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1、广联达分支管理技能培训广联达分支管理技能培训中国北京中国北京管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件页顶端文字色彩：绿色字体：华文中宋（加粗）字号： 44主体内容：文字色彩：黑色字体：华文中宋字号： 32培训目的培训目的知道如何要求人知道如何要求人-委派委派任务任务 界定结果界定结果知道如何激励人知道如何激励人-及时及时赞赏赞赏 正向反馈正向反馈知道如何辅导人知道如何辅导人-在岗在岗授能授能 有效改善有效改善管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件页顶端文字色彩：绿色字体：华文中宋（加粗）字号： 44主体内容：文字色彩：黑色字体：华文中宋字号： 32学习目标学习目标掌握在接受上级任务时
2、制定目标计掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧划的沟通技巧掌握在向员工委派任务时的思路、掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧方法与技巧明确激励员工的思路，掌握赞赏和明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧奖励的核心原则与基本技巧掌握辅导的五大关键原则与技能点，掌握辅导的五大关键原则与技能点，辅导员工能力提升的辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧，个步骤与技巧，辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件 管理者角色与定位管理者角色与定位明确管理者的角色定位与能力要求明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其
3、员工的影响关系说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因说明管理者角色转变困难的原因了解内容了解内容管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理五环管理五环决策目标决策目标行动策划行动策划组织实施组织实施过程督导过程督导结果考评结果考评管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理核心五任务管理核心五任务选择人选择人要求人要求人激励人激励人辅导人辅导人评估人评估人管理者角色定位管理者角色定位管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件投入投入产出产出产出产出经理的用功点投入投入员工的用功点投入产出比变化投入产出比变化管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者角
4、色转变过程中遇到的障碍管理者角色转变过程中遇到的障碍1 1 技能转变的挑战：技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球即管事和管人，这是一个挑战。同时打球即管事和管人，这是一个挑战。2 2 工作惯性的挑战：工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯如：左手打球不习惯管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者角色转变过程中遇到的障碍管理者角色转变过程中遇到的障碍3 3 成就感的挑战：成就感的挑战： 这个属于心理层次问题这个属于心理层次问题: : 绝大多数绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应该经理认为：既然公司提拔我，就应该证明自己业绩比员工
5、出色这种想法有证明自己业绩比员工出色这种想法有偏差。偏差。4 4 安全感的挑战：安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养，经理自己业平时要注重对人才的培养，经理自己业绩好，将被提拔绩好，将被提拔, ,不用担心下属会顶替你不用担心下属会顶替你的位置的位置管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件从从I型人向型人向T T型人转变型人转变表示自己一个人表示自己一个人表示纵向表示纵向表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示专才表示专才表示承担较少压力表示承担较少压力表示抱怨表示抱怨o表示一个团队表示一个团队o表示加上横向的整合表示加上横向的整合o表示管理能力的博通表示管理能力的博通o表示通才表示通才o
6、表示承担更多的压力表示承担更多的压力o表示开口沟通表示开口沟通I I型人型人 ( (员工员工) )T T 型人型人 ( (经理经理) )管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件如何从如何从I I到到T T完成管理角色转变？完成管理角色转变？1 1 树立正确的管理意识和信念树立正确的管理意识和信念; ;2 2 承认自己的无知承认自己的无知; ;3 3 把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源; ;4 4 拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师; ;5 5 多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上; ;6 6 主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训; ;7
7、7 平时多读几本好书平时多读几本好书; ;8 8 不断实践学习：不断实践学习：管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度60%50%40%加入公司，离开管理者！加入公司，离开管理者！0%0%最高管理者最高管理者中层管理中层管理者者一线管理一线管理者者员工员工管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者的基本职责管理者的基本职责（美国）盖洛普（美国）盖洛普将经理人的核心将经理人的核心工作分为以下四工作分为以下四项：项：1 1 选择人选择人2 2 要求人要求人3 3 激励人激励人4 4 培养人培养人（美国）管理学大师彼（美国）管理学大师彼得德鲁克
8、将经理人的得德鲁克将经理人的工作分为五项工作分为五项1 1 制定目标制定目标2 2 组织组织3 3 激励与沟通激励与沟通4 4 衡量衡量5 5 培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）管理就是通过他人有效实现组织目标管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是做正确的事儿有效的管理就是做正确的事儿管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者能力与责任心分类管理者能力与责任心分类斗争：斗争：有能力完成任务，有能力完成任务，但不愿意做或敷但不愿意做或敷衍了事衍了事优秀：优秀：交付的任务能及交付的任务能及时完成时完成勉强：勉强：完成任务有困难，完成任务有困难，但也不问但也不问良好：良好：完成
9、任务有困完成任务有困难，但通过请难，但通过请教能及时完成教能及时完成管理能力管理能力责任心责任心优秀经理优秀经理糟糟糕糕经经理理管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件斗争斗争人才人才挡狗挡狗优秀优秀人财人财赛马赛马勉强勉强人在人在赶猪赶猪良好良好人材人材护牛护牛管理能力管理能力责任心责任心优秀经理优秀经理管理者能力与责任心分类管理者能力与责任心分类糟糟糕糕经经理理人裁人裁管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效管理者的指导原则有效管理者的指导原则原则一：以身作则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本原则二：员工为本（员工是帮助你成
