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1、目录目录企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告诊断分析阶段咨询报告 二零零三年十二月二零零三年十二月0目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）1目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）21 1、项目进度回顾、项目进度回顾已完成的工作：已完
2、成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：下一步的工作：q确认战略明晰报告q确认工作的主要成果q与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单q共同讨论流程设计中的主要障碍q将来流程设计及手册编制3目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结2.12.1 市场与客户分析市场与客户分析2.22.2 新产品开发管理新产品开发管理2.32.3 市场与销售管理市场与销售管理2.42.4 提供产品与服务提供产品与服务2.52.5 收款及售后服务收款及售
3、后服务2.62.6 财务与成本管理财务与成本管理3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）42 2、诊断报告分析的总结、诊断报告分析的总结财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6中消研公司制定的标准流程规范中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）（选取适用部分）52.1 2
4、.1 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结( (续续) )q对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求q现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作重复工作q信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递差异化管理与传递q由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填
5、写，手工作业易造成信息收集的滞后性滞后性q现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一不统一市场与客户分析市场与客户分析62.2 2.2 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结( (续续) )q对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合市场和顾客的需求与技术发展方向相结合q目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划q在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了
6、产品开发的风险q新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险q技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理新产品开发与管理72.3 2.3 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结( (续续) )q重视短期利益重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标忽略利润率和总成本费用目标q新拓展的渠道与传统渠道产生冲突渠道产生冲突，进而影
7、响科龙的分销效率q缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机q在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)q在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难难以与总公司配合实现统一的品牌策略以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价q现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售
8、预测目前主要由营销本部科负责销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理市场与销售管理82.4 2.4 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结( (续续) )q供供应链信息信息难以共享以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享q缺乏建立缺乏建立战略合作伙伴关系的思想略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本
9、的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本q采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏有效整合q缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定没有制定统一、一、详细的的仓储管理准管理准则供仓储管理人员遵守q缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储q仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务提供产品与服务92.5 2.5 诊断报告分析的总结诊断报告分
10、析的总结( (续续) )q售后中心没有主没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务q产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性配件的通用性较低低；而中心售后仓也缺乏缺乏进行配件安全行配件安全库存量的存量的维护q网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系q售后中心鉴定后的正
11、品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运运输成本高，效率低成本高，效率低q分公司没有定期及主没有定期及主动与与经销商商进行行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系q总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、未能充分向分公司沟通、传达达或给予统一的培训或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务收款与售后服务102.6 2.6 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结( (续续) )q预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识预算方式欠缺广泛听
12、取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算q对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符帐实不符q对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足q分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况q对于服务采购（如与广告公司、公关公司
13、、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理财务与成本管理11目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题3.13.1 4P的分散与整合的分散与整合3.23.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”3.33.3
14、 三条渠道的冲突三条渠道的冲突3.43.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流3.53.5 分销过程的风险分销过程的风险(货、财务）的承担货、财务）的承担3.63.6 全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因3.73.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调3.83.8 三包机的服务策略三包机的服务策略3.9 3.9 总成本模型总成本模型3.10 3.10 分公司的权责定位分公司的权责定位4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）123 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题主要问题：主要问题：1.4P的分散
15、与整合的分散与整合2.产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”3.三条渠道的冲突三条渠道的冲突4.打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流5.分销过程的风险分销过程的风险(货、财务）的承担货、财务）的承担6.全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因7.客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调8.三包机的服务策略三包机的服务策略9.总成本模型总成本模型10.分公司的权责定位分公司的权责定位13现状现状: : 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作
16、中，各功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：确定新产品定价确定新产品定价整合传播整合传播技术开发技术开发生产生产市场研究市场研究确定新产品开发品确定新产品开发品种种确定新产品的渠道确定新产品的渠道铺货率铺货率确定新产品制造成确定新产品制造成本，研发成本本，研发成本确定新产品外观、确定新产品外观
17、、颜色等要求颜色等要求新产品上市计划新产品上市计划新产品试制计划新产品试制计划3-3-决策者，决策者， 2- 2-决策支持者，决策支持者，1-1-信息数据提供者，信息数据提供者，0-0-无关者无关者营销本部营销本部财务财务问题类问题类1 1：缺乏有效的信息缺乏有效的信息和数据支持和数据支持3.1 3.1 4P4P的的“分散分散”与与“整合整合”问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与14未来建议未来建议: : 1.1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度明确市场营销主要决策
18、内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.3.跨部门绩效指标考核表现跨部门绩效指标考核表现3.1 3.1 4P4P的的“分散分散”与与“整合整合”（续）（续）确定新产品定价确定新产品定价整合传播整合传播技术开发技术开发生产生产市场研究市场研究确定新产品开发品确定新产品开发品种种确定新产品的渠道确定新产品的渠道铺货率铺货率确定新产品制造成确定新产品制造成本，研发成本本，研发成本确定新产品外观、确定新产品外观、颜色等要求颜色等要求新产品上市计划新产品上市计划新产品试制计划新产品试制计
19、划3-3-决策者，决策者， 2- 2-决策支持者，决策支持者，1-1-信息数据提供者，信息数据提供者，0-0-无关者无关者营销本部营销本部财务财务问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与明确各部门的参明确各部门的参与程度与承担的与程度与承担的责任责任15目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览创意产生创意产生市场需求分析市场需求分析产品工业造型设计产品工业造型设计产品性能，电器，结构设计产品性能，电器，结构设计产品设计评审产品设计评审产品生产和市场测试产品生产和市场测试产品市场导入产品市场表现评估产产品品开开发发小小组组职
20、职责责产品市场销售产品量产产品量产产品生命周期内的成本预算规划和监控产品售后服务空调公司主要职责营销公司主要职责注:虚线处表示缺乏脱节脱节3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”产产品品设设计计改改进进16导致的风险导致的风险导致的风险导致的风险3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）过多的低价值开发项目过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够优秀项目未能得到足够的重视的重视开发质量受到影响开发质量受到影响决策依据不足，决策依据不足，产品开发决策质量不高产品开发决策质量不高极少数产品成功极少数产品成功大部分为市
21、场表现平平大部分为市场表现平平新产品开发的考核变得毫新产品开发的考核变得毫无意义，无意义，各部门互相推卸责任各部门互相推卸责任希望增加更多的新产品希望增加更多的新产品开发开发项目完成新产品开发销项目完成新产品开发销售计划售计划增加产品上市时间增加产品上市时间172001-20022001-2002年度部分新产品开发项目年度部分新产品开发项目仍有少量生产的产品型号：仍有少量生产的产品型号：KF( R )-26GW/H(F) KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F)KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R )-23GW/A21KF( R
22、)-31GW/A21KF( R)-31GW/A21开发完成后则几乎没有生产开发完成后则几乎没有生产的产品型号的产品型号：KC( R)-25/CYKC( R)-25/CYKC( R)-31CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF(
23、 R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)KF(R )-36GW/K(F)(S)(G)数据来源：空调公司技术开发部3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）18数据来源:空调公司经营部 分析情况分析情况: :从图中我们可以发现，在开发的新产品中销从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于售量与生产量的比例小于50%的占了产品开发的占了产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对总量的一半，新研发产品的市场成功率相对来说较低，来说较低， 3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭
24、环闭环”（续）（续）产量产量销量销量产销量在20000台以上的产品屈指可数19继续继续? ?成长和利润成长和利润项目管理项目管理信息技术信息技术流程及相应流程及相应的政策的政策绩效考核绩效考核项目规划项目规划产品设计与确认产品设计与确认生产生产/ /市场验证市场验证产品市场投放产品市场投放和回顾和回顾驱动力驱动力保障促成因素保障促成因素新产品开发的门禁管理新产品开发的门禁管理公司战略目标和产品公司战略目标和产品开发战略目标开发战略目标门禁门禁建议方案建议方案建议方案建议方案3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）产品设想评估产品设想评估为什么要这
25、样做为什么要这样做? ?是不是与战略一致？我们是不是已证明概念的技术可行性？我是否有时间和资源来完成任务？我是否知道市场的成本是多少？我要生产还是要购买？继续继续? ?继续继续? ?要如何去做要如何去做? ?概念是有效的吗？我的风险是什么？我的时间表是什么？谁能够胜任开发？我的ROI是什么？我将客户和代理商也考虑在内了吗？设计可行吗？设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？设计与客户清单匹配吗？文件都完成了吗？供应商都准备好了吗？我们能够提供服务了吗？继续继续? ? 能够上市吗能够上市吗? ?是否达到了客户的期望值?我们的制造能力经过评估了吗？产品经过质量检测了吗？我们是否知道最终成本以及
26、是否能接受？我们是否做过区域试验？ 上市成功吗上市成功吗? ?是否进行了最终的项目回顾？是否对市场认同有响应？根据已有信息我们将如何去做？客户是否满意？安装成功吗？继续继续? ?201.确定产品的基本规格2.制订产品计划3.预测每一个用户群每月的产品需求量4.将预测数转化为月度生产定单5.制定定价策略和价格水平6.确定产量收入，成本和利润的预算7.与销售部门商讨接近用户的方法， 保持与销售部门的联络8.制定沟通策略组织广告和销售推广9.组织计划阐明对市场的研究10.与技术部门研讨产品技术创新11.与生产部门商讨生产能力12.安排包装仓储和产品分销13.评估现有的分销代理处14.制定控制措施监管
27、运行状况15.组织年度审核设立设立产品管理委员会产品管理委员会和和产品经理产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化方案一方案一: : 产品经理可以得到充分的授权，产品经理可以得到充分的授权， 其职责如下其职责如下: :限制条件限制条件: : 可以胜任上述工作的产品经理难以找到可以胜任上述工作的产品经理难以找到授权产品经理的益处授权产品经理的益处: : 确保产品经理的权利和权威，确保产品经理的权利和权威， 有助于预算监控，有助于预算监控， 加快开发进度，加快开发进度， 开开发时间段，发时间段， 开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权开
