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1、国内外对绩效考核现状的研究国内外对绩效考核现状的研究国内外对绩效考核现状的研究绩效考核是很多公司关注的内容，所以对于绩效考核的研究从没有断过。下面为您精心推荐了国内外对绩效考核的研究，希望对您有所帮助。绩效管理定义人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在绩效管理系统研究一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效方案、绩效实施、绩效考评、绩效反应和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍
2、绩效管理与评估中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效方案、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改良组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在绩效管理作用及绩效考核体系研究一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效方案的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。绩效考核技术南京师范大学教授潘勤等在绩效工资制与技能工资制的合理选择一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只
3、采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章人类绩效技术及其在企业中的应用中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、鼓励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改良程序包括绩效分析、缘故分析、介入方案的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在分成制与相对绩效评价机制及其效率研究一文中强调了团队鼓励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。企业
4、绩效管理存在的问题中央民族大学的老师张红梅指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化他在当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建平指出企业绩效管理存在个常见问题绩效考核目的性不强考评标准不明确考评者主观性太强管理组与员工之间缺乏沟通考核流于形式考核结果不透明没有充分利用考核资源管理者对员工的态度易极端化绩效考评的方法不
5、科学管理者个人原因如光环效应。王新安在中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因局部是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,无视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的.沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策中提出应构建出较为完善的鼓励体系,制定绩效方案之前应与员工进行沟通,实施方案的过程中也应定期与员工沟通,
6、之后员工还要反应。绩效考核的引进在国外,罗伯特于世纪采用绩效考核美国军队引进该形式是在年,而该国政府是在年之后才引入的。对于世界经济的开展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。年,斯坦利西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在密执安商务评论这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利西肖尔无视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。全过程绩效管理世纪快进入年代的时候出现了几
7、个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成局部是方案、改良和考察。他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有方案、评估、反应三个步骤循环的过程。年,和指出绩效管理是由方案、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理
8、。等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。和指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还鼓励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。此外,维果茨基的最近开展区理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。他提出的最近开展区理论指出个体的开展水平有两种,一个是个表达在的开展水平,另一个是个体在人的帮助下未来会到达的水平。而最近开展区正是上述两者之间相差的局部。维果茨基的最近开展区理论强调动态开展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为
9、每个员工都有提高、改良的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能,关注员工的成长。世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。世纪年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。世纪年代到年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易无视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。战略绩效管理在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为根底的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之
10、后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。年,、共同提出来绩效度量矩阵,但指标太简单。年,林奇与柯假设斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的金字塔。年,哈佛大学管理学院、提出了平衡计分卡这一方法。年,企业将平衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、和创新。年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供给商等参与者,这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业开展及运营情况的意见、方案、过程、掌握的技能以及他们对企业的奉献度,较为复杂。美国管理学家 和 研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了平衡记分卡 ,
11、这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 个指标来观察企业顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出上期的结果,另一方面考核企业未来成长的潜力下期的预浏,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。年,美国联邦政府引入平衡计分卡来进行管理。指出在政府运行的过程中,平衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。在年同样研究了政府的绩效管理,他认为在政府因增加效劳工程而增加的支出,可引入平衡计分卡来减少负面影响。年, 在着作美国政府
12、中的平衡计分卡中详细阐述了政府引进平衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对政府中平衡计分卡的研究,年尼温探索了平衡计分卡在政府意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取平衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。1、明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的开展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。2、进取性强又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要到达的根本目标，一套是要经过努力才能到达的挑战性目标。目标
13、制订得太高和太低都没意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。3、与目标相协调一致的组织结构为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比方，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化开展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比拟容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价基于绩效沟通根底之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断根底上形成考核成绩，并将绩效成绩反应给员工的一种工作制度。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者开展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