10、功的主体）（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）（管理是追求成果的职业）管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效管理者的指导原则有效管理者的指导原则原则五：专注要点原则五：专注要点（专注在少数的（专注在少数的20%20%目标上）目标上）原则六：要事第一原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考原则七：理性思考（系统思考，理性分析）（系统思考，理性分析）原则八：善用长处原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）（要问他
11、能做什么而不是他不能做什么）管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件第一单元第一单元 要求人要求人委派任务委派任务 界定结果界定结果管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件本单元学习目标本单元学习目标当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委
12、派任务时面谈沟通的七个步骤与掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧技巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件实际工作中的困难实际工作中的困难实际工作中要求人方面最头实际工作中要求人方面最头痛的事情是什么？痛的事情是什么？-作为下级的情况作为下级的情况-作为上级的情况作为上级的情况现场模拟一个安排任务的例子现场模拟一个安排任务的例子管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件上级委派任务时有两种情况上级委派任务时有两种情况上级委派任务上级委派任务目标清楚目标清楚定计划定计划执行执行目标不清楚目标不清楚确定目标确定目标定计划定计划执行执行管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件为什么要从
13、任务转化成目标为什么要从任务转化成目标？方向方向结果结果重点重点考核考核主动主动成就感成就感 确立工作活动方向确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点有效的抓住重点 考核业绩依据明确考核业绩依据明确 增加工作的主动性增加工作的主动性 员工工作成就感高员工工作成就感高注意：目标要符合注意：目标要符合SMART-C原理。原理。管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件目标的原理目标的原理S S：SpecificSpecific，意思是指，意思是指 具体的具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变
14、化而发生变化；不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M M：MeasurableMeasurable，意思是指，意思是指 可度量的可度量的 绩效指标或者是数量化的，绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A A：AttainableAttainable，意思是，意思是 可实现的可实现的 绩效指标在付出努力的情况下绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R：RelevantRelevant，意思是指，意思是指 相关联的
15、相关联的 绩效目标不是单个的，是为了绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标完成整体目标而设定的具体目标, ,并且目标中的要素之间是相关联的；并且目标中的要素之间是相关联的；T T：TimeTimeboundbound，意思是指，意思是指 有时限的有时限的 绩效指标中要使用一定的绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。种表现。C C： Coat Coat，意思是指，意思是指 有成本的有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避
16、免非策略性成本的浪费，这是关注的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。效益的正确表现。管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理五环管理五环决策目标决策目标A A结果考评结果考评 E E行动策划行动策划 B B过程督导过程督导 D D组织实施组织实施 C C管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件确定任务目标的三个关键步骤确定任务目标的三个关键步骤了解了解WhyWhy接受任务，确认需求接受任务，确认需求明确明确WhatWhat做什么，做到什么程度？做什么，做到什么程度？决定决定HowHow怎样达成目标？怎样达成目标？管理者五项技能培训之要求人激励人和
17、辅导人课件如何与上级有效沟通如何与上级有效沟通？1.1.对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个whywhy2.2.站在他的角度多想想站在他的角度多想想3.3.了解并利用风格的差异性了解并利用风格的差异性4.4.对的（专业意见）要敢于坚持对的（专业意见）要敢于坚持5.5.当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣6.6.业绩是赢得信任的基石业绩是赢得信任的基石7.7.同时不居功自傲同时不居功自傲8.8.永远不要拿所学的来要求上级永远不要拿所学的来要求上级管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件高效委派的五个步骤高效委派的五个步骤确定委派的目标与对象确定委派的目标与对象诊断员工
18、在目标任务上的发展阶段诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导委派后的跟进与辅导管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件一、明确委派任务的目标与对象一、明确委派任务的目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？我将如何
19、跟进我所交付的工作？管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效委派的标准有效委派的标准1 1 完成任务，业绩能完成完成任务，业绩能完成2 2 员工个人能力得到成长员工个人能力得到成长3 3 过程中受到激励过程中受到激励4 4 对整个团队造成好的影响对整个团队造成好的影响管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件员工要做好一件事情的要素是什么？员工要做好一件事情的要素是什么？意愿意愿 辅导人辅导人能力能力 激励人激励人Like to doLike to doAble to doAble to do业绩业绩 评估人评估人二、诊断员工在目标任务上的发二、诊断员工在目标任务上的发展阶段展阶段管
20、理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件如何诊断如何诊断1 1 定义：定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要，进在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务任务2 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点：诊断员工发展阶段的步骤与要点：（ 1 1 ）明确目标或工作任务是什么？）明确目标或工作任务是什么？（ 2 2 ）确定员工在此任务上的工作能力）确定员工在此任务上的工作能力（ 3 3 ）确定员工在此任务上的工作愿望）确定员工在此任务上的工作愿望（ 4 4 ）确
21、定员工的发展阶段）确定员工的发展阶段管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件决定员工发展阶段的两个因素决定员工发展阶段的两个因素工作能力：工作能力：对目标或任务所具备的知识技对目标或任务所具备的知识技能能可转移的知识技能可转移的知识技能工作意愿：工作意愿：积极性积极性自信心自信心管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件员工在目标任务上的四个发展阶段员工在目标任务上的四个发展阶段D1-D1-工作能力弱工作能力弱, ,工作意愿高工作意愿高D2-D2-工作能力弱或平平，工作意愿低工作能力弱或平平，工作意愿低D3-D3-工作能力中或强，意愿动摇不定工作能力中或强，意愿动摇不定D4-D4-工作能