28、发任务重的项目适合加大对产品经理的授权3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）21方案二方案二: : 未经充分授权的产品经理，未经充分授权的产品经理， 其职责只是充当各部门的协调员，其职责只是充当各部门的协调员， 在项目开发周期长，在项目开发周期长，开发过程难度大的项目，开发过程难度大的项目， 可以不对产品经理过多授权可以不对产品经理过多授权限制条件限制条件: : 产品经理必须同时听从本部门主管的指令，产品经理必须同时听从本部门主管的指令， 产品经理与各部门主管之间需要大量产品经理与各部门主管之间需要大量 的协调工作，的协调工作， 影响开发效率影
29、响开发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C=A+B+C+D1+2+3+43.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）22方案三方案三: : 将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科， 增加工业造型的市场成功率，增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任， 产品上市后，外观问题由营销产品上市后，外观问题由营销本
30、部承担责任，本部承担责任， 结构质量问题由空调公司承担责任结构质量问题由空调公司承担责任限制条件限制条件: : 空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）商品企化科技术开发部工业造型设计工业造型设计转移工业造型方案现在未来结构，电器，制冷设计23事前控制事前控制计划的制定计划的制定事中控制事中控制计划的执行计划的执行事后控制事后控制绩效考核绩效考核制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，
31、也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调 在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪现状及风险现状及风险3.3 3.3 三条渠道的冲突三条渠道的冲突24营销本部营销本部集集 团团国内营销目标国内营销目标国内营销目标国内营销目标空调营销目标空调营销目标空调营销目标空调营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标营销目标的分解营销目标的分解特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标直效营
32、销目标直效营销目标直效营销目标直效营销目标空调营销目标空调营销目标空调营销目标空调营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标冰箱营销目标空调空调空调空调特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标空调空调空调空调直效营销目标直效营销目标直效营销目标直效营销目标冰箱冰箱冰箱冰箱特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标特殊渠道营销目标冰箱冰箱冰箱冰箱直效营销目标直效营销目标直效营销目标直效营销目标营销系统营销系统3.3 3.3 三条渠道的冲突（续）三条渠道的冲突（续）国际营销目标国际营销目标国际营销目标国际营销目标25培训培训招聘招聘渠道管理科渠道管理科特殊渠道部特殊
33、渠道部直效营销科直效营销科分公司分公司统筹渠道管理统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道的设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安设计、整合及评估进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突排，并及时协调各种渠道冲突3.3 3.3 三条渠道的冲突（续）三条渠道的冲突（续）本部本部26绩效考核绩效考核单独考核各渠道业绩难单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源以合理分配内部资源平衡考核整体平衡考核整体渠道销售业绩渠道销售业绩传统渠道传统渠道业绩业绩直效营销直效营销业绩业绩特殊渠道特殊渠道业绩业绩市场份额市场份额销量销量利润率利润率退货率退货率.客户满意度客户满意度3.3 3.3 三条渠道的冲突（
34、续）三条渠道的冲突（续）.27由于整个信息链未打通而造成的风险：由于整个信息链未打通而造成的风险：销售数据: 难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市: 信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：无法有效地评估分销的效率批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流28评估评估激励激励流程流程策略策略 长短期方案相结合长短期方案相结合 短期应从以下四方面考虑
35、短期应从以下四方面考虑- 明确打通信息链的策略方法- 确定资源的分配重点改进原有的业务流程，支持策略思想的实现以流程方式规范经销商的合作- 建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈- 提供差别化的激励措施，保障 流程和评估的有效实施3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）29批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙q策略方向将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须100%了解一级批发商和直营零售商的库存信息(必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通过导
36、购员，可以达到80%的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货损失3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）30经销商提供库存报告及未经销商提供库存报告及未来销售预测信息来销售预测信息分公司参考经销商建议，分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相应根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部的预测，上报营销本部新产品上市计划新产品上市计划经销商帮助提供新产品经销商帮助提供新产品铺货进度数据铺货进度数据与经销商沟通未来新产与经销商沟通未来新产品上市计划品上市计划听取经销商对于促销计听取经销商对于促销计划的建议划的
37、建议促销计划实施以及促销计划实施以及新产品上市新产品上市营销本部将年度销售目营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测标分解，制定销售预测目标目标经过平衡协调，达到最经过平衡协调，达到最终的销售预测终的销售预测根据领导意见或竞争对手根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做的活动等，对销售预测做相应的调整相应的调整经销商提供旧型号及受经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况影响产品的库存状况促销计划的制定，清理促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品旧型号和受影响产品销售预测流程框架销售预测流程框架新产品上市流程框架新产品上市流程框架主要价值点：主要价值点：加强与经销商的事先加强与经销商的事先沟通
38、沟通规定经销商在何时段规定经销商在何时段提供何种数据，帮助提供何种数据，帮助企业决策企业决策鼓励经销商参与企业鼓励经销商参与企业的决策的决策收益：收益：减少滞销退货现象减少滞销退货现象主要价值点：主要价值点：整个预测制定过程结整个预测制定过程结合了由上至下的总体合了由上至下的总体目标分配过程，以及目标分配过程，以及由下至上的预测信息由下至上的预测信息汇总过程汇总过程充分利用经销商了解充分利用经销商了解市场和客户的优势，市场和客户的优势，把经销商作为由下至把经销商作为由下至上销售预测的起点上销售预测的起点收益：收益：增加销售预测的准确增加销售预测的准确率率3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”
39、的信息流的信息流（续）（续）31 依据提货总量（而非真实依据提货总量（而非真实“销售业绩销售业绩”）制）制定评估标准定评估标准 激励措施：激励措施：返利返利* 返利返利=f( (年终总销量，年终总销量，商业库存补差商业库存补差)现时评估依据及激励措施现时评估依据及激励措施 依据流程制定的评估指标（依据流程制定的评估指标（KPI）库存数据的及时性库存数据的及时性 10%库存数据的准确性库存数据的准确性 10%销售预测准确性销售预测准确性 30% 依据销售业绩制定的评估指标依据销售业绩制定的评估指标月度销售业绩月度销售业绩 50% 激励措施：激励措施：- 返利返利- 销售指导及免费的增值服务销售指
40、导及免费的增值服务- 将由经销商的出色合作带来的企业收益的一将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商部分反馈给经销商未来评估依据及激励措施未来评估依据及激励措施 有利：有利：- 利用综合的KPI对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持 - 防止商业欺诈 不利：不利：- 管理成本较高- 在初期经销商有可能产生抵触情绪 有利：有利：- 管理成本较低 不利：不利：- 商业欺诈风险较高- 评估准确性难以保证3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）32批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙长期方案
41、长期方案: :q通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享q建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作q实施自动补充存货策略-帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上q利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪VMIVMI3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）33其它中转仓中心仓/周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐）险在途库存在途库存退货库存（含拨备）在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备3.5 3.5 分销过程的风险
42、（货、财务）承担分销过程的风险（货、财务）承担风险分布风险分布风险分布风险分布343.5 3.5 分销过程的风险（货、财务）承担（续）分销过程的风险（货、财务）承担（续）35库存积压产生原因库存积压产生原因: :积压或超标的库存由多个部门产品产生， 不能草率地由某一个部门承担， 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策3.6 3.6 全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因人力资源人力资源物料管理和物料管理和采购管理采购管理生产管理生产管理物流运作物流运作客户服务客户服务信息系统信息系统财务会计财务会计公司掌舵力公司掌舵力销售销售工艺工艺/ /工程工程预算管理控制不力预算管理控制不力财务会计
43、记帐错误财务会计记帐错误战略方向模糊战略方向模糊不平衡的绩效考核不平衡的绩效考核无人对库存负责无人对库存负责服务战略制定不明服务战略制定不明不现实的服务政策和水平不现实的服务政策和水平客户订单变更客户订单变更低效配运低效配运配运损失配运损失运输收货错误运输收货错误信息不畅信息不畅信息集成度低信息集成度低供货时间长供货时间长低效率的计划体系低效率的计划体系供应商合作不力供应商合作不力通用件少，新材料通用件少，新材料的采用增多的采用增多不准确的销售预测不准确的销售预测不合理的销售目标不合理的销售目标组织架构设计不良组织架构设计不良员工培训不力员工培训不力不平衡的激励机制不平衡的激励机制生产准备时间
44、长生产准备时间长生产批量大生产批量大生产布局差生产布局差36现状现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合中转仓设置流程中转仓设置流程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请 报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程配送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总部首先审核，营销总部
45、首先审核，基本上决定了是否建仓基本上决定了是否建仓物流部只按分公司的需物流部只按分公司的需要选仓，缺乏对整体仓库要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本的考虑设置规划、成本的考虑为满足交付时间，物流部为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输的规模没有时间考虑运输的规模性、经济性等因素性、经济性等因素 （详见（详见诊断分析报告）诊断分析报告）3.7 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调37q物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制q明确各类物流成本的监控和责任分配q物流部与安泰达在职能上的分配需要确认点需要确认点3.7 3.7 客户服务质量与物流
46、成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续）（续）38目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费数据来源：北京市中消研市场研究有限公司3.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务策略的定位空调服务品牌空调服务品牌39高顾客满意度高顾客满意度高服务成本高服务成本三三包包期期限限低服务成本低服务成本高维修成本高维修成本低顾客满意度低顾客满意度三三包包期期限限提高顾客满度，提高顾客满度， 还还是降低服务成本是降低服务成本3.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务策略的定位（续）（续）403.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务
47、策略的定位（续）（续）41提供三包期外的提供三包期外的提供三包期外的提供三包期外的有偿服务有偿服务有偿服务有偿服务延长三包期限延长三包期限延长三包期限延长三包期限捆绑产品与售后捆绑产品与售后捆绑产品与售后捆绑产品与售后服务定价服务定价服务定价服务定价主动提供增值主动提供增值主动提供增值主动提供增值服务服务服务服务优点缺点支付服务过程中涉及的配件及人员成本建议考虑点成为科龙家园成员为科龙推荐产品及销售区别对待地延长服务期限实现个性化销售市场细分不同产品品牌，提供不同服务通过顾客数据库了解顾客需求，主动提供跟踪服务顾客满意度下降难以获得顾客信息，建立紧密的顾客关系销售成本上升降低服务成本提高顾客满
48、意度建立顾客关系促进销售提供个性化服务降低服务成本增加服务利润获得顾客信息，建立顾客关系服务成本较高服务成本较高提高顾客满意度及忠诚度建立紧密的顾客关系提高品牌重复购买率加强市场竞争力三包期服务策三包期服务策三包期服务策三包期服务策略方案略方案略方案略方案被动提供被动提供主动提供主动提供实例及调查数据空调免费移机免费检修与保养提供老顾客再购买优惠服务海尔、松下、春兰延长整机维修到5、6年主要部件:3-5年压缩机:5-8年8%愿意支付200元以上超过200元，则有61%的用户将放弃维修暂无案例3.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务策略的定位（续）（续）42销售、差旅成本促销成本传播成本新
49、产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成成本构成服务网络建设、维护成本 3.9 3.9 总成本模型总成本模型43销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户
50、关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以集团为中心的成本分析以集团为中心的成本分析负责部门: 领导层/各部门部长目的: 了解整个集团的成本管理监控机制:平衡计分卡3.9 3.9 总成本模型总成本模型（续）（续）44销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采
51、购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以品牌为中心的成本分析以品牌为中心的成本分析负责部门: 品牌经理?目的: 了解每个品牌的总体成本构成把每个品牌作对比识别利润率高的品牌监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 总成本模型总成本模型（续）（续）45销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本
52、新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以产品为中心的成本分析以产品为中心的成本分析负责部门: 产品经理?目的: 了解每个产品系列的总体成本构成把每个产品系列作对比识别利润率高的产品系列监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 总成本
