战略性薪酬体系设计

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1、战略性薪酬体系战略性薪酬体系激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求刺激外内目标制度制度激励机制结构图激励机制结构图激励现金激励非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)薪酬福利总论薪酬福利总论回报和奖励回报和奖励价值创造者价值创造者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的对未来的影响影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分价值如何分配配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要解决的要解决的问题问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献

2、度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理价值分配理念念价值评价理价值评价理念念价值创造观价值创造观价值理念表价值理念表薪酬定义薪酬定义是是员工员工为为企业企业提供提供劳动劳动而得到的而得到的货币报酬货币报酬与与实物报酬实物报酬的总和。的总和。薪酬的实质薪酬的实质交换或交易解决动机问题解决动机问题解决动机问题解决动机问题薪酬原则制定考虑要素薪酬原则制定考虑要素薪酬调查薪酬调查工作分析、评估工作分析、评估劳动力供求关系（社会价值趋向）劳动力供求关系（社会价值趋向）了解企业战略了解企业战略了解企业价值观了解企业价值观了解企业财力了解企业财力企业生产经营特点、员工特点企业生产经营特点、员工特点薪酬

3、总额管理薪酬总额管理影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素员工个人因素企业整体因素企业整体因素劳劳动动绩绩效效生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业薪薪酬酬策策略略技技术术和和培培训训水水平平工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄职职务务或或岗岗位位企业支付能力企业支付能力人均销售收入人均销售收入百元人工成本销售收入（利润）百元人工成本销售收入（利润）人工费用率人工费用率生产率的

4、增长先于薪资的增长生产率的增长先于薪资的增长工资总额工资总额工资总额确定原则工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定标准工资总额的确定年度标准工资总额年度标准工资总额=年度销售收入计划年度销售收入计划*工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额=年度标准工资总额年度标准工资总

5、额/13月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额月度标准工资总额+（实际销售收入（实际销售收入计划销售收入）计划销售收入）*工资计提比例工资计提比例工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）年度年度计划划销售收入售收入工工资计提提比例比例年度年度标准准工工资总额月度月度标准准工工资总额月度月度实际销售收入售收入月度月度计划划销售收入售收入月度工月度工资浮浮动额度度月度月度实际工工资总额浮浮动工工资总额固定工固定工资总额工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）浮浮动工工资总额固定工固定工资总额固定工固定工资总额每个月固定发放给员工，

6、不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价值和出勤情况决定。浮浮动工工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。销售净额基准法销售净额基准法根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。为本年应实现的最低销售净额。目标用人费目标用人费本年计划平均人数本年计划平均人数上年平均薪资上年平均薪资(1+计划平

7、均薪资增长计划平均薪资增长率率)目标销售额目标用人费目标销售额目标用人费人工费比率人工费比率一高三低一高三低平均人工成本高，人工费用率、劳动分配平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。率、人工成本占总成本的比例低。人工费用率人工费用率=人工费用人工费用/销售收入销售收入劳动分配率劳动分配率=人工费用人工费用/附加价值附加价值薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度

8、薪酬委员会薪酬委员会薪酬战略薪酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法薪酬战略的确定薪酬战略的确定企业的战略企业的战略回报员工的方式回报员工的方式企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段薪酬战略薪酬战略战略性选择战略性选择我们该经营什么？我们该经营什么？我我们们如如何何在在这这些些经经营营中中获胜？获胜？人人力力资资源源对对我我们们取取胜胜有有何作用？何作用？整整体体薪薪酬酬制制度度如如何何帮帮助助我们取胜？我们取胜？企业目标战略方案企业目标战略方案战略前景价值观战略前景价值观业务部门战略业务部门战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略薪酬管理薪酬管理薪酬决定薪酬决定薪酬管理体系薪酬管理

9、体系雇员态度和行为雇员态度和行为竞争优势竞争优势社会环境社会环境竞争环境竞争环境法律环境法律环境IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东调整薪酬制度以适应经营战略调整薪酬制度以适应经营战略经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源方面的配合人力资源方面的配合薪酬制度薪酬制度创新者：创新者：提高产品的复提高产品的复杂性，缩短产杂性，缩短产品生命周期品生命周期a产品的领导地产品的领导地位位b 转向大众化生转向大众化生产和创新产和创新c 周期周期灵敏、有冒险精神、灵敏、有冒险精神、富创新意识的人富创新意识的人a奖励对产品创新和生产过奖励对产品创新和生产过程的改革程的改革b 薪酬以薪酬以市场市场