22、力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的发展阶段是针对特定的目标和任务而言的管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件员工在目标任务上的四种发展阶段员工在目标任务上的四种发展阶段D4D4D3D3D2D2D1D1工作意愿工作意愿工作能力工作能力管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件如何按能力水平对下属进行分类？如何按能力水平对下属进行分类？新手新手(D1)(D1)：完全没有概念：完全没有概念初级水平初级水平(D2)(D2)：需要在他人的指导和：需要在他人的指导和帮助下工作帮助下工作独立独立(D3)(D3)：能够独立完成工作：能够独立完成工作高手高手(D4
23、)(D4)：能够指导他人进行工作：能够指导他人进行工作专家专家(D4)(D4)：在本领域内能提供咨询：在本领域内能提供咨询, ,担担当顾问当顾问管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件D1 D1 热情洋溢的初学者热情洋溢的初学者他对工作的热忱被肯定他对工作的热忱被肯定明确的目标明确的目标知道明确的工作目标知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集, ,以及会给哪以及会给哪些人看些人看在这儿工作的不成文的规定在这儿工作的不成文的规定任务和团组织的相关资料任务和团组织的相关资料实务训练实务训
24、练/ /实际让员工做做实际让员工做做行动计划行动计划/ /有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作完成的时限工作的优先顺序工作的优先顺序规范与职责规范与职责工作成果经常得到反馈工作成果经常得到反馈管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件D2D2：憧憬幻灭的学习者：憧憬幻灭的学习者明确地目标和愿景明确地目标和愿景经常得到有关工作成果的反馈经常得到有关工作成果的反馈进步时得到表扬进步时得到表扬知道为什么做某事的理由知道为什么做某事的理由有人告诉他有人告诉他/ /她不必害怕犯错她不必害怕犯错有机会讨论他有机会讨论他/ /她所顾虑的问题她所顾虑
25、的问题参与制定决策与解决问题参与制定决策与解决问题鼓励鼓励管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件D2D2：为什么会产生幻灭：为什么会产生幻灭？工作比想象的困难工作比想象的困难没人看到我的努力没人看到我的努力没有得到帮助没有得到帮助要学习的东西很多要学习的东西很多工作枯燥工作枯燥目标冲突，缺乏优先性目标冲突，缺乏优先性管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件D3D3：动摇不定的执行者：动摇不定的执行者一位平易近人的良师和教练一位平易近人的良师和教练有机会表达顾虑有机会表达顾虑得到支持与鼓励得到支持与鼓励, ,去发展解决问题的技去发展解决问题的技巧巧客观的眼光来评估他的工作技能客观的眼光
26、来评估他的工作技能, ,帮助帮助建立信心建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达到目标的障碍被清除达到目标的障碍被清除管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件D4D4：能力强意愿高的执行者：能力强意愿高的执行者变化与挑战变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者是一位老板型的领导者得到授权得到授权/ /自主或权威自主或权威受到信赖受到信赖自己的贡献得到感谢自己的贡献得到感谢管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件三、匹配适合的委派方式三、匹配适合的委派方式指导行为（事）指导行为（事）支持行为（人）支持行为
27、（人）管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件什么是指导行为什么是指导行为? ?指导行为就是领导者：指导行为就是领导者：告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部署的角色明确界定领导者与部署的角色密切督导工作的成效表现密切督导工作的成效表现指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件具体的指导行为具体的指导行为设定目标和预期的成果设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序说明工作的优先顺序将角色划分清楚将
28、角色划分清楚设定工作期限设定工作期限决定评估与追踪成效的方法决定评估与追踪成效的方法教导部署如何进行一件特定的任务教导部署如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展密切督导工作的进展管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件什么是支持行为什么是支持行为支持行为就是领导者：支持行为就是领导者：尽量采用双向沟通尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的解决问题鼓励并促成部署独立自主的解决问题管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件具体支持行为具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞以感激或肯定的态度
29、，给予部属鼓励、肯定及赞扬扬倾听部属的问题倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定请部属提出建议或想法，来参与决策的制定解释为什么解释为什么鼓励独立自主地解决问题鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己信息公开与工作相关的自己信息鼓励团队合作鼓励团队合作支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效委派与授权的行为模式有效委派与授权的行为模式高支持高支持低指导行为低指导行为高指导高指导高支持行为高支持行为低支持低支持低指导行为低指导行为高指
30、导高指导低支持行为低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指导行为指导行为支持行为支持行为（低低）（高高）（高高）S1S2S3S4支持支持教练教练授权授权指令指令管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S1S1：指令型的领导者：指令型的领导者感谢部署的工作热忱感谢部署的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步进步说明所期望的成果、目标及时限说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么评估的标
31、准是什么制订计划让部属学习新技能制订计划让部属学习新技能主导制订行动计划主导制订行动计划在在“做什么做什么”、“何时做何时做”、“跟谁做跟谁做”等方面作出绝等方面作出绝大部分决定大部分决定提供详尽的指导和说明提供详尽的指导和说明主导问题的解决主导问题的解决经常提供后续步骤与反馈经常提供后续步骤与反馈管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S2S2：教练型的领导者：教练型的领导者让部属参与找出问题与目标设定让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬给予支持、再确定、以及赞扬倾听倾听- -提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与解决
32、问题以及制定决策让部属参与解决问题以及制定决策聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定定就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明为什么要以某种特定方式做事的理由说明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评