53、模型总成本模型（续）（续）46销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以渠道为中心的成本分析以渠道为中心的成本分析负责部门: 渠道经理?目的: 了解个渠道的总体成本构成把每个渠道的效率作对比识别利润率高的渠道及其客户群监控机制:平衡
54、计分卡或内部转移价格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 总成本模型总成本模型（续）（续）47销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析市场与客户分析2新产品开发管理新产品开发管理3市场与销售管理市场与销售管理4提供产品与服务提供产品与服务5收款及售后服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以顾客群为中心的成本分析以顾客群为中心的成本分析负责部门: 营销系统/市场拓展经理
55、?目的: 了解每个顾客群的总体成本构成把顾客群的利润率作对比识别利润率高的顾客群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 总成本模型总成本模型（续）（续）48销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权权权权现状现状总部总部总部总部+分公司总部分公司多数(使用前审批)营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传播任务责责责责有责没有权有责没有权有权没有责有权没有责实施资源与权责剥离实施资源与权责剥离有责不够权有责不够权完成营销总体任务总部分公司分公司总部现状现状总部问题在于问题在于实施资源与权责剥离实施资源与权责剥
56、离分公司绩效考评分公司绩效考评销售任务权责和绩销考评剥离权责和绩销考评剥离3.10 3.10 分公司的权责定位分公司的权责定位49销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权权权权营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传播任务责责责责统一权责和实施资源统一权责和实施资源加强计划的操作性，把加强计划的操作性，把任务和资源计划具体化任务和资源计划具体化完成营销总体任务分公司分公司分公司总部（集团、品牌、全国）+分公司（全国、区域）建议建议总部(方向、定位、目标)+分公司（具体、操作性反馈）目的目的加强计划的操作性，按加强计划的操作性，按资源分配分工资源分配分工
57、统一权责和实施资源统一权责和实施资源统一权责和实施资源统一权责和实施资源分公司绩效考评分公司绩效考评所有责任范围的平所有责任范围的平衡指标衡指标统一权责和绩销考评统一权责和绩销考评3.10 3.10 分公司的权责定位分公司的权责定位（续）（续）50目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）4.14.1 报告简介报告简介4.24.2 总体问题分析总体问题分析4.34.3 业务流程现状分析业务流程现状分析4.3.1 4.3
58、.1 市场与客户分析市场与客户分析4.3.2 4.3.2 新产品开发管理新产品开发管理4.3.3 4.3.3 市场与销售管理市场与销售管理4.3.4 4.3.4 提供产品与服务提供产品与服务4.3.5 4.3.5 收款及售后服务收款及售后服务4.3.6 4.3.6 财务与成本管理财务与成本管理514.1 4.1 报告简介报告简介1.本报告是基于以下几个方面，对科龙的业务流程作现状诊断分析本项目第一阶段完成的信息系统应急方案、变革准备度调查报告、企业战略规划报告与科龙相关部门的中高层领导和基层员工就业务流程现况的访谈科龙现行的业务流程文档资料，包括营销系统管理手册、各类数据和业务分析报告2.我们
59、的现状诊断分析报告采用中消研的现状分析框架及中国最佳实践，同时参考了国内外白色家电行业的有关基准，结合科龙的实际情况，旨在为科龙的流程优化提供明确的方向及具价值的借鉴。3.本报告是按照中消研中国最佳实践的框架把科龙现状先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每个范围， 提出科龙目前的主要问题点， 并按照我们从不同渠道收集的信息及现状的了解作进一步的分析及提出改进建议。524.2 4.2 总体问题分析总体问题分析我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评估及信息技术等五个方面对科龙的业务进行现状分析，并总结出以下问题：
60、经经经经 营营营营 战战战战 略略略略信信信信 息息息息 技技技技 术术术术绩绩绩绩 效效效效 评评评评 估估估估组组组组 织织织织 架架架架 构构构构业业业业 务务务务 流流流流 程程程程534.2 4.2 总体问题分析（续）总体问题分析（续）经营战略经营战略经营战略经营战略企业战略未能转化成相匹配的业务战术(如没有制定与战略结合的相关政策)各部门对公司的企业战略缺乏一致的理解经经经经 营营营营 战战战战 略略略略信信信信 息息息息 技技技技 术术术术绩绩绩绩 效效效效 评评评评 估估估估组组组组 织织织织 架架架架 构构构构业业业业 务务务务 流流流流 程程程程业务流程业务流程业务流程业务
61、流程缺乏整体规划和指引以规范流程的设计、实施和更改缺乏对跨部门流程制作的协调和沟通目前的流程未能配合企业战略的需要绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估总部有使用平衡分数卡来评估部门的绩效，但缺乏全面性的推行分公司没有使用平衡分数卡或任何系统化的绩效管理机制没有按企业战略的改变修改关键绩效指标，导致绩效评估机制与企业战略脱钩组织架构组织架构组织架构组织架构职能的划分不够清晰缺乏完善的纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作的了解信息技术信息技术信息技术信息技术没有整合的信息系统来支持信息共享，造成数据准确性、及时性不高缺乏有效的信息系统管理，导致信息系统未能配合和支持整体经营战略54
62、4.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号554.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点市市场场与与客客户户分分析析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全信息的收集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决策564.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析对于信息
63、需求的沟通和反馈机制不健全对于信息需求的沟通和反馈机制不健全q建立健全对信息需求的沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息的使用要求，包括列出业务范围内的信息需要、内容定义、收集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握公司内外各市场调研及分析中需要的信息的来源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和/或信息来源部门参与协商）提供信息的具体内容和共享模式，并更新汇总q信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求，设计最有效的收集分析方法q目前科龙
64、内部虽然存在多个信息归口部门，分别收集不同信息，但由于信息收集部门缺乏对各部门信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求q由相关部门人员共同进行市场调研，提高企业在市场调研过程中的参与程度q满足各部门信息需求q减少重复工作，善用资源q改善部门间的协调和沟通，提高服务满意度q为决策提供有效和紧贴市场的信息，给企业带来竞争优势574.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）（续）q同时，该信息统筹部门应牵头，定期主动回顾各信息提供部门对其他部门提供的信息的
65、宽度、深度、速度是否已经能够满足他们的要求，并通过绩效考评来持续地提高信息收集、分析的质量（续）q各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新收集所需数据，导致重复工作。（续）q优秀的企业授权一个跨部门的小组收集和分析市场调研中获得的数据，参与者从自己部门的角度提出问题，同相关部门人员预测结果58q提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性q用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统q由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，提交方法、格式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用的定
66、义），使不同分公司/中心、和财务部门的业务数据缺乏可比较性。q手工作业易造成信息收集的滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月的销售数据都无法收集齐全，预测难以做到及时、准确4.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策q创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连q建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用q实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一q缩减部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率q提高分析和预测的准确性q为决
67、策提供有效和紧贴市场的信息59q通过共享的业务信息管理系统（ERP），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。q在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差q现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块虽然在系统角度可以结合，但是分公司和总部的K3设置是建立在不同数据库上，而且输入的基准在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一，导致关于同一个交易的相关数据不能同步更新，引至销售循环各环节的数
68、据不协调。例如库存成本每一个月需要利用手工报表，对仓库模块的成本数据做大量调整，而不能直接使用K3的仓库和财务模块之间的内设集成，结算成本。其他例子包括，分公司未能线上查询物流部发货到经销商的状态资料，K3系统只能为客户服务专员提供开订单的功能，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息 4.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）q创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连q建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用
69、q实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一q满足各部门信息需求q缩减部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率q对分公司、经销商、顾客的需求作出迅速回应604.3.14.3.1 市场与客户分析市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）q为制定营销计划和销售预测而收集的信息和数据未够全面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等q定价参考信息来源主要包括市场研究部的一线价格反馈和商品企划科对竞争对手的不定期对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测顾客偏好和竞争者行为，从而有效地制定市场预测价并推出合理的产品价格q信息提供
70、者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递。q确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据q客户们希望在同样质量下获得最大的价值，这就要求公司在决定主要价格前应充分了解客户的价值预期，仔细评估竞争对手的战略q及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中q加强对市场调研公司的选择和质量监控机制，聘用不同的市调公司，从多渠道收集全面的市场和顾客信息q对不同信息使用者的信息要求进行分类，从而提供有针对性的研究报告。公司的决策者需要的信息应以整洁、易于理解的形式递送，注重信息的质量。例如：以图表的形式展示数据，解释调查结果对公司的影响q明确信息收集的责任人，将准确并按
71、时递交信息列为部门业绩考核条件之一，并建立适当的奖励机制q提高预测准确度和信息使用效率q准确把握顾客偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场q深入了解市场细分、价值链及经销商和顾客行为模式，可以更有效制定价格和成本目标q为决策提供有作用的信息614.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号624.3.24.3.2 新产品
72、开发与管理新产品开发与管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点新新产产品品开开发发管管理理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法市场预测和产品需求计划制定的依据不足缺乏严格的成本规划和监控项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制缺少与生产部门的合作缺乏对新产品开发工作的评估634.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q公司整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对公司战略的理解也各不相同，造成各部门工作方向各有所指，缺乏协同效应q2000年的新产品开发计划有90项左右，2001年的开发项目为76
73、项， 由于产品设想来源较少，对顾客的真正需求把握不准，研发新产品的项目种类繁多但市场成功率不高，难以体现产品开发的重点，缺乏主打产品q设计整合产品革新和流程的战略， 将新产品设计和流程改进与商业目标的实现联系起来 - 致力于解决客户不 断出现的问题 ，寻找价值的阶段性飞跃 ，研究客户表现的驱动力q根据公司战略目标制定研发战略。明确公司研发投资的重点，减少产品组合的数量q规范产品创意筛选的流程和条件， 加强市场信息数据库的建设并对市场信息进行仔细分析， 避免不实的市场信息影响公司对核心产品的投入的决策q利用多种手段加强投资回报分析选择赢利前景好的项目加大投入q明确部门努力方向，提高部门工作积极性
74、，提升公司整体绩效q明确研发目的，集中研发投入，增加新产品销售收入q以标准化的新产品获取规模优势，降低采购和生产成本644.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q目前公司在研发过程中缺乏产品创意来源的渠道建设和管理，没有进行全方位产品创意的征集活动，产品创意主要来自营销部门， 来源单一，虽然偶尔也会征求设计人员的合理化建议，但是公司对产品创意和合理化意见的收集缺乏系统的记录和维护，造成部分本来可以为公司创造价值的创意流失，错失的机会包括：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇，其中仅99年没有采用高背
75、压压缩机的建议，该设备每台可为空调机节省成本500元，按每年年产量1万台空调计算，3年下来，公司已错失了1500万的成本节省q构建支持创新的组织系统和角色; ; - 创新公司平时注重从各个方面，包括公司内部和外部收集一切有关产品创意的信息，并通过信息系统进行记录和保存，以备将来的分析利用q制订产品概念征集的规范流程，规定责任部门负责提供、征集和筛选产品创意， 对于暂时没有入选的概念利用信息系统加以记录以备日后查询和使用q规范全面的产品概念征集可以增大产品创意选择的范围，和适销对路产品入选的机率， 信息系统可以保证产品概念信息的损失，节省征集成本654.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开
76、发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q公司目前对产品开发过程中提出产品创意和合理化建议的员工都有不同程度的奖赏，但这种奖惩制度没有规范， 公司每年都设立技术创新奖，今年技术部门荣获15项技术创新奖，但由于公司的研发战略模糊，其中转换成具有市场效益和卖点的技术创新较少， 也缺乏相关的统计和投资回报分析评估，可能导致盲目的技术创新和开发，造成开发资源的浪费q对设计建议进行奖赏- 公司通过奖赏、鼓励和赏识来促使员工贡献建议，改进工作表现和强化革新观念q建立正式的条例和流程奖励向公司提供有意建议的员工， 对技术创新和合理化建议，对产品开发和销售产生的
77、直接和间接收益进行核算，设立标杆比较， 逐步提高和量化建议的质量和效益q真正体现企业“创新”的价值理念q激发研发人员的工作热情，形成良好的企业文化q及时发掘市场和顾客信息，提升新产品的命中率664.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）q在与新产品相关的市场信息收集过程中，研发技术人员的参与不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有的依据重点，无法有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，导致新产品开发的风险增加q组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术因素和商业因素q投资于