10、为基础为基础c 灵活的工作描述灵活的工作描述成本控制者：成本控制者：注重效率注重效率a操作精确操作精确b寻求节省成本寻求节省成本的方法的方法少用人，多办事少用人，多办事a 重视竞争对手的重视竞争对手的劳动成本劳动成本b提高提高可变工资可变工资c重视生产力重视生产力d重视系统控制和工作分工重视系统控制和工作分工关注顾客：关注顾客：提高顾客期望提高顾客期望a密切与顾客的密切与顾客的关系关系b售后服务售后服务c. 对市场反应迅速对市场反应迅速取悦顾客，超过取悦顾客，超过顾客期望顾客期望a以顾客满意为基础的激励以顾客满意为基础的激励工资工资b以与顾客的交往为依据评以与顾客的交往为依据评价工作和技能价工

11、作和技能薪酬战略保障技术薪酬战略保障技术规划预算沟通评价规划预算沟通评价薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标工作职位职位内部薪酬工作职位职位内部薪酬分析分析说明书说明书评价结构评价结构一致性一致性市场市场政策薪酬市场市场政策薪酬界定调查界定调查线线结构结构竞争力竞争力年功绩效激励激励年功绩效激励激励定酬定酬指导方案定酬定酬指导方案贡献者贡献者管理管理效率效率绩效绩效质量质量顾客顾客成本成本公平公平合法合法薪酬战略薪酬战略整体薪酬的战略角度整体薪酬的战略角度微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理*支持经营目标支持经营目标*支持招聘

12、、激励和维系优秀人才支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观支持核心价值观*价值观组成部分价值观组成部分*支持微笑推动计划支持微笑推动计划*以以经营经营/技术技术为基础的组织设计为基础的组织设计*整体薪酬领先整体薪酬领先*基本工资滞后策略基本工资滞后策略*奖金和期权领先奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流公开、透明的交流*集权管理集权管理*管理软件支持管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情能够持续吸纳具有创造性和激情的人才的人才*确保人人机会平等确保人人机会平等*反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献*反映惠普之道反映惠普之道*支持跨职能

13、的协调支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任对公司长期的责任*领先水平的薪酬领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础以个人绩效为基础*公开的交流公开的交流*支持经营任务和战略支持经营任务和战略*表现核心价值观表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补反映经营弥补*职位与绩效一致职位与绩效一致*紧密联系财务业绩紧密联系财务业绩*50%的业绩就给的业绩就给50%的劳动市场的劳动市场薪酬；薪酬；75%的业绩就给的业绩就给75%的劳的劳动市场薪酬动市场薪酬*

14、支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权和所有权*简洁、易懂、简洁、易懂、*轻松管理轻松管理*公开，员工可以选择公开，员工可以选择企业不同发展阶段的薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬战略不同成长阶段公司的薪酬战略不同成长阶段公司的薪酬战略创始期创始期 公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百

15、分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提提供供

16、福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长

17、期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划混合型薪酬战略混合型薪酬战略对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略；对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略；对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。总薪酬高于市场价值，但基本工资略

18、低于市场平均水平，总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。而激励工资远远高于市场平均水平。HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪酬战略薪酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法进行工作分析进行工作分析确定企业的战略和组织目标确定企业的战略和组织目标选择适当的分析方法进行岗位分析选择适当的分析方法进行岗位分析确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分确定岗

19、位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分配，如何做）配，如何做）形成系统、规范化的文件，即岗位说明书形成系统、规范化的文件，即岗位说明书在在在在洁净洁净洁净洁净的餐馆中的餐馆中的餐馆中的餐馆中向向向向全球广大全球广大全球广大全球广大客户客户客户客户快速快速快速快速提供提供提供提供热气腾热气腾热气腾热气腾腾腾腾腾、物有所值的、物有所值的、物有所值的、物有所值的可口可口可口可口食物食物食物食物对工作内容的分析对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析对岗位任职要求分析工作分析的常用方法工作分析的常用方法HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委

20、员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪薪酬战略酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compul

21、sory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高岗位评估程序岗位评估程序成立小组成立小组培训方法培训方法熟悉评估模型熟悉评估模型评估评估/数值统计数值统计结果的确定结果的确定调整调整岗位评估两大环节岗位评估两大环节针对岗位进行评估对同一岗位不同的任职者进行归位评估的是岗位应评估的是岗位应该做的还是实际该做的还是实际工作内容？工作内容？体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值工工作作评评价价因因素素表表因素因素 程度划分程度划分 最高分数最高分

22、数 合计数合计数 (一一)智能智能1、知识、知识4100300502、技能、技能150 (1)作业方法作业方法5(100) (2)设备设备6(30) (3)物物(资资)5(20)3、经验、经验550(二二)责任责任 1、对他人安全、对他人安全2013021.7 (1)警觉程度警觉程度6(10) (2)严重程度严重程度6(10)2、财物与业务、财物与业务60 (1)财产设备财产设备5(20) (2)物物(资资)料制品料制品5(20) (3)公共关系监督公共关系监督4(20)3、监督、监督50 (1)所予监督所予监督4(30) (2)所受监督所受监督3(20)(三三)体能体能1、心力、心力5309

