组和项目客户之间协议的基础。为了管理的方便，项形成项目小组和项目客户之间协议的基础。为了管理的方便，项目范围必须进行明确的划分和定义。目范围必须进行明确的划分和定义。5.3.1 5.3.1 范围规划的依据范围规划的依据 在在项项目目立立项项和和得得到到正正式式承承认认以以后后，就就要要进进行行规规划划，其其中中很很关关键键的的一一环环就就是是规规划划项项目目的的范范围围, , 规规划划的的依依据据一一般般是是项项目目管管理理机机构构的的一一些些批批文文和和客客户户需需求求的的调调查查分分析析、报报告告。

265、如如项项目目许许可可证证书书、项项目目章程、需求建议书等。章程、需求建议书等。 5.3.2 5.3.2 范围规划的结果范围规划的结果 范围规划的结果即形成书面的范围说明书，包括详细的辅助范围规划的结果即形成书面的范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划。范围说明书用来对项目范围达成共同的内容以及范围管理计划。范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。理解，并确认这样的理解。第五章 项目范围管理5.3 5.3 项目范围的规划和定义项目范围的规划和定义5.3.3 5.3.3 项目范围的定义项目范围的定义 范范围围定定义义对对项项目目成成功功非非常常重重要要，因因为为一一个个好

266、好的的范范围围定定义义可可以以提提高高项项目目时时间间、成成本本以以及及所所需需资资源源估估算算的的准准确确性性，还还可可以以为为项项目目执执行行绩绩效效评评测测和和项项目目控控制制提提供供一一下下基基准准，并并有有助助于于清清楚楚地地沟沟通通工工作作职职责责。范范围围定定义义的的结结果果就就是是项项目目的的工工作作分分解解结结构构( (WBS)WBS)。WBSWBS是是由由项项目目各各部部分分构构成成的的面面向向成成果果的的“ “树树” ”，该该“ “树树” ”定定义义并并组组成成了了项项目目的的全全部部范范围围( (见见图图52)52)，它它是是项项目目管管理理的的一一个个非非常常基基础础

267、的的文文件件，是是计计划划和和管管理理项项目目的的进进度度、成成本本和和变变更更的的基基础础。项项目目管管理理专专家家认认为为，没没有有包包含含在在WBSWBS里里的的工工作作是是不不应应该该做做的的。要要创创建建一一个个好好的的WBSWBS是是非非常常困困难难的的，有有一一些些方方法法可可采采用用，比比如如样样板板法法、类类比比法法、由由上上至至下下法法和和由由下下至至上上法法等。等。1000软件开发项目1100方案设计1200用户需求访谈1300软件开发1400测试1210高层用户访谈1220销售人员调研1310功能框架设计1320程序代码编制1311概要设计1312详细设计1321用 户

268、输 入功能1322用 户查 询功能1323用 户数 据功能1324主 界面1325安 全登 录界面0级1级2级3级图52 一个三级企业管理系统软件开发的WBS图 (1)(1)样样板板法法。一一个个组组织织过过去去所所实实施施的的项项目目的的WBSWBS常常常常可可以以作作为为新新项项目目的的WBSWBS的的样样板板。虽虽然然每每个个项项目目都都是是独独一一无无二二的的，但但仍仍有有许许多多项项目目彼彼此此之之间间都都存存在在着着某某种种程程度度的的相相似似之之处处。许许多多应应用用领领域域都都有有标标准准的的或或半半标标准准的的WBSWBS可可以以用用作作样样板板。如如美美国国国国防防部部(

269、(DoD)DoD)的的许许多多项项目目都都要要求求承承包包商商按按照照国国防防部部提提供供的的WBSWBS样样式式提提交交他他们们的的项项目目建建议议书书，这这些些建建议议书书必必须须包包括括针针对对WBSWBS中中每每一一个个任任务务的成本估算。的成本估算。(2)(2)类类比比法法。类类比比法法就就是是指指可可以以用用一一个个类类似似产产品品的的WBSWBS作作为为起起点点。如如麦麦克克唐唐纳纳飞飞机机公公司司设设计计并并制制造造了了多多种种类类型型的的战战斗斗机机，当当需需要要为为一一个个新新的的机机种种设设计计工工作作制制定定的的WBSWBS的的时时候候，他他们们就就会会使使用用在在已已

270、往往制制造造战战斗斗经经验验的的基基础础上上的的已已经经设设计计好好的的7474个个工工作作任任务务子子系系统统来来开开始始这这项项工工作作，作作为为新新项项目目的的起起点点。许许多多组组织都建有织都建有WBSWBS和其他项目文档的知识库来作为项目工作的参考和帮助。和其他项目文档的知识库来作为项目工作的参考和帮助。(3)(3)由由上上至至下下法法。这这是是一一种种常常规规方方法法，就就是是从从项项目目最最大大的的单单位位开开始始，逐逐步步将将它它们们分分解解成成下下一一级级的的多多个个子子项项。这这个个过过程程就就是是要要不不断断增增加加级级数数，细细化化工工作作任任务务。在在完完成成整整个个