78、内部市场调研技术，获取世界级的市场调研成果q为市场人员提供相关的技术培训提高市场人员的专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要的市场培训，分享市场和顾客需求信息q建立完善的风险控制机制，明确立项的主要审核标准，注重以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其他相关人员参与，并把立项产品的成功率与相关人员的绩效考核制度结合起来，严格把关q减少新产品开发投入的风险q提高新产品开发的命中率674.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）q目前商品企划科在预算允许的范围内，会委托市场调研人员通过调查问卷
79、的形式让顾客一起来参与产品概念和产品雏形的测试，但缺乏定期和规范的流程说明q在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形- 最佳实践公司意识到在产品设计流程中及早地测试产品，可以避免当设计不成功而发生变化时，制成品所带来的巨大损失。通过运用顾客实际经验于某一特定产品或服务，公司可以准确地判断出顾客对于产品不同特性的反应q建立一个与顾客生活工作条件相一致的环境，并通过营销或客服的相关人员及时了解顾客对产品概念的反应和建议q可以适时召开一定的顾客测评会，让顾客真正参与进来，为产品概念的设计出谋划策q在产品开发过程中参考顾客的意见可以保障产品的设计与顾客的实际需求保持一致，及时调整产品设计，
80、避免设计失误和因此带来的损失684.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控缺乏严格的成本规划和监控q在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门的三方面人员共同根据新产品需求计划制订新产品成本预算q目前公司在新产品计划中对产品的成本和产品的特性都有明确的要求 ， 但是对于产品成本和满足顾客需求之间的平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求顾客需求的满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品的成本价高于预定的市场销售价格的情况q应同时兼顾产品成本的规划和顾客满意度的考虑q产品计划包括特性，功能和性能的具体说明，既要满足顾客需求，也要考虑能够以合理的成本进
81、行生产。要在成本和顾客满意度两者之间寻找折衷方案，“必须具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其创造的价值大于成本时才有q在新产品规划初期，选派具有较强的工程和财务背景的研发人员或产品经理负责新产品的价值工程分析满足两项关键的绩效标准： 1.确保产品满足或者 超过顾客需求； 2.实现产品目标成本q确保新产品的获利能力q控制新产品投入风险694.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控缺乏严格的成本规划和监控( (续续) )q目前在产品开发的过程中，没有产品经理， 只有项目经理，主要由技术人员担当并贯穿产品开发的整个过程，负责设计输入和技术指标，由于项
82、目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划，监控的负责人， 技术人员也因为级别的限制，在协调项目资源时有时很难得到其他部门的配合q首席工程师或产品经理负责满足两项关键的绩效标准- 确保产品满足或者超过顾客需求- 实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见的决定。首席工程师或产品经理应该具有较强的技术和财务背景。为他们提供资源，使全公司都了解顾客需求，完成及时准确的成本估计 q选出产品经理全面负责从产品的概念筛选到产品投入市场销售的全个过程，并通过绩效考核制度对其进行评审q公司对产品经理充分授权使其有能力协调各部门的资源q保障产品开发资源的合理分配， 保障产
83、品满足顾客的需求70q目前公司没有部门对如何估算产品开发成本提供培训， 成本的估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本的估算中，对产品维护成本和制造成本的平衡考虑不周。例如：目前空调包装的单位成本费用已经比美的，格力高出20元， 但是公司现在没有对产品流通环节中因包装材料不过关造成的损失和因野蛮搬运、装卸造成的空调机损失进行对比统计，因此很难对是否要增加包装费用的成本进行决策q为组织内部需要进行成本估算的部门提供各自的估算技术- 在每个需要估算的功能区提供成本计划资源，并要确保这些资源包括必需的技能、产品知识和财务技能q由财务部门负责对参与产品成本预算的部门和相关负责人就多种成本核算方法进行
84、培训q全面考虑产品在生命周期内的维修成本和制造成本， 对是否增加产品的成本预算进行价值工程分析q帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本的投入和预期汇报有较全面的了解， 有利于找到降低产品成本的关键环节4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控缺乏严格的成本规划和监控( (续续) )71q目前公司新产品开发项目的资金花费和投资的计划由技术开发部部长负责并对研发费用的支出实行总额控制，技术开发部负责人一般会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高的零件花费进行控制，但对具体每个型号在每一阶段花费的管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，因此对于单个产品的
85、开发的实际成本缺乏了解q为资金投资计划制定一个明白、细致易懂的操作方法- 通过将各单位投资需求作为产品目标成本的一部分，可以控制投资使其最小化- 顶层管理者可以通过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目的现金流和投资限制q为各个研发产品设立项目编号，由项目经理或产品经理根据项目编号对项目进行资金花费统计q使用现金回收计算方法，确保所有成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法q了解各个产品的实际发生费用，提高资金的使用效率，帮助企业真正掌握单个型号产品的盈利能力，制定产品组合计划4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控缺乏严格的成本规划
86、和监控( (续续) )724.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足， 生产部门在何时何地，以何种方式介入新产品开发没有清晰规范，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现q针对生产的样品模型- 最佳实践的公司组成产品设计小组时，组织生产人员参与，和研发人员一起设计新产品，样品模型已经不再是从生产中分离出来的一个阶段了q组建跨部门人员组成的项目小组，让小组参与到产品开发的整个过程中来，对产品的开发设计进行跟踪，审批和控制q制订新产品开发的流程体系规
87、定各部门开始参与产品开发的主要环节、工作目标、工作要求、衡量指标，并与相应的考核办法挂钩q减少产品设计审批的反复性q缩短研发周期，进而可以减低研发成本，减少资源投入的浪费73q在新产品开发项目计划的审批过程中，主要由技术开发部部长，技术副总，营销副总监和空调公司总经理负责层层审批决定，虽然公司设有新产品管理委员会，但只有在技术开发部和营销部门无法达成共识时才会召开。由于缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险q应用多级审批系统和决策机构对新产品开发的每一阶段进行严格评审，确保高层管理者的支持和参与产品的早期开发q采取项目委员会或产品管理小组的形式支
88、持多级审批系统和决策机构q建立新产品开发过程中的审批体系，并在开发过程的各个阶段建设客观的平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决策者提供科学性、规范化、可比较的分析，协助他们做出客观的决策q由专门的部门负责监督和执行该体系的有效贯彻q将审核责任层层落实到可以控制风险的各部门领导身上，对工作进行绩效考评，配合相应的奖惩措施q降低研发风险q提高研发产品的命中率4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）74q目前公司在开发内销常规产品过程中只对性能不确定的产品在立项中规定顾客试用
89、和测评要求，对于全新产品的来说，在批量生产前，销售部门会提出试用顾客的候选名单，由技术开发部进行挑选，选出典型顾客来赠送样机试用以收集反馈信息，现在的测评只局限在就近地区或职工内部进行，检验手段单一，目前还没有做到将顾客的信息融入到开发的每一个阶段q进行对客户需求的探索性研究，把客户信息融入产品开发的每一阶段q客户包括终端用户、分销商、零售商等。不仅是简单的记录客户信息，还要明确并记录特定客户的需求q使用多种形式发展客户信息q制订规范的顾客参与产品开发的流程和制度q按开发产品的定位，选择符合条件的顾客参与测试，并收集他们于功能以外，如其对该产品的观念价值以评估产品的市场价格能力。同时，选取该产
90、品的有效销售取渠道（按其目标顾客定位），向渠道的一线销售人员和/或经销商收集他们对该新产品的意见反馈q通过在线方式与顾客面谈， 反复交流q提高产品开发的成功率4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）75q在产品投放市场的时候，技术人员的参与情况主要有以下三种形式：- 参与顾客服务部的培训，制定常见故障表- 对营销部门进行培训，针对产品的技术卖点，地区针对性，特点和竞争对手同类产品情况等- 参与传播部门制定产品宣传计划q目前，科龙缺点在于欠缺把技术语言转换成广告语言的能力，生产、技术部门对于与分公司
91、和销售部门之间的配合与衔接尚需提高，如新产品的配件和样机与上市时间表常脱节，导致错过有利投放市场的时机q以仔细的计划和管理来支持产品的投放- 仔细计划和管理技术部门和其他部门在产品投放市场的职能和作用，制定投放手册，并不断根据具体情况作出调整q加强市场关于产品信息的反馈，要求市场部门和技术开发部门收集同行竞争对手在转换技术语言方面的优点，并加以分析以为己用q增强新产品投放市场的衔接管理，严密执行对产品（含样机）和配件供应时间性的要求。q从一线销售人员，经销商和顾客的验证反馈中找出产品的卖点并将卖点体现在新产品上市的传播计划中q增强技术与市场的结合，加强顾客对产品特性的认知度，增加销量，进而提高
92、收益4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）76q在产品开发过程中，目前科龙缺乏来自营销部门和技术中心方面对行业成果与实务的统计和考核，对产品的市场表现的评估主要依靠主观判断q目前科龙对于市场上和顾客那里反馈的关于产品质量的问题缺乏有效的分析和评估，导致营销部门和技术开发部门互相推卸责任，影响相关部门对产品的质量或服务进行持续改进q利用行业成果和实务- 最佳实践公司使用平衡行业联盟与认证机构的知识库以发现如何有效测试实践的指导方针- 最佳实践公司制订严格规范的产品质量反馈机制，确保在第一时间内了解
93、产品质量问题的成因，并及时将其反馈给相关的技术，生产，流通部门以澄清责任，帮助改进产品的质量和服务q建立行业信息数据库提供行业成果和实务的数据q对营销部门进行新产品市场记录对新产品策略的影响的培训q降低产品开发决策风险，提高产品开发投资回报率4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）774.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺少与生产部门的合作缺少与生产部门的合作q技术部门在研发新产品时对产品顺利过度到量产阶段的计划考虑不足，生产部门有时直到样机即将量产时才开始接触产品，产品在批量生
94、产时出现问题的解决成本很高，一旦返工不仅可能导致产品丧失了市场进入的时机，也会增加研发的成本q以发展的眼光来考虑生产- 在最佳实践的公司， 设计与生产分离的指导精神已经被整合生产进入设计阶段的的指导方针所取代。这些公司认识到至少70%的生产费用决定于产品发展的初始阶段， 最佳实践公司将生产人员、设计师和工程师在早期聚集在一起， 选择材料、零件和最优的开发流程q成立新产品开发小组，要求生产部门从开始即介入新产品项目开发过程， 产品设想的评审和立项审批要考虑公司现有生产能力设备能力，模夹具能力q加快产业化的进程和成功率，有利于提高工艺质量和最小化生产费用78q在新产品开发项目的过程中，技术开发部的
95、管理人员对零部件通用性的设计和可生产性考虑不足q由于科龙空调的产品系列众多，零件品种多样复杂，如果在设计开发过程中不提高零件通用性的设计，可能增加生产难度和生产成本，影响产品产业化的进度q减少复杂性 - 大规模客户群形成的趋势要求今天的生产厂家为最大程度的简单化与灵活性而努力- 简化生产的技术包括增加设计元素的通用性，减少额外的设计确认与工具变化；但最佳实践公司并非以牺牲产品设计或限制客户需求为代价，而是为客户提供认真考虑的选择组合q通过培训树立通用零件设计的意识和概念， 建立整合的信息系统与数据库共享设计方案和信息，制订降低设计零件个数的计划作为设计部门的考核指标q使生产的复杂性减低， 降低
96、生产管理成本和采购，仓储的管理成本， 提高生产的快速反应能力，更有效的使用资产和减少设备更换模具，更换调试和员工培训时间4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺少与生产部门的合作（续）缺少与生产部门的合作（续）79q目前公司在产品开发的过程中并没有让生产一线的人参与进来，只有工艺人员参加，由于公司对生产厂进行产量考核，因此车间希望更多地生产成熟定型的产品，因此对新产品的试制热情不高，另一方面，车间的一线人员参与新产品的开发能力仍需进一步提高q让生产工人参与其中- 生产线员工的角色变得日益重要， 大规模生产已经被大规模的客户化所取代。结果， 质量与效率的责任下达给一线员工，公司将
97、员工引入流程改善， 建立员工小组， 授权其满足质量与生产目标，采用有效的激励机制促使小组达成目标q在产品开发立项阶段就叫生产部门的人员介入， 包括工艺部门和生产一线工人，并积极听取他们的意见q增加开发产品的可生产性和可维修性4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺少与生产部门的合作（续）缺少与生产部门的合作（续）804.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏对新产品开发工作的评估缺乏对新产品开发工作的评估q新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，同时目前公司内部也缺乏知识共享的信息平台用以保存和管理新产品开发成果，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的
98、产品开发项目中获取经验和教训的指导；新产品开发的成功和顺利与否往往取决于项目经理个人的经验，增加了产品开发的风险q利用市场知识数据库，构建学习型组织- 通过公司范围内的市场调查知识数据库，一个组织可以从以前记录的新产品开发流程中获取知识。借鉴了这些以前的成功经验之后，公司可以获得极有价值的见解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，节约了巨大的成本费用q建立支持知识管理的信息系统对产品的市场调研数据和项目开发经验包括成功的实践和失败教训及案例分析进行保存和管理，以指导新的项目开发q由技术开发部的专人负责，定期对信息系统进行更新和维护q帮助产品开发项目小组学习以往的项目经验， 避免重复错误造成的
99、损失q有益于公司知识的传乘和保护，避免项目经验仅存于个人的脑中， 随个人的流失而流失81q从2001年的9月份起，公司的质保部开始对以前开发的内销机资料进行整理，国外机由技术开发部负责整理，在此之前，公司对开发产品的生产量，销售量和质量表现缺乏系统的记录和评估，往往只是依靠邀请开发人员举行非正式的座谈会作为了解渠道稍作经验交流，不利于新产品开发质量的改进q保存和管理市场调研数据，让其对研究开发起一定的指导作用- 最佳实践公司保存历史和当前的市场调查信息数据。在每样新产品投放市场之前，在这些数据中找出相关信息加以研究，以找到新产品获得成功的主要因素q建立信息系统和规范的流程对开发的产品进行跟踪记
100、录，并及时总结项目的经验和教训q利用以往新产品开发的成功经验可以提高新产品项目开发的成功率， 减低不必要的开发成本4.3.24.3.2 新产品开发与管理新产品开发与管理缺乏对新产品开发工作的评估（续）缺乏对新产品开发工作的评估（续）82新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号4.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析834.3.34.3.3 市场与销售
101、管理市场与销售管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点市市场场与与销销售售管管理理营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等产品组合的统筹安排有待完善欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引品牌形象不清晰，各品牌市场重叠现象严重分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略缺乏科学系统的销售预测及监控方法844.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等q营销战略未能与公司中长期战
102、略规划紧密联系，对科龙在未来三至五年要达到的发展目标没有清晰合理的把握q重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和成本费用目标q评估所有的营销力量对公司长期价值的影响，优秀的公司总是不断地量化，报告和评估营销的效果，使公司的战略更为灵活，抓住新的或以前没有发现的商机q在销售和分销方法选择上坚持利润率优先q规范公司中长期规划，为营销制定清晰的战略目标和时间表，通过提升整合营销的能力来落实对公司长期价值的贡献q制定营销战略应兼顾“量”与“利润”目标，将成本费用控制、利润率等适当地作为分公司绩效考核的指标，鼓励分公司追求整体效益的提高而不止是单