23、0152、体力、体力60 (1)用力用力5(40) (2)作业姿态作业姿态5(20)(四四)工作工作环境环境1、工作场所、工作场所6408013.32、危险性、危险性640评估因素评估因素等级数量等级数量最高分数最高分数合计数合计数百分比百分比责责任任风险控制的责任风险控制的责任4545成本控制的责任成本控制的责任指导监督的责任指导监督的责任内部协调的责任内部协调的责任外部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任工作结果的责任组织人事的责任组织人事的责任法律上的责任法律上的责任决策的层次决策的层次知知识识技技能能最低学历要求最低学历要求2525知识多样性知识多样性熟练期熟练期工作复杂性工作复杂性

24、工作灵活性工作灵活性工作经验工作经验文字能力文字能力综合能力综合能力努努力力程程度度工作压力工作压力2020精力集中程度精力集中程度体力要求体力要求创新与开拓创新与开拓工作紧张程度工作紧张程度工作均衡性工作均衡性工工 作作 环环 境境工作时间特征工作时间特征1010工作危险性工作危险性职业病职业病环境舒适性环境舒适性合合 计计100100工工作作评评价价因因素素表表要素一：承担的责任要素一：承担的责任在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重在组织的同一层次在组织的同一层次, ,职位越多职位越多, ,职位的影响、责任则职位的影响、责任则越小越小量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任量度一个

25、职位对企业短期及长期的影响和责任职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 要要 素素 二：二： 知识技能知识技能组织要求的最低学历组织要求的最低学历经验：相关的实际经验经验：相关的实际经验不按工作年数评估不按工作年数评估, , 而依据按职位所需的而依据按职位所需的知识和技巧程度知识和技巧程度公司、市场所要求的知识程度公司、市场所要求的知识程度要素三：努力程度要素三：努力程度o反映职位的反映职位的复复杂杂性、强度性、强度o反映解反映解决决职位面临问职位面临问题题所所需需的的分分析析力力、创创造

26、造性等所付出的努力性等所付出的努力 要要 素素 四：工作环境四：工作环境环境环境正常正常：不需不需/ /有限的适应有限的适应非正常非正常 ：技术设备因素及技术设备因素及/ /或精神程序及或精神程序及/ /或需要体力劳或需要体力劳动动评估评估结果结果应用应用9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销

27、售代表岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价分数点薪酬ABMHR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪薪酬战略酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法建立能力模型建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为能力能力行为行为举例举例主主动动性性超越工作的超越工作的基本要求，基本要求，总是及时高总是及时高效的完成任效的完成任务，主动承务，主动承担工作，主担工

28、作，主动协调与他动协调与他人的关系，人的关系，不需要他人不需要他人催办。催办。1 1级需要在主管督促或他人催需要在主管督促或他人催办下才能完成下才能完成职责内工作任内工作任务。2 2级在工作中能在工作中能够按按时完成自己的完成自己的职责内工作任内工作任务，不需他人催，不需他人催办，及，及时反反馈工作工作结果。果。3 3级积极完成极完成职责内工作任内工作任务，主，主动寻求提高工作效率和工作成求提高工作效率和工作成果的方法，及果的方法，及时反反馈工作工作结果。果。4 4级积极主极主动高效完成高效完成职责内工作任内工作任务，愿意承担主管交，愿意承担主管交办的非的非职责内工作，工作内工作，工作结果及果

29、及时反反馈，愿意愿意给他人提供帮助。他人提供帮助。5 5级积极主极主动充充实个人技能，高效、超越个人技能，高效、超越标准完成准完成职责内工作任内工作任务，主，主动承担承担职责不明确工作，建立高效的工作模式、工作不明确工作，建立高效的工作模式、工作规则，在，在职责明确后推广明确后推广应用。用。职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移业绩评估业绩评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型能力模型素质能力模型的应用素质能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在

30、薪酬设计中的应用Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位在学习阶段在学习阶段通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力标准标准评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向32团对协作团对协作33业务技能业务技能33培训与辅导培训与辅导32变革与思考变革与思考34平均平均32.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为标准其工资水平为标准工资的工资的93%=1500X93%=1395能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员

31、会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪薪酬战略酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法外在因素外在因素生活消费水平生活消费水平价格指数价格指数企业承受水平企业承受水平市场工资水平市场工资水平市场的供需状况市场的供需状况潜在的替代物潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点行业特点法律法规法律法规 确定调查岗位确定被调查企业之岗位确定调查方法确定调查企业调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪薪酬酬市市场场调调查查工工作作

