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1、绩效管理安粮地产培训1主题目录A.绩效与绩效管理绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理2A.绩效的含义n功劳？苦劳？疲劳？n绩效是经过组织认可和评定的工作行为表现与工作结果。n组织绩效：组织在一定时期完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。n员工绩效：员工在一定时期的工作态度、行为和结果的总和。3组织绩效与员工绩效的关系 员工素质提升员工素质提升关键绩效指标关键绩效指标（管理者任免配置）（管理者任免配置）公司公司战略战略员工绩效考核评价员工绩效考核评价组织发展的牵引力组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力公司战略目标实现的驱
2、动力组织发展的长久驱动组织发展的长久驱动力力牵牵引引力力驱驱动动力力组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效4绩效管理：概念 绩效管理绩效管理是将公司的是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系有机地结合起来，构成一个完整的管理体系5绩效管理是公司经营目标实现的工具6绩效管理与传统绩效考核的区别 7A.绩效管理的导向n业绩导向 有好的态度、能力，更要有业绩n结果导向 有好的工作表现，更要抓结果n成长导向 通过整改，不断进步，超越自我8绩效管理流程图绩效计划绩效考核绩效实施绩效反馈与面谈绩效改进与导入绩效管理岗位职责组织目标结果应用：通过沟通改进工作、薪
3、酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等9绩效管理流程10主题目录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理11B.绩效考核的常见问题1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”12有效考核体系的价值与作用个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员员工工考考核核体体系系考核结果考核结果员工职业发展员工
4、职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组组织织人人力力资资源源优优化化考核结果强化考核结果强化13B.绩效考核方案框架n考核目标（经营效益、组织管理、人员素质）n考核主体（上级）n考核对象（部门、员工个人）n考核依据（目标任务、岗位职责）n考核指标（数量、权重、标准）n考核方法（定量、定性）n考核周期（月度、季度、年度）n考核结果（评分等级、强制分布）n结果运用（票子、面子、位子）14绩效考核的基本原则系统原则系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标考核内
5、容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 客观原则客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。因素影响考核结果的客观性。 沟通原则沟通原则考考核核者者在在对对被被考考核核者者进进行行员员工工考考核核的的过过程程中中，需需要要与与被被考考核核者者进进行行充充分分沟通，听取被考核者对自己工作的评
6、价与意见，使考核结果公正合理。沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。成果来代替整个考核期的业绩。 对等原则对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。指标权重与
7、职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。15房地产项目节点及基准周期管理购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作16顺驰、金地项目周期统计表：区区项目名称项目名称占地面积占地面积( (平方米平方米) )规划建面规划建面( (平方米平方
8、米) )土地获取土地获取时间时间A A开工时间开工时间B B开盘时间开盘时间C CB BA A天天C CA A天天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.604.804.10 60120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204
9、.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210210330330格林春晓02.803.703.11330330450450三林03.304.1005.4570570750750云湖05.106.306.8420420570570武汉小城A03.804.804.11330330390390万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）； 万科、顺驰、金地项目开发节点对比万科、顺驰、金地项目开发节点对比17某公司对项目开发关键控制点的部门考
10、核项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95 不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。试问：各部门如何确定与项目开发关键控制点的工作计划、职能履行，进而设定部门级与员工级的考核指标？18B.绩效考核设计的
11、关键问题n指标的选择n指标的权重n指标的标准n指标的分解n根据公司文件：（一）季度工作计划考核（权重60%）: 1.关键绩效指标：对年度经营目标的分解； 2.关联性阐述：与各项目年度经营目标实现和年度 重点工作任务的关联性； 3.季度工作计划列项：关键绩效指标的保证性措施。（二）岗位职责考核（权重40%）: 1.岗位职责履行情况； 2.岗位承担主要管理职能； 3.关键绩效输出成果描述。（三）具体要求1.上述两项所列举事项不得重复表述；2.上述两项各自不得超过5项，总体不超过10项；3. 部门负责人将考核指标与计划分解至 部门所有员工。19绩效指标绩效指标与绩效标准绩效标准考核等级季度销售额（R
12、MB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:定性标准定量标准q绩效指标：解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。q绩效标准：揭示绩效表现的程度如：优、良、中、差、需改进等。示例示例示例示例20集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标物业公司考核指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指标体系示意图本部可操作指标。项目N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过