103、纯追求销量目标q明确的指引可提高销售工作的效率，增强各部门的共识和凝聚力q持续增加公司及其品牌的价值，保证长期稳定的发展q避免盲目追求短期销量目标而影响长期收益854.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理产品组合的统筹安排有待完善产品组合的统筹安排有待完善q产品战略过于“平均化”，空调品种类型超过100种，难以突出核心竞争力，有限的资源无法集中在主要盈利的产品上q目前会对不同市场及顾客进行分类，但未够细致，例如没有深入了解不同地区顾客对产品性能、外观等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划q只从事可以提高战略和绩效目标的机会q发现隐藏的机会，更好地服务客户。从客户需
104、求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的设计上q继续提高产品通用性，精减产品品种，集中80%资源投放于20%可提升公司竞争优势的产品研发和营销上q从地域、人口、心理、行为等不同方面进行细致的市场细分来识别市场中各类型的需求群体，按照公司竞争优势、产品新旧性价等因素设计有效的差异化产品组合q有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位q细分市场战略，使产品在选定的消费层针对顾客的需要需要发挥最大效力，提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场q制定有效的产品组合，提高市场竞争力864.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理产品组合
105、的统筹安排有待完善（续）产品组合的统筹安排有待完善（续）（续）q在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过本部的统一安排来实现对滞销品的调拨q只从事可以提高战略和绩效目标的机会q发现隐藏的机会，更好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的设计上（续）q由物流部门提供滞销品的详细资料，营销管理科在制定营销策略和促销计划，及调整销售预测时，统筹安排新老产品、畅销与滞销品的分配与调拨。从绩效考评、财务处理，加强对滞销产品的处理要求，并提供有足够
106、权利、独立性、宏观性的岗位（如负责跨区域总体销售的管理人员）协调实施跨区域的总体滞销品处理方案q有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位q细分市场战略，使产品在选定的消费层针对顾客的需要需要发挥最大效力，提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场q制定有效的产品组合，提高市场竞争力874.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格q在制订产品成本预算时考虑产品生产过程中作业成本的分类，并由财务部门和项目管理负责人根据作业成本，调节产品开发预算，全面考虑产品在生命周期内的销售、维修
107、成本和使用成本。 q确定成本来源及实际单项成本；使用ABC模式（基于行为的成本）确定真实成本，避免主观因素判断，规范成本目标制定方法q收集资料估算竞争对手的成本和定价（包括其销售折扣模式）q在制定产品价格时， 计算产品成本的主要考虑制造成本，但忽视从产品生命周期考虑的完全成本概念，即未把销售成本（如传播、物流等）、售后维修服务成本、开发成本等包含，对产品做全方位利润分析q目前空调采用市场定价法，由市场预测价（行业平均价）与科龙估计的贡献率反推成本，并以此成本加上所有产品型号摊派的固定费用率、共用费用率定其最低价格。因为反推没有照顾产品型号、区域成本分别（如距离与物流费用、生活指数、市场力量对传
108、播/促销成本的影响）、客户和顾客反馈等，亦欠缺对实际单项成本的准确计算，导致产品成本失实。同时，公司未能考虑产品在每一个市场相对的价格能力，了解按产品/市场的利润率。q充分了解生产和服务所需的成本是定价流程的关键，也是平衡客户希望获得的价值与公司收回成本并盈利两者关系的关键q缩减成本，适当改变营销战略以更好的进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提高销量，减轻对价格的压力q研究成本结构，确定可以改善的方面q成本目标的准确能提高产品竞争力和获利能力q提高产品成本目标的说服力q分析产品主要的成本结构，有效地控制以降低成本q能帮助分析产品的实际利润和对公司的长期盈利884.3.34
109、.3.3 市场与销售管理市场与销售管理设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详q公司在进行渠道设计和新渠道扩展时，未能充分回顾和分析现存渠道的效果和收益。例如目前空调分销网点虽有3000家左右，但其质量参差不齐，A，A类网点之和不到20q三、四级市场覆盖率低，未能充分分析和挖掘空白市场，网点数量有待增加q设计渠道，增强公司营销和销售战略，分销战略必须配合产品和市场的变化，即根据营销战略和产品周期阶段调整分销渠道q目前应考虑”精耕细作“巩固已有网络，从经销商素质、业绩和主推力度等方面提升网点质量，下步再考虑寻找三、四级市场中的的新网点，拓展
110、网点数量q合理调整分销网络的覆盖区域、布点数量、渠道纵向、每一层级中同一类型分销商的数量等，优化渠道组合q先重“质”再重“量”，可保证销售渠道的规范与健康q利于提高科龙的网点覆盖率与市场占有率894.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）q在设计和拓展新渠道时，对如何与现存渠道整合的考虑欠周详。目前新的渠道模式仍处于与现存渠道的磨合阶段，在具体运作方面欠缺明确的政策指引与资源支持，以致形成冲突。例如集团购买业务，现在营销本部渠道管理科、特殊渠道-集团购买、客服-直效行销科等不同部
111、门都可以处理。曾经对大良医院的一个项目，公司的特殊渠道部和直效行销科同时报价投标，造成公司内部竞争。q追随客户发现分销渠道的革新q整合现存渠道和新渠道q新渠道出现或现有渠道变化时与渠道伙伴充分交流q在品牌策略管理的基础上，从概念和具体执行方式上清晰界定传统渠道与新渠道模式。销售、利润指标应按渠道、业务、区域形成的矩阵模型设定q提供有足够权力、独立性、宏观性的岗位（如负责跨渠道总体销售的管理人员）协调渠道之间的冲突，亦需要制定机制定期回顾渠道效果，做出比重或分工的调整q新渠道的出现为公司的分销网络带来活力q为直效营销和特殊渠道的发展扫清障碍，有利于科龙增强对零售终端的控制力度，同时可以有效地制衡
112、某些难以合作的批零大户904.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）（续）q特殊渠道与传统渠道的冲突影响传统渠道的经销商利益，进而影响科龙与经销商的关系。（续）q分公司内部可以针对不同的传统渠道与新渠道的业绩制定不同的绩效考核指标，以实现良性竞争，但两者业绩应与整个分公司的绩效考核挂钩。同时，考核指标需要包括市场份额、客户满意度等销售数据以外的指标q在集团内部对新渠道模式的概念进行持续培训与宣传，减弱分公司和各部门对新渠道的抵触情绪914.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销
113、售管理缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引q对于渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖分公司对各地经销商的判断和市场销售的经验q缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩，并据此给予不同政策q在选择“500强零售商”时，虽有对其销售量、影响力等方面的要求，但未全部量化并给予权重，且缺乏对其资金实力、信用、与科龙以往合作记录等综合指标的考核，选点容易产生漏洞q选择能够提供价值、增加利润的渠道伙伴q总部制定选择渠道伙伴的指引及一般评估分销商的指标，如其销售量、资金实力、信用、对科龙产品主推力度等，以文件形式下发各分公
114、司，由各分公司根据当地具体情况增减相关评估指标，具体对经销商进行筛选，并判定对其实行的配套销售政策q利用信息技术，建立经销商资料库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网点的效率与质量q回馈高效率的渠道伙伴 q好的渠道伙伴能够帮助公司更好地宣传销售产品，实现业务目标q公司在制定选择渠道伙伴时采用高标准，能够提高公司运营效果，避免在不合适的伙伴身上浪费资源 q定下明确的目标和指引，使分公司能有效配合公司战略，统一发展方向924.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引（续）缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引（续）q对渠道的控制力不从心，在家电行业普遍存在的“店大欺
115、客”的环境下，许多网点受到经销商的约束，营销策略（如品牌价格定位，销售成本控制，产品推广）执行效果不理想q由于定价过高，给予经销商的销售政策竞争优势不足，难以实现“双赢”而失去吸引力q缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机q缺少对于经销商的培训，经销商对科龙的忠诚度普遍弱于主要竞争对手q和渠道伙伴合作，改善他们的业务，渠道伙伴在大多数情况下是最终使用者和制造商间唯一的联系，因此在他们身上投资增强他们的效率对制造商十分重要q定制营销纲要，满足渠道伙伴的需要q对现有渠道伙伴进行整合筛
116、选，去粗取精。在条件允许的地区，可考虑与有实力及有长期合作基础的经销商共同参股成立联营公司或建立战略性联盟q总部应给予适当授权，由分公司根据本地市场及竞争对手情况，主动制定灵活有吸引力的销售政策，并为经销商在发货、对帐等方面提供全面及时的业务支持，真正实现“双赢”q建立奖励机制，鼓励经销商主动与科龙分享市场和竞争情报q不断提供多种形式的培训和交流活动，努力帮助渠道伙伴提高产品知识和销售能力，同时宣传科龙的经营目标和理念，以达到战略性“捆绑”的效果q主动关心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其对科龙的忠诚度q与经销商实现战略性联盟，可加强科龙对渠道的控制力，加速实现销售目标934.3.34.3.3
117、市场与销售管理市场与销售管理品牌管理不够有效，品牌重叠现象严重品牌管理不够有效，品牌重叠现象严重q目前采用多品牌战略，共用品牌“科龙”与不同产品品牌在内涵和实际执行上难以明确界限，品牌重叠现象严重q品牌策略的执行不够有效，科龙希望把科龙品牌定位为中高档次产品，但是市场反映目前“科龙”空调只能达到中等，顾客给产品的评价与其价格不符q用独有的品牌地位赢得客户q通过事先的品牌推广，创造一个清晰易记的品牌q协调共用品牌与产品品牌之间的冲突，从品牌概念、目标顾客、分销渠道、价格等各方面清晰明确地定义不同品牌之间的差异q品牌定位与公司优势相匹配，突出与其他竞争者明显不同的特点q利用匹配的传播手段，体现相关
118、品牌的定位q为不同品牌组合进行清晰精炼的定义，使重叠部分最小化 ，有效地进行资源分配q规范品牌管理，使品牌策略更好地贯彻落实944.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略q传播计划与促销计划过程中没有掌握地区性的市场特色，针对性的开拓市场，而偏重于笼统的全国市场传播及促销活动；亦因市场发展策略未明确，传播/促销计划未能配合不同市场开拓q在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竟价q未能通过促销将技术
119、语言有效地转化为广告语言，例如科龙首先使用的换新风、冷触酶技术，未能迅速地跟顾客有效促销，损失先机，反而被竞争者利用成为他们的卖点，抢占了市场q传播工作应有明确的战略性指导，对集中统一的管理和分权下放的工作进行清晰的分类与规定q整合推广方式，媒体和业务实践，创造持续的品牌地位q总部只制定公司的传播策略、市场目标、广告主体等，而具体的促销活动，由各地分公司策划经总部审批后执行（含财务预算的控制）q在明确品牌策略后，向分公司和一线销售服务人员派发品牌指引手册，并编制品牌市场推广手册，保持集团上下对VI（品牌形象）统一的共识q通过培训（如第三方培训和内部经验分享），提升技术、业务人员对市场的敏感性，
120、互相配合实施有效的传播促销q明确总部与分公司的职责分工，使传播工作更条理化q令分公司和经销商更好理解科龙的品牌定位，加强其对科龙品牌的支持954.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理缺乏科学系统的销售预测及监控方法缺乏科学系统的销售预测及监控方法q最底层的销售人员和最高层的领导同时参与预测，能够充分利用双方的力量产生一个更可靠的预测结果， 保证预测符合实际q充分考虑供应链各环节与销售预测的联系，可以保持公司结构的稳定性，保证预测目标的顺利实现q更好地协调各部门之间的配合q建立理性的预测模型，给出可能发生的市场变动条件及相应概率，同时征集管理层、分公司和一线销售等人员对不同条件下的预测
121、意见，分别给予不同权重，综合得出具操作性的销售预测q指定专门的预测负责小组，制定明确的时间安排，召集财务、生产、物流等各相关部门人员参加，在基本的销量预测基础上全面地考虑资金、配件采购、生产能力等其他各种影响因素，共同讨论通过切实可行的销售预测q合作地制定预测，利用销售人员和管理人员的投入成果q销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整q预测的编制缺乏科学合理的预测模型和分析方法，例如较多地依赖经验。对计划销量和销售额的市场可行性分析不足，亦未细分至不同月份、区域市场、产品系列、顾客/渠道种类的各层面，造成销售计划欠准确，导致超产q销售预测在总部主要由营销管理科负
122、责，对于一线销售人员的意见参考不足，没有充分使生产、财务、物流等其他各部门的人员参与销售预测，难以取得其他部门的全面配合，实践计划964.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理缺乏科学系统的销售预测及监控方法（续）缺乏科学系统的销售预测及监控方法（续）q分公司没有明确的岗位，负责销售预测和销售计划的编制，并持续地收集与预测相关的销售数据及信息。同时，分公司也没有绩效指标，考核预测的准确性，和其偏差对业务造成的额外成本（如存货成本、缺货成本的增加）q使用多种预测方法减少偏差，提高准确率 q同时兼顾专业人员的经验判断q任命预测负责人，提高预测能力q在分公司指定专人负责预测的编制，并对其进行
123、相应的预测方法培训，此岗位应由有多年空调营销经验的人担任，并使上报的分公司预测切实可行q应把销售预测编制的效率和准确率作为预测负责人绩效考核的指标q多种预测方法能提高预测的准确率和可靠性，减少使用单一预测技术可能造成的偏差q专人专责，提高预测的准确性974.3.34.3.3 市场与销售管理市场与销售管理缺乏科学系统的销售预测及监控方法（续）缺乏科学系统的销售预测及监控方法（续）q帮助发现预测偏差、决策所需的库存水平、确定影响销售的因素q改进预测方法q定期主动追综市场状况，提高预测的前瞻性，在调整预测前及时通知相关部门，提早做好应变措施，减少因预测调整而带来的影响q通过定期回顾预测和营销计划的执
124、行情况，监控预测的准确性，可逐步修正预测的方法和模型，并在下期追加收集有利于预测准确性的额外数据，减少预测的偏差q营销规划要随着战略的改变而及时进行相应的调整q使用预测数据，量化预测准确度q追踪预测效果q2001年度空调销售目标由年初的110万台不断往下调整，至11月仍未有最后确定的目标，预测的频繁变动带来生产、库存、物流、售后等一系列的不适反应，影响预测执行效果q欠缺对预测效果的跟踪回顾，并不断改进预测方法以提高准确率98新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及
125、收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号4.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析994.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点提提供供产产品品与与服服务务采购管理采购管理缺乏建立供应商战略合作伙伴关系的思想供应商数量多，有待进一步整合采购与公司内部的生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合MRPII系统实施不完善，影响采购效率缺少具有多方面能力的专业采购人员1004.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺少明细的供应商分类，
126、以促进供应商管理缺少明细的供应商分类，以促进供应商管理q降低采购成本q提高供应商管理水平q优化采购资源的分配q按照统一标准（如累计采购额 vs 供应复杂度），进行供应排序分类，了解各类别的采购特点，制定相对应的采购策略。q设定供应商分类，促进供应商管理- 按供应商类别制定对应的采购策略和供应商管理标准，最大限度地利用采购资源 q缺少明细的供应商分类，以及制定相对应的采购策略。目前，生产采购主要分为大宗材料和小宗材料采购两大类，主要采购策略为淡季采购和集中采购。q没有依据供应商类别设计不同的管理标准1014.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺少明细的供应商分类，以促
127、进供应商管理缺少明细的供应商分类，以促进供应商管理q减少供应商数量q降低供应商维护成本，提高供应商管理效率q因采购量的增加而获得采购优惠，例如价格、服务q减少零部件数量q增加零部件的通用性，减少相关的行政费用，提高工作效率q就每一种采购材料作深入研究，分析其行业、产品特性，从而确定最合适的供应商数量，逐步按照采购物料的重要度来整合供应商q研究集合采购的可行性，例如向同一供应商购买几种材料或组件购买q与技术和产品开发人员合作，研究零部件的通用性，减少零部件的数量q减少供应商数量，提高供应商的贡献度- 为每一种材料类别制定最理想的供应商数量，制定选择供应商最重要的条件- 建立供应商分级制度以促进供
128、应商改进- 逐步按照采购物料的种类整合供应商q供应商数量较多，影响供应商管理效率，增加了供应商维护成本。目前，仅小宗材料的供应商就有超过200家，20%的外购零部件有四至七个供应商提供，每个供应商对整体的贡献度较低。假设单个供应商的年维护成本为2000元，则每年小宗材料供应商的维护成本就将超过40万元q目前制定最理想供应商数量的依据是比较模糊的q有明细的供应商分级制度，每年会按供应商表现来评定级别q经营科、供应科和技术科已在合作开展供应商整合工作1024.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺乏建立战略合作伙伴关系的思想缺乏建立战略合作伙伴关系的思想q巩固与供应商的合
