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1、案例一销售与回款案例：变两难为双赢 A公司的两难困境A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于 1980年代初，经过近 20 年的发展，已经成为拥有600 多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。 前些年，由于 A公司的“示范效应”， 周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合， A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。 无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售
2、员为了多拉客户、提高销售业绩，对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收帐款已经超过5000 万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对 A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销， 但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。 A公司陷入了两难的境地。赊销：企业通向死亡之路？“不赊销是等死，赊销是找死！ ”这是时下我国绝大多数企业经营状况的一个真实写照：一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方
3、式； 另一方面，巨大的信用风险又往往使企业大量账款被客户拖欠，造成资金紧张，严重者产生大量呆账、坏账，发生严重经营亏损，企业陷入销售与回款两难的困境。笔者认为，企业产生上述两难问题的内部原因主要有4 个：1. 为了追求账面销售价值， 追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放账，这无疑是饮鸠止渴；2. 在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风险巨大；3. 缺少对客户资源 （信息）的集中统一管理， 时时面临内部销售人员失控的管理风险；4. 对应收账款缺少系统化、 科学化的管理， 企业忙于应付长期拖欠的账款，忽视了逾期应收账款的“事前”和“事中”控制。解决方案：全程信用管
4、理既然赊销在当今的市场环境中是不可避免的，企业首先应建立科学的信用风险管理制度改革应收账款管理， 最关键的是要在企业内部建立一套科学的信用风险管理制度。建立信用风险管理制度， 就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是，以新增设的信用管理部门掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核， 并以此对应收账款发生和运行的各个环节进行严格的监控。1. 实行客户资信管理制度客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。 强化信用管理， 企业首先应注重客户的资信管理工作。为此，建议企业建立五项管理制度，即
5、：客户信精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 7 页息收集制度； 客户资信档案管理制度； 客户资信调查管理制度； 客户信用分析管理制度；客户群的监督与核查制度。在这些管理制度中， 信息管理和资信调查是两项核心工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础， 企业应当投人一定的人力、 物力和财力， 并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行，盲目信任客户是造成日后拖欠乃至坏账的根源之一。2. 建立赊销管理与授信制度这方面的制度是指企业在业务管理中实行一套科学规范的管理方法和程序，包
6、括：合同与结算中的信用风险防范制度；赊销业务预算管理与报告制度；客户信用申请制度；信用额度稽核制度等十几项制度措施。通过这些制度， 可以明确企业与客户的信用关系，分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任，使应收账款控制在一个合理的范围之内。授信管理工作的核心是信用限额的制订， 通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法， 形成企业内外的信用制约机制。比如，对一个客户实行一定的信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。只有在严格的授信管理制度下，赊销才会成为一个“有计划、有成本但是可控”的过程。3. 完善应收账款管理制度关于应收账款管理， 许多企业已制