32、程程序序难点：不可比、保密、结难点：不可比、保密、结构不同、企业规模不同构不同、企业规模不同报告：报告：1、调查发现总结、调查发现总结2、企业市场位置、企业市场位置3、标准职位数据、标准职位数据4、工资福利政策报告、工资福利政策报告5、公司背景报告、公司背景报告6、调查统计方法介绍、调查统计方法介绍信息获取信息获取n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n同行相互了解同行相互了解n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n市场调查市场调查90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市

33、场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p10 p业绩工资基本工资年度基本年度基本工资工资年度固定现年度固定现金收入金收入年度总年度总工资工资年度总体薪年度总体薪酬酬四图四表四图四表参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平级别级别级别级别$基本工资基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,0

34、00270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050关关 系系 图图外部公平外部公平（薪酬水平）（薪酬水平）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）资历深度资历深度个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计薪薪酬酬市场调查市场调查全面调查，了解职责全面调查，了解职责不同行业同岗位收入不同？人的理想学历结构不同行业同岗位收入不同？人的理想学历结构HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗

35、位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪酬战略薪酬战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法1 1、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。2 2、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感；感；3 3、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。工资工资工资工资固定津贴固定津贴固定津贴固定津贴

36、奖金奖金奖金奖金基本工资基本工资基本工资基本工资绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资薪薪酬酬成成份份 福利福利福利福利三种导向的薪酬结构三种导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构不同员工的薪酬构成项目不同员工的薪酬构成项目不同性质工作的员工不同性质工作的员工研发人员：能力工资为主研发人员：能力工资为主职能人员：岗位工资为主职能人员：岗位工资为主销售人员：提成工资为主销售人员：提成工资为主生产工人：计件工资为主生产工人：计件工资为主不同层级员工薪酬构成也不同不同层级员工薪酬构成也不同高级管理人员：基本工资、岗位工资、

37、奖金，还包括：高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：职务津贴、股票期权职务津贴、股票期权固定工资与浮动工资的比例设计固定工资与浮动工资的比例设计与业务性质有关与业务性质有关有级别有关有级别有关浮动工资制定方法：浮动工资制定方法：1、以基本工资为基数、以基本工资为基数2、按工资总额的比例确定、按工资总额的比例确定宽带结构宽带结构特点有限的几个带非常宽的带很大重叠度每个工作可能根据市场确定“目标价”宽带结构宽带结构优点优点增加组织灵活度增加组织灵活度通过按技巧能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩通过按技巧能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织鼓励发展通才及无界组织允许组织

38、奖励横向发展和持续学习允许组织奖励横向发展和持续学习缺点缺点晋升机会似乎减少晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确员工担心结构的不精确控制不好，工资成本可能递增控制不好，工资成本可能递增薪酬结构三个要素薪酬结构三个要素1、薪酬等级、薪酬等级2、薪酬等差、级差、薪酬等差、级差等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大。一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大。3、薪酬结构确定的标准（

39、或依据）、薪酬结构确定的标准（或依据）以岗定酬和以人定酬。以岗定酬和以人定酬。等级表等级表4等等5等等6等等4等等级差差5等等级差差6等等级差差6等等级差差5等等级差差4等等级差差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差4、5等的等等的等差差示意表示意表薪酬等级薪酬等级职务分值职务分值收收入入水水平平01002003004005006007008000100020003000400050006000生产部经理生产部经理薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式1.2.2.强化层级差别模糊层级差别表现层级差别任职资格等级（技术等级）制度任职资格等级（技术等级）制度任职

40、资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括包括任职者的知识与经验、任职者的技能和任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要绩效要求求。1、对任职资格进行类别划分对任职资格进行类别划分2、对任职资格进行等级划分、对任职资格进行等级划分3、确定职能等级上下限、确定职能等级上下限4、职能工资表、职能工资表5、职能等级的进入、职能等级的进入任职资格等级操作程序任职资格等级操作程序彼得

41、原理：升到不胜任，死在那。系统培训彼得原理：升到不胜任，死在那。系统培训职类职种划分职类职种划分管理管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素划分要素技技术类2作作业类3市市场类4对企企业产品的品牌及市品的品牌及市场占有率占有率承担直接责任。管理服管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务支持支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技品和技术在行在行业中的先中的先进性性承担直接责任。职类职种划分职类职种划分管理管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服管理服务类

42、5职种经营管理管理监督督执行行计划划统计财经人力人力资源开源开发人文管理人文管理风险防范防范专项研究研究专项管理管理事事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理管理标准、准、计划与划与组织实施施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及划的合理性与数据及时、准确完整、准确完整承担直接责任对资金运金运营的安全与效益的安全与效益承担直接责任对人力人力资源源结构构优化、能力提升化、能力提升承担直接责任对企业文化建文化建设与与传播播承担直接责任对构筑风险防范防范体系及预警警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的研究的专业性与准确性性与准确性承担直接责任对新设

