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1、領導力的修煉主讲：周浩高級職業經理人課程領導力3 3. . 挑战傳統理念挑战傳統理念1 1. .困惑与思考困惑与思考2 2. .出色領導力修煉出色領導力修煉4 4. .領導力测试領導力测试领导力领导力与企业规模和发展阶段与企业规模和发展阶段n小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对对“人人”要看人长处一面。要看人长处一面。n中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作领导者有具体的操作着重转为思维层面。着重转为思维层面。n集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：
2、把人的思想和价值观念统一起来企业文化企业文化n亲情化亲情化 制度化制度化n松下幸之助：松下幸之助：100100人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；n 1000 1000人，站在中间，人，站在中间，n 10000 10000人时，站在员工后面人时，站在员工后面。优异企业的关键要素有效的战略规划顺畅的业务流程敏捷的市场反应更高的客户价值优良的员工素质超常的业绩表现卓越的卓越的组织领导组织领导美国鲍德里奇奖优异绩效标准欧洲业务创优模型奖绩效评价指标000000001 100001 100001 100000000什么是领导力？n它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力n领导力可分为支持，服从
3、，追随，信赖，信仰等层级。我们的主管怎么了我们的主管怎么了? ?喜欢抓具体业务喜欢抓具体业务责任心过强，习惯依靠个人责任心过强，习惯依靠个人事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不太善于或不习惯做计划不太善于或不习惯做计划难以未雨绸缪，救火现象普遍难以未雨绸缪，救火现象普遍缺乏较平衡的管理技能缺乏较平衡的管理技能不太善于建立有效的工作网络、工作团队不太善于建立有效的工作网络、工作团队不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作困惑来自 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？
4、角色定位是一切工作的基础。 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标； 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现；我们的角色与任务n我是谁？n我的目的是什么？n我必须如何做？如何了解自己俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。領導力3 3. . 挑战傳統理念挑战傳統理念1 1. .困惑与思考困惑与思考2 2. .出色領導力修煉出色領導力修煉4 4. .領導力测试領導力测试出色領導力修煉出色領導力自我修煉部屬管理自我管理角色認知時間管理目標管理績效管理人
5、員管理團隊管理一、自我修煉n1，自我管理n2，角色认识n3，时间管理工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。的工作风格，力求最大的工作绩效。2 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3 3、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。人
6、放到合适岗位。4 4、便于班子组合搭配、优化、便于班子组合搭配、优化自我管理自我管理領導人扮演的三大角色領導人扮演的三大角色 ( (一一) )上传下达，横向联络，无缝推动上传下达，横向联络，无缝推动. .解读意图，传达意愿解读意图，传达意愿文化沟通，使命沟通文化沟通，使命沟通信息沟通角色信息沟通角色角色角色領導人扮演的三大角色領導人扮演的三大角色 ( (二二) )人际关系角色人际关系角色复杂的人际关系中平衡复杂的人际关系中平衡熟练的人际技术中领导与影响他人熟练的人际技术中领导与影响他人用人际能力展开变革与日常工作用人际能力展开变革与日常工作. .形成自己的资讯网和关系圈形成自己的资讯网和关系圈
7、角色角色領導人扮演的三大角色領導人扮演的三大角色 ( (三三) )决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并有效解并有效解决目标实施中的问题决目标实施中的问题. .中观，微观决策中观，微观决策帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. .要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化为机并将问题转化为机会会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .角色角色成为管理者成为管理者,需要角色进行转换需要角色进行转换1. 1. 专才专才 通才通才2. 2. 依靠自己努力依靠自己努力 依靠团队建立工作网络。依靠团队建立工