13、程21确定公司层面指标（1）示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度22公司层面指标2示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目
14、管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度23公司年度经营指标对各部门的相应分解部门绩效指标向部门内全体员工分解的方式同上24根据部门职能，定义各部门的关键业绩指标25在此基础上，形成部门经理绩效目标责任书示意示意26B.绩效考核的标准n标准多元化： 数量、质量 效率、效益 n定量标准与 定性标准n相对标准与 绝对标准员工员工年度考核总分为：季度考核汇总平均*60%+年度综合考
15、核*40%综合考核分四级评定：A： 100-90分，创造性地、超出预期地完成目标和任务；B： 89-80分，比较全面地完成目标和任务；C： 79-60分，基本完成目标和任务，但有不足；D： 60分以下与目标和任务完成存在较大差距。年度考核实行分类排序：部门正职（含主持工作的部门副职）为一个序列， 其它人员为一个序列。在两个序列中分别依据从前至后的顺序将人员分为A、B、C、D四档，各类人员比例分别为：5、45、45、5。27绩效标准基本与卓越n基本标准基本标准：考核合格水平，评估结果主要用于非激励性人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准卓越标准：优秀绩效水平，评估结果主要用于激励性的人事待
16、遇，如奖金、红利、升职等。举例职举例职位位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物n在几种可选择的行车路线中选择最佳路线n在紧急情况下能采取有效措施n在旅途中播放音乐或放置一些刊物n较高的乘车率打字员打字员n速度不低于100字/分钟n版式、字体等符合要求n无文字及标点错误n提供美观、节省纸张的版面设置n主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表n正确介绍产品服务n达成承诺的销售目标n回款及时n不收礼品或礼金n对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析n为市场部门提供有效的客户需求信息n维持长期
17、稳定客户群示例示例示例示例28B.绩效考核的事实依据n记录要求：准确 及时 完整n记录保存：文字 电子n审核证明： 须经上级主管或相关部门核实29从哪些方面评价员工？n工作态度：认真负责 务实勤奋 好学肯钻n工作能力：学习能力 操作能力 创新能力 n工作表现：遵章守纪 吃苦耐劳 团结合作n工作绩效：工作数量 工作质量 工作效率30如何正确评价员工？n全面性：要对态度、能力、表现和绩效全面考察n长期性：不能只看一时一事，要看一贯表现，关注发展进步n深入性：不能只看表面现象，要了解思想动机，分析内因n具体性：不能千人一面搞一刀切，要重视个性特点n客观性：不能凭感觉情绪用事，要有事实根据31主题目录
18、A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理如何推进绩效管理3233C.绩效不是考出来的，是管出来的 绩效管理的认识误区n重计划，轻执行n重控制，轻参与n重结果，轻过程n重考核，轻整改n重高层，轻基层n重奖惩，轻培养34目标管理执行过程目标管理执行过程1设立总目标.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划3.执行目标管理计 划的各项工作6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象4.考核执行成果35理想目标设定要点1）通过充分沟通使员工认同、接受并愿意实现；2）目标有一定难度，但可以通过努
19、力实现；（限定目标与挑战目标，相当于绩效合格水平和绩效优秀水平）3）目标应以履行岗位职责为基础，以完成阶段性工作任务为重点；4）目标应符合SMART原则： Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力可完成 Result Oriented 结果导向 Time Bound 有时效36理想目标设定要点5）目标要具体化、数量化。如保证产品质量，达到合格品率达到95%，优质品率为90%以上。比如，预算达成率（销售量与销售额、利润、成本、费用），实绩增长率（新客户增加、销售量和销售额增长、利润率提高），成本节约率（人员费用、办公费用、差旅费用、储运费用等）、劳动纪
20、律（出勤率、缺勤率）、工作效率（人均销售额、每日工效）37理想目标设定要点6）以程序方式，加上定性目标。在难以用数量指标反映的情况下，将工作分解到具体时间段，在每个时间节点上确定具体的进度要求和成果形式。 比如“完善人事培训制度”，可以分解成组织内外调研（收集资料，写出调查报告），形成初步改革设想（撰写改革方案），进行试点研究（选择试点单位，开展试点工作，收集和分析试点经验和资料，形成试点研究报告），编制制度文件，组织论证评审，（形成评审意见）制度文件修改定稿，正式下发。 38理想目标设定要件7）目标不宜过多，浓缩在5项之内8）目标上下左右衔接配合，符合整体目标9）目标排序，确定重点，体现权重
21、分配的思想39目标管理应注意的问题1）目标管理强调结果，需要加强过程管理加强过程管理，比如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失，甚至难以纠正；2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核绩效，也要分析绩效原因分析绩效原因；40目标管理应注意的问题3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传动员宣传动员工作做的不细不活，执行中又缺乏沟通沟通，
22、上级一味运用行政手段强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失团队精神和士气的代价；4）目标管理的指标体系指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低，指标缺乏量化功能（如软指标），都会造成目标管理失效，变成一种数字文字游戏。 41绩效管理的系统整合n 分工合理:组织设计 工作分析n 竞争上岗:人事配合 用人所长n 爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感n 考核评估:客观公正 实事求是n 奖酬激励:效率优先 兼顾公平n 管理沟通:积极反馈 化解矛盾n 业务培训:提高技能 拓展能力n 企业文化:团队建设 自主管理4
23、2绩效管理：主要任务绩效管理：主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标任务的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导、培训和鼓励；提供准确的员工绩效信息，实施奖酬激励。43绩效管理：职责绩效管理：职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。44各级领导的绩效管理责任任职条件招聘录入薪酬福利人力资源部门责任需求规划培训开发授权与分配工作绩效考核交流沟通行为表现 绩效结果人力部与管理者的共同责任各级管理者的责任45绩效管理：结果应用绩效管理：结果应用绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整绩效、能力和态度46