7、定了一些相应的管理制度，但是我们在调查中发现，这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。企业应当分别建立： 应收账款预算与总量控制制度；销售分类账管理制度；应收账款日常管理制度；应收账款的跟踪管理制度；债权管理制度。应用这些管理制度，可以使企业的应收账款管理工作得到明显的改善。在强化信用管理， 改进应收账款管理的实践中， 湖南株洲千金药业股份公司取得了可观的成绩： 该公司以前也曾为居高不下的应收账款所困扰，通过实行一系列的客户资信管理、应收账款监控与核算、赊销业务审批、债款催收等制度，该公司应收账款的回笼率节节高升， 1996 年为 60% ， 1
8、997年达到 80% ， 1998年为 95% ，1999 年则高达 99%.在完成了当年资金回笼任务的基础上，还收回了过去遗留的账款 200 多万元。信用管理给该公司带来了巨大的效益。究竟哪些管理技术措施对应收账款管理能产生最快、 最显著的作用呢？笔者认为如下一些技术措施是企业急需掌握和应用的：1. 识别客户信用，防患于未然实践当中，要准确判断客户的信用程度是有相当难度的，这不仅是客户的真实信息不易获得；而且评估的方法也非常重要。为此，我们提出两项技术措施。第一项是专业资信调查技术， 对于重要客户或风险较高的客户，企业应当采取资信调查的手段。 专项资信调查可以在企业内部组织进行，也可以委托专
9、业资信调查机构进行。 企业开展资信调查工作， 首先要依赖于自身建立起的 “客户资信数据库” 。为此，我们设计了9 个方面的信息分类标准来建立数据库，即：客户概况；历史背景；组织管理；经营状况；财务状况；内部评价；实地考察；信用记录； 行业分析。 委托专业资信调查机构提供标准的资信报告也是全面了解客户的一个有效方法，尤其是对于新客户来说， 进行一次专门的资信调查是非常必要的。 有的企业轻视对客户的资信调查工作，宁愿花几千元请客户吃一顿饭， 也不肯花几百元做一次资信调查。其结局往往是自食血本无归的恶精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页
10、，共 7 页果。第二项是信用分析技术。 根据我国企业的实际情况， 我们总结出了两个对客户信用进行评估较为实用的方法。一个是特征分析模型方法， 较为专业，要做 18个因素的评估， 可由专业人员操作使用。 另一个是经验分析方法， 这是一种简便易于掌握的方法， 适用于一般业务人员在实际当中应用。其基本原理是从 6 个基本方面对客户状况做出经验性的评价，即可对其信用风险程度做出大致的判断。这 6 个方面是：客户背景状况；客户管理水平；客户经营状况；客户偿债能力；客户信用（付款）记录；客户行业状况。根据上述信用分析方法，可将客户的信用状况和交易价值进行分级管理。2. 规范赊销业务，善用信用政策企业在与客
11、户开展赊销业务时， 必须进行专门的管理， 不能与其他形式的业务（扣现金销售、信用证方式等）混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险， 必须实行专业化的赊销管理。 其基本管理技术包括：赊销预算与计划；信用政策制订；赊销客户选择；信用限额控制；货款回收与报告。赊销业务的计划管理非常重要。 在我们处理过的千余个拖欠案例背后，上演的几乎都是同样的悲剧： 公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测，业务人员在销售任务压力下， 盲目放账， 管理人员又缺少控制的根据，结果造成大量账款无法及时收回，致使流动资金紧张。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准
12、和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策， 就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况， 使局面无法收拾。 因此，公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长， 并根据情况及时做出调整， 同时必须严格执行。 在制订信用政策时，企业必须克服如下4 个错误的观念：一，对每个客户都可以赊销；二，用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失；三，客户最终总会付款的；四，客户永远正确。3. 设立信用额度，堵住拖欠发生的源头实践当中，发生较大的客户拖欠风险主要是由于业务人员向客户赊销的额度过大，而管理人员又缺乏一个科学审批的标准。因此，建