8、作网络。3. 3. 善做具体业务善做具体业务 做管理、领导工作。做管理、领导工作。4. 4. 喜欢技术性强的工作喜欢技术性强的工作 习惯管人管事。习惯管人管事。n还得解决領導人的学习问题!角色角色n第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。n第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。n第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。三、三、时
9、间管理时间管理时间管理工作性质分析矩陣 急急 迫迫 不 急 迫迫 重重 要要 I 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作 IIII 准备工作计划准备工作计划 预防措施预防措施 价值观的澄清价值观的澄清 人际关系的建立人际关系的建立 增强自己的能力增强自己的能力 不不 重重 要要 IIIIII 造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话 信件、报告信件、报告 会议会议 许多迫在眉睫的的急许多迫在眉睫的的急事事 符合别人期望的事符合别人期望的事 IVIV 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 浪费时间浪费时间 逃避性活动逃避性活动 时间管理时间管
10、理部屬管理n1，目标管理n2，绩效管理n3，人员管理n4，团队管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位职责描述岗位职责描述岗位绩效考核岗位绩效考核职职职职责责责责目目目目标标标标层层层层层层层层向向向向下下下下分分分分解解解解职职职职责责责责目目目目标标标标级级级级级级级级往往往往上上上上实实实实现现现现部门绩效部门绩效考核考核目標与績目標与績效管理效管理領導人的实务能力-辅导下属一、确认部属学习需求二、制定辅导计划三、执行辅导计划四、评估辅导
11、结果人員管理人員管理思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條件是什麽？領帶人的基本技巧領帶人的基本技巧n表达简明扼要 语言明确清晰（让员工明白无误、把握要领）（让员工明白无误、把握要领）n激发员工自尊心 用心倾听员工心声（获得员工的心理认同）（获得员工的心理认同）n与下属建立良好的互动关系（达到工作中的高度默契）（达到工作中的高度默契）人員管理人員管理 是是HPHP提出的，缩写提出的，缩写MBWAMBWA，( (Managerment Managerment By Walk By Walk Around)Around)； 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工强调两个要点，其一不能有物
12、理隔阂，到本部门员工中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。走动式管理走动式管理沟通一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为n支持协助-尽责，挑起责任，担负全责n执行指令-聆听、询问、响应n了解部属-定期工作汇报，自我严格管理n分忧解劳-理解上级、敢挑重担、提出建议n提供信息-及时反馈、工作汇报、沟通信息n領導人的实务能力-有效沟通團隊管理團隊管理如何与上级沟通你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司：n提供你对事情的看法分析清
13、楚问题的内容n提供更多的信息各种方案以及你的n对复杂的问题提供建议选择建议n指引适当的方针你选择的理由及思考经过n提供支援与保护执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告n領導人的实务能力-有效沟通團隊管理團隊管理沟通二：怎样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为n关心-主动询问、问候、了解需要与困难n支持-帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助n指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训n理解-倾听、让部属倾述n重视-授权、信任、尊重、认可n指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道n反馈-定期给部署工作上的反馈n协调-沟通、调解、解决冲突n領導人的实务能力-有效沟通團隊管理團
14、隊管理沟通三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为n尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论n合作-主动提供信息，沟通本部属情况n帮助-给予支持n理解-宽容、豁达n主管的实务能力-有效沟通團隊管理團隊管理思考题：如何构筑良性循环n1，如何使下属不再依赖你？n2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？n3，如何使本部门绩效越来越高？n4，如何使自己成长的越来越快？領導力3 3. . 挑战傳統理挑战傳統理念念1 1. .困惑与思考困惑与思考2 2. .出色領導力修煉出色領導力修煉4 4. .領導力测试領導力测试领导力修煉n短板原理：短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁一只木桶盛水的多少，并不取