43、及待发育的宏宏观管理的管理的专业性性承担直接责任对日常事事务处理的及理的及时性与准确性性与准确性承担直接责任职类职种划分职类职种划分技技术类2市市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发质检质保保工工艺技技术工程技工程技术IT技技术维修技工修技工操作技工操作技工辅助工助工营 销营销支持支持采采 购作作业类3对产品与技品与技术在行在行业的的领先性先性承担直接责任对质量量检验方法的改方法的改进与与质量管理系量管理系统的运行的运行承担直接责任对生产工工艺的改的改进与与实施施承担直接责任对保证生生产设备的先的先进性、安全性及正常运性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系信息系统的的优化与生化与生产

44、设备的正常运的正常运转承担直接责任对保保证生生产设备的高效运的高效运转承担直接责任对产量、量、质量、生量、生产成本及完成任成本及完成任务的及的及时性性承担直接责任对生生产各各环节的服的服务质量与及量与及时性性承担直接责任对产品的品的销售售额和市和市场占有率占有率承担直接责任对产品的品的销售售额和市和市场占有率占有率承担直接责任对原原辅料的料的质量、成本与供量、成本与供应及及时性性承担直接责任技术等级技术等级薪酬体系一览薪酬体系一览注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。职类区间的设置原则职类区间的设置原则预设原

45、则预设原则职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原则倾斜原则各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。发展的那类人倾斜。非对应原则非对应原则职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资

46、格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。与考核结果。HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬结构薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬委员会薪酬委员会薪酬薪酬战略战略薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法市场市场岗位岗位薪酬薪酬业绩业绩资质资质战略战略战略战略文化文化文化文化 薪酬制度的内容薪酬制度的内容薪酬分配政策工资支付方式工资标准工资结构薪酬等级及级

47、差奖金、津贴过渡办法其他规定制度是公司延续的保障。要透明、文字化、执行到位制度是公司延续的保障。要透明、文字化、执行到位亚当斯亚当斯亚当斯亚当斯公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的对自己报酬的感觉感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉人所注意的不是绝对报酬，而是相对报酬人所注意的不是绝对报酬，而是相对报酬激励是在人与人的比较中完成的激励是在人与人的比较

48、中完成的公平理论应用公平理论应用公平理论应用公平理论应用与原来比与原来比与平均、市场比与平均、市场比与过去比与过去比与他人比与他人比与个人努力、回报比与个人努力、回报比事前约定薪酬调整至关重要激励因子主管要沟通解释观念是沟通出来的观念是沟通出来的观念是沟通出来的观念是沟通出来的年终奖金发放年终奖金发放在超额完成全年销售计划和利润计划的前提下，计提年终奖。在超额完成全年销售计划和利润计划的前提下，计提年终奖。年度奖金总额为：当年按照计划的人工费率计提的工资总年度奖金总额为：当年按照计划的人工费率计提的工资总额，减去日常实际支付的工资总额后，再扣除优秀员工奖、额，减去日常实际支付的工资总额后，再扣

49、除优秀员工奖、特殊贡献奖后的余额。特殊贡献奖后的余额。年度奖金的发放对象是完成岗位职责，经考核合格以上的员年度奖金的发放对象是完成岗位职责，经考核合格以上的员工。工。年终奖点值年终奖点值=年终奖总额年终奖总额/（考核结果为一般及以上员工的岗位工资标准（考核结果为一般及以上员工的岗位工资标准*本人年度综合考核结果对应的奖金系数）本人年度综合考核结果对应的奖金系数）员工所得年终奖员工所得年终奖=年终奖点值年终奖点值*本人岗位工资标准本人岗位工资标准*本人年度综合考核结果对应本人年度综合考核结果对应的奖金系数的奖金系数不同类型人员薪酬激励：不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励高层薪酬激励研发人员薪酬激

50、励研发人员薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划1 1、协议年薪制（基本、风险、奖励）、协议年薪制（基本、风险、奖励）2 2、持股、期权、持股、期权3 3、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。高级管理人员薪酬结构中存在股票期权等长期激励的必要性与必然性高级管理人员薪酬结构中存在股票期权等长期激励的必要性与必然性所有所有权和和经营权分离，形成高分离，形成高级管管理人理人员与股与股东之之间存在委托存在委托-代理代理关系所固有的利益冲突关系所固有的利益冲突威胁到股东利益最大化威胁到股东利益最大化对