33、估工作成效法来评估工作成效继续提供后续步骤与反馈继续提供后续步骤与反馈管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S3S3：支持型的领导：支持型的领导让部属分担找出问题与设定目标的责任让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动计划的制定及问题的解决请部属主导行动计划的制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或士气不足的时候，
34、提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性任务更有趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他法来帮助他与部属一起评估他与部属一起评估他/ /她的工作表现她的工作表现管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S4S4：授权型的领导者：授权型的领导者促使部署担负起责任促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果成果预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定制定鼓励部属自行评估他鼓励部属自行评估他/ /她的工作表
35、现她的工作表现提供机会让部属分享及庆祝他提供机会让部属分享及庆祝他/ /她的成功，并辅导她的成功，并辅导别人别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的成效表现的挑战向部属提出更高的成效表现的挑战管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件四种领导形态的主要差异四种领导形态的主要差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同部署参与决策的程度不同管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S2S2和和S1S1的领导者有何不同？的领导者有何不同？S2S2具有较多的支持，赞扬，双具有
36、较多的支持，赞扬，双向沟通，部属参与决策的制定向沟通，部属参与决策的制定, ,共同解决问题共同解决问题以解说代替规定以解说代替规定以阐释代替命令以阐释代替命令不强调不强调“如何做如何做”及及“做什么做什么”，强调，强调“为什么为什么”管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S3S3和和S2S2的领导者有何不同的领导者有何不同？在在S3S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动的角色较为积极主动在在S2S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他确定部属了解他/ /她该做什么她该做什么在在S3S
37、3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源要的协助与资源在在S3S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少的领导型态下，领导者问得多，指示得少在在S3S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题同事，来共同解决问题, ,制定决策制定决策管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件S4S4和和S3S3的领导者有何不同？的领导者有何不同？部署自我指导与支持部署自我指导与支持领导者与部属之间的互动较少领导者与部属之间的互动较少
38、部属在设定目标、制定行动计划、创部属在设定目标、制定行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人造个人表现的机会、收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面，自主对他的工作成效的反馈等方面，自主性都较高性都较高领导者的注意力集中在领导者的注意力集中在“未来未来”，而，而较少去解决日常的问题较少去解决日常的问题管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件四种领导型态在制定决策方式上的差异四种领导型态在制定决策方式上的差异型态型态3-3-支持支持我们一起谈谈，我们一起谈谈，我们决定我们决定型态型态2-2-教练教练我们一起谈谈，我们一起谈谈，领导者决定领导者决定型态型态4-4-授权授权你来决定你来决定
39、型态型态1-1-指令指令我来决定我来决定管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件领导形态的辨别要点领导形态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是单向沟通还是双向沟通？是领导作决定，员工作决定还是是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？共同作决定？管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件委派与领导的三种结果委派与领导的三种结果督导适当督导适当MatchMatch，配合了员，配合了员工的发展阶段工的发展阶段督导不足督导不足Under superviseUnder supervise督导过度督导过度Over superviseOver supervise管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人
40、课件约定领导形态约定领导形态与部署就实现个人与企业组织的目与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识标所需的领导形态取得共识领导不是你对部署做什么，而是关领导不是你对部署做什么，而是关于你于你“和和”部署一起做什么部署一起做什么管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件约定领导形态的步骤约定领导形态的步骤将带队伍的领导模式交给部署将带队伍的领导模式交给部署说明主要的责任范围说明主要的责任范围设定设定 SMART SMART 目标目标就每个目标评估部署的发展阶段就每个目标评估部署的发展阶段讨论领导者过去的领导形态讨论领导者过去的领导形态约定一个未来的领导形态，并详细列出领约定一个未
41、来的领导形态，并详细列出领导者将要做些什么来指导支持部署导者将要做些什么来指导支持部署按照所约定的领导按照所约定的领导/ /教练形态进行教练形态进行管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效委派在实际应用中的原则有效委派在实际应用中的原则禁止贴标签，因为员工的发展阶禁止贴标签，因为员工的发展阶段与段与“任务任务”有关有关改变领导形态之前一定要沟通改变领导形态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围良好的文化氛围管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件委派沟通的标准步骤委派沟通的标准步骤1.1.解释目的解释目的- -说明任务背景、目的及重要性
42、说明任务背景、目的及重要性2.2.提出要求提出要求- -描述结果，强调重点描述结果，强调重点3.3.明确方法明确方法- -说明重点与难点，积极听取员说明重点与难点，积极听取员工的建议工的建议4.4.设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）5.5.确定时限确定时限6.6.确认理解确认理解- -问还有其他问题问还有其他问题7.7.表达支持愿望表达支持愿望管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件委派沟通的要点委派沟通的要点/ /技巧技巧及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法注意倾听
43、员工的想法请员工作笔记（以免遗漏要项）请员工作笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考表情放松表情放松管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件五、委派后的跟进与辅导五、委派后的跟进与辅导管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效委派的要点小结有效委派的要点小结1.1.界定结果而非手段界定结果而非手段2