271、过过程程之之后后，所所有有的的项项目目资资源源都都必必须须被被安安排排到到工工作作包包一一级级的的各各项项工工作作中中。由由于于项项目目经经理理具具备备广广泛泛的的技技术术知知识识和和整整体体视视角角，这这种种由由上上至至下下的的方方法法对他们来说是最好的。对他们来说是最好的。(4)(4)由由下下至至上上法法。这这种种方方法法是是让让项项目目人人员员一一开开始始就就尽尽可可能能详详细细地地列列出出那那些些他他们们认认为为该该项项目目需需要要做做的的各各项项具具体体任任务务，然然后后再再将将所所有有的的具具体体任任务务进进行行分分类类和和整整合合，并并归归总总到到一一个个整整体体活活动动或或WB

272、SWBS的的上上一一级级内内容容之之中中，这这样样递递次次进进行行，直直至至回回归归到到该该项项目目这这个个大大任任务务概概念念之之中中。这这种种方方法法一一般般都都很很费费时时，但但对对于于WBSWBS的的创创建建来来说说效效果果特特别别好好。项项目目经经理理经经常常对对那那些些全全新新系系统统或或方方法法的的项项目目采用由下至上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。采用由下至上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。创创建建一一个个好好的的WBSWBS并并非非易易事事，时时常常需需要要反反复复。一一般般来来说说，综综合合使使用用以以上上方方法法来来创创建建项项目目的的WBSW

273、BS是是最最佳佳选选择择。在在分分解解项项目目任任务务时时，可可以以从从项项目目的的主主要要可可交交付付成成果果或或项项目目的的管管理理方方式式出出发发，确确定定可可交交付付成成果果或或管管理理工工作作中中的的构构成成要要素素，这这些些构构成成要要素素应应该该是是可可以以有有形形、可可核核查查的的结结果果来来描描述述，这这种种有有形形的的、可可核核查查的的结结果果既既可可包包括括产产品品，也也可可包包括括服服务务。例例如如，对对某某个个制制造造项项目目，其其构构成成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配服务。要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配服务。制定一个好的制定一个好的WBSWBS要

274、遵循以下一些基本原则：要遵循以下一些基本原则：(1)(1)一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现在一个地方。中出现在一个地方。(2)(2)一个一个WBSWBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。项的工作内容是其下一级各项工作之和。(3)(3)下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。(4)(4)每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。(5)(5)WBSWBS中中的的每每一一项项工工作作都都只只由由一一个个人人负负责责，即即

275、使使这这项项工工作作要要由由多多人人来来做做。(6)(6)WBSWBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBSWBS首先应服务于项目组。首先应服务于项目组。(7)(7)项目组成员必须参与项目组成员必须参与WBSWBS的制定，以确保一致性和全员参与。的制定，以确保一致性和全员参与。 (8) (8)每一每一WBSWBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。(9)(9)必须让必须让WBSWBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。在在项项目目范

276、范围围说说明明的的基基础础上上，WBSWBS有有助助于于加加深深对对项项目目范范围围的的理理解解。在在项项目目分分解解结结构构中中，每每下下降降一一层层，就就说说明明对对项项目目组组成成部部分分说说明明的的详详细细程程度度提提高高了了一一层。层。5.4.15.4.1项目范围的审核项目范围的审核许许多多项项目目都都存存在在范范围围蔓蔓延延的的问问题题，即即项项目目的的范范围围存存在在着着不不断断扩扩大大的的趋趋势势，尤尤其其技技术术项项目目。正正是是由由于于诸诸如如范范围围蔓蔓延延等等类类似似的的范范围围问问题题导导致致了了许许多多ITIT项项目目的的失失败败，有有的的ITIT项项目目过过度度强

277、强调调技技术术，且且常常常常缺缺少少用用户户参参与与，使使得得浪浪费费了了大大量量的的资资金金，做做出出来来的的东东西西最最终终用用户户却却用用不不上上。因因此此对对项项目目范范围围进进行行确确证证，并并制制定定一一个个专专门门的的程程序对范围变更进行控制是非常重要的。序对范围变更进行控制是非常重要的。范范围围核核实实是是项项目目的的利利益益相相关关者者，如如项项目目发发起起人人，客客户户等等，对对项项目目范范围围进进行行最最终终确确认认和和接接受受的的过过程程。核核实实过过程程要要求求重重新新审审查查项项目目产产品品和和工工作作结结果果以以确确保保一一切切都都正正确确无无误误并并令令人人满满