51、退休人退休人员在退休前所作的在退休前所作的对公司公司影响影响长远的的决策努力无明的的决策努力无明显的激的激励励“64岁问题岁问题”传统薪酬主要考薪酬主要考虑当期当期绩效，效，对决决策的策的“时滞滞”效果未效果未给予充分的考予充分的考虑高级管理人员往往会放弃那高级管理人员往往会放弃那些短期内会给公司财务状况些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于长带来不利影响但是有利于长期发展的计划期发展的计划在一项在一项19991999年进行的年进行的350350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在家美国公司的调查中发现，员工持股计划在1993199319981998年间增加了一倍，达总薪酬的年间增加

52、了一倍，达总薪酬的3535。19991999年年USAUSA前前1010位位CEOCEO收入情况收入情况 西方国家西方国家CEOCEO薪酬的多样性薪酬的多样性基本工资不被重视基本工资不被重视股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的6262在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。 股票期权的有效期股票期权的有效期激励股票期权从赠与日起激励股票期权从赠与日起10年有效。年有效。基本公式：等待期（基本公式：等待期（1年）年）+行权期行权期=有效期有效期10年年非法定股票期权的有效期不受限制非法定股票期

53、权的有效期不受限制,一般为一般为520年不等。年不等。 【案例案例】 一个简单的股票期权计划例子一个简单的股票期权计划例子 王王先先生生于于2000年年1月月1日日被被其其所所在在公公司司授授予予10000股股的的股股票票期期权，价价格格为10元元/股股，从从第第二二年年开开始始，可可以以行行权，行行权期期为四四年年，每每年年可可行行权2500股股，期期权计划划的的有有效效期期为10年年。这就就是是一一个个简单的的股股票票期期权的例子。的例子。 实施持股计划的可行性研究实施持股计划的可行性研究聘请专业咨询机构参与计划制定聘请专业咨询机构参与计划制定制定公司战略规划制定公司战略规划确定持股的份额

54、和分配比例确定持股的份额和分配比例明确持股的管理机构明确持股的管理机构解决实施计划的资金来源解决实施计划的资金来源制定持股计划章程制定持股计划章程制定员工持股会章程制定员工持股会章程制定持股计划实施细则制定持股计划实施细则制作审批材料，进入审批程序制作审批材料，进入审批程序设计公司资本经营方案设计公司资本经营方案公司资产重组公司资产重组设计公司上市方案设计公司上市方案引入战略投资者引入战略投资者公司申请上市公司申请上市实施持股计划步骤实施持股计划步骤由员工分红权转变来的股票期权制度：联想集团由员工分红权转变来的股票期权制度：联想集团1994年前后，为解决联想集团创业者的工资福利与其创造的价值极

55、端不对称的问题，使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位，中科院从其拥有的中科院从其拥有的100%联想集团股权中拿出联想集团股权中拿出35%的分红权给联想集团员工持股的分红权给联想集团员工持股会会。操作方式操作方式员工持股会所持有的35%分红权分别以35%、20%和45%的份额进行再分配，其中35%分配给公司创业时期有特殊贡献的老员工近15人；20%分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工约160人；45%根据贡献大小分配给后来有特殊贡献的员工。操作重点操作重点1999年联想集团正在着手彻底的股份制改造，其核心便是将35%的员工分红权转变为员工的完整意义上

56、的股权。规模不大、效益不好时（海尔）。规模不大、效益不好时（海尔）。8282年拨改贷，年拨改贷，9898年债转股。国企天生怪胎。年债转股。国企天生怪胎。延期支付计划延期支付计划将高级经理人员的部分年度奖金以及其他收入存入公司的延期支付账户，并以款项存入当日按公司股票平均市场价折算出的股折算出的股票数量作为计量单位票数量作为计量单位，然后在既定的期限（多为5年）后或该高级管理人员退休以后，以公司股票形式或者依据期满时股票市值以现金方式支付给该高级管理人员公司高级管理人员的薪酬与公司长期业绩联系公司长期业绩联系起来减少公司和个人的税赋内容优势特定目标长期激励计划特定目标长期激励计划性质激励方式接近

57、于受限股票计划实施方式接近于年度奖金的评定特定目标多为一些非常重要但不可能在实施当年见效的战略目标，公司为此设计出35年的特定目标计划，来激励高级管理人员对长期战略目标倾注更大的注意力常用方式特定目标奖金特定目标奖金评定标准：前3-5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况事例通用汽车1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从如果从1997年的计划时间起到年的计划时间起到2000年年12月月31日为止这段时间里，日为止这段时间里，净资产收益率达到净资产收益率达到12.5%，则2000年12月31日公司将向高级管理人员赠与既定数量的普通股票。如果目的未达到，该计划在该时点自