44、.2.授权之前先授能授权之前先授能3.3.授权因人而异授权因人而异4.4.有效授权始于沟通有效授权始于沟通管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件回顾本单元的学习目标回顾本单元的学习目标当本单元学习结束时，你将能够：当本单元学习结束时，你将能够：1.1.建立明确的目标意识并分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧握与上级沟通任务目标的方法与技巧2.2.说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤3.3.掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法断方法4.4.掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四
45、种委派行为方法与要点5.5.掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理书籍推荐管理书籍推荐卓有成效的管理者卓有成效的管理者首先首先, ,打破一切常规打破一切常规一分钟经理人一分钟经理人高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件第二单元第二单元 激励人激励人及时赞赏及时赞赏 正向反馈正向反馈管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件本单元学习目标本单元学习目标当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：分析员工的激励需求的重点并说明理由分析员工的激励需求的重点并说明
46、理由明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧的核心原则与基本技巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件激励需求理论激励需求理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩激励因素能提高员工绩效水平和满意度，它的效水平和满意度，它的缺乏不会引起不满，但缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性
47、不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素保健因素的缺乏会造成保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工但其存在不足以让员工产生更多的工作动力产生更多的工作动力马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件双因素激励理论双因素激励理论保健因素保健因素工薪与福利、工作条件与环境、公司工薪与福利、工作条件与环境、公司政策、人际关系、地位、工作安全感、政策、人际关系、地位、工作安全感、企业文化企业文化激励因素激励因素成就感、被认可、责任感、工作本身、成就感、被认可、责任感、工作本身、
48、成长、晋升成长、晋升请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上，请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大才能使激励效果投入产出比最大管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件激励因素论激励因素论1 1 、员工更需求，、员工更需求，立竿见影立竿见影2 2 、手段灵活、手段灵活3 3 、成本低、成本低4 4 、方式灵活、方式灵活5 5 、对业绩有更加直接影响、对业绩有更加直接影响6 6 、投入产出比高、投入产出比高因保健因素进入，因激励因素离开。因保健因素进入，因激励因素离开。管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件员工最容易满足的激励因素员工最容易满足的激励因素成就
49、感成就感被认可被认可最有效的激励工具赞赏最有效的激励工具赞赏管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件赞赏的益处赞赏的益处每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚使员工不再感到自己无足轻重使员工不再感到自己无足轻重能促使我们全力以赴能促使我们全力以赴能改善彼此关系能改善彼此关系不占用更多的成本不占用更多的成本管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件赞赏的方式赞赏的方式表扬表扬奖励奖励管理者五项技能培训之
50、要求人激励人和辅导人课件赞赏的特性赞赏的特性表扬表扬倾向于自然流露倾向于自然流露任何人在任何时候任何人在任何时候都可以给予都可以给予不太正式不太正式通常不采用现金形通常不采用现金形式式经常用经常用无限制：用之不尽无限制：用之不尽奖励奖励倾向于有计划的、倾向于有计划的、有组织的行为有组织的行为必须按制度执行必须按制度执行更加正式更加正式通常采用现金方通常采用现金方式式较少用较少用有限制：可耗尽有限制：可耗尽管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效赞赏的共同特征有效赞赏的共同特征都要与任务表现匹配都要与任务表现匹配都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有判
51、断力）有判断力）对象都可以是个人和团队对象都可以是个人和团队都针对个人和或团队的需求：焦点在发现都针对个人和或团队的需求：焦点在发现“何时何事何时何事”对被奖者最重要对被奖者最重要都要承认被奖者的成功：即有任务的成功都要承认被奖者的成功：即有任务的成功又有团队协作的成功（都要强调被奖者对又有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织的价值）组织的价值）管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者为什么较少赞赏员工管理者为什么较少赞赏员工？对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为认为“赞赏是软弱之辈的
52、事情赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有时间没有足够的方式：认为除了加薪、奖金、升迁没没有足够的方式：认为除了加薪、奖金、升迁没有他法有他法还有一个重要原因还有一个重要原因管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理者为什么较少赞赏员工管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）不认为犯错误减少也是一种成就不认为犯错误减少也是一种成就认为只有员工有杰出的表现时才算成就认为只有员工有杰出的表现时才算成就当一个人第一次完成某件事
53、，或将一件当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就事做得比以前好的时候，这也是成就人类不会被未来所推动，他们只会被目人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一个小小得到而成就前的成就所推动，一个小小得到而成就管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件赞赏与表扬的原则赞赏与表扬的原则赞赏要具体赞赏要具体谈论相关事件谈论相关事件善始善终：结尾不要批评对方善始善终：结尾不要批评对方记录备案：将表扬信放到绩效报表中记录备案：将表扬信放到绩效报表中当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众传达赞赏意见传达赞赏意见寻找机会赞赏员工：寻找机会赞赏员