129、作关系，提高采购质量q增加由供应商提供的改进建议，从产品研发、生产技术等方面改良整体质量q增加有长期合作关系的主要供应商数量q培养员工与供应商建立合作关系的思想，并在各程序实施时都设法从供应商的角度去考虑改进质量的可能性q与供应商分享公司发展目标、新产品开发、技术改造、质量问题等信息，使双方能更有效地交流经验与意见，从而激发改良产品质量的新意念q与供应商尽量进行协作，例如向供应商提供质量管理培训、设立供应商存货点、创设供应商委员会等q与供应商合作以提高采购质量- 与供应商分享公司信息- 通过各种方法与供应商进行协作q科龙现在与供应商的关系是从“工作”角度出发以提高采购品的质量，而不是从“合作”
130、的角度出发，例如：- 在日常工作中与供应商共同提高质量，具体体现在：- 新开供应点提出质量改进建议- 请供应商人员到现场解决生产技术问题- 另一方面，当发生生产质量问题，需要供应商进行索赔时，只提出了所需赔偿金额，而没有将问题的详细描述提供给供应商，缺乏主动的帮助供应商发现并解决问题的意识1034.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）q巩固与供应商的合作关系q科龙与供应商的成本降低、双方共享成果q增加由供应商提供的改进建议以降低物料成本q培养与供应商共同合作去降低采购成本的思想，建立互惠的关系-
131、与供应商达成长期合作协议- 设定目标成本，双方共同寻求方法以达成目标- 与供应商共享降低成本的得益q与供应商合作以降低采购成本- 帮助供应商寻求方法以降低物料成本，消除流程中的资源浪费，改进系统设计等，而不仅仅是要求供应商降低售价q目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本1044.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）q降低采购风险q增强与供应商的合作，寻求共同利益的增长q建立供应商档案，提供必要决策支持q增加选择应商的考虑因素，增
132、加战略性的考虑因素。同时，分别制定战略合作伙伴和非战略合作伙伴的管理标准q安排专职人员从多方面去了解合作伙伴的公司动向、财务状况、技术发展等，并存入供应商档案q与合作伙伴保持紧密联系，设定定期回访供应商的程序，了解供应商的最新情况，促进相方沟通q建立简明的标准以审定及考核战略合作供应商，并贯彻地遵循该标准q科龙目前在选择供应商方面，主要考虑的基本因素包括质量、价格和服务，而较少考虑到公司信誉、公司文化、成为合作伙伴的可能性等因素q没有规范供应商档案的建立工作，尤其是对（潜在）战略合作伙伴供应商的信息收集不够。q目前，由于供应商数量较多而且缺少优先级别设定，供应商定期回访未能有效实施1054.3
133、.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）缺乏建立战略合作伙伴关系的思想（续）q增强与供应商的合作关系，整合供应链运作q确保采购物料的即使供应，降低原材料库存资金占用q长期来说，科龙要建立一个整合的供应链信息共享平台以实现供应能力、运输能力等的信息共享q共同制定原料运输策略。定期与供应商按预测需求和供应能力进行沟通q严格要求供应商必须与仓库电话确认送货时间，并每月进行按时交付的考核，同时反馈供应商制定相应的跟进措施q与关键供应商合作来理顺原料的运输 q加强与关键供应商的沟通以帮助供应商估计客户对产品的未來需求q目前，科龙没有与供应商合作理顺
134、原料的运输的策略考虑- 原材料运输交由供应商负责，科龙规定数量、品种和时间。而实际操作中，供应商被允许在规定时间之前任意一天送货，导致库存占用增加。送货信息没有事先沟通，只以销售定单当主要接收凭证1064.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合q强化与供应商的合作关系，为达到战略性合作伙伴的目标打好基础q提高供应商的服务质素q提高采购在新产品开发程序的贡献度q优化采购跟生产的衔接，提升生产效率、减少存货积压q建立信息共享平台，与供应商实时共享信息q设定与供应商定期沟通
135、的程序（如预先沟通到货时间），并规定业务员严格执行q加强与技术开发部的合作，在新产品开发的早期让采购专职人员参与投入意见q建立ERP系统，为生产及采购功能提供信息共享的平台q整合采购流程，把公司内部的产品开发、采购、生产制造、销售、会计核算等连为一体，并与外部供应商、客户进行协调q目前采购与其他功能的整合不太完善，没有与外部供应商、经销商进行协调- 采购和供应商：没有实时共享信息，部分供应商没有沟通到货时间- 采购和研发：欠缺新产品的原材料采购跟供应科的接口- 采购和生产制造：欠缺信息共享，供货情况和定单状态没有很好的沟通1074.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理
136、MRPIIMRPII系统实施不完善，采购计划与生产计划缺乏有效衔接系统实施不完善，采购计划与生产计划缺乏有效衔接q优化配置制造资源，降低生产制造成本q缩短采购计划周期q降低采购物料无法及时供应的风险q完善整个ERP系统的实施，提高采购计划的科学性。q在系统未成功实施前，需要按照MRP原理，统一三部分采购计划的工作方法和数据来源q规范相关信息沟通渠道和责任人员，减少不必要的审核q制定整个采购计划的统一指挥和协调部门，明确与配件公司，电子公司的相互配合机制，明确紧急问题的处理方法q利用信息系统实施采购计划的编制，将采购职能在常规性、非战略性工作上耗费的时间降至最低- 减少文本工作、人工操作时间、不
137、必要的审核qMRPII系统的实施不完善，目前在采购计划的编制和下达等工作中，仍然是以人工方法为主，以系统运作结果作为交叉审核的主要依据。q采购计划于生产计划缺乏有效衔接。整个生产采购分为外供方采购，配件公司采购和电子公司采购三大块，由不同的部门和人员负责，缺少统一的采购方法和工作协调，难以保障采购物料的及时供应。q整个采购计划编制过程中，需要反复传递确认信息，工作效率低。1084.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务采购管理采购管理缺少具有多方面能力的专业采购人员缺少具有多方面能力的专业采购人员q扩阔采购人员的专业知识面，提高他们的工作效率及贡献度q增加员工对公司的忠诚度q明确采购关
138、键工作的能力和知识需求，规定相关部门的责任和合作范围q培训相关人员，使他们具备整个采购范围的专业知识q培养采购人员成为知识丰富的专业人员，使他们能担当一些具增值性的工作- 采购专业人员要具备各种能力，包括协调人际关系、进行商业谈判、关注客户需求、了解物资特性、洞察商业环境、进行理性分析及风险管理等，同时亦要熟知公司的战略及公司在行业中所处的位置q与采购相关的供应商选择，合同签订和采购实施等职能被分拆，由质保部、经营科和供应科分别负责q三个部门的人员只具备自己范围内的专业知识，欠缺同时具备各种能力知识的专业人员，影响部分决策的准确性1094.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理
139、生产管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点提提供供产产品品与与服服务务生产管理生产管理产销缺乏有效衔接生产计划更改过于频繁MRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性外购件报废情况严重车间试制机资金占用额较高1104.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理产销缺乏有效衔接产销缺乏有效衔接q提高产销平衡会议的效率， 减少生产计划更改次数q各部门在参加会议之前应将所需材料信息准备齐全，并提出滞销产品的销售计划与生产计划平衡q会议必须由各部门有决策权的领导参加q一经协商决定， 各部门的领导（或授权决策者）要签字确认并将计划作为考核指标指导各部门完成任务q由公司的高级执行官
140、组织每月甚至频率更高的生产销售计划会， 对参加会议的技术， 财务， 生产运营，供应链，市场和销售部门的领导的职责有明确的规定q每月进行产销平衡会议，主要讨论库存的控制和新产品开发中的产销衔接等问题。但实际效果不佳，表现 如下： - 缺少成品库存控制等方面的实质意见。产销平衡会议流于形式- 同时，由于缺少真正了解现场各项 情况的基层管理人员参与，各部门领 导缺乏足够的决策依据难以当场作出平衡决策1114.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理生产计划更改过于频繁生产计划更改过于频繁q优化预测手段，提高与预测准确性q采用跟踪信号，设定预测出入的上下限并将与此结果与预定的控制
141、界限比较，若超过上下界限，说明预测方法有问题，应重新评估预测方法q将因销售预测影响生产计划的次数列为考核指标q监控预测，对实际需求和预测进行比较分析q运用计算机软件进行预测并对预测结果进行评估q目前空调生产分厂对销售计划和预测不准引起的生产计划更改缺少直接统计，只对电子公司，配件公司和生产供应部造成调产的影响进行统计1124.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理MRPIIMRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性没有有效实施，生产计划缺乏科学性q提高生产计划制定的效率，减低计划周期q提高MRP系统的利用率，增强生产计划制定的科学性qMRP系统（或具MRP功能的ERP系
142、统）的数据进行及时更新和维护，确保数据的可靠性q以部门操作手册的形式明确各部门每月在召开产销联席会之前准备书面的能力保障报告，在会上就生产计划的平衡问题进行讨论和确认q计划部门将销售预测，库存信息，生产能力分析，物流保障能力分析的数据输人系统，可以直接得到生产计划- 保持MRP数据库的数据信息准确- 制定生产主计划之前。生产部门会召集销售，物流，采购部门的联席会议进行产销平衡q生产部门依据营销部门每月提出的“建议排产量”进行人工排产，制定两分厂的主生产计划。分厂制定出作业计划，再反馈到生产部计划科进行确认。如有问题，需要与营销部门再次商讨确认调整意见， 主要问题：- 缺少准确的库存数据支持-
143、MRPII系统的排产功能没有利用- 生产计划缺乏科学性，计划周期长，出错概率高- 部门间沟通效率低，缺少信息共享 工具1134.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理MRPIIMRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性（续）没有有效实施，生产计划缺乏科学性（续）q准确了解生产能力，保障生产能力与其他各部门能力的匹配q利用决策树对生产能力规划作出安排q采用生产能力与需求相符的战术，进行盈亏平衡分析q利用多重方法对生产能力的规划作出安排，分析并及时将分析结果通知销售、物流、采购部门q在规划生产能力时考虑瓶颈供应商的供货能力q对生产能力进行调整平衡季节性需求， 时时互补式生产
144、q采用生产能力与需求相符的战术q空调生产厂目前对生产经营状况的分析包含生产完成状况、车间资金占用情况和成本分析，设备使用效率，但对分厂整体的生产能力缺少综合分析和建议，对能力的评估仅凭以往的生产经验， 缺乏对瓶颈供应商的供货能力考虑，导致对供应商不能及时供货的情况不能很好的应对影响工时和生产计划的按期执行1144.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理MRPIIMRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性（续）没有有效实施，生产计划缺乏科学性（续）q保障物料需求计划制定的准确性q设立绩效考核指标保障物料需求计划的制订反映销售、生产作用计划的目标和执行情况q整合产品物料编码
145、，围绕产品模块组织物料清单，用模块单而非元件组织生产可以促进生产q设立物料需求计划制订所需数据库的维护职能，定期检查更新q建立奖惩制度保障销售、生产数据库的准确性和及时性q空调生产厂目前的物料信息不够准， MRPII的集成性不够，确影响物料需求计划的制订，主要体现在:缺少物料在途跟踪功能，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误以为缺料零件号和物料编码与产品的对应和匹配程度不够细，缺少系统生成的低层编码 仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错1154.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理外购件报废情况严重外购件报废情况严
146、重q降低废品成本，加强废品管理q对报废造成的经济损失进行累计统计，结合设备折旧率和供应商档案进行是否更新设备或供应商的价值分析q通过实施预防性维护和提供备件等手段提高设备的可靠度q在今后的设备采购过程中考虑设备的使用成本和维护成本，对生产设备实施全寿命管理q公司对生产线产生的报废损失金额和原因进行详细分析， 并根基分析结果制订解决方案， 并对解决方案的实施进行监控， 追求持续改进q根据空调公司生产经营状况的质量成本分析:热交换车间生产报废金额较高，其中设备故障和外购件质量问题平均各占内外部报废总额的50%和77%， 尽管生产部每月都对报废原因进行详尽分析， 但没有对如何改进提出明确的措施，使得
147、报废的金额在生产旺季持续偏高1164.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务生产管理生产管理车间试制机资金占用额较高车间试制机资金占用额较高q减低生产线库存占用资金，加快物料流转q责成生产车间的工艺科尽快填写报废申请，拆卸后将可用零件入库， 并建议在今后的小批量机试制的计划中明确规定处理试制机的责任要求q对生产线和生产线场的物料和成品库存进行定期盘查，并将生产库存占用资金列为考核指标q公司定期对消耗较慢和闲置物料库存进行分析，核查生产线库存的准确性保障物料及时的转移q定期盘查计划安全库存量，按计划和比率降低甚至消灭不必要的库存资金占用q目前生产车间的新产品试制机库存占用资金现象严重，表
148、现如下：- 小批检验合格机不能入销售公司仓库的主要原因为销售预测没有该型号的市场需求- 报废机没有及时处理， 对小批试制机的处理没有明确的管理制度，缺乏严格的产品报废及废品管理程序1174.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点提提供供产产品品与与服服务务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划供应链信息难以共享缺乏与物流外包方的合作缺少基本库存管理工具及方法日常操作效率低1184.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划缺少明晰的物流策略和整体规划q加快产品的交付流程以提高经
149、销商的滿意度q降低仓储成本q增强把成品客户化的能力q把握在仓库内把产品客户化的机会，将产品标签、包装等工序从生产车间搬到仓库q缩短发货流程，容许把产品直接从车间送到经销商以减少货物停留在仓库的时间q规范处理品的责任部门或把处理品的控制外包以确保其管理、销售、报废，防止无限制地存储积压物资q制定以客户为中心、以价值为导向的仓储策略以满足多变的客户需求q以提供增值服务为仓库的主要功能q欠缺明确仓储策略，未能利用仓库在整体物流的策略地位来促进货物流通q目前，科龙没有制定以满足客户为目标的仓储策略，仓库的主要以满足内部需求为主q科龙在仓储策略方面很少因时制异，不会因库存量、销售预测和生产量的变化作适当
150、的调整以减低库存积压。存储货物是仓库的主要功能，业务运作以收、发、存货为主q仓库积压严重，按2001年6月的中期报告，科龙的总存货净额有19.623亿人民币，其中产成品占78%1194.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划（续）缺少明晰的物流策略和整体规划（续）q提高经销商的满意度q提高对运输服务考核的准确性q明晰交付策略，令运输在满足经销商需求上发挥更大功能从而把运输服务变成公司的竞争优势q总公司定期收集分公司和商业单位对运输管理的意见和建议q建立出色的交付策略以树立竞争优势q交付策略的目标除了要满足客户在时间和服务水平的期望，还要提供增
151、值服务以提高客户的满意度q欠缺明确的交付策略，交付目标只是按时按量，没有考虑向分公司和经销商提供增值服务来建立竞争优势q科龙未有考虑分公司和经销商的交付要求。科龙总公司没有正式的渠道收集分公司和商业单位的意见，只以内部考核的形式，每月以箱损率和破损率作指标分析运输的质量q科龙在制定交付策略时只满足分公司和经销商在时间上的期望。例如，科龙有按不同地区规定车队的运输到达时间上限、要求运输车队有高的准确送货率等1204.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划（续）缺少明晰的物流策略和整体规划（续）q减低仓储运作和资金成本q达到更准确的库存控制q减低
152、库存量q长远来说，要重新制定仓库设置规划，分析物流成本和服务素质的关系并制定合并本地仓和中转仓的计划q在选择建中心仓和配送中心地点时要从总公司和分公司的角度分析投入和收益，主要考虑因素有销量、客户服务水平、建仓成本、人力资源和运输基础建设等q总公司规范仓库设置流程，并监控分公司实施q合并存货操作以实现规模经济q在选择中心仓库的地点前要评估各地在房地产、人力资源和运输基础建设的优劣q缺乏整体仓库设置规划，目前，分公司个别地向集团物流管理部提出建仓申请，物流部按分公司的需求作决定q目前没有以建立中心仓库取代地方仓库的策略，也没有整合存货操作。仓储网络由多个小型地方仓库组成，本地仓有30个，中转仓有
153、71个。本地冰箱和空调仓在9月份的利用率分别只达到58.5%和71%；中转冰箱和空调仓在9月份的利用率分别是78.1%和71.8%，比科龙定下的仓库使用率为标准（80%）低。q总公司缺乏对分公司建仓的指引，基本考虑分公司/营销部门的仓储需求、地理位置和仓库设置成本来作决定1214.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划（续）缺少明晰的物流策略和整体规划（续）q改善库位利用率q缩短提货时间，提高日常操作效率q在仓库设计阶段成立跨部门的工作小组负责制定仓库设计指引q按功能把仓库分成起卸货物、退货、多用途、办公室等区域q在仓库内安装固定标记注明库位
154、划分 (已在中心仓实施)q建立弹性仓库设计以提高仓库空间使用率及后勤流程的效率 q在仓库设计阶段收集跟仓储操作相关的部门意见，采用“团队建筑”方案来设计仓库q重整仓库内的区域划分以改善产品流通。仓库总体可分为包装、起卸货物、退货、样机、维修、多用途、办公室、特殊仓库等区域q缺乏仓库设计规划q仓库设计由安泰达公司的物流管理科负责，并无其他部门的参与q科龙没有以功能划分仓库区域，只是简单地按产品种类把仓库分为冰箱存放区、冷柜存放区、小家电存放区、空调存放区和处理品存放区1224.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少明晰的物流策略和整体规划（续）缺少明晰的物流策略和整体
