工作分析与岗位评估教学

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1、工作分析与岗位评估中国人力资源前沿网中国人力资源前沿网HR163 HR163 首席顾问首席顾问亚洲人力资源开发与管理协会亚洲人力资源开发与管理协会 常务理事常务理事研究成果w人力资源管理教材w劳动法研究著作工作分析一：方法1、工作分析、工作分析 人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 在一个组织中，工作分析是确定完成在一个组织中，工作分析是确定完成 各项工作所需技能、责任和知识的系统各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，它是一种重要而普遍的人力资源过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。管理技术，是人力资源管理的基本工具。1、工作分析、工作分析人力资源

2、管理的基本工具人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下工作分析要解决以下6 6个重要问题：个重要问题： 员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？ 为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？ 工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？ 工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？ 员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？ 完成此项工作需要哪些条件？完成此项工作需要哪些条件？2、3、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析 工作分析的用途工作分析的用途1、招聘甄选、招聘甄选2、挑选标准、挑选标准3、挑选方法、挑选方法4、培训开发、培训开发5、培训需求、培训需求6、培训内

3、容、培训内容7、培训评价、培训评价8、绩效评估、绩效评估9、判断标准、判断标准10、评估方法、评估方法11、绩效期望、绩效期望12、确定报酬、确定报酬13、判断价值、判断价值14、薪金调节、薪金调节15、绩效改进、绩效改进16、绩效标准、绩效标准17、员工惩戒、员工惩戒18、划分职责、划分职责19、员工申诉、员工申诉20、安全健康、安全健康21、身体条件、身体条件22、危险来源、危险来源应用应用4、工作分析模型、工作分析模型5 5、工作分析搜集几类信息、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求工作内容、工作背景、入职要求 按层次划分：按层次划分： 职能或职责：主要职责范围职能或职责：

4、主要职责范围 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。步骤。 举例：人力资源经理举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘资源管理日常工作（招聘）、）、 不断改进人力资源管理技术。不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）：任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、招聘：分析招聘

5、需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。实施招聘、甄选及录用。 子任务：子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备为甄选作好准备 学员分组讨论学员分组讨论 本人的工作内容，包括：本人的工作内容，包括： 职能或职责：主要职责范围（分别列出）职能或职责：主要职责范围（分别列出） 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。 子任务：在

6、完成一项任务时，所执行的步骤。子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。6 6、搜集工作分析信息的方法、搜集工作分析信息的方法 概述概述 访谈法访谈法 问卷法问卷法 观察法观察法( (现场工作日记日志法现场工作日记日志法) ) 由谁来搜集工作分析信息由谁来搜集工作分析信息 实际承担工作的人员实际承担工作的人员 直接上级主管直接上级主管 人力资源管理专家人力资源管理专家 三种访谈法三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈进行的主管

7、人员访谈 访谈法的优点访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为和行为 解释：工作分析的必要性及功能解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的不满释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速比较简单又十分迅速访谈法的缺点访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。搜集上来的信息有可能是扭曲的。 问：为什么？问：为什么？ 小组讨论，给出原因。小组讨论，给出原因。访谈准则访谈准则 说明访谈的目的是什么。说明访谈的目的是什么。 确认访谈合适工具。确认访

8、谈合适工具。 选择适当的回答者。选择适当的回答者。 控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 控制个人举止、行为等其他会影响结果控制个人举止、行为等其他会影响结果的的 因素。因素。 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。计划中没有想到的或新的信息。访谈准则访谈准则 必须与主管密切合作必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低（按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一

9、列举出来。）将它们一一列举出来。） 对访谈资料进行检查和核对。对访谈资料进行检查和核对。 工作日志法工作日志法 解读：解读： 工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位；优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点：缺点： 费时，所以成本较高；费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。观察法：学员现场演习观察法：学员现场演习 每对人相互注视对方每对人相互注视对方3030秒钟；秒钟； 把各自的观察写出来，共五条；把各自的观察写出来，共五条； 内容：观察到的现象以及推断的结论，内容：观察到