15、决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为木板。人们把这一规律总结为“木桶定律木桶定律”或或“木桶理论木桶理论”。n根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那那个漏洞问题解决得如何个漏洞问题解决得如何. n領導人領導人要学会发现你要学会发现你自己自己的短板的短板-改进它改进它（需求、知识、资本、生产能力、员工（需求、知识、资本、生产能力、员工）n企业企业要学会发现要学会发现对手对手的短板的短板-进攻它进攻它 僵化的理念的挑战1,我们已经做了各种努力,那种方法没用!2,没人
16、比我更熟悉那个东西!3,我们只要把目前的做法做好,就行了!4,听话的下属才是好下属!5,我们可以用压力使下属做得更好!6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样!7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管!僵化的理念的挑战8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事!9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上!10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用!11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程12,做计划不如随机应变!13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做!14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透!个人领导力n赋予组织新的意义与焦点n勾画组织远景n远见与传播能
17、力n察觉组织动态，个人意愿n影响他人意愿，并强化n保障追随者利益n保障执行洞察力洞察力人际能力人际能力远见远见制度安排制度安排领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力执行力执行力高层头痛的领导力问题的多发地段n领会，传达中的损耗问题n创造性执行问题n压力传递不下去的问题n动不起来的问题n信息不对称的问题，假相与欺骗n讲价钱，要政策，搞特殊n成为下属助理的必由之途n老板越权，下属越级，管理没章法n授责不授权，发挥不开n老板的领导方式难适应n自己的一摊没法按自己的意图来搞n自己没法说服上级，没法给他信心n自己的知识陈旧，但无法充电n大建议上不去，
18、小改小革又不被看重n只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属和部门中基层头痛的领导力问题的多发地段觀點：觀點：管理者必备的八项素质管理者必备的八项素质n1、危机意识、危机意识n2、正向思维、正向思维n3、责任感、责任感n4、团队精神、团队精神n5、行为得有计划性、行为得有计划性n6、突出重点、突出重点n7、良好的人际关系、良好的人际关系n8、结果至上、结果至上觀點：觀點：著名的管理专家和作家柯林斯著名的管理专家和作家柯林斯（Jim Collins从优秀到卓越从优秀到卓越n柯林斯与人合著的基业长青（柯林斯与人合著的基业长青（Built to Last）在）在20世纪世纪90年代中期大为畅
19、销，随后他又独立创作了从优秀到卓越年代中期大为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越（Good to Great）。）。五个层级五个层级n一级的经理人：有才能的个人一级的经理人：有才能的个人n二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员n三级的经理人：胜任工作的领导者三级的经理人：胜任工作的领导者n四级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者n五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。创造出持久的高级效率。觀點：觀點：卓越领导的六项能力卓越领导学习能力决断能力洞察能力执行能力教导能力激励能力能力分值你拥有足够
20、知识的能量1 2 3 4 5你的决策正确率极高1 2 3 4 5你对客户和员工需求反应敏捷1 2 3 4 5你的下属是你最好的学生1 2 3 4 5你的计划总能执行到位1 2 3 4 5你的部下对工作充满激情1 2 3 4 5总计領導力3 3. . 挑战傳統理念挑战傳統理念1 1. .困惑与思考困惑与思考2 2. .出色領導力修煉出色領導力修煉4 4. .領導力测试領導力测试領導力测试、你能有效主持会议吗領導力测试、你能有效主持会议吗n会议是经营管理生活一部分,无论开会的目的是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与人沟通的桥梁。n经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不仅通过会议制定方针大计，也