155、规划（续）q增加运输的效率和经济性q减少旺季或月尾因送货需求和运输能力不配合而导致的时间和金钱损失q由安泰达按销售定单和仓储制定配送规划，改变现时依靠运输公司自行安排的情况q将分公司掉货退货等需求加入总体配送计划中考虑，进行统一调度安排q建立双方的预先通知制度，确保双方提前沟通送货数量、地点、时间和车队能力等信息q管理运输中的特殊因素以改善其效率和经济性q特殊因素是指运输过程中的一些细节，包括运输车辆的满载率、邮件路径计划、成品的包装、运费单据的审核与支付和国际航运的成本等。只要能够改善运输过程的重要细节，就能提高整体的运输效率，减低成本和节省时间。q目前，科龙缺乏完善的配送规划，以至未能把握
156、运输中的特殊因素q没有整合发货计划，特别在旺季，营销总部会把一天的发货计划分四次下发安泰达q分公司退货调货时的配送，缺少统筹安排和协调q缺乏准确详细的省内和全国配送规划，因而未能控制配送过程中的特殊因素，例如车辆的满载率和路径计划都是依靠运输公司自行安排、货品的包装不合理导致超高超宽的情况常常发生，影响运输效率及安全1234.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理供应链信息难以共享供应链信息难以共享q提高整体物流管理的统一性和合作性q提高对原材料库存数据的准确性q改善部门、供应商和经销商的信息共享，增强三方的协调q长期来说，要建立一个整合的信息共享平台以实现供应链的信息
157、共享q增强部门间的合作，明确部门与供应商和经销商及顾客的沟通渠道和沟通信息q设置先进通信渠道如电子邮件、外围网，实现及时沟通q获得并利用实时数据来提高供应链的透明度q整合内部信息技术系统以支持对内及对外的实时数额交流q科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享q目前，总公司K3系统的销售、库存、与财务模块没有实时连接，未能支持及时数据的维护。营销财务部在收到有关单据（如分公司或经销商签署的送货单，已审批之退货）后才入财务帐，跟物流部发货或收货后
158、入帐时间会有一定差异（物流部规定运输车队在收货后18天内把单据送回总部）q分公司与总公司的K3系统没有连线，信息的共享和对帐效率有待进一步的改进1244.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺乏与物流外包方的合作缺乏与物流外包方的合作q减低仓储运作和资金成本q缩短交付周期时q提高准时送货率q检讨目前与车队的合作关系，切实考虑车队的情况，制定合适的合作模式和价格政策q确定双方信息的收、发对口和沟通内容以确保信息的交流q与反应快且效率高的承运商结成合作伙伴关系以确保快捷准确的交付q没有与承运商结成合作伙伴关系。科龙已把所有的成品交付和仓储运作外包给安泰达，安泰达再把成品交
159、付外包给多间运输公司，并与车队以合约形式协作。安泰达与车队只有买卖双方的关系，缺少双向沟通，也没有以互惠互利为共同目标，例如在恊议书上只交代了科龙对车队的个种要求而没有合作条款1254.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺乏与物流外包方的合作（续）缺乏与物流外包方的合作（续）q减低仓储成本q提高第三方服务商的服务水平q与其他部门共同制定与第三方服务商的合作条款q对现有本地仓和中转仓重新进行评估、筛选q与第三方服务商研究由第三方服务商提供运输、交付服务等增值服务的可行性q与第三方仓储服务供应商建立合作伙伴关系，特别当仓储是企业成功的关键时，任命第三方仓储服务供应商作为
160、供应链协调者q把仓库功能外包给第三方服务商以减低成本q没有与第三方仓储服务供应商成为合作伙伴，只有买卖双方的关系，而没有通过合作达到互惠互利。在建仓时没有考虑与仓储服务供应商建立合作伙伴的可能性，只考虑租金、地点、设备和面积等因素；在仓储保管合同中，科龙只列明第三方仓储服务供应商的责任和职务，并没有任何双方合作的条文1264.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺乏与物流外包方的合作（续）缺乏与物流外包方的合作（续）q与第三方运输服务供应商共同改善运输服务水平，增加运输效率和减低成本q制定明确的第三方供应商的选择、管理规则和评估标准以规范总公司和分公司并严格实行q分析
161、目前第三方服务供应商的服务素质与收费的合理性q在评估的过程中加入分公司对仓储公司和运输车队服务水平的反馈q明确规定并严格实施分公司对外包商作定期评估和考查q检验外包商的操作，定期评估第三方服务商的服务水准并利用合规性分析来检验外包商的可靠性，分析的内容包括第三方仓库的财政状况、ISO9000证书、其他客户的推荐等q以科学性的方法从服务的素质、成本和时间来选择第三方供应商q目前，科龙缺少系统化和全面的外包商管理和评估制度以维持合作伙伴关系q缺乏科学化的评估机制。在运输方面，物流部每月作“经营状态分析”和“送货车队货损率比”以评估运输车队工作，但评估标准不全面，没有对运输时间、车队设备、服务水平等
162、作连续的评估。在仓储方面，物流管理部每月作”经营状况分析”和“物流费用统计”，计算外包仓库的利用率、周转率和总体费用，从以评估外包仓库的成本效益，但是没有评估仓库的日常工作效率、保安等因素q总公司对分公司在外包仓库管理上缺乏指引，也没有规定分公司作同类的定期评估1274.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺乏与物流外包方的合作（续）缺乏与物流外包方的合作（续）q确保各物流策略的实行q提高整体物流操作管理水平和运作效率q制定主要绩效指标和各个指标的最低标准q以提高效率为目的分析目前的流程，找出可以改进或删除的工序q定期按业务需要回顾流程并按绩效指标评估流程的效率q规范
163、部门间的信息沟通和建立监察制度来确保物流策略的实行q定期评估仓库操作以制定改进目标q在整体外包商管理上没有制定长远改善方向。物流部按每月的外包商评估结果订出下月的内部工作目标。不过，每月改进目标以短期解决方案为主，也没有跟外包商共同制定长远改善方案1284.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少基本库存管理工具及方法缺少基本库存管理工具及方法q增加库存数据的准确性q减少因人工分别输入两个模块的人力资源成本q长期来说，应整合MRPII、RSR和K3三个系统，利用统一的供应链管理系统处理大物流q定制客户化报表以综合存储在不同系统的数据q利用人工帐记录库龄、可用仓库面积等
164、信息系统不能支持的数据q制定相关政策，规定库存方面信息需求的具体内容，需求者，提供者及提供时间等要素。如规定物流部每月底提供营销本部月库存报表，滞销产品报表等q为仓库建立仓库管理系统（WMS）以确保准确的库存数据收集q仓库管理系统（WMS）提供的功能不足，不能支持库存管理需要，因而未能在库存管理上全面使用。而且WMS没有和财务信息系统联线，是造成实物跟财务帐不符的其中一个原因q没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储。总体仓库管理以三个独立信息系统为主，分别利用金蝶K3系统管理成品仓和中转仓，MRPII / MANMAN系统管理原材料仓和RSR系统管理余下的仓库
165、q三个信息系统在使用上各有限制，未能在库存管理上发挥最大作用。例如K3系统的库存和销售模块没有联线，数据要人工分别输入两个模块，也未能支持库龄、可用仓库面积和在途货品跟踪、批号跟踪等分析1294.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少基本库存管理工具及方法（续）缺少基本库存管理工具及方法（续）q提高仓库运作的效率q减低因存货而导致的资金积压q减少因仓库设备不足而导致货品受损，造成直接经济损失q按需求量和价值把库存货品分类q使用最合适的仓储结构逻辑分配最佳储存或提货仓位，可考虑使用先进先出或ABC分类法q每月统计经销商定单和存货以找出各类型产品的销售状况并调整分配仓位
166、的优先次序q按需求量和价值把库存货品分类并使用最合适的仓储结构逻辑分配最佳储存或提货仓位，令仓管员可更快更容易地找出和取回货品。定期检查客户定单和存货以调整分配仓位的优先次序q缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守。q仓管员没有利用科学化的分析分配仓位，只按“那里有空那里放”或是凭经验决定不同种类货品的周转率以作仓位分配，并没有客观的数据支持1304.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少基本库存管理工具及方法（续）缺少基本库存管理工具及方法（续）q减少人为错误的机会q缩短工作周期q提高与供应商沟通的效率q长期来
167、说，建立整合的信息管理系统处理生产、销售、库存等数据q通过区域网、传真机等手段向供应商传递每日信息q增加员工使用信息科技的培训q规范部门间的信息流通，制定部门与供应商和商业伙伴和信息沟通的制度q增加仓库的管理人员、防潮和基本搬运设备q存货控制工作自动化，使员工对存货信息有及时的把握、缩短工作周期、减少人为错误的机会和提高决策的准确性q缺乏合理的工具促进信息传递和仓储运作。q信息传递方面，信息系统不能反映整体生产计划、库存量、销量和交付限期。目前的库存控制涉及很多人工的步骤，跟供应商和商业伙伴的存货信息沟通主要是通过电话和传真；仓库日常收、发、存货的凭证和记录以手工单和手工帐为主。特别是周边仓库
168、/中转仓库没有任何库存管理系统，库存信息依靠每天通过电话更新中心仓库分公司的K3库存模块的库存量q缺少足够的本地仓仓管员维持库存管理，以空调本地仓为例，十三个仓库只有九个仓管员。仓库内部设置简陋，缺少明显的标记区分货品种类和存放区，搬运工具、防潮设备不健全等1314.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理缺少基本库存管理工具及方法（续）缺少基本库存管理工具及方法（续）q提高实物帐和财务帐中库存量和固定资产值的准确性q提高对目前积压品情况的了解，有助于制定改善计划以减少旧产品的库存积压q长期来说，建立科学化的盘点方法，例如ABC分类法，按重要度把货物分类，制定不同的盘点频
169、率和容许差异q针对目前的状况，科龙应制定清晰的库位划分制度，设定盘点标准；对差异较大的产品作日盘，分析差异，从而作出改善q循环盘点存货以减少停产需要，保证存货记录的准确性和减少过时及多余的货物q缺少科学的盘点方法及严格实施；此外，由于库位标识不够清晰，也给盘点的准确性带来影响q目前成品仓库实施日盘，原材料仓库会主要针对高价值材料进行日盘1324.3.44.3.4 提供产品与服务提供产品与服务物流管理物流管理日常操作效率低日常操作效率低q缩短发货周期q提高仓储操作的效率q减少仓储流程中的人工操作以减低因人为错误造成的损失q制定预先通知制度，提前一天通知各仓管员有关仓库的进出货种类和数量q制定预留
170、装货时间制度，要运输车队在预定时间内到仓库装货q简化发货流程，省却流程中重复的工序，如安泰达的运输员应直接告诉货车司机取货仓库以省却货车司机要再到中心仓查询q制定搬运工管理系统和合理的赔偿机制q减少仓储流程中重复的工序以减低交付成本和时间q仓库操作的效率很低，同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品从车间到成品仓的流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统，平均需要24到27小时；一个货车的平均装车时间要3到4小时q整个配送流程的起卸工作以人力搬运为主，但缺乏对搬运工素质和服务水平的监控与管理，提高因人为错误造成的货损风险13
171、3新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号4.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析1344.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点收收款款与与售售后后服服务务产品配件的供应难以满足维修的需要服务网点的维修质量、技术服务的监控考核力度不足产品的退货处理缺乏整体的规划缺乏以顾客为导向的概念，没有提供真正意义
172、上的顾客服务缺乏系统的顾客信息档案，难以提供个性化的服务 缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通总公司与分公司帐务不符（帐务管理不规范）1354.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务产品的配件供应难以满足维修需要产品的配件供应难以满足维修需要q提供充足的配件供应及完善的维修服务，从而减少退换货的数量及其报废的损失，并且提高顾客满意度q提高新产品在售后服务方面的服务水平q降低新产品的退换率，减少费用的损失 q为售后中心提供及培训指导配件安全库存量的制订和实施q依据安全库存量及需求量，更有效地制定配件需求计划q系统化处理配件的供应，确保库存信息的共享q同时也需要考虑新产品的配套计划，例如配
173、件的生产与采购计划等q加强新产品上市计划的信息在不同部门间的沟通，提前为新产品配件作准备q保证客户能在任何地方和时间使用售后服务 q在新产品或新服务的设计阶段就考虑怎样提供优质的服务。最佳实践公司在产品开发阶段就试图减少他们的新产品或新服务的失败率q产品的配件供应未能满足维修需求，特别是一些旧产品的配件，以致部分产品因为配件缺货而不能维修， 被迫要为顾客换机 q新产品推出市场后，其配件不能够及时到位q产品配件的通用性较低q中心售后仓缺乏对配件安全库存量的系统计算1364.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务服务网点的维修质量、技术服务的考核与监控不足服务网点的维修质量、技术服务的考核
174、与监控不足q有利于在公司内部全面树立顾客为主导的核心理念，以提供更优质的顾客服务 q新产品能够真正满足市场的需求 q提高新产品在售后服务方面的服务水平q降低新产品的退换率，减少费用的损失 q对于顾客的反馈意见与要求进行系统性收集与分析 q在新产品设计阶段，应该引入销售及服务人员的参与 q加强网点服务商的培训，建立一致的顾客服务标准，并通过顾客满意度的调查强化对网点的客观的考核力度q对于审批的权限进行分等级区分对待q保证客户能在任何地方和时间使用售后服务 q有效利用服务网点实现统一的优质的顾客服务q对于服务商的技术培训支持不足q在安装与维修方面，存在通过假安装与假维修的情况进行费用的骗取情况q安
175、装费用的结算时间由于审批层过多，欠缺灵活性，导致结算时间比预定的时间长q总部技术科对于新产品的技术推广的支持力度不足，导致网点难以及时提供相应的维修及技术服务q通过维修量实现对网点的考核，但中心无法统一调配，难以实现工作量的平衡q对于具有不同网点的考核与监控有一定的制度，但实施不到位1374.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务产品的退货处理缺乏整体的规划产品的退货处理缺乏整体的规划q有效利用无质量问题的产品q减少退货的处理成本q对于通过质量检验的售前机退货，分公司将其信息通知营销管理科，并根据其他市场的需求情况进行调配决定q对于有质量问题的产品，建议对由总公司统一处理及由售后中心就
176、地维修进行包括成本、人员技能、管理监控等方面的综合分析，决定最佳的退货处理方案q有效利用资源处理退货，实现成本的最佳控制与费用的损耗q分公司的售前机退货全部运回总公司进行统一质量的检验与分类，售后中心的售后机退货也须全部运回总公司进行维修，运输成本较高1384.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务产品的退货处理缺乏整体的规划产品的退货处理缺乏整体的规划（续）q集团财务可按业务情况（如平均产品周期）及与审计师商讨，规范滞销品的定义（例如，12个月以上没有任何销售的型号定为A类滞销，18个月以上为B类），并制定按等级和滞销品类型的标准拨备率。同时，明确承担拨备成本的单位（如总公司生产负责
177、因生产质量有关的等级品拨备，负责销售的分公司/渠道承担因销售预测不准确导致售前退货的滞销品拨备）。（续）q对于等级品，在定级后，没有及时按级别计提合理的拨备。同时，滞销的售前机退货，亦没有指定把产品定义为滞销的周期标准，并按时计提合理的拨备1394.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务产品的退货处理缺乏整体的规划产品的退货处理缺乏整体的规划（续）q等级品的拨备应在售后中心定级后，更新仓库帐目的同时，通知财务做相应的拨备。滞销品的拨备，可以在审批退货时和月度盘点时做相应的拨备1404.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务缺乏提供真正意义上的顾客服务
178、q有利于服务效率的改善，提高经销商及顾客满意度q促进部门间的协调，建立良好的合作关系，有利于充分体现企业的价值观q除了记录顾客投诉外，通过信访员收集顾客意见及需求，从而为顾客提供全面的顾客服务q设立与经销商直接对口的服务人员 q逐步与经销商建立战略性的合作伙伴关系q将员工、经销商及顾客的满意度作为员工的考核指标，并建立一套绩效平衡计分卡的绩效考核体系，同时建立相应的激励机制q充分利用机会了解客户与顾客的需求与建议，排除障碍以提供更好的客户服务。最佳实践公司的组织形式使所有的雇员，从总裁到门卫均有责任和机会来确保客户满意；跨部门的合作是至关重要而又可以衡量的q信访员主要通过电话回访来调查顾客对安
179、装及维修服务的满意度，并接受顾客的咨询投诉；中心并没有利用信访员来提供真正意义上的顾客服务 q分公司欠缺一个可以为经销商提供全面服务的专责人员 1414.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）q客户与售后服务人员的服务技能得以提升，保证咨询及投诉的需求能被妥善处理，有利于服务效率的改善，提高经销商及顾客满意度q促进部门间的协调，建立良好的合作关系q更有效地提供一致的标准化服务 q对客户服务专员加强培训，使其能为经销商提供更全面的服务，包括客服、销售、售后q加强售后服务人员的培训提高处理不同退换货的处理能力 q排除组织障
180、碍以提供更好的客户服务。最佳实践公司的组织形式使所有的雇员，从总裁到门卫均有责任和机会来确保客户满意；跨部门的合作是至关重要而又可以衡量的q增强销售和销售支持，提高客户满意度q采用正式的持续培训来提高顾客服务的能力 q客户服务专员缺乏可以解决经销商不同咨询及投诉的技能q售后服务人员对于产品的知识、顾客应对技巧等方面的技能不足 1424.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）q满足顾客对售后服务的需求，从而提高其满意度 q建立以服务为核心的企业竞争力 q有效地利用顾客的信息进行服务需求分析，更好地为顾客实现个性化服务 q