13、立一套以控制客户信用额度为核心的“授信管理制度” ，是有效控制呆账、坏账的关键。究竟怎样科学地确定给予客户的信用额度？我们推荐给企业两类技术方法，即营运资产模型分析方法和经验性分析方法。营运资产模型分析方法是目前国外较为通用的一种技术方法， 它主要是通过计算客户的 “营运资产” 和财务指标来估算客户的信用价值和偿付能力，可以由公司专业人员来开发使用。经验性分析方法是指业务人员根据对客户的实际月销售量、信用期限、付款速度和拖欠情况等因素作出估算。实践中有多种计算方法： 如历史记录法、 新客户信用额度确定法、最大值确定法和最小值确定法等等。在缺少信用额度控制时， 有的公司是被客户牵着鼻子走， 处于
14、非常被动的地位。客户以掌握的货权或货款相要挟，要么停止订货，要么不付款。要改变这种被动的局面， 公司每项赊销业务的审批必须以信用额度作为依据，任何人不得擅自突破。 同时， 信用额度也成为公司约束和调节与客户信用关系的一个重要工具，在供货和回款问题上争取主动权，真正实现公司对客户的直接管理 （而不仅仅是销售人员的间接管理） 。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 7 页案例二业务部门回款困难 , 人资部该怎么助力 ?某公司小七同老板及各部门负责人聚餐，在探讨公司营销部（老板直接管辖）回款困难的情况，各部门提出问题：1、人员培训没
15、到位； 2、责任心不强；3、监督考核不到位； 4、人员流动性太大。而小七提出： 1 、建章立制（部门结构优化、制度流程按业务流程重新梳理、人员培训、绩效考核）、并严格执行； 2、另请营销职业经理人（将老板的经营权同管理权分开）并赋予相应岗位匹配的权利； 3、部门文化建设：如设置销售明星、组织部门活动等等老板当场否则了以上方案，并指示：1、营销职业经理人无必要请；2、人资部门做好人才梯队建设，对于未按公司要求回款的区域经理严格实行淘汰；3、目前企业因资金问题，什么部门文化、企业文化之类的等有钱了再说。思考:1、小七的方案有什么问题 ?为什么会被老板否决 ?2、如果你是该企业的小七 , 你该如何做
16、 ? 【以下为随机选取四位七博士HR的线上分享，供大家拍砖，如果您也想加入我们每日的线上案例讨论分享，欢迎加入我们第七会议室！】一、赵姿娟个人觉得 : 1、要在多站在老板的角度想问题，多体会老板的想法，了解老板的真正需求，急老板之所急。现在老板估计最纠结的是，没资金或资金流动不起来，成本都投入了，利润回不来，如何把属于自己的利润收回来。2、其实回款的问题本来就可以在日常的考核中考核，比例可以根据需求调整，相信在乎工作的人都会在乎这个考核的，除非员工上班不拿工资。3、加强人才梯队建设很重要，一旦考核出现问题，也可以把合适的人员推上，保证公司的正常运转，自然利润也会让老板满意吧。4、这个是时候再去
17、跟老板讲企业文化建设，可能会更符合企业的发展，更接地气，也有利于实施与实现。二、尹恒一、小七的方案第一比较偏向宏观，第二比较“粗”，其实只能算是小七从本精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 7 页专业出发，提出的一种治标治本的整体思路。但是作为适合一个组织的、可以立即见效的可行方案，始终需要一些详细有效的步骤和措施。（特别是企业比较小时，老板其实可能还没有考虑到那么长远的东西，还处于头痛医头脚痛医脚的状态，案例中老板显然走进了另一个极端）二、如果我是小七，我会对各部门提出的问题作出以下分析：1、人员培训没到位？是有教案有讲师有
18、计划最后没培训？（HR与各部门的协调执行问题）还是根本就没有如何回款的要求、方法、标准和依据？（建章立制的问题）还是说培训了没有效果的问题？（培训设计的问题）还是这根本就是个表象？（本质是机制的问题）2、责任心和监督考核的问题，实质是岗位职责和绩效激励的问题。解决方案应该是分步骤实现：第一是召开管理层会议，对各部门有一个粗略的分工，特别是回款方面的，以及具体的执行流程；第二， HR协助各级负责人拿出一个可行的简单的考核方案；第三， HR联络财务计算下不同回款周期内，会带给公司的损失/ 收益，从损失中拟出一个合理的奖惩方案。例如1000 万的货款，例行的90 天期限，如果能提前在 60 天时收回