58、动失效金色降落伞金色降落伞金色降落伞是指这样一个合同规定：合同规定当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，他可以获得一笔离职金。一方面，金色降落伞保证了离职的高级管理人员的福利；另一方面，在有些特殊情况下，并购或接管有利于股东权益，但是高级管理人员出于保住自己职位的考虑，会竭力阻止并购或接管。80年代，纳贝斯克公司被杠杆收购后，其首席执行官罗斯。杰克逊离职，作为补偿，他获得了538万美元，这是80年代最大的一笔金色降落伞离职金内容作用实例退休金计划退休金计划符合国内税法法规401条款以及退休员工收入保障法的部分，称为法定退休金。这一部分的退休金根据国内税法法规可以

59、从公司所得税税基中扣除。不符合国内税法规定的，不能从公司所得税税基中扣除的部分称为非法定退休金计划，又称“高级管理人员补充退休金计划”。通常只有级别最高的几个高级管理人员才有机会参加。按月平均发放具体方式有二：其一，自然死亡方式。以该高级管理人员的自然寿命为界限，一旦死亡，则停发退休金。其二，配偶共享方式。该高级管理人员死亡后如果其法定的配偶尚在世，其配偶每月仍可获得退休金的60%。但退休金总额将被扣除57.5%，计算具体扣除比例时要将法定配偶和该高级管理人员的年龄考虑在内，法定配偶比较年龄越年轻，扣除比例越高。计划内容发放方式不同类型人员薪酬激励：不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励高层薪酬激

60、励研发人员薪酬激励研发人员薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励研发人员的激励性报酬计划研发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关；称提升相关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。年度提取、或采取企业股权置换方式）等。 研发类职别的薪酬模型研发类职别的薪酬模型需要考虑哪些问题？需要考虑哪些问题？如何给

61、研发人员发如何给研发人员发项目奖金项目奖金1、项目奖金是否与项目的盈利挂钩？、项目奖金是否与项目的盈利挂钩？2、如果个别员工影响了项目的整体进度，是、如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？否会影响到其他优秀开发人员的奖金？3、项目非正常终止时，是否发放奖金？项目非正常终止时，是否发放奖金？不同类型人员薪酬激励：不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励高层薪酬激励研发人员薪酬激励研发人员薪酬激励销售人员（消费品、工业品、工程类）薪酬激励销售人员（消费品、工业品、工程类）薪酬激励薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度现金报酬现金报酬激励形式激励形式:工资工资奖金奖金

62、佣金佣金报酬组合报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/变动变动)高高低低激励程度激励程度固定工资固定工资可变工资可变工资销售需要说服的程度销售需要说服的程度100%组组合：合：销销售售员员在在劝劝说说客客户户购购买买决决策策过过程程中中越越重重要要，销销售售激激励励奖奖金金与与固固定定工工资资比比例例应应该该越越大大。杠杠杆：杆：风风风风 险险险险 越越越越 大大大大 ， 收收收收 益益益益 越越越越 大大大大。常见的杠杆作用比例（变动：固定）：常见的杠杆作用比例（变动：固定）：1、9：12、8：23、7：34、6：45、5：5组组合合和和杠杠杆杆基本工资：无基本工资：

63、无佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售额奖励的销售额奖励0100%4%超过超过100%7%消费品销售消费品销售直接提成制直接提成制基本工资：基本工资：30000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励产品产品A产品产品B产品产品C0100%3%5%9%超过超过100%5%8%12%回款与提奖比率关系回款与提奖比率关系回款时间0-3天31-60天91-120天150-180天提奖比例调整+0.2%0-0.2%-0.4%回款时间4-30天61-90天121-

64、150天180天提奖比例调整+0.1%-0.1%-0.3%不提奖消费品销售消费品销售直接提成制直接提成制优点：优点：1、销售人员的收入与其销售结果直接挂钩；、销售人员的收入与其销售结果直接挂钩；2、销售人员可以获得、销售人员可以获得高收入高收入，而且没有，而且没有上限上限；3、销售人员容易使自己的销售期望、努力与收入挂钩；、销售人员容易使自己的销售期望、努力与收入挂钩；4、不占用公司的资源（预付除外），、不占用公司的资源（预付除外），减少公司风险和控制销售费用减少公司风险和控制销售费用；5、销售人员行为具有极大的自由度和刺激；、销售人员行为具有极大的自由度和刺激；6、业绩差的销售人员、业绩差的

65、销售人员自动淘汰自动淘汰。缺点：缺点：1、销售人员对公司的、销售人员对公司的忠诚度很差忠诚度很差；2、销售人员会由于未来收入的不确定性而、销售人员会由于未来收入的不确定性而焦虑焦虑；3、销售人员的收入受业务周期影响；、销售人员的收入受业务周期影响；4、销售人员除了销售，、销售人员除了销售，没有理由做其他的事没有理由做其他的事，即便对未来销售有利；，即便对未来销售有利；5、销售人员不关心客户的特定需求，由此引起、销售人员不关心客户的特定需求，由此引起客户不满客户不满；6、销售人员抵制有利于公司而不利于自己的变革。、销售人员抵制有利于公司而不利于自己的变革。工业品销售工业品销售混合奖酬混合奖酬基本