181、采用新的技术及不同的渠道为不同类别的顾客提供售后服务，例如电邮、24小时顾客服务专线、提供咨询信息的网页等q建立呼叫中心，通过拨出和接听电话的形式和客户进行信息和情感沟通，传递产品和服务信息，接受客户的咨询和投诉，有助于加强市场推广、强化销售促进、改善服务质量，提高客户满意度q建立统一的顾客数据库，将前台的顾客服务应用与后台的资源配置联系起来，为顾客服务人员提供即时的关键信息 q保证客户能在任何地方和时间使用售后服务 q保证任何顾客服务人员能获取实时、整合的客户信息并提供优质服务q现时科龙主要是通过顾客服务中心、网点及顾客热线为顾客提供售后服务与咨询投诉q顾客服务部的800免费服务热线经常无人
182、接听1434.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）q在全体员工中树立以顾客导向为目标的理念，提高顾客满意度。 q将员工、经销商及顾客的满意度作为员工的考核指标，并建立一套绩效平衡计分卡的绩效考核体系，同时建立相应的激励机制q总公司提供财务支持进行有效的激励措施 q使用关键绩效指标，持续提高索赔处理的服务质量并消除其根本原因 q创造服务氛围，以激励员工，满足客户需要 q缺乏以顾客满意度为核心的整体绩效评估体系 q没有在公司内部真正建立员工、经销商及顾客满意度的观念q目前并没有相应的奖惩体系去促使销售及销售支持部门互相配
183、合，并共同以“为经销商及顾客服务”作为关键目标1444.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）q建立以顾客为中心的企业文化，提高企业竞争力q避免顾客收到信息之间的冲突，提高其对顾客咨询服务的满意度q改善对经销商的服务水平，以提高其满意度 q对企业员工统一进行以顾客服务为中心的教育与培训q建立顾客服务信息的共享平台 q向相关的员工灌输以经销商关系为核心的服务意识 q为员工提供经销商管理的培训，并以客户关系管理系统的工具去协助客户服务专员更好地管理经销商关系 q创建以客户为中心的组织。客户信息在不同部门之间必须自由流动，这
184、才能以同一种声音说话，为客户提供个性化的服务，培养客户忠诚度q将客户服务代表的角色转变为客户关系管理专员 q建立与客户需求相符的服务水平q缺乏建立以顾客为中心的企业文化，例如顾客服务中心与一线销售人员并没有进行沟通或接受统一的培训，他们面对顾客时，会各自传递不同意思的信息q绝大部分的客户咨询工作靠人工完成，难以有系统地对经销商信息进行分析，从而开展经销商关系管理的工作 1454.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）缺乏提供真正意义上的顾客服务（续）q促进售后服务的工作配合及提高整体效率，使退货的周期缩短，节省费用，同时也提高顾客对退换货服务的满意度q
185、有利于在公司内部全面树立顾客为主导的核心理念，以提供更优质的顾客服务 q优化现有的退换货流程设计与实施以顾客为主导的业务流程，并对审批权限进行有效划分q建立并与顾客沟通退换货标准与程序q建立一套绩效平衡计分卡的绩效考核体系，例如考核退货量与因退货引起投诉量的比率q通过系统将索赔的资料向相关部门反馈并进行汇总与分析q依据客户反馈，重组售后服务流程从而提高服务质量，并增进总体公司战略 q顾客的退换要求与实现顾客满意度之间存在一定的的矛盾，导致为了相对降低退机数量，而不愿意给顾客退换货，从而造成顾客投诉q公司的流程在操作中缺乏以顾客为导向的概念，例如退换货政策的流程繁琐、审批时间长等1464.3.5
186、4.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏提供个性化的服务缺乏提供个性化的服务 q掌握市场及顾客的特征与需求变化，并通过个性化服务提高市场竞争力与顾客满意度 q建立以服务为核心企业竞争力 q获得新的销售机会q有效地利用顾客的信息进行服务需求分析，更好地为顾客实现个性化的服务q对于顾客的反馈意见与要求进行系统性收集与分析，然后利用该顾客信息实现直效营销q建立客户关系管理系统，并利用外部市场调研公司或内部的销售人员，对市场与顾客需求的变化进行评估q建立统一的顾客数据库，将前台的顾客服务应用与后台的系统联系起来，为顾客服务人员提供即时的关键信息 q使客户服务个性化，增进长期客户忠诚度q依据客户反馈
187、，重组售后服务流程从而提高服务质量q保证客户能在任何地方和时间使用售后服务 q保证任何客户服务提供者能获取实时、整合的客户信息q缺乏对顾客反馈意见的系统收集、汇总及分析q难以通过网点收集顾客关于质量及服务方面的反馈意见q目前科龙欠缺一个顾客数据库及信息共享平台，各部门的员工未能获取实时、整合的顾客信息 q科龙缺乏对顾客的购买习惯进行分析， 所以未能提供个性化的服务 1474.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通q经销商清晰了解产品的销售金额，并能方便地进行对帐q有利于销售人员向经销商说明产品的利润额度q提升经销商
188、忠诚度q提高对帐的效率及减低错误率q改进结算方面存在的问题，优化现有的流程，从而提高经销商满意度q为经销商提供包含销售金额信息的形式发票q总公司提供发票的明细帐单给分公司，作为对帐的参考依据q销售人员及会计应定期及不定期主动和经销商进行沟通， 了解其偏好的结算方法及相关的反馈意见q设计清晰明了易于阅读和计算的账单。一份好账单除了起到基本的收款作用，还可以帮助公司进行对目标用户的营销策划、提高品牌忠诚度，保护该公司的地位q提供不同的结算方法，满足客户需求，增进公司效益q产品出库单上缺少所提货物的销售金额信息，导致经销商于对帐时出现困难q分公司并没有定期及主动与经销商了解于调查结算方面的需求及进行
189、对帐工作1484.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通（续）缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通（续）q减少重复记录相同帐目，有效地利用资源，同时增加资料准确度q反映实时数据以改善对经销商的服务q有效地执行返利政策q统一制定容易理解及操作的返利处理方法及负责计算返利和经销商余额的角色q定期理解分公司执行返利的情况和困难，对分公司处理返利实施培训q总公司需要及时与分公司及经销商沟通返利制度， 按照市场要求并平衡考虑利润率的影响，才进行政策的调整，并通过信息技术实现信息的有效传递。同时，总公司需严格按照在规定的时间内与经销商结算返利q发展和结算相关的客
190、户服务战略。及时让雇员了解跨部门的结算流程的新变化，在客户首次询问时就做出及时回答非常重要。这可以节省时间，减少错误，并在最短时间内满足客户的要求q返利制度欠透明度，并且计算方法频繁变更，经销商难以清楚了解科龙的返利规定q对经销商口头承诺的返利折扣，没有相关的支持文件q总公司内部制定的返利制度经常变动，总公司在返利的计算与处理上也出现滞后的情况，使经销商难以复核其准确性1494.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通（续）缺乏与经销商针对结算对帐进行主动沟通（续）q减少重复记录相同帐目，有效地利用资源，同时增加资料准确度q反映实时数据以改善对经销商的
191、服务q有效地执行返利政策q统一客户帐目结算（总公司和分公司之中选取其一为客户联系点），让客户可以从一点取得其帐户信息和核对帐目。利用ERP为统一平台，为客户建立单一独有帐目，无论来源是从分公司或总公司，信息必须以更新该帐目为依归。其更新的及时性亦应为有关岗位的绩效考评栏目q虽然现时空调业务一般要求先打款，后取货。但是，按业务和渠道的发展，赊销为大势所趋。所以，必须建立信用审批和监控的机制，配合及时的结算，控制赊销的风险q发展和结算相关的客户服务战略。及时让雇员了解跨部门的结算流程的新变化，在客户首次询问时就做出及时回答非常重要。这可以节省时间，减少错误，并在最短时间内满足客户的要求q客户可用余
192、额帐目更新速度慢（包括退货、返利等因素），特别是当客户在总部和分公司同时拥有户口，导致客户可用余额的存在差异性1504.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务总公司与分公司帐务不符总公司与分公司帐务不符q缩短财务的结算时间，提高工作效率，同时也提高经销商满意度q保证财务数据的准确性q采用先进的财务结算系统 q在总公司与分公司建立共享的财务数据库q有效利用结算帐单及数据，并加以汇总与分析 q设计技术基础设施以提供无缝的客户服务和内部结算流程q使用账单和结算数据来获取战略性的商业优势。当使用结算信息来帮助革新型的商业决策时，公司可以获得极大的报酬-增加的销售，更好的预测，更有效的资源配置。
193、当将账单作为营销的有效工具时，公司可以减少客户流失并建立客户忠诚度q总公司每月分三次定期向分公司提供发货发票，但发票上并没有提单的信息，并且开发票的时间可能滞后并拖延到下一个月份，造成分公司难以进行发票的核对工作q营销财务部负责返利计算和记录台帐，但是分公司会基于营销财务部每月发出的“佣金一览表”再作另一个台帐以记录该经销商在销售和退货流程中对余额的影响。时间上的差异和责任的重复会有导致信息不一的风险1514.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务总公司与分公司帐务不符（续）总公司与分公司帐务不符（续）q改善财务制度的可行性q增加分公司对财务制度的注意和理解，有效地执行q改善与经销商的
194、关系，增加忠诚度q定期回顾财务制度，了解分公司于执行时的困难，针对问题点，提供相关培训和研讨，并操作特点，总分公司共同调整流程以配合分公司实际运作情况。在符合各监控机关的规定，和与公司战略没有冲突的情况下，可以考虑修改相关政策以简化操作q对分公司实施有关财务流程和制度的培训q对执行制度的情况列为分公司业绩考核的一部分q与经销商对帐时间表达成共识q设计技术基础设施以提供无缝的客户服务和内部结算流程q绩效管理执行过程中，需要对公司实际的业绩进行及时的监控与评估q总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通与传达，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算、暂估方法、售后中心的备
195、用机和退机的所有权、配件备件的财务处理（作为费用/存货）q总公司制定分公司每月与经销商进行对帐，由于分公司未能彻底和主动地执行，对了解经销商的帐务状况未如理想1524.3.54.3.5 收款及售后服务收款及售后服务总公司与分公司帐务不符（续）总公司与分公司帐务不符（续）q改善部门之间的协调，减少误解q提高信息的准确度q使各部门能有效地分享和利用实时数据以助业务决策q明确制定总公司和分公司于处理经销商的任务和有关时间表并统一负责处理经销商信息的角色q明确制定营销财务部和物流部入帐依据和时间表，优化流程以缩减记录库存帐和财务帐的时间差距q在相互同意对帐期限前，收集应入而未入帐的单据 （如已发货但分
196、公司未接收），以作对帐q利用信息技术的开发，实现在同一平台的信息分享，如客户档案、资信、客户信用等q采用跨业务部门的整合系统 q创建实时的综合信息系统使公司各部门和各办公地点相连q经销商把在总公司购入的货退回分公司及冲帐，总公司不会即时开返销发票， 所以双方的经销商帐上余额会出现差异q目前，K3的销售模块，库存模块与财务模块没有实时连接，分公司与总公司各系之间信息的共享和对帐的效率有待改进q现时，营销财务部在收到有关单据（如分公司或经销商签署的送货单，已审批之退货）后才入财务帐，跟物流部发货或收货后入帐时间会有一定差异153新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流
197、程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号4.3 4.3 业务流程现状分析业务流程现状分析1544.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点财财务务与与成成本本管管理理对预算制定者缺乏统一指引与培训预算未能在各部门之间有效地沟通频繁调整与修改财务预算业务部门的考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况未能有效监控分公司的费用1554.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理对预算制
198、定者缺乏统一指引与培训对预算制定者缺乏统一指引与培训q管理层可以通过各层面了解公司的发展，以便调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平q协调各部门和不同分公司预算的编制步调，保证预算工作按时间表准时完成q管理层为预算制定者提供培训，内容包括制定预算的重要性 、编制步骤、各项目间的财务勾稽关系、预算与执行的关系等，提高各部门对预算编制的重视程度q预算在销售预测完成后编制，并按照销售目标的一定比例为各部门、各分公司制定可实现的战略目标，通过与营销全面配合，公平合理地分配各种资源q将预算制定与公司战略相联系q设计战略性分配资源的流程，运用公平的途径解决竞争需求q分公司应参与20
199、02年度预算的编制，但总部仅给予分公司一份简单的费用统计表格，未对分公司预算制定人员进行统一的财务知识培训和预算的具体解释，以至分公司对预算编制的重视不足q制定预算时，对会计科目的指引不明确。各部门会按自己的需求编制预算表，但部分项目的计算与按会计科目不相同，每次都必须重新进行归类整理，浪费时间。同时，于预算的监控时，因对栏目了解不清晰，做监控比较时，亦会需要重新进行归类1564.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理预算未能在各部门之间有效地沟通预算未能在各部门之间有效地沟通q预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。
200、因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力准确，导致总体超出预算q预算制定后，并没有在各部门之间很好地传递。如在分公司层面，分公司经理、营销支持科科长、顾客服务中心主任分别要根据自己属下业务编制预算，但营销支持科科长难以得到分公司和客服中心的具体预算计划，无法根据预算与实际对比而严格执行财务监控职能q降低预算的复杂性q明确预算编制的时间表及周期q注意部门之间的沟通和流转q对预算的项目进行统一的定义和细致的数据解释，并配以示例，简化预算的编制方法q利用信息技术建立历史数据资料库和预算模型，仅通过修改相关参数便可
201、得出当期预算，简化工作q在预算编制之前就确定好预算编制的具体时间表，缩短预算制定周期q预算编制过程涉及从营销总部总监到分公司经理和各支持部门负责人等各层面的沟通，互相传递各自的预算结果以达成共识，并长期相互监督配合执行预算q缩短制定预算的时间，降低成本同时又不影响公司核心增值业务q较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本q使财务人员从协调程序的不一致性和版本冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色，同时可有效监控其他部门的预算执行情况1574.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理频繁调整与修改频繁调整与修改财务
202、预算财务预算q业务单位或部门可以更快速、更精确的对业务条件的变化作出反应q公司的管理者还可以通过制定可适应变换需求的预算以消除不可预见因素对预算的影响q合理制定准确的销售预测是保证预算的基本前提q建立预算的回顾调整机制，根据已发生的费用定期主动地修改预测，但是保留原来预算，以便对各职能全年预算控制做绩效评估，及作为检讨改进预算模型的科学性和合理性的依据，调整所需要的支持数据和考虑因素q允许根据执行情况和市场环境变化而每季度对预算进行调整q预算的调整比例到一定程度要召开董事会加以审批，以确保利益相关者及时了解公司战略和策略的变化q2001年度由于空调销售计划难以实现，财务部门被动地频繁修改预算，
203、有时一个月调整超过4次，使预算失去了对实际的指导意义1584.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理业务部门考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况业务部门考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况q有效地监控预算的执行q在达到预算目标之余有利于最大化提升综合绩效表现q能够发现改进运作的方法，并对预算制订使用的模型或假设作出改进q明确预算的负责人q将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系，同时兼顾费用预算节省率的指标和收入预算的考核指标等q监控和分析成本的预算差异q根据各期综合绩效考核成绩适当地给予相关部门及个人一定奖励，如奖金、利润分享等q将成本控制与预算相联系q将激励机制与绩效指标相
204、联系，而不仅仅只是达到预算目标q对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足q没有将预算的准确率与预算负责人的绩效考核联系起来1594.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理未能有效监控分公司的费用未能有效监控分公司的费用q更有效的费用管理，减少不必要的超支q预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算q改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作q设立严谨的费用使用政策，从采购、报价为起点，安排最合经济效益的付款（如利用供应商提供的提前付款折扣）为结束，实现按量、按金额、按频率为考虑，把费用分类，按类别制定其使用规则，包括是否需
205、要通过供应商审批、审价、使用订货单等采购程序，或者可以直接报销。如果使用采购程序，在费用实际使用前，应跟预算余额作比较，超支费用必需经过额外的审批。对于超支，应制定考核标准，并严格执行赏罚q实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付q将成本控制与预算相联系，就费用的预算差异进行监控q分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况1604.3.64.3.6 财务与成本管理财务与成本管理未能有效监控分公司的费用（续）未能有效监控分公司的费用（续）（续）q加强对传播工作的事前控制，减少传播费用
206、成本（续）q定期分析各类费用使用情况，并把信息反馈于制定预算的有关部门q总部应联合财务部门共同进行传播费用的事前控制。明确规定分公司经理对传播资源的使用权限，提前将各分公司的传播预算通知营销支持科长，由其把关对分公司的每笔传播费用进行对比，并在分公司使用超过传播预算的70时给予分公司和总公司预警，相应地对传播计划进行统筹调整。（续）q对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支161