278、意意地地完完成成了了。为为此此项项目目组组必必须须形形成成一一些些明明确确的的正正式式文文件件，说说明明项项目目产产品品及及其其评评估估程程序序。如如果果项项目目被被提提前前终终止止，范范围围核核实实过过程程应应确确定定项项目目完完成成的的层层次次和和程程度度，并并将将其其形形成成文文件件。范范围围审审核核的的方方法法就就是是检检查查，包包括括为为确确定定项项目目结结果果是是否否符符合合要要求求而而进进行行的的度度量量、考考察察和和测测试试。如如果果项项目目范范围围审审核核后后，客客户户或或项项目目发发起起人人接接受受了了项项目目或或项项目目的的阶阶段段性性结果，则有必要编制有关文件并分发给有

279、关部门和人员。结果，则有必要编制有关文件并分发给有关部门和人员。第五章 项目范围管理5.4 5.4 项目范围的控制项目范围的控制5.4.25.4.2项目范围变更控制项目范围变更控制范范围围变变化化就就是是对对原原先先已已经经达达成成一一致致的的工工作作分分解解结结构构中中定定义义的的项项目目范范围围所所做做的的任任何何修修改改。变变化化可可能能来来自自于于：项项目目外外部部环环境境发发生生变变化化；项项目目范范围围规规划划不不周周，有有错错误误或或遗遗漏漏；世世界界上上出出现现了了或或设设计计人人员员提提出出了了新新技技术术、手手段段或或方方案案；项项目目实实施施组组织织本本身身发发生生变变化

280、化，机机构构、人人事事等等变变动动；项项目目业业主主对对项项目目、项项目目产产品品的的要要求求发发生生变变化化，等等等等。这这些些口口头头的的或或书书面面的的、直直接接的的或或间间接接的的、外外部部的的或或内内部部的的、法法律律上上强强制制的的或或可可以以选选择择的的变变化化可可能能需需要要扩扩大大或或缩缩小小项项目目范范围围，即引起项目范围变更。即引起项目范围变更。对对于于范范围围变变更更必必须须予予以以重重视视，加加以以控控制制，使使其其最最小小化化，或或向向着着有有利利于于项项目目标实现的方向发展。范围变更控制包括：目目标实现的方向发展。范围变更控制包括：(1)(1)对造成范围变化的因素

281、施加影响，以保证变化是有益的。对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的。(2)(2)判断范围的变化发生与否。判断范围的变化发生与否。(3)(3)对已发生的范围变化进行管理。对已发生的范围变化进行管理。 建立范围变更控制系统是范围变更控制的一种有效的方法，它定义了项建立范围变更控制系统是范围变更控制的一种有效的方法，它定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这程序包括建立必要的文字记录和必要的目范围发生变化所应遵循的程序。这程序包括建立必要的文字记录和必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。范围变更控制系统应与全方位变化控跟踪系统及核准变化必须的批准层次。范围变更控制系统应与全方位变化控制

282、系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。在项目早期，项目承约人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有在项目早期，项目承约人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有关变更方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。关变更方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。 思考题：思考题：1.1.准准备备需需求求建建议议书书的的目目的的是是什什么么？需需求求建建议议书书中中可可能能会会包包括括哪哪些些因因素素？2.2.确定项目范围对项目管理有何意义？确定项目范围对项目管理有何意义？3.3.项目范围管理有哪些内容？项目范围管理有哪些内容？4.

283、4.项目选择的准则与方法有哪些？应用的条件？项目选择的准则与方法有哪些？应用的条件？5.5.项项目目范范围围规规划划的的依依据据是是什什么么？其其结结果果范范围围说说明明书书包包括括哪哪些些主主要要内容？内容？6.6.为为何何要要定定义义项项目目的的工工作作分分解解结结构构，如如何何把把项项目目分分解解成成更更小小的的任任务务单单元？分解时要掌握什么原则？元？分解时要掌握什么原则？7.7.什么是什么是“ “范围蔓延范围蔓延” ”，会造成什么影响？，会造成什么影响？8.8.项目范围控制的目标和内容是什么？如何做好范围变更控制。项目范围控制的目标和内容是什么？如何做好范围变更控制。 第五章 项目范

284、围管理5.5 5.5 本章习题本章习题练习题练习题1.1.描描述述一一下下你你在在日日常常生生活活中中执执行行识识别别需需求求的的情情景景，并并为为一一个个真真实实的的项项目目建建立立一一份份RFPRFP，如如构建一个个人网站等。构建一个个人网站等。2.2.范范围围的的变变更更控控制制是是一一项项非非常常重重要要的的工工作作，谈谈谈谈你你对对变变更更控控制制的的理理解解和和如如何何进进行行有有效效的的范范围变更控制。围变更控制。3.3.针对一个具体项目，对其进行工作分解，画出针对一个具体项目，对其进行工作分解，画出WBSWBS和责任矩阵图。和责任矩阵图。 案例案例某某贸易公司因特网站点建设某某