21、通过会议树立公众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持者关系密切。n假设你召集6位下属开会，研究解决老板布置下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？n1你以什么为开场白？nA简述任务内容，请各位与会者发表见解？（）nB简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的目的？（）nC直截了当地讲解具体任务？（）n2如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否：nA.由他自行找机会发言？（）nB首先征求他的意见？（）nC等别人发言后再让他讲？（）n3如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间，你是否：nA听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？（）nB有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（
22、）nC不客气地请他停止，让别人发言？（）n4某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语，你是否：nA转声问他“你有什么看法？（）nB认为他没有什么话要讲？（）nC要求听听他的高见？（）n5如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤，你是否：nA听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？成谁的观点？（）nB对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的看法，然后开始讨论新问题？（）nC斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（）n6如果大家讨论得越来越热烈，议题多而杂，你怎么控制会场？nA对大家的意见做一小结，请大家将无关的问题留待以后讨论？（）nB建议暂时休会？（）nC敲桌子要求肃静？（）n7假如会议讨论的问
23、题很复杂，需要作出许多决定，你是否：nA开会后第二天即将这些决定整理出来，发给参加会议者？（）nB每讨论一个问题，便作出相应的决定，同时落实完成任务的期限并指定负责人？（）nC在会议结束之前作出决定？（）n8召开如此冗长而复杂的会议一定要做笔记，你是否：nA亲自记录？（）nB请秘书记录？（）nC请其中一位与会者记录？（）n9如果你在会议上听到了自己观点不同的意见，是否：nA随时打断别人的发言，发表自己的意见？（）nB偶尔谈谈对一些重要问题的看法？（）nC不置可否，以免打断别人的思路？（）n10你怎么结束会议？nA请大家留下再讨论一个你刚刚想到的问题？（）nB感谢大家的合作，预定下次开会检查工作
24、进程的时间？（）nC敷衍地感谢与会者，宣布散会？（）答答 案案每个正确答案得5分1.B凡事要想成功,必先有个良好的开端，参加会议人员一定了解开会的目的，要求及自己的权限。2.B开会时如有专家在场，应该首先征求他的意见，使其他人从他的知识与经验中获得启发。不过，不要让他独霸讲坛，要适可而止，给更多的人留下发言机会。答答 案案3.B对待此种人可软可硬功夫。只有客气地提醒他不奏效时，才可以采取强制措施。这样才能赢得众人的支持。4.A有些人虽然满腹经纶，但在公众场合却金口难开。要想分享他们的智慧，一定得耐心，否则便是给他们增添痛苦。答答 案案5.B当一场热烈的讨论即将变成针锋相对的唇枪舌剑，要当机立断
25、阻止这种情形的发生，越是迟疑结果越槽。6.A你必须负起维持会场秩序的责任，坚持一题一议，但不要发脾气。只有立场坚定而不失态，才能得到与会者的支持和尊敬。答答 案案7.B堡垒要一个个地攻破，问题也要一个个地解决。不要把所有的决定都留待最后，那样只能混淆问题，造成混乱。8.A把琐碎事交给别人自然轻松，但别忘记：会议记录是作决定的依据。作为决策人，亲自做笔记至关重要。答答 案案9.B既然是参加会议的级别最高人士，你当然就是会议的控制者。如果独霸谈话机会，必然会引起大家的反感，遭到排斥。10.B在会议结束之前，向参加会议者表示感谢并宣布下次会议的安排，是一个圆满的结束方式。千万别滞留与会者，额外增加会
26、议内容。答答 案案n4050分n你完全掌握主持会议的要决，希望你的下属们能向你学习n2035分n你可能在主持日常工作会议时游刃有余，而碰上复杂的会议就不那么随心所欲了。不妨在下次开会时请一位有经验的同事列席，让他帮助你纠正不足。n15分或以下n你不会主持会议，控制不了会场秩序，为何不向老板或人事部申请进修呢？n针对刚才的回答情况,明确三点自己的改善方向,并反映到自己的日常工作中。1、2、3、把信送給加西亞把信送給加西亞主要人物主要人物: :1.美國第25任總統麥金萊(1897-1901)2.美國陸軍情報中尉軍官安德魯.羅文.3.一群勇敢忠誠又熱情的古巴朋友發生背景發生背景: :1898年因為爭奪殖民地的領導權1898.4.12.美國與西班牙發生戰爭.故事過程故事過程: :1898.4.8.戰爭前期,羅文從美國華盛頓出發,前往古巴,把總統親筆信函送交-加西亞將軍.羅文歷經危險,艱辛,忠誠負責勇敢的完成任務! 结束语结束语学习让我们更优秀！学习让我们更优秀！请各位指教！请各位指教！谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！