10、的现象以及推断的结论， 例如：例如： 现象：戴眼镜；现象：戴眼镜； 结论：有学问；结论：有学问； 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养；现象：说话有礼貌，结论：很有教养； 交换每个人写的内容；交换每个人写的内容； 问卷法问卷法 让雇员通过填写问卷来描述其工作中让雇员通过填写问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责既有结构性问题，所包括的任务和职责既有结构性问题， 也有开放式的问题也有开放式的问题 问卷法优缺点问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法大群雇员中获取信

11、息的方法 缺点：设计问卷则可能是一个需要花费缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。较多而且耗费时间的工作。工作分析二：职务说明书1 1、职务说明书的定义、职务说明书的定义 职务说明书是用文件形式来表达的工职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。能、学历、训练、经验、体

12、能等。2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。环境四大部分组成。 基本资料（八项）：基本资料（八项）： 工作名称工作名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属部门 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 工作描述（六项）：工作描述（六项）： 工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任； 工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； 工

13、作职责：逐项列出任职者的工作职责；工作职责：逐项列出任职者的工作职责； 工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化； 工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、 横向联系；横向联系； 工作人员运用的设备和信息说明。工作人员运用的设备和信息说明。 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求； 工作环境（六个方面）：工作环

14、境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以 调整，内容可简可繁；调整，内容可简可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙 述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、 人数栏目。人数栏目。 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规职务说明书中

15、，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确，使用浅显易懂的文字，用语要明确， 不要模棱两可；不要模棱两可； 评分等级的设定也要依实际情况决定；评分等级的设定也要依实际情况决定； 职务说明书用统一的格式，职务说明书用统一的格式， 注意整体的协调，做到美注意整体的协调，做到美 观大方观大方。职务说明书示意图职务说明书示意图1职务说明书示意图职务说明书示意图2职务说明书示意图职务说明书示意图3职务说明书示意图职务说明书示意图4职务说明书示意图职务说明书示意图5岗位

16、评估岗位评估目目目目 录录录录三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述岗位评估的定义w岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位

17、在组织内相对重要性和排序的过程。内相对重要性和排序的过程。w在进行岗位评估前需要进行岗位分析在进行岗位评估前需要进行岗位分析n岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程n岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据正确理解岗位评估w在理解岗位评估的含义时，需要明确：在理解岗位评估的含义时，需要明确：n岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员。n岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对

18、排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整。n岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。w岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础。的薪酬制度的基础。w岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具。发挥该岗位员工作用的有力工具。w岗位评估是绝大多数公司人力资源部认为最科学、公平、公正地界定

19、公司员岗位评估是绝大多数公司人力资源部认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据。工职级水平的依据。w岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式。岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式。目目目目 录录录录三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍职级体

20、系的作用w人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系职级体系（根据岗位、能力等确定）（根据岗位、能力等确定）职级安排职级安排绩效管理绩效管理（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评薪酬构成薪酬构成固定薪酬固定薪酬( (基薪、福利）基薪、福利）浮动薪酬浮动薪酬基准基准根据职级确定基薪和根据职级确定基薪和福利福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定浮动薪酬的基准根据根据个人个人绩效绩效确定确定浮动浮动系数系数根据

21、个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（奖金（效益加薪等效益加薪等）长期激励长期激励（直接或间接持有股权等）（直接或间接持有股权等）升升 降降系数系数整体考评整体考评岗位评估的目的w岗位评估的目的在于：岗位评估的目的在于：n确定组织机构中的岗位序列和重点岗位n明确工作岗位的性质n明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性n通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配n为员工的职业发展生涯作出合理规划n利于组织价值沟通以确定薪酬为例说明岗位评估的目的w作用

22、作用: : 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据具竞争性的薪酬结构体系提供依据岗位价值岗位价值评估体系评估体系 职责范围 职责大小 复杂性Job1Job8Job7点数点数1215分720分90分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: 岗位评估小组岗位评估小组/ 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位目目目目 录录录录三、岗位评估的方法三、岗位评估