54、工：及时及时真诚真诚管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件当面表扬的四步曲当面表扬的四步曲行为：具体明确地指出哪个员工在表现行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节上的受称赞的行为细节品质：说明这些行为反映了此员工哪方品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质面的品质结果：这些表现所带来的积极结果和影结果：这些表现所带来的积极结果和影响响期望：分享喜悦的感受，提出积极的期期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示望，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持你对他们成功的支持管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件如何寻找机会来赞赏员工如
55、何寻找机会来赞赏员工讨论：请小组用讨论：请小组用1010分钟时间进行脑力激荡，分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不用钱尽可能多地想出一些不用钱/ /成本低的表扬成本低的表扬和关心员工的方法。和关心员工的方法。管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件激励与赞赏员工的十大心法激励与赞赏员工的十大心法1.1.经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源2.2.赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心3.3.重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过程并重4.4.区分表扬和取悦区分表扬和取悦5.5.表扬与奖励并用表扬与奖励并用6.6.不吝惜你的关心不吝惜你的关心7.7.表
56、扬因人而异表扬因人而异8.8.表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人9.9.表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）10.10.表扬无处不在表扬无处不在管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件回顾本单元学习目标回顾本单元学习目标分析员工的激励需求的重点并分析员工的激励需求的重点并说明理由说明理由明确赞赏、关心与奖励对激励明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技赏和奖励的核心原则与基本
57、技巧巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件第三单元第三单元 辅导人辅导人在岗授能在岗授能 有效改善有效改善管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件本单元学习目标本单元学习目标当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：说出辅导的目的与益处说出辅导的目的与益处掌握辅导的五大关键原则与技能点掌握辅导的五大关键原则与技能点掌握辅导员工能力提升的掌握辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧个步骤与技巧掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件辅导的目的与益处辅导的目的与益处辅导是什么辅导是什么是指通过对员工进行在岗训练与技能
58、是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩助他们增长能力与提高业绩辅导的益处辅导的益处对组织：建立授能的教练文化对组织：建立授能的教练文化对经理：分忧解劳，激发团队对经理：分忧解劳，激发团队对个人：提升能力，改善业绩对个人：提升能力，改善业绩管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件辅导的分类辅导的分类技能类：技能类： CFT CFT纠错类：纠错类： CFC CFC改善类：改善类： CFI CFI目标类：目标类： CFS CFS管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件当他人找到你时，他当他人找到你时，他/ /她
59、需要什么？她需要什么？个人需要（人）个人需要（人）被倾听、理解被倾听、理解被尊重、重视被尊重、重视信任和被信任信任和被信任参与有意义的参与有意义的讨论和相关决策讨论和相关决策工作需要（事）工作需要（事）问题得到解决问题得到解决得到解决方法和得到解决方法和思路思路沟通信息沟通信息人人事事管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件应对个人需要的基本原则（应对个人需要的基本原则（Key Principles，KPKP）KP1KP1：Esteem：维护自尊，加强自信：维护自尊，加强自信KP2KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应：仔细聆听，善意回应KP3KP3：Involvement：寻求帮助，
60、鼓励参与：寻求帮助，鼓励参与KP4KP4：Share：分享观点，传情达理（建立：分享观点，传情达理（建立信任）信任）KP5KP5：Support：给予支持，鼓励承担（得：给予支持，鼓励承担（得到承诺）到承诺）管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件运用运用KPKP，对你的收获，对你的收获得到坦诚、开放、双向的沟通得到坦诚、开放、双向的沟通为工作任务做好态度准备：信任、为工作任务做好态度准备：信任、积极和主动性积极和主动性通过肯定和认可，加强人际关系通过肯定和认可，加强人际关系管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KPKP：5 5个基本辅导原则个基本辅导原则KP1：Esteem：维护自
61、尊，加强自信大拇指：维护自尊，加强自信大拇指内容具体，态度诚恳内容具体，态度诚恳实事求是实事求是KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应耳朵：仔细聆听，善意回应耳朵阐述事实和感受阐述事实和感受表示理解而非认可表示理解而非认可KP3:Involvement：寻求帮助，鼓励参与：寻求帮助，鼓励参与?用问题来激活思维用问题来激活思维帮助他人找到改进的方法帮助他人找到改进的方法KP4：Share：分享观点，传情达理（建立信任）：分享观点，传情达理（建立信任）喇叭喇叭表露心声，共建信任表露心声，共建信任坦诚地分享担忧和顾虑坦诚地分享担忧和顾虑KP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到承：给予支持
62、，鼓励承担（得到承诺）脚诺）脚协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖明确责任明确责任管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP1KP1：Esteem 维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信Q:Q:当别人做的好的时候你该怎么办？当别人做的好的时候你该怎么办？在在运运用用KP1KP1时时，语语言言不不要要太太简简单单“谢谢谢谢、感感谢谢、做做的的不错不错”；要比较具体。；要比较具体。Case:“HRCase:“HR举办这次培训活动很辛苦、谢谢！举办这次培训活动很辛苦、谢谢！”，还有没有更具体的表达方式。还有没有更具体的表达方式。Q Q：当下属做错的时候你该怎么
63、办？：当下属做错的时候你该怎么办？、澄清：为什么发生这样的情况；、澄清：为什么发生这样的情况；、对对事事不不对对人人，尽尽量量不不要要讲讲“你你”，要要针针对对事事情情本本身身谈：谈：CaseCase：“能能不不能能给给我我讲讲一一下下为为什什么么报报告告是是错错的的？”，“上上午为什么迟到？午为什么迟到？”、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的态度：、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的态度：管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP1KP1：Esteem 维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信在会议中的应用举例：在会议中的应用举例：开开会会时时发发言言的的三三个个步步骤骤（