19、，按利息算，公司可以收益1000，那么就可以奖励员工500；反之就要惩罚 500。（老板会感觉他没有多支出钱）第四，每月或每季度绩效考核了，召开企业大会，进行当众的兑现。（先在内部搞，小搞，精神奖励为主；等形势扭转了，拉到外面搞，大搞，物质精神并重。销售型企业都迈不过这个坎）第五，以上三点相结合，去执行。然后HR根据 PDCA 的原则，不断地总结和再梳理和健全相关的岗位职责、绩效制度、绩效考评、制度标准、培训教案等。3、人员流动性太大。是什么原因？这个也要分析？如果恰好是薪资的问题，同上，建议老板不用直接加薪，加到绩效考核的奖惩里去，作为浮动工资。（“曲线式花钱”老板肯定同意）三、宫敏燕一、老
20、板要的是短期内立竿见影、马上解决“回款”问题，小七的方案需要花费大气力、长期性的制度建设工作，大而全，没有针对具体问题提出有效的解决措施，更像是未来人力资源工作方向；聘请职业经理人，分化老板的权力，他当然不愿意。案例中没有提及此公司的规模，从老板直接管辖营销部来看，他对此是不会轻易放手的；部门文化建设工作同样属于基础性的长期工作，对于解决回款问题，同样也是不痛不痒。老板需要的是快速、有力、有效的措精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 7 页施。二、解决办法：1、统计以往数据，查看各个区域回款的历史情况，并作出整理、分析；找出回
21、款执行最差和最好的区域，并进行情况了解，找到问题所在及解决措施，取得成效之后，迅速在其他区域予以复制、实施。2、将回款情况权重予以调整，体现重要性。由于老板提出未按照公司规定要求回款直接予以淘汰，所以此指标的制定务必要在熟悉业务情况的情况下审慎设置，而且最后能够给予一定时期来调整（第一点提及的）；3、老板说的人才梯队建设，我的理解是区域经理被干掉之后有人能够马上顶上，如果 1、2 进行顺利，此问题出现概率较小。此项工作牵涉内容较多，包括人才的标准、人才引进以及人才培养等，不是短期内可以取得效果的，要小七慢慢来做。4、在工作没有取得成果或者收益的时候，不要开口向老板要钱。四、管布钧对于今天的案例
22、，在该公司背景及问题发生情境模糊的情况下，管家粗浅谈谈自己的观点：1、该小七的方案，姑且不论其是否具有可行性、可操作性，被老板否决是必然的！原因是：1）这是一次聚餐而“探讨”的结果，对于得出这个方案结果的探讨过程的有效性，本身就值得商榷和质疑；2）在上述提出问题解决方案的所谓“探讨”过程中，小七对于老板提出的销售部回款困难这个问题，本身没有界定清楚，小七只看到了回款困难这个“问题”的现象，或者说只看到了“问题”的症状，这个现象和症状，本质上并不是真正需要解决的“问题”！作为参与问题解决的小七，在着手解决问题之前，必须找出这些症状产生的原因，这才是真正解决问题的入手处，而这需要深入调查和诊断分析
23、。现实情况多数是比较复杂的，甚至并不单是一个“根本原因”，而是由多个不易触及或改变的因素环环相扣导致的。譬如回款困难这个“问题”，如果没有把症状和问题区分开来，就会很快陷入小七给出的这类“解决方案”的思考和争论中。所以，我们需要反思的是，作为问题解决的参与者，我们知道真正的问题是什么吗？！回款困难的原因可能有很多，比如公司信誉下降、客户口碑下降、产品质量下降、新的竞争对手打入市场导致市场整体压力大、考核指标导向偏颇等等，原因不同，解决问题的途径也大相径庭。这种情况下，作为小七，需要通过“一段时间”的诊断性询问尽力协助老板确定原因是最有效的干预措施。记住，这里我用了一个词：一段时间！这不精选学习
24、资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 7 页是一顿饭的功夫就可以快速诊断并与老板共识的。3）在一顿饭的时间内，小七基于段时间的“探讨”而快速地做出决策，其间无法想象小七使用了什么决策方式，这本身有悖于问题解决的决策过程与决策的一致性、有效性，我能假设的是小七采用了自我决策或者想扮演权威决策的方式，如果真是如此，那么小七一定要事先掂量一下自己在老板和公司管理层中的分量。4）基于上述的“诊断”和小七对问题的界定、分析和决策制定过程：1）小七的解决方案一定会被评价为草率、不切实际、没有针对性等；2）小七的方案本身还有太多缺陷，比如方案没有预
25、测结果、评价标准等，其方案至多算是一些想法而已。所以，被老板否决掉是必然的。2、站在老板的角度，老板也需要有进步的地方：1）正式问题，正式场合正式方式正式解决；2）对团队成员提出的想法或者方案，断言过早会对其提出者或者其他意见造成威胁，如果团队成员的意见被迅速否决，他们就不愿再发表自己的想法。最好的解决办法是，请提出方案者预测方案结果、提出检验标准以检验方案的有效性。3、如果我是这位小七，饭桌上，我会少说话，多倾听大家发言，然后找一恰当时机，向老板建议，把该回款难问题，作为一个“即刻决策型议题”，启动一次专题研讨会予以解决。当然，专题研讨会中，对于问题的分析、诊断、决策过程、方案有效性预测，是我关注的重点。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 7 页