23、的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述岗位评估方法w目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法n非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的

24、广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理。n定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等。常用的岗位评估方法比较岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法定义定义定义定义操作方法操作方法操作方法操作方法岗位排序法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的

25、相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法点

26、数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位德勤的岗位评估模型w岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具岗位职级序列的工具三三三三块块块块核核核核心心心心项项项项目目目目一一一一个个个个数数数数据据据据模

27、模模模型型型型岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值模型之一三块核心项目投入投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。三块核心项目岗位评估因素知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度工作复杂程度计划组织能力问题的解决潜在错误的影响对企业的影响决策效果外部协作与联系内部服务与协作最低贡献度创新能力人员管理难度管理人数评估因素（评估因素（评估因素（评估因素（1515个）个）个）个）推

28、荐因素（推荐因素（推荐因素（推荐因素（9 9个）个）个）个）选取因素（选取因素（选取因素（选取因素（6 6个）个）个）个）投入类投入类知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度过程类过程类工作复杂程度计划组织能力问题的解决产出类产出类潜在错误的影响最低贡献度决策效果投入类投入类知识技能人员替代难度和代价过程类过程类问题的解决工作复杂程度产出类产出类最低贡献度潜在错误的影响评估因素定义根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例举例: : 投入投入 654321654321岗位价值评估步骤一因素因素 1知识技能专家精通熟练中级基本初级不同人群的影响力

29、相同人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流标准标准因素因素 2人际交往复杂度标准标准岗位入级岗位入级岗位价值评估步骤二岗位职级岗位职级岗位得分岗位得分1 190-10590-1052 2106-130106-1303 3131-155131-1554 4156-185156-1855 5186-220186-2206 6221-260221-2607 7261-310261-310岗位职级岗位职级岗位得分岗位得分8 8311-370311-3709 9371-440371-4401010441-525441-5251111526-630526-6301212631-750631

30、-7501313751751以上以上如果岗位得分为如果岗位得分为190190分，则对应的岗位职级是分，则对应的岗位职级是5 5岗位入级的结果形成岗位职级图目目目目 录录录录三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍岗位评估工作开始前应准备以下工作公司战略规划公司战略规划业务流程、组织架构业务

31、流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估岗位评估工作流程岗位评岗位评估因素估因素解释解释岗位预岗位预评估评估岗位评岗位评估结果估结果的确定的确定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果目目目目 录录录录三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采

32、用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍投入类因素知识技能知识技能定义定义岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等等级等级描述描述1 1具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导2 2所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能3 3所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动4 4所

33、具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动5 5所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动6 6所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动投入类因素（续1）人员替代难度与代价人员替代难度与代价定义定义欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本等级等级描述描述1 1岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低2 2岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用3 3岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性

34、，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间4 4岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得5 5岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本6 6岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本投入类因素（续2）人际交往复杂度人际交往复杂度定义定义岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作等级等级描述描述1 1提供和接收信息2 2内部/外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求

35、，提供支持信息3 3提供客户服务或职能支持活动4 4依据内部/外部客户的需求，提供专业的建议5 5说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺6 6说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺过程类因素问题的解决问题的解决定义定义该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。等级等级描述描述1 1问题已得到明确的界定: 问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问题只需按照既定的程序操作2 2问题已得到

36、比较明确的界定: 问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供应商、员工工作分配等3 3问题得到一般性的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，但岗位任职者可以根据实务经验和先例确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法4 4问题得到较少的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，岗位任职者没有相关先例可以借鉴，需要调查和分析，确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法5 5问题仅得到模糊的界定: 问题的表象不能反映出问题的本质，问题本身及其产生的原因模糊不清，岗位任职者需要在相关和不相关的领域作广泛的调查和研