64、实实际际运运用用时语言要尽量富于变化）时语言要尽量富于变化）1 1、“你你这这个个点点子子很很好好的的地地方方是是它的好处是它的好处是”2 2、“你你这这个个点点子子让让我我想想到到；（不要讲（不要讲“不过不过”）3 3、讲你自己的、讲你自己的idea.idea.管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件聽聽管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件积极倾听的七个要点积极倾听的七个要点头：赞许性点头头：赞许性点头脸：恰当的面部表情脸：恰当的面部表情目：使用目光接触目：使用目光接触口：不轻易打断、嗯啊回应、开放式口：不轻易打断、嗯啊回应、开放式提问、复述、澄清；提问、复述、澄清；手：做笔记、
65、避免分心的小动作手：做笔记、避免分心的小动作身：尽量前倾身：尽量前倾脚：站在对方的角度脚：站在对方的角度管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件听的五个层次听的五个层次听而不闻听而不闻假装聆听假装聆听选择性的听选择性的听专注的听专注的听同理心的倾听同理心的倾听=设身处地地听设身处地地听管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件回应方式回应方式体恤型回应体恤型回应(a)(a)探索型回应探索型回应(b)(b)建议型回应建议型回应(c)(c)批判型回应批判型回应(d)(d)abcabc（别人需要）（别人需要）确认确认管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件体恤型回应体恤型回应（Empath
66、ic ResponseEmpathic Response）体恤型回应是一种不带评断意味的回体恤型回应是一种不带评断意味的回应方式应方式对他人的需求能够给予关心和注意，对他人的需求能够给予关心和注意，并且显出兴趣，常能鼓舞他人，通常并且显出兴趣，常能鼓舞他人，通常鼓励对方详细表达他们的想法与感受鼓励对方详细表达他们的想法与感受会避免提出解决的建议，但是仍然可会避免提出解决的建议，但是仍然可以适时的与他人分享各种咨询，听取以适时的与他人分享各种咨询，听取话中更深一层的意义话中更深一层的意义管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件探索型回应探索型回应（ Searching Response Se
67、arching Response ）探索型的回应方式在寻求更多的探索型的回应方式在寻求更多的咨询，以帮助我们找到问题的症咨询，以帮助我们找到问题的症结；结；可以帮助对方来宣泄情绪；可以帮助对方来宣泄情绪；某些时候问太多问题时会让人觉某些时候问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯得像在接受侦讯, ,引起被严加拷引起被严加拷问或酷刑逼供的感觉；问或酷刑逼供的感觉；管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件建议型回应建议型回应AdvisingAdvising告诉对方该做什么或不该做什么；告诉对方该做什么或不该做什么；当人们自己能够计划及组织而需当人们自己能够计划及组织而需要让别人告知怎么做的时候，他要
68、让别人告知怎么做的时候，他们会感到更有自信，举止也会更们会感到更有自信，举止也会更加独立；加独立；管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件批判型回应批判型回应CriticalCritical常表现出质疑他人所说的话和常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法对事情的看法批判型给沟通对方带来的三个批判型给沟通对方带来的三个不良的后果不良的后果觉得被拒绝或被压抑觉得被拒绝或被压抑退缩或封闭自己退缩或封闭自己没有机会将很想表达的情绪或感受发没有机会将很想表达的情绪或感受发泄出来泄出来带来管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件各种回应象限图各种回应象限图父母型父母型儿童型儿童型成人型成人型病态型
69、病态型管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP3KP3：InvolvementInvolvement做到做到InvolvementInvolvement最好的做法就是最好的做法就是“问问”“问问”有什么好处？有什么好处？鼓励对方参与鼓励对方参与取得对方的认同，增强共识取得对方的认同，增强共识可以确认对方的水平可以确认对方的水平提高执行力，让执行的过程更加顺畅提高执行力，让执行的过程更加顺畅一般一般采用的语言：采用的语言：“你的想法呢？你的想法呢？”“”“现在状况怎么样？现在状况怎么样？”“”“你有你有什么好的建议呢？什么好的建议呢？”管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件两种问题
70、方式的特点两种问题方式的特点封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件练习：这个问题问得如何？练习：这个问题问得如何？你为什么那么做？你为什么那么做？我提议为北京动物园受伤黑熊捐款，任何我提议为北京动物园受伤黑熊捐款，任何有爱心的人都会这么做的，你觉得如何呢有爱心的人都会这么做的，你觉得如何呢？不是你刚才说的，我们可以这么做的吗？不是你刚才说的，我们可以这么做的吗？你不会不同意提拔他吧？你不会不同意提拔他吧？你们如何相处？有何困难？你愿意告诉我你们如何相处？有何困难？你愿意告诉我吗？任何事情都可以。吗？任何事情都可以。管理者五项技能培训之要求人激励人和
71、辅导人课件避免使用的发问方式避免使用的发问方式强迫式问题：你去还是不去强迫式问题：你去还是不去? ?指责式问题：你是怎么搞的指责式问题：你是怎么搞的? ?引导式问题：吴总同意了，你觉得如何引导式问题：吴总同意了，你觉得如何? ?多重式问题：进展如何？有问题？什么多重式问题：进展如何？有问题？什么事发生事发生? ?揭短式问题：记得你好象当时在场揭短式问题：记得你好象当时在场? ?姿态式问题：你不认为我说的有道理吗姿态式问题：你不认为我说的有道理吗? ?管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件有效的提问方式有效的提问方式中立性问题：请您告诉我是什么原因中立性问题：请您告诉我是什么原因? ?带入
72、式问题：您对那件事的处理方案带入式问题：您对那件事的处理方案是什么是什么? ?澄清式问题：你的意思是让我去处理澄清式问题：你的意思是让我去处理吗吗? ?开放式为主：开放式为主：5w2h5w2h一次只问一个问题一次只问一个问题管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件成功领导五问成功领导五问为何大理石墙面会出现裂缝？因为用了为何大理石墙面会出现裂缝？因为用了太多浓硫酸。太多浓硫酸。为什么要用那么多浓硫酸？因为墙面上为什么要用那么多浓硫酸？因为墙面上有很多难擦的鸟粪。有很多难擦的鸟粪。为什么墙上有鸟粪为什么墙上有鸟粪? ?因为窗台边有很多小因为窗台边有很多小飞虫。飞虫。为什么窗边有小飞虫为什么窗
73、边有小飞虫? ?因为那个地方潮湿因为那个地方潮湿温暖。温暖。为什么潮湿温暖为什么潮湿温暖? ?因为经常透气采光。因为经常透气采光。管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件著名管理大师：彼得德鲁克著名管理大师：彼得德鲁克过去的领导懂得如何去说过去的领导懂得如何去说未来的领导懂得如何去问未来的领导懂得如何去问管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP4KP4：ShareShare分享感受、经验分享感受、经验分享分享“理由、原因理由、原因”管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP3KP3和和KP4KP4的区别的区别KP3KP3是问对方；是问对方；KP4KP4是自己讲，分享自己的看是
74、自己讲，分享自己的看法、经验；法、经验；管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP2KP2和和KP4KP4的区别的区别KP2KP2是说出对方的是说出对方的FeelingFeeling；KP4KP4是说出自己的是说出自己的FeelingFeeling；管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KP5KP5：SupportSupport给与哪些方面的支持：情绪、关给与哪些方面的支持：情绪、关系、资源系、资源-“-“需要我帮什么忙吗？需要我帮什么忙吗？”-“-“小张在这方面经历过，你可小张在这方面经历过，你可以多问问他以多问问他”管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件KPKP应用建议应