66、工资：基本工资：42000奖金：月计奖金：月计目标收入：目标收入：60000封顶封顶%的月销售任务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（基于基本工资）的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%基本工资：基本工资：42000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数季度利润激励季度利润激励毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例15%0%20%10%25%25%重大工程销售重大工程销售年薪年薪1、销售人员需要花费长时间培训学习和积累经验才能实现高销售业绩的、

67、销售人员需要花费长时间培训学习和积累经验才能实现高销售业绩的时候。时候。2、当销售活动技术性很强的时候，需要在销售人员、市场支持人员、技、当销售活动技术性很强的时候，需要在销售人员、市场支持人员、技术人员和高层经理共同组成团队的时候；术人员和高层经理共同组成团队的时候；3、当广告、品牌对最终销售有重要影响的时候；、当广告、品牌对最终销售有重要影响的时候；4、需要鼓励非销售行为的时候（为客户提供服务、建立和重新设计展台、需要鼓励非销售行为的时候（为客户提供服务、建立和重新设计展台、引进新产品、拜访潜在客户等）；引进新产品、拜访潜在客户等）；5、在销售过程中，由于实施组织战略活动，在一段时间内为培

68、育和开发、在销售过程中，由于实施组织战略活动，在一段时间内为培育和开发市场而没有销售收入或销售收入小。市场而没有销售收入或销售收入小。固定年薪固定年薪+季度浮动年薪季度浮动年薪+年终奖励年薪年终奖励年薪优点：优点：1、为销售人员提供、为销售人员提供安全保证安全保证；2、便于直接引导整个销售；、便于直接引导整个销售；3、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性；、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性；4、易于管理易于管理。缺点：缺点：1、对销售效率和实现销售利润最大化、对销售效率和实现销售利润最大化缺乏刺激缺乏刺激；2、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少

69、了；、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少了；3、在、在高效率的销售人员中导致销售业绩的回落高效率的销售人员中导致销售业绩的回落；4、优化队伍依靠行政手段。、优化队伍依靠行政手段。重大工程销售重大工程销售年薪年薪提成提成底薪底薪提成提成底薪底薪打市场打市场守江山守江山薪酬调整注意问题薪酬调整注意问题工资调整工资调整个体工资调整个体工资调整整体工资调整整体工资调整工资结构调整工资结构调整工资越高，死得越快 延伸经验曲线启示延伸经验曲线启示第一年 第二年 第三年 第n年经验曲线示意图对薪酬设计对薪酬设计对薪酬设计对薪酬设计的启示的启示的启示的启示工工资资水水平平工工资资

70、水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职职位位的的纵纵向向深深度度符合劳动特征符合劳动特征1、存量不变，增量调整。、存量不变，增量调整。2、与现行工资差距相衔接。、与现行工资差距相衔接。3、工资增量的分配重点用于技术高、责任重的岗位工资的增加。、工资增量的分配重点用于技术高、责任重的岗位工资的增加。4、不再局限于眼睛向内，而是放眼市场，力求工资对外具有竞争力。、不再局限于眼睛向内，而是放眼市场，力求工资对外具有竞争力。5、重视战略性收入分配、重视战略性收入分配(薪酬薪酬)设计。设计。工资标准调整工资标准调整工资调整注意点工资调整注意点是否设立年

71、功工资：看经验、技术水平是否主要取决于工是否设立年功工资：看经验、技术水平是否主要取决于工龄的增长。龄的增长。一岗一薪与一岗数薪？一岗一薪与一岗数薪？工作内容变动较大，重新岗位评估。工作内容变动较大，重新岗位评估。岗位等级不易过多，不同级之间应有明显难易差别。岗位等级不易过多，不同级之间应有明显难易差别。非薪酬因素非薪酬因素 主导因素主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。 职能生涯设计职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。 尽早提拔尽早提拔：工作2年或5年是跳槽高峰 安排挑战安排挑战：新项目，多负责，职务。薪酬体系支持系统薪酬体系支持系统绩效管理绩效管理绩效工资需要考虑的要素绩效工资需要考虑的要素绩效工资所占比例绩效工资所占比例绩效指标的设定绩效指标的设定绩效指标绩效指标权重的分配权重的分配绩效工资与考核的关联周期绩效工资与考核的关联周期薪酬体系（薪酬体系（3P-M模型）设计模型）设计3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场市场（MARKETMARKET）没有永远的解没有永远的解不能一次给足员工所用东西不能一次给足员工所用东西非常感谢您的支持！非常感谢您的支持！