37、究，必须充分运用独立思考。如：制定一项核心业务或职能的战略6 6问题没有得到界定: 问题没有得到任何界定，表象与产生问题的真实原因几乎没有任何关联。主要运用抽象的逻辑思维和前瞻性的思考以明确该问题所产生的原因，并找到解决办法。例如 ：公司的整体发展战略过程类因素（续1）计划组织能力计划组织能力定义定义该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实现计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实

38、现 等级等级描述描述1 1不承担计划工作，只须按照计划行事2 2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划3 3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员的工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划4 4制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划，并监控其实施5 5在集团发展战略的框架下，制定子公司的发展规划和综合工作计划(基本上为年度计划)，并指导、监控其实施6 6组织制定集团战略发展规划，审核年度经营计划，并监控其实施过程类因素（续2）工作复杂程度工作复杂程度定义定义根据岗位职责要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以根据岗位职责

39、要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。等级等级描述描述1 1从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他岗位有轻微的影响2 2从事的各项工作有一定的复杂性和不确定性。要求能够在本部门以及职责范围内作出协调。需要处理经常变化的情形及问题3 3工作涉及本职能内多方面的问题并具有相当的复杂性。能够协调不同业务单位和组织内各部门共同参与4 4工作跨越多种职能或部门。工作中有较多不确定因素，需把管理及发展的概念用具体的行动加以贯彻施行5

40、5所从事的工作涉及多种职能和不同领域，负责监控不同业务单位或组织内部部门的工作。职责相当复杂。可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性6 6工作涉及到对组织业务发展有重大影响的决策，职责极为复杂，需要对组织的长期可持续发展负责产出类因素最低贡献度最低贡献度定义定义考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约等级等级描述描述1 1没有2 2低于1000万人民币3 31000万1亿人民币4 41亿5亿人民币5 55亿10亿人民币6 6超出10亿人民币产出类因素（续1）潜在错误的影响潜在错误的影响定义定义考察岗位任职

41、者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度考察岗位任职者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度等级等级描述描述1 1该岗位不直接影响本部门的某项业务，但其不利的行为将间接影响部门该项工作的顺利开展2 2该岗位对本部门某项业务运作产生直接影响，其不利行为将直接影响到与该项业务相关工作的顺利开展3 3该岗位对本部门主要业务运作产生直接影响，其不利行为将直接严重地影响到整个部门工作的顺利开展4 4该岗位对本部门整体业务运作和部门业绩考核产生直接影响，其不利行为不仅对本部门工作造成巨大损失，而且很大程度上影响到其他部门工作的顺利开展5 5该岗位对公司某一重要区

42、域或主要业务的运营产生重大影响，不利的行为将给某一重要区域运营造成一定损失6 6该岗位对公司战略发展方向、运营管理和企业文化产生巨大影响，不利的行为将使公司整体陷入瘫痪境地产出类因素（续2）决策效果决策效果定义定义考察被评估岗位在行使决策权时被上级授予的权限，以及其最终决策对各项工作所产生考察被评估岗位在行使决策权时被上级授予的权限，以及其最终决策对各项工作所产生影响的广度和深度。影响的广度和深度。等级等级描述描述1 1决策限于规章范围。一切疑难均需转给上级处理。行动之前必须获得批准2 2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以达成规章内既定目标或实施既定的工作方法。需就疑难问题与上级商讨解决方

43、案3 3遵循组织既定政策与作业准则，只有超过权责范围的事务和疑难问题才需要报请上级处理。偶尔需要在特定的专业知识领域及在工作规章范围内作出重要的决定。一般所完成的任务需要接受定期审核4 4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定。只需通报上级有关工作的整体方向和进度5 5在总体政策下，其所作决定对集团公司或子公司的整体运作有广泛而重大的影响。要求有很好的判断能力和决策能力。在作出决策前可以征询公司其他高层主管的意见，但个人仍须负全责6 6在总体政策及战略目标的范围内作重大决策。所作对策在中长期内对集团公司和子公司的未来发展及经营方向有广泛、深入且持久的影响谢谢参与！电话：63596382手机：邮箱：