75、用建议主管在一开始运用时会觉得怪怪的，只要主管在一开始运用时会觉得怪怪的，只要你在不断尝试过程中注重事实和保持真诚你在不断尝试过程中注重事实和保持真诚的态度，久而久之就会调整到位；的态度，久而久之就会调整到位；运用运用KPKP不一定要按照不一定要按照1-51-5的顺序去作的顺序去作, ,根据根据需要任一组合；需要任一组合；对于不同的人的不同情况对于不同的人的不同情况, ,要有所侧重：要有所侧重： - -对方很伤心：对方很伤心：KP2KP2多些；多些； - -对方有成就：对方有成就：KP1KP1多些；多些； - -对方有经验：对方有经验：KP3KP3多些；多些；管理者五项技能培训之要求人激励人和
76、辅导人课件辅导辅导5KP5KP的应用要点的应用要点有效的领导是建立在良好的、信任的人际有效的领导是建立在良好的、信任的人际关系基础上关系基础上,5KP,5KP能帮助建立这种基础，因能帮助建立这种基础，因此是很好的领导工具。此是很好的领导工具。在工作环境中建立良好的人际关系很重要，在工作环境中建立良好的人际关系很重要，你必须依靠他人来完成工作、并担当教练、你必须依靠他人来完成工作、并担当教练、推进者、同伴和支持者的角色。推进者、同伴和支持者的角色。如果不运用或很少运用一个或多个基本原如果不运用或很少运用一个或多个基本原则，你很难成为高效领导者则，你很难成为高效领导者管理者五项技能培训之要求人激励
77、人和辅导人课件CFTCFT：在岗技能型辅导五步骤：在岗技能型辅导五步骤备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领( (要讲解要讲解目的目的) )练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步评：总结反馈与庆祝进步管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤第一步：备准备第一步：备准备明确目标明确目标备学员：了解起点备学员：了解起点备内容：熟悉培训内容备内容：熟悉培训内容备资料备资料备场地备场地备时间备时间管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件在岗辅导五
78、步骤在岗辅导五步骤第二步：教示范第二步：教示范创造轻松融洽的气氛创造轻松融洽的气氛说明培训内容和目的与背景，并讲解要说明培训内容和目的与背景，并讲解要解释程序背后的原因解释程序背后的原因讲解要领，现场示范讲解要领，现场示范避免一次教的过多避免一次教的过多( (技能技能: :一定要注意逐一定要注意逐步分解来教步分解来教) )要有耐心要有耐心管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤第三步：练练习第三步：练练习让受训者现场模拟试做让受训者现场模拟试做分段进行练习分段进行练习及时耐心及时耐心管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件第四步第四步: :跟跟- -鼓励进步
79、鼓励进步 跟进强化跟进强化及时鼓励进步及时鼓励进步, ,建立信心建立信心耐心让受训者再次试做，直到耐心让受训者再次试做，直到100%100%正确正确掌握标准为止掌握标准为止创造挑战性应用环境创造挑战性应用环境, ,鼓励学员进步鼓励学员进步在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件第五步：评总结评估、庆祝进步第五步：评总结评估、庆祝进步阶段性总结和评估，必要时进行阶段性总结和评估，必要时进行考核最后掌握情况考核最后掌握情况, ,直到学员养成习惯直到学员养成习惯激励与庆贺学员的进步激励与庆贺学员的进步在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人
80、课件在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤( (回顾回顾) )备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步评：总结反馈与庆祝进步管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件技能型辅导的应用要点技能型辅导的应用要点别让猴子跳回背上别让猴子跳回背上辅导的方法要看员工的特点辅导的方法要看员工的特点( (高潜质员工高潜质员工的特点的特点) )授权之前先授能授权之前先授能( (能力是影响意愿的很重要的因素能力是影响意愿的很重要的因素) )只要准备好，随时都是辅导
81、只要准备好，随时都是辅导辅导要有一颗带人的心辅导要有一颗带人的心管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件辅导：建设性批评的目的辅导：建设性批评的目的批评的目的是批评的目的是帮助员工认识帮助员工认识错误错误就补救方案达就补救方案达成一致成一致提高业绩提高业绩批评不是批评不是显示权威显示权威发泄怒气发泄怒气( (例例: :你你这么笨这么笨) )让员工感到自己让员工感到自己被瞧不起被瞧不起赢得战争赢得战争管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件建设性批评：七个原则建设性批评：七个原则1.1.迅速地、面对面、私下进行：迅速地、面对面、私下进行：2.2.就所犯错误的原因达成一致；就所犯错误的原因
82、达成一致；3.3.询问和倾听；询问和倾听；4.4.对事不对人；对事不对人；5.5.说明某项工作的重要性；说明某项工作的重要性；6.6.就补救方案达成一致；就补救方案达成一致；7.7.以积极的言辞结束批评；以积极的言辞结束批评； 永远不要在下属面前批评上级永远不要在下属面前批评上级管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件建设性反馈辅导的步骤建设性反馈辅导的步骤1.1.FactFact：明确目的并确认事实和行为：明确目的并确认事实和行为(kp1)(kp1)2.2.ReasonReason：了解产生问题的原因：了解产生问题的原因(kp2)(kp2)3.3.ResultResult：说明后果及影响
83、：说明后果及影响kp4kp44.4.ImproveImprove：让员工提出问题补救或改进的：让员工提出问题补救或改进的方法方法kp3kp35.5.AgreeAgree：双方确认改进方法：双方确认改进方法kp5kp56.6.ExpectExpect：表达你对员工的支持与期望：表达你对员工的支持与期望kp5kp5以上归类以上归类: :三个一致三个一致(1/4/5)(1/4/5)一个难点一个难点(3)(3)管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件建设性批评与辅导的应用要点建设性批评与辅导的应用要点1.1.以身作则是根本以身作则是根本2.2.真心帮助员工为前提，并不是证明员工错真心帮助员工为前提
84、，并不是证明员工错3.3.如果经理有问题，先向员工承认自己的错如果经理有问题，先向员工承认自己的错4.4.批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评员工不能吹毛求疵，要选择使用5.5.批评要以期望和期待作为结束批评要以期望和期待作为结束6.6.批评有时要因人而异（性别批评有时要因人而异（性别/ /性格性格/ /场合场合/ /时机）时机）7.7.圣人执左契，而不责人也圣人执左契，而不责人也8.8.适当的时候，也要归过于公堂适当的时候，也要归过于公堂( (要事先和当事人沟通要事先和当事人沟通) )9.9.批评的方法要看问题的性质批评的方法要看问题的性质10.10.建设团队文化有时要先恶人后好人建设团队文
85、化有时要先恶人后好人批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件批评的四象限批评的四象限直接批评直接批评(直截了当直截了当/可以狠一点可以狠一点)接受度接受度信信任任度度先批评先批评后鼓励或期望后鼓励或期望三明治法：肯定三明治法：肯定局部、批评、鼓局部、批评、鼓励励点到为止点到为止管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件回顾总的学习目标回顾总的学习目标管理者的角色与定位管理者的角色与定位要求人要求人-委派任务委派任务 界定结果界定结果激励人激励人-及时赞赏及时赞赏 正向反馈正向反馈辅导人辅导人-在岗授能在岗授能 有效改善有效改善管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件谢谢大家！谢谢大家！管理者五项技能培训之要求人激励人和辅导人课件