285、贸易公司因特网站点建设某某某某贸贸易易公公司司( (Fortune Fortune Trading Trading Company, Company, FTC)FTC)计计划划在在因因特特网网上上建建立立一一个个WEBWEB站站点点，用用于于发发布布产产品品信信息息，待待发发布布的的产产品品信信息息共共有有5 5大大类类，100100个个子子类类，计计1000010000余种。余种。XXXX公公司司是是一一家家专专业业从从事事网网络络系系统统集集成成和和服服务务的的计计算算机机公公司司，有有兴兴趣趣为为某某某某贸贸易易公司公司( (FTC)FTC)建设该网站。建设该网站。整个项目的完成依赖于某

286、某贸易公司整个项目的完成依赖于某某贸易公司( (FTC)FTC)和和XXXX公司双方的共同努力。公司双方的共同努力。某某某某贸贸易易公公司司将将负负责责提提供供场场地地(80(80平平方方米米的的机机房房) )、供供电电、空空调调、资资金金和和合合格格的的工工作作人人员员。某某某某贸贸易易公公司司将将租租用用DDNDDN专专线线(64(64Kbps)Kbps)用用于于因因特特网网的的网网络络连连接接( (通通过过CHINANET)CHINANET)，并并负负责责域域名名登登记记和和IPIP地地址址的的申申请请，某某某某贸贸易易公公司司还还将将积积极极配配合合XXXX公公司的程序员做好有关项目实

287、施工作。司的程序员做好有关项目实施工作。XXXX公公司司在在该该项项目目中中主主要要负负责责机机房房布布置置、系系统统安安装装和和集集成成、应应用用软软件件开开发发、 人人员员培训、技术支持及对整个项目的管理等，培训、技术支持及对整个项目的管理等，XXXX将提供约将提供约10001000个小时的服务。个小时的服务。XXXX公司将要完成如下工作任务：公司将要完成如下工作任务：1.1.机房布置。机房布置。XXXX公司将负责机房装修、网络布线和办公家具的配备等。公司将负责机房装修、网络布线和办公家具的配备等。2.2.系系统统安安装装。XXXX公公司司将将负负责责计计算算机机系系统统、网网络络设设备备

288、和和办办公公设设备备的的采采购购、安安装装和和集成工作。集成工作。3.3.应应用用软软件件。XXXX公公司司将将派派出出技技术术人人员员，通通过过与与某某某某贸贸易易公公司司的的业业务务人人员员的的合合作作，开发产品信息录入程序和开发产品信息录入程序和WEBWEB站点页面框架和界面程序。站点页面框架和界面程序。4.4.技技术术培培训训。XXXX公公司司将将负负责责某某某某贸贸易易公公司司有有关关人人员员的的培培训训，包包括括WindowsWindowsNTNT、Windows95Windows95和浏览器的使用培训和产品信息录入程序操作培训。和浏览器的使用培训和产品信息录入程序操作培训。5.5

289、.技技术术支支持持。某某某某贸贸易易公公司司人人员员负负责责所所有有数数据据的的输输入入和和校校对对。在在整整个个数数据据录录入入过过程中，程中，XXXX公司始终提供技术支持。公司始终提供技术支持。6.6.项目管理。项目管理。XXXX公司将负责整个项目的管理工作并确保项目的成功。公司将负责整个项目的管理工作并确保项目的成功。项目的任务工作分解见项目的任务工作分解见图图5353。依据上述安排，依据上述安排，XXXX公司认为本项目实施所需经费为人民币公司认为本项目实施所需经费为人民币500000500000元，其中设元，其中设备费备费350000350000元，服务费元，服务费1500001500

290、00元。元。XXXX公司将在合同签订和收到首笔付款公司将在合同签订和收到首笔付款后，立即开始项目工作。预计项目的建设期为两个月。后，立即开始项目工作。预计项目的建设期为两个月。 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 7:38:26 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/202024/7/202024

291、/7/20Saturday, July 20, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/207/20/202414、他乡生白发，旧国见青山。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/202024/7/2020 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/202024/7/202

292、024/7/202024/7/209、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 7:38:26 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/202024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202413、不

293、知香积寺，数里入云峰。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/207/20/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/202024/7/2020 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/209、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/202

294、024/7/20Saturday, July 20, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 7:38:26 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/202024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024

295、14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/202024/7/2020 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/20MